Exemplo de benchmarking doméstico. O que é benchmarking – tipos, métodos, exemplos desta ferramenta de análise de concorrentes

Olá! Hoje vamos contar em palavras simples o que é benchmarking e como essa ferramenta é útil para os negócios.

Atualmente, em qualquer ramo de atividade assumiu uma escala global. Os gestores de muitas empresas entendem que é necessário estudar de forma abrangente a experiência positiva dos concorrentes para prever seu próprio futuro de sucesso. Para acompanhar concorrentes mais bem-sucedidos, eles usam benchmarking.

O que é benchmarking em palavras simples

O termo “benchmarking” está muito próximo do conceito de “inteligência de marketing”, mas a inteligência de marketing é a recolha de informações praticamente confidenciais, ao contrário do benchmarking.

avaliação comparativa é uma forma de estudar as atividades das empresas concorrentes, a fim de adotar sua experiência positiva e aplicar dados sobre ela em suas atividades.

A finalidade e os objetivos do benchmarking

O principal objetivo do benchmarking é estabelecer a probabilidade de sucesso de uma determinada atividade.

Para esclarecer totalmente este conceito, vale a pena considerar com mais detalhes as principais tarefas do benchmarking:

• Determinar o quão competitiva é a empresa e quais são os seus pontos fracos;
• Determine quais mudanças precisam ser feitas;
• Desenvolver um plano para melhorar as atividades da empresa;
• Desenvolver novas abordagens para fazer negócios;
• Estabeleça metas de longo prazo que sejam mais globais que as atuais.

Tipos de benchmarking

O benchmarking pode ser dividido em vários tipos:

1. Funcional – permite comparar como as funções individuais de um determinado fabricante ou vendedor funcionam com vendedores mais bem-sucedidos, mas trabalhando em condições semelhantes;
2. Comparativo geral – representa uma análise comparativa dos indicadores de produção e vendas de bens de um fabricante com indicadores semelhantes de outro fabricante de maior sucesso;
3. Competitivo – comparação com concorrentes que operam em um nível de mercado mais elevado. Por exemplo: uma empresa que atua no mercado regional escolhe para comparação uma empresa que já ingressou no nível internacional. Estes dados podem ser considerados mais importantes, mas não são fáceis de obter;
4. Interior – a comparação é feita entre processos dentro da empresa que estão o mais próximos possível entre si. Neste caso, os dados são fáceis de recolher, mas a informação é bastante tendenciosa;
5. Benchmarking estratégico – é um procedimento para encontrar uma nova estratégia de desenvolvimento que acabará por levar a empresa a atingir o mais alto nível de desempenho. É ele quem determina os objetivos que a empresa deverá atingir;
6. Comparativo de custos – quando realizado de maneira correta, permite reduzir custos, bem como identificar os fatores que influenciam sua formação.

Publicações, diversas listas de premiados e vencedores na categoria “qualidade” de diversos prêmios, bem como diversas bases de dados (auditoria, consultoria) são utilizadas como fontes de informação.

Para realizar benchmarking, geralmente é criado um grupo de trabalho especial. É melhor incluir nesse grupo especialistas de diferentes divisões estruturais da empresa. Isso aumenta as chances de uma avaliação objetiva das informações recebidas.

Métodos e etapas de benchmarking

A metodologia de benchmarking inclui certas etapas:

1. Uma função comercial específica do fabricante ou vendedor é selecionada;
2. Selecione os parâmetros pelos quais a comparação ocorrerá. Este pode ser um critério ou um grupo;
3. São coletadas informações sobre fabricantes ou vendedores similares;
4. As informações recebidas são cuidadosamente analisadas;
5. Está sendo desenvolvido um rascunho das alterações que serão feitas nesta função;
6. Está a ser preparada uma justificação económica para as alterações planeadas;
7. Mudanças são introduzidas nas atividades práticas da empresa;
8. O progresso das mudanças implementadas é monitorado e uma avaliação final é dada.

O resultado dependerá muito de quão bem for organizada a coleta de informações necessárias.

Que indicadores são comparados durante o processo de benchmarking?

Pode ser comparado:

• Volumes de produtos produzidos ou serviços prestados;
• Eficiência financeira;
• Processos de negócios.

Benchmarking não é espionagem industrial

Benchmarking e espionagem industrial não devem ser confundidos. Estes são dois conceitos completamente diferentes e diferentes. O benchmarking compara seus produtos ou serviços com outros semelhantes. Também surgem situações em que empresas concorrentes trocam experiências por desejo mútuo.

Além disso, na maioria das vezes o benchmarking utiliza informações disponíveis publicamente, ou seja, podem ser obtidas por meio de pesquisas e análises de políticas de preços.

A linha tênue entre a espionagem industrial e a realização de pesquisas pode ser chamada de inteligência competitiva.

Em nosso país, diversas empresas costumam se unir para enfrentar concorrentes por meio de benchmarking. Exemplos incluem a experiência de diversas empresas farmacêuticas que estabeleceram a troca de informações entre si, ao mesmo tempo que negaram acesso a elas a concorrentes estrangeiros. Ou a mesma cooperação no setor bancário: para resolver o problema das longas filas, um grande banco adota a experiência de outro banco (aumentando o número de caixas eletrônicos, reduzindo taxas de utilização do banco online, desenvolvendo a automação de muitos processos).

Desvantagens do benchmarking

• É necessário procurar um parceiro de benchmarking;
• Às vezes são necessários os serviços de consultores;
• Se a organização não tiver experiência em benchmarking, serão necessários custos significativos nas fases iniciais;
• As mudanças necessárias nem sempre são bem-vindas e aceitas pelos colaboradores da organização, embora visem aumentar o nível de produtividade;
• Nem todos os métodos gerais podem ser aplicados a uma organização específica.

Como avaliar você mesmo uma empresa

Simplesmente não existe um procedimento adequado a todas as empresas. Cada empresa desenvolve ela mesma.

Podemos dar apenas algumas dicas nas quais você pode confiar no processo:

• Selecione para comparação apenas os processos ou serviços cujo desempenho é insatisfatório. Comparar indicadores com os quais tudo está em ordem só acarretará perda de tempo e dinheiro;
• Não selecione uma lista demasiado extensa de indicadores ou processos para análise;
• Preparar a empresa ou empreendimento para o fato de serem planejadas mudanças nas atividades;
• Reúna um grupo de especialistas altamente qualificados;
• Use o software apropriado para facilitar o processo.

Um exemplo de benchmarking em uma empresa

O exemplo da empresa automobilística Ford é muito ilustrativo. Na década de 90 do século passado, foram realizados benchmarking com o objetivo de melhorar a instável posição da empresa no mercado. Os especialistas da empresa realizaram pesquisas internas sobre um grande número de modelos de automóveis para estudar as vantagens de cada um e identificar os modelos preferidos pelos consumidores.

Para cada critério foi identificado o melhor carro da sua classe e, com base nisso, foi desenvolvida uma estratégia para superar o melhor desempenho.

O resultado da análise foi um carro que recebeu o título de “Carro do Ano”. Gradualmente, os picos alcançados foram perdidos novamente.

A administração da empresa finalmente chegou à conclusão de que o benchmarking é um processo contínuo e não pode ser considerado um processo único.

Para resumir, gostaria de dizer que o benchmarking permite saber porque é que uma empresa concorrente obteve um sucesso significativo no seu ramo de atividade e que ações específicas levaram a um resultado positivo. A análise de apenas um destes indicadores não dará uma visão completa da atividade da empresa. As comparações devem ser feitas com base em indicadores semelhantes em áreas de atividade semelhantes.

Em palavras simples, avaliação comparativa(eng. Benchmarking) é uma comparação com os melhores. Quando os agricultores colectivos nos filmes soviéticos demonstravam as suas realizações em exposições agrícolas e se visitavam para trocar melhores práticas, isso não era chamado de benchmarking, mas em essência era isso que era. Quando Nikita Khrushchev visitou fazendas americanas e admirou a colheita de milho e a produção de leite, ele também se envolveu em benchmarking.

O benchmarking ajuda a melhorar os processos de negócios de forma relativamente rápida e com o menor custo. Permite entender como as empresas líderes operam e alcançar resultados iguais ou melhores. O valor do benchmarking não é apenas eliminar a necessidade de reinventar a roda. Ao estudar cuidadosamente as conquistas e erros de outras empresas, você pode desenvolver seu próprio modelo de negócios mais eficaz.

Benchmarking não consiste apenas em copiar os sistemas utilizados por empresas de sucesso. Esta abordagem pode não produzir os resultados desejados devido a diferenças nas estruturas empresariais. O principal é adaptar esses princípios para uso interno. É graças a isto que o sistema de benchmarking pode ser eficaz não só com concorrentes diretos no mercado, mas também com empresas cujos públicos-alvo são completamente diferentes. Você pode até analisar o trabalho de empresas de um ramo de atividade completamente diferente.

O benchmarking competente de uma empresa pode melhorar radicalmente o seu funcionamento, mas apenas se houver uma compreensão dos seus próprios processos. Ao comparar dois modelos de negócios, você precisa ter um bom entendimento de ambos, caso contrário não terá uma visão clara do quadro geral. Portanto, primeiro você precisa analisar os processos produtivos da sua empresa, para só depois iniciar o benchmarking.

Metas e objetivos do benchmarking

Compartilhar experiências, assim como estudar o trabalho de outras pessoas, sempre foi benéfico. Mas não podemos afirmar que isso aconteça em 100% dos casos. Algumas organizações estão tão distantes em vários aspectos que o benchmarking pode não ser útil. Neste sentido, a necessidade desta etapa deve primeiro ser justificada, ou seja, os objetivos estratégicos da empresa devem coincidir com a necessidade de realizar tal estudo. O benchmarking é uma ferramenta completa de gestão empresarial, pois tem como objetivo melhorar o sistema e aumentar a competitividade da empresa no longo prazo. Este objetivo é alcançado através da resolução de questões específicas.

No processo de comparação de esquemas de negócios de diferentes empresas, duas tarefas principais são resolvidas:

1. Cálculo dos indicadores do seu próprio empreendimento e comparação dos mesmos com o padrão selecionado.
2. Análise da experiência de outras pessoas e sua implementação na sua empresa.

Como tornar uma empresa líder de mercado: a experiência do X-fit

Irina Tumanova, diretora executiva da X-Fit, contou à revista General Director como a X-fit conseguiu se tornar líder de mercado vindo de uma pequena empresa.

As funções do benchmarking são as seguintes

1. Dar à gestão uma ideia da situação actual da empresa, para ultrapassar a estagnação do sector da gestão.
2. Esforce-se para melhorar.
3. Descubra a tempo se a organização está atrasada em uma determinada área.
4. Identifique os recursos da empresa e identifique pontos fracos que precisam ser superados.
5. Estabeleça metas difíceis, mas realistas para a empresa.
6. Descubra prioridades na otimização do trabalho.
7. Determine o nível da empresa em comparação com as melhores do mundo.
8. Calcule o grau de defasagem da empresa.
9. Identifique os melhores sistemas de gestão e coloque-os em prática.
10. Prepare um plano de ação para corrigir as atividades.
11. Conecte o plano de desenvolvimento de longo prazo aos esforços de autoaperfeiçoamento da empresa.
12. Encontre tecnologias ou métodos de gerenciamento não utilizados anteriormente.
13. Concentre-se nos fatores que trazem benefícios indiscutíveis para a empresa.
14. Alcançar melhorias em larga escala no desempenho da organização, um “avanço”.
15. Com a ajuda da experiência de outras pessoas, liberte a empresa da “necessidade” de aprender com os próprios erros.
16. Criar um princípio de melhoria contínua na organização.
17. Reduzir custos financeiros para melhorar o desempenho da empresa.
18. Reduza os riscos ao introduzir novos métodos.
19. Elevar os principais indicadores financeiros.

Benchmarking de objetos

Produtos e serviços. Esta posição é a primeira alvo de benchmarking. São analisadas as atividades de uma empresa concorrente e destacados os pontos pelos quais o seu negócio tem mais sucesso que o seu. Depois disso, fica claro o que precisa ser feito para aumentar a produtividade da empresa nativa. Há um ponto aqui. No caso de produtos materiais manufaturados, é um pouco mais fácil usar benchmarking do que na situação de serviços. O fato é que é muito mais difícil obter as informações necessárias para a pesquisa do último parâmetro. É preciso pelo menos analisar o campo de produção e realizar diversas entrevistas com empresas concorrentes.

Indicadores financeiros.É claro que comparar indicadores financeiros não é tão difícil se você souber onde e o que procurar. Normalmente, essas informações estão disponíveis publicamente. Ao organizar um estudo sobre eficiência financeira, você pode determinar possíveis conquistas e metas que devem ser estabelecidas para você. Os investimentos materiais para realizar tal análise requerem muito pouco e podem ser concluídos em pouco tempo.

Processos de negócios. A pesquisa de processos de negócios é a parte mais eficaz do benchmarking. Para manter a competitividade no mercado, uma empresa deve desenvolver o negócio como um todo, investir nele constantemente diversos tipos de recursos e controlar todas as operações. As capacidades de uma determinada organização podem ser “calculadas” pelos seus processos de negócios. Este tipo de análise é especialmente importante numa situação em que duas empresas competem diretamente entre si, oferecendo os mesmos produtos ao consumidor. A organização que conseguir aumentar a competitividade da forma mais eficiente possível e com o menor custo será a vencedora.

Este estudo sobre o sistema de benchmarking é fundamental. É com a ajuda dessa análise que os especialistas delineiam posteriormente todas as etapas adicionais que precisam ser tomadas para aumentar a lucratividade da empresa. Mas para isso é necessário estudar cuidadosamente toda a cadeia de trabalho de uma empresa concorrente, começando pelos seus fornecedores e terminando no sistema de organização do trabalho. Aliás, não é necessário limitar-se a estudar as atividades de apenas uma organização. É útil observar empresas relacionadas que trabalham com os mesmos produtos e avaliar seus processos de negócios.

Estratégias. Nenhuma empresa pode funcionar adequadamente sem uma estratégia. Você pode melhorar o desempenho da sua própria empresa analisando cuidadosamente a estratégia e a organização do trabalho de uma empresa concorrente. É verdade que obter informações abrangentes neste caso não é tão fácil. Freqüentemente, esses dados são um segredo empresarial bem guardado. Ao avaliar uma estratégia, você deve primeiro usar a lógica, e só então a pesquisa dará frutos.

Funcionários. Graças ao benchmarking de pessoal, você pode comparar as atividades dos seus próprios serviços de RH com as das empresas líderes mundiais em vários indicadores. Recebidos os resultados da análise, a gestão da empresa poderá gerir o pessoal de forma mais eficiente. Antes de iniciar a comparação, você deve determinar os principais indicadores de desempenho do serviço de RH. Alguns gestores consideram este departamento quase um fardo para a empresa, absorvendo recursos financeiros de forma constante e injustificada. Mas isso está longe de ser verdade. O facto é que o trabalho do serviço de RH, de uma forma ou de outra, afecta a qualidade da actividade de muitos departamentos. Às vezes isso acontece de forma tão indireta que os benefícios desse departamento são difíceis não só de avaliar, mas até de perceber. Portanto, é necessário um benchmarking cuidadosamente conduzido, com o qual seja possível obter indicadores específicos de desempenho do serviço de RH, bem como identificar problemas que requerem intervenção imediata.

Funções, grupos e organizações. Por meio do benchmarking, os especialistas coletam informações não apenas sobre os produtos produzidos por uma empresa competitiva, mas também sobre como isso é feito exatamente. Cada empresa possui uma determinada estrutura interna e organização do trabalho. É justamente o esclarecimento de todos esses detalhes que faz parte da tarefa de benchmarking neste tema. Além disso, muitas vezes é dada atenção às nuances mais insignificantes, à primeira vista. Por exemplo, as qualidades profissionais dos funcionários de uma empresa concorrente. A análise examina cuidadosamente o número total de funcionários da empresa em estudo, os grupos criados, suas funções, etc.

Para facilitar o processo de benchmarking, neste caso, são frequentemente criados vários tipos de sites, com a ajuda dos quais são estabelecidos contactos entre especialistas. Graças a isso, os custos de pesquisa são reduzidos significativamente, pois para obter informações não há necessidade de pagar viagens de funcionários do departamento analítico e a qualidade dos dados recebidos não é prejudicada.

Tipos de benchmarking

Benchmarking interno. Pelo nome, fica claro que esse tipo de pesquisa é realizada exclusivamente dentro da empresa. Para comparação, são considerados processos, bens ou serviços com parâmetros mais próximos. A vantagem do método é que a análise pode ser realizada sem muita dificuldade, já que não há dificuldades na coleta de dados. A desvantagem é que as oportunidades de investigação são muito limitadas, o que pode resultar em resultados tendenciosos.

Benchmarking competitivo. A análise é realizada com base na comparação dos produtos e serviços da sua empresa com os produtos e serviços de uma empresa concorrente direta, podendo esta última atuar tanto no mercado local, regional ou internacional. Este tipo de benchmarking será mais útil se você escolher uma organização internacional para comparação.

Benchmarking funcional. Nesse estudo, os processos da própria empresa são comparados com processos semelhantes de outra. A diferença de outros tipos de benchmarking é que a empresa escolhida como padrão atua em uma área completamente diferente. As vantagens deste método são que exige menos esforço para obter dados objetivos, utilizando métodos absolutamente éticos e legais.

Benchmarking generalizado. São selecionadas para análise as empresas que possuem os melhores indicadores de processos e abordagens em determinado ramo de atuação. Além disso, as informações sobre o trabalho destas organizações estão disponíveis publicamente. Por exemplo, existem muitas publicações sobre o sistema de produção da Toyota ou da Motorola. É realizada uma análise dos processos e abordagens mais adequados à sua empresa, que, após a devida adaptação, são introduzidos no trabalho.

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Exemplos de benchmarking

Benchmarking interno na Hewlett-Packard

Os concorrentes diretos do Japão estavam à frente da Hewlett-Packard Corporation em muitos aspectos. Em particular, os produtos foram produzidos não com menos qualidade, mas em ritmo mais acelerado. Surgiu a questão sobre a manutenção da competitividade da empresa. A Hewlett-Packard decidiu analisar seus esforços de pesquisa e desenvolvimento para encontrar métodos eficazes para acelerar a produção.

A empresa comparou as atividades de suas divisões utilizando como critério o período de retorno do projeto. Para que os produtos atendam às reais necessidades dos consumidores, foi utilizada a tecnologia de implantação de funções de qualidade.

O resultado do benchmarking foi a decisão da empresa de introduzir uma metodologia chamada Six Sigma. A otimização da produção consistiu na documentação completa do processo, medindo características e reduzindo a variabilidade de seus valores. Houve também uma busca constante por formas de melhorar os algoritmos. Se você olhar de perto, a Hewlett-Packard Corporation operava quase de acordo com o princípio DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).

Benchmarking competitivo na Ford

A Ford Corporation não poderia competir com seus rivais em muitos parâmetros de design. Além disso, segundo os consumidores, seus produtos não eram funcionais. Chegou ao ponto em que os lucros da empresa caíram catastroficamente. Ela só conseguiu retornar ao mercado depois que uma família completamente nova de carros de passageiros Taurus foi criada. Este carro não deveria ser pelo menos inferior aos modelos dos concorrentes. Para alcançar este efeito, foi realizada uma análise de benchmarking. Os especialistas da empresa organizaram uma pesquisa com a população para saber quais propriedades das máquinas são mais procuradas. Em seguida, selecionamos os carros do mercado mundial que melhor atendem às necessidades específicas dos potenciais clientes. A tarefa do Touro não era apenas atingir seu nível em diversas características, mas também superá-lo.

Os estudos de benchmarking foram realizados tendo em conta um grande número de marcas automóveis, não importando se eram concorrentes diretos da empresa ou não. Por exemplo, carros como o BMW e o Opel Senator nunca competiram com o Ford Taurus, mas tinham algumas características que eram atraentes para os compradores. Foram analisados ​​cerca de 400 parâmetros de mais de 50 modelos de automóveis. Novos produtos na Ford foram desenvolvidos e implementados com base nos princípios do DMADV (Definir, Combinar, Analisar, Projetar, Verificar - definição, medição, análise, desenvolvimento, verificação). O resultado não demorou a chegar. Logo o Ford Taurus se tornou o carro do ano e liderou as vendas.

Infelizmente, o sucesso não durou muito. Havia certas deficiências na transmissão do Taurus que minaram a reputação do carro. Devido às constantes melhorias que se seguiram, a empresa começou a desviar-se cada vez mais do conceito original. Como resultado, no final da década de 90 do século passado, as vendas do Taurus diminuíram quase sete vezes. Tentaram corrigir a situação, mas em 2006 a produção desta família de automóveis cessou. No entanto, aprendemos com os erros e a Ford não é exceção. A principal lição desta vez foi a compreensão de que o benchmarking de empresas concorrentes não é um evento único. Tais estudos devem ser realizados regularmente, a fim de atualizar os resultados e ajustar as atividades. Em geral, a metodologia Seis Sigma diz quase a mesma coisa: a busca por fontes de variação não só fornece certo conhecimento sobre o nível de competitividade da empresa, mas também mostra um cronograma de suas mudanças. Como resultado, a gestão da empresa tem a oportunidade de ter em conta não só os efeitos a curto prazo da implementação de determinados programas de melhoria, mas também as consequências futuras das decisões tomadas.

Benchmarking funcional na General Motors

Companhia General Motors em 1982-1984 realizou uma análise de benchmarking, com a qual tentou encontrar uma forma de melhorar a qualidade e fiabilidade dos produtos através de opções alternativas de gestão. Nessa altura, no âmbito da “competição” com o Japão, a maioria das empresas passou a prestar cada vez mais atenção à qualidade do produto, acreditando que este parâmetro era o principal na luta pela competitividade. A General Motors realizou pesquisas com base em dados de empresas conhecidas: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Antes de iniciar a análise, especialistas da General Motors traçaram 10 hipóteses sobre os fatores que mais influenciam a qualidade do produto. Estas hipóteses tiveram que ser confirmadas utilizando informações de empresas parceiras que também realizam trabalhos de benchmarking.

Foi realizada uma avaliação objetiva e abrangente dos sistemas de gestão da qualidade adotados nas empresas participantes da pesquisa. Como resultado, foi descoberta uma ligação entre a qualidade dos produtos e a eficiência das empresas. Além disso, em grande parte graças a esta pesquisa, um pouco mais tarde surgiu o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e, em seguida, uma série de normas ISO 9000, que estabeleceram requisitos gerais para sistemas de gestão da qualidade. A General Motors esteve 14 anos à frente das pesquisas sobre os critérios do modelo Baldrige, bem como sobre os requisitos das normas ISO 9000. Isso deu à empresa e aos seus parceiros uma vantagem inegável sobre os concorrentes. O fato é que os clientes consideravam seus produtos de qualidade significativamente superior aos produtos de outras empresas que atuam no mesmo ramo.

Mas, como é típico de muitas análises de benchmarking, este estudo também sofreu com a falta de um estudo regular das condições de trabalho e dos processos de produção da empresa. Em vez de melhorar constantemente, a General Motors ficou satisfeita com a vantagem alcançada. E então ela passou completamente a seguir os requisitos da norma industrial QS 9000 (esta última é uma versão modificada da ISO 9000, levando em consideração as características da indústria automotiva). A General Motors também compete regularmente pelo Prêmio Malcolm Baldrige e domina a metodologia Seis Sigma. Mas agora todas as empresas automobilísticas estão fazendo isso, e o sistema de gestão da qualidade deve se desenvolver constantemente.

Benchmarking geral na Xerox

Existem muitos exemplos em que o benchmarking ajudou uma determinada empresa numa situação difícil. No entanto, uma das mais famosas é a comparação feita pela Xerox do seu sistema logístico com o de empresas mais bem-sucedidas. A Xerox confirmou involuntariamente o acerto do cientista americano William Daming, que argumentou que uma crise vivida por uma organização muitas vezes provoca um aumento na qualidade. Obriga os gestores a tomar certas medidas para tirar a empresa de problemas. No final dos anos 70 do século passado, a Xerox começou a sucumbir à pressão dos concorrentes japoneses. Ao longo dos 10 anos, de 1974 a 1984, o retorno sobre os ativos da empresa caiu de 22% para 4%. A Xerox decidiu tentar sair da crise e encontrar métodos de gestão mais adequados através de benchmarking.

A Fuji Xerox, uma subsidiária japonesa da Xerox, desempenhou um papel significativo na pesquisa. A empresa analisou três parâmetros principais: os seus próprios processos e custos, os custos e processos da sua filial, bem como componentes semelhantes dos concorrentes. Graças a esta pesquisa e à informação pública sobre os preços de mercado das copiadoras, os especialistas da Xerox conseguiram determinar o custo das operações dos concorrentes e, a partir daí, calcular as áreas em que apresentavam melhor desempenho financeiro. Como resultado, a empresa conseguiu avaliar o tamanho da lacuna entre ela e seus rivais, mas não foi possível eliminá-la imediatamente. Só depois de recorrer à experiência das empresas líderes mundiais é que a Xerox conseguiu alcançar as empresas concorrentes nas áreas onde anteriormente tinha ficado significativamente para trás. Mas o benchmarking nessa situação não desempenhou o papel do gênio da lâmpada, capaz de se livrar de todos os problemas.

Chegou a década de 90 e as tecnologias digitais substituíram as tecnologias analógicas. Ao mesmo tempo, a Xerox passou de uma estrutura funcional complicada para um design simplificado. Muito menos atenção tem sido dada à melhoria dos processos de produção do que antes. Ganhar liderança no mercado de copiadoras através da melhoria da qualidade dos produtos e da realização de pesquisas não só foi esquecido, mas foi temporariamente excluído das tarefas prioritárias. Pela experiência da Xerox, o benchmarking é uma ferramenta que pode ajudar uma empresa a melhorar, mas nada mais. Isto não é uma panacéia e certamente não é uma varinha mágica que, ao agitá-la, pode resolver todos os problemas. Em algumas situações, simplesmente copiar a experiência de empresas mais avançadas pode não ajudar.

As ferramentas de benchmarking são adequadas para pequenas empresas?

Se uma empresa de médio porte decidir realizar tal análise, poderá ter dúvidas:

Não desista do benchmarking só porque há muito trabalho pela frente. Se você aproveitar adequadamente todas as oportunidades oferecidas pelo benchmarking, poderá levar sua empresa a um nível completamente diferente.

Etapas do benchmarking: desde a escolha de um objeto até a implementação de mudanças

O benchmarking não é uma equação que possa ser resolvida de uma forma estritamente definida. Não existe um sistema único, cada empresa utiliza seus próprios desenvolvimentos. Mas todas as atividades podem ser divididas em várias etapas:

1. Na primeira etapa, é necessário selecionar um objeto de benchmarking, analisá-lo e detalhá-lo. Pode ser algum tipo de processo, serviço ou produto produzido pela empresa. Aqui é importante decidir sobre os seguintes pontos: quais recursos a empresa pode alocar para esta pesquisa; Está planejado um evento único ou esta prática se tornará regular.

2. Na segunda etapa são determinadas as características que precisam ser analisadas. O objeto de análise pode ser determinados parâmetros de processo, propriedades de consumo de um produto ou serviço.

3. A terceira etapa é a nomeação de especialistas que farão o benchmarking. É aconselhável contratar pessoas de departamentos diferentes. Isso lhe dará a oportunidade de ter uma visão mais ampla do objeto de pesquisa tanto na sua própria empresa quanto na empresa parceira do benchmarking.

4. A quarta etapa é a seleção propriamente dita dos parceiros. Podem ser empresas sérias cujo sucesso na implementação das características que lhe interessam é inegável (você mesmo determinou as características na segunda fase). Você pode contratar uma ou várias empresas como parceiras. Durante o benchmarking interno de uma organização, os parceiros serão divisões relacionadas da empresa, serão analisados ​​processos dentro da empresa ou produtos fabricados.

5. Na quinta etapa, inicia-se a coleta e análise dos dados necessários para posterior comparação. Freqüentemente, as informações recebidas precisam ser processadas. O fato é que diferentes empresas podem descrever as mesmas características técnicas de um produto de maneiras diferentes. Tudo precisará ser levado a um denominador comum.

6. A sexta etapa do benchmarking consiste em avaliar as capacidades da empresa para alcançar a organização líder em termos das características exigidas. Os métodos de avaliação podem ser diferentes, por exemplo, utilizando análise GAP.

7. Na sétima etapa, os especialistas determinam quais mudanças são necessárias no funcionamento do empreendimento para atingir um resultado específico. O quadro geral deve basear-se nos resultados da adaptação dos conhecimentos adquiridos às condições da própria empresa.

8. A oitava etapa é dedicada ao desenvolvimento de objetivos estratégicos e à elaboração de planos para alcançá-los. Muito depende da escala das mudanças propostas. Os planos podem estar relacionados à organização da produção, sistema de gestão e outros aspectos das atividades da empresa.

9. Na nona etapa são implementados os planos previamente aprovados. Além disso, este processo requer monitoramento constante. Se necessário, os planos são ajustados à medida que progridem.

10. A última etapa é decidir sobre benchmarking repetido para resolver novos problemas, se, é claro, os anteriores foram implementados com sucesso.

2 abordagens para benchmarking

Roda de benchmarking

Etapa 1. Planejamento.

1. Criação de uma equipe de profissionais.
2. Seleção de parâmetros para pesquisa.
3. Determinação do processo (produto, serviço) que necessita de comparação.

Etapa 2. Pesquisa. Selecionar parceiros de benchmarking ou outras fontes de dados.

Etapa 3. Coleta de dados. Selecionar um método de obtenção de informações de acordo com determinados parâmetros.

Etapa 4. Análise. Comparar indicadores e descobrir até que ponto a sua empresa está atrasada em relação ao selecionado para benchmarking. Desenvolvimento e comunicação de recomendações para melhoria de desempenho.

Etapa 5. Adaptação do resultado. Fazer as alterações necessárias no produto, serviço, processo ou estratégia de uma organização.

Abordagem Xerox

A Xerox propôs a sua própria abordagem de benchmarking, composta por cinco fases e 12 passos.

Fase 1: Planejamento.

1. Descubra o que exatamente precisa ser comparado.
2. Encontre um parceiro de benchmarking.
3. Descreva uma maneira de obter dados e começar a coletá-los.

Fase 2. Análise

1. Determine quão grande é a lacuna entre as empresas em termos de indicadores de desempenho.
2. Desenvolver e fornecer níveis futuros destes indicadores.

Fase 3. Acordo

1. Conectar os resultados obtidos e a lacuna aceitável em termos de indicadores.
2. Defina metas funcionais.

Fase 4. Ação

1. Desenvolvimento de um novo plano de ação.
2. Implementação de atividades individuais na empresa com acompanhamento do progresso da empresa.
3. Ajuste de comparação de indicadores.

Fase 5: Conclusão

1. Assumir a liderança.
2. Incorporar a experiência adquirida nas atividades da empresa.

Erros típicos no uso de benchmarking

1. Algumas pessoas percebem o benchmarking como uma espécie de inspeção da organização. Mas isso está longe de ser verdade.

Com a ajuda de pesquisas de benchmarking, você pode obter alguns números úteis, mas o próprio sistema visa descobrir o que esses números significam, ou seja, você pode descobrir a posição da empresa em determinadas posições.

2. Muitos estão confiantes de que certos parâmetros básicos foram desenvolvidos há muito tempo e não requerem quaisquer melhorias.

Não é possível aplicar tal sistema numa empresa simplesmente porque nenhum mercado é monolítico. Existem diferenças nas preferências dos clientes, disponibilidade de recursos, condições de produção, etc. Você precisa encontrar parceiros que compartilhem sua experiência no alcance de metas e também digam se sua empresa é capaz de atingir tais patamares.

3. Outro erro comum é a falta de atenção às necessidades do cliente.

Algumas empresas, após realizarem benchmarking, ficam tão entusiasmadas com a necessidade de reduzir custos e ao mesmo tempo aumentar a qualidade dos produtos que deixam completamente de prestar atenção ao que o consumidor direto necessita do produto. Para evitar tal erro, seria uma boa ideia usar um sistema abrangente de indicadores de negócios especialmente desenvolvido - um “balanced scorecard”.

4. O desejo de fazer tudo de uma vez provavelmente não dará resultados positivos.

Os gestores que decidem avaliar absolutamente todos os sistemas da empresa ao mesmo tempo estão cometendo um grande erro. Primeiro de tudo, é caro. Em segundo lugar, leva muito tempo. Tudo precisa ser feito gradativamente, analisando um sistema após o outro.

5. A inconsistência também leva ao fracasso.

Há vários pontos a serem observados aqui. A utilização do benchmarking deve ser consistente com a estratégia da empresa e não conflitar com outras iniciativas. O processo de implementação do benchmarking deve ser dirigido e controlado pela gestão.

6. Seria um erro definir tarefas não específicas e muito “vagas”.

Às vezes, o benchmarking tem como objetivo analisar as comunicações entre os funcionários da empresa. Mas a questão é como isto pode ser medido e em que unidades? Portanto, é melhor escolher objetivos de pesquisa mais específicos, por exemplo, para avaliar o sistema de distribuição de poderes na empresa.

7. Não faz sentido realizar benchmarking sem uma plataforma pré-preparada.

Situação semelhante pode surgir quando o estudo de alguns processos em empresas concorrentes ou a procura de parceiros de benchmarking começa antes de serem obtidos dados sobre os mesmos processos na própria organização.

8. Uma análise insuficientemente abrangente do parceiro de investigação pode ser um erro fatal.

Se o seu tempo e o do seu parceiro forem desperdiçados, isso não levará a nada de bom. O código existente dessa pesquisa afirma que se você conseguir obter os dados necessários ou resolver o problema sozinho, não há necessidade de incomodar seu parceiro com isso.

Iwao Kobayashi “20 Chaves – Métodos para Criar um Ambiente de Trabalho de Qualidade.”

Este artigo descreve um sistema de 20 chaves que as organizações podem usar para melhorar seu desempenho. Esta técnica é conveniente para uso em benchmarking. A sequência de ações derivadas pelo autor é extremamente simples, transparente e útil. Com a sua ajuda, são resolvidos os problemas fundamentais de produção de bens e prestação de serviços. É certo que o método proposto por Kobayashi, ao contrário de muitos outros, garante a obtenção dos resultados necessários com menos tempo e esforço. O livro não apenas combina as conquistas mundiais no aumento da produtividade em um único todo, mas também interliga sistemas individuais entre si.

Rob Rader, Estratégia de Benchmarking para Melhorar a Lucratividade.

Depois de ler este livro, você poderá compreender facilmente os princípios básicos, métodos e regras de benchmarking interno e externo. É fácil aprender como selecionar amostras e diretrizes para pesquisas planejadas, a partir do estudo das atividades da empresa e da análise das necessidades de todos os stakeholders. O livro discute métodos pelos quais você precisa coletar dados de benchmarking e implementar a experiência de outras empresas em sua própria organização. O autor fala sobre o código de conduta dos participantes do processo e as regras para reportar os resultados da análise.

Rob Rader aconselha como usar adequadamente o benchmarking como ferramenta para o desenvolvimento organizacional, bem como desenvolver uma estratégia para utilizar as vantagens recém-descobertas. Seguindo as recomendações do livro, uma empresa comum com bom desempenho pode ser transformada em uma empresa de classe mundial.

Harrington HJ, Harrington JS. “Benchmarking no seu melhor! 20 passos para o sucesso."

Esta publicação é praticamente um benchmarking do próprio benchmarking. Ao estudar todas as recomendações propostas no livro, você poderá melhorar tanto o trabalho de qualquer divisão da empresa quanto de toda a sua atividade como um todo.

Os autores revisam métodos de pesquisa bem-sucedidos, desde a compra de produtos de uma empresa concorrente até a análise do processo de produção. Este guia o ajudará a escolher a melhor maneira de realizar benchmarking.

O trabalho utilizou enormes quantidades de dados da Ernst&Young. A linguagem do livro é totalmente descomplicada e livre de jargões, o que em muitos casos é muito importante. Depois de ler esta publicação sobre benchmarking, você poderá descobrir como algumas empresas que utilizam essa técnica conseguiram um aumento de 2.000% na produção em apenas oito meses. Talvez você possa fazer algo semelhante?

Utilizando a experiência dos líderes do seu setor, focando em seus comprovados desenvolvimentos em organização, produção, gestão, etc., é mais fácil atingir um nível comparável para sua empresa e até mesmo obter uma vantagem. Chama-se um método baseado na análise escrupulosa da experiência de outras pessoas, com a introdução das melhores práticas, cujo objetivo é otimizar e aumentar a eficiência do próprio negócio.

Como usar efetivamente a análise da concorrência (e muito mais)

Antes de iniciar a pesquisa, o primeiro passo é selecionar um padrão cujo efetivo funcionamento e sucesso comercial sejam indubitáveis. Concorrentes diretos, empresas do mesmo setor e até empresas que atuam em áreas completamente diferentes, mas as mais avançadas em termos de organização da produção, gestão e marketing, podem ser utilizados como padrão.

Existem vários tipos de benchmarking:

Competitivo. Envolve uma análise comparativa dos concorrentes (produtos similares, processos de negócios implementados, vantagens competitivas).

Em geral. São estudadas e adotadas as melhores práticas de empresas de qualquer setor diferente daquele em que atua a empresa que utiliza o benchmarking.

Funcional. São comparados o trabalho de departamentos individuais, o desempenho de funções específicas (gestão de pessoal, compras, logística, etc.) de empresas semelhantes, não necessariamente concorrentes.

Naturalmente, no caso de concorrentes diretos, ninguém revelará as suas cartas voluntariamente. Diversas técnicas de análise são utilizadas aqui: compra de produtos de concorrentes e estudo de suas vantagens, pesquisa de funcionários de empresas coligadas (fornecedores comuns, por exemplo), compra direta de informações, atração de funcionários líderes de um concorrente para trabalhar em seu negócio. O mais importante não é apenas estudar e compreender os prós e os contras dos outros, mas identificar os seus próprios erros e deficiências e introduzir o que há de melhor no seu negócio.

Por que a imitação cega não funciona

Através do benchmarking, exemplos de soluções e práticas melhores e mais eficientes são adaptados a um negócio específico. É importante não utilizar a cópia direta, mas sim sintetizar algo próprio, pois a simples cópia do líder, que é tomado como padrão, inevitavelmente coloca o seu negócio no papel de eterno catch-up. É importante compreender o propósito de apresentar a experiência de outra pessoa, comparar o custo da inovação e a magnitude do resultado alcançado. Por exemplo, um sistema de gestão ERP não é necessário para uma pequena empresa.

O benchmarking deve ser realizado continuamente para não estagnar, não perder vantagem competitiva e estar sempre à frente. É um processo contínuo de melhoria do desempenho empresarial baseado na avaliação dos produtos, serviços e desempenho das empresas mais fortes. Trata-se de análise constante, desenvolvimento e implantação de melhorias, otimização do negócio.

Exemplos de benchmarking bem-sucedidos

Um exemplo de método clássico de análise e implementação é o desenvolvimento da XEROX Corporation, que inclui 10 etapas divididas em quatro etapas:

Preparação. O objeto de benchmarking é identificado, avaliado de forma abrangente em termos monetários, todas as informações disponíveis são analisadas e uma empresa é selecionada para comparação.

Análise. Os principais parâmetros (qualidade, custos de tempo e dinheiro, satisfação do cliente) são comparados, os ineficazes são identificados e as razões pelas quais outros se saem melhor são determinadas.

Implementação. As metas são definidas e as estratégias de otimização são determinadas, a empresa toma consciência da necessidade de mudanças e um plano para elas é traçado. As mudanças são implementadas com monitoramento obrigatório de eficácia.

Repetição. Com o tempo, todas as inovações tornam-se padrão no mercado e exigem atualização. Portanto, o benchmarking é realizado de acordo com um novo ciclo.

Ao analisar a eficácia de outras empresas, a XEROX mudou o procedimento de armazenamento de produtos acabados, lançou a distribuição em dois níveis (aliás, pela primeira vez na Rússia), acelerou a montagem de produtos em áreas onde o trabalho manual era necessário , etc. Estudar e implementar as melhores práticas de muitas empresas proporcionou à XEROX uma vantagem competitiva.

Um exemplo disso são as comparações de benchmark conduzidas pela Ford. O benchmarking foi realizado na década de noventa para melhorar a posição instável da empresa. Foi realizado um estudo global de mais de 50 modelos de automóveis para estudar os seus benefícios e preferências dos consumidores. Determinado para cada propriedade atraente

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logística e gestão da cadeia de suprimentos. 2012. Nº 2 (49). págs. 25-32.

Neste artigo, descrevemos os benefícios da integração de contrapartes não apenas dentro de uma única cadeia de abastecimento, mas também entre contrapartes em diferentes cadeias de abastecimento em todo o mundo. Até o momento, não existe uma abordagem metodológica única para integração com empresas fora da cadeia de abastecimento. No entanto, com uma abordagem criteriosa ao fornecimento das suas informações, todos os riscos da integração entre contrapartes de diferentes cadeias de abastecimento são minimizados, e os benefícios da integração com contrapartes de outras cadeias de abastecimento permitem melhorar significativamente a eficiência de cada empresa individual, aumentando a sua vantagens competitivas. A seguir, mostraremos quais questões básicas a integração pode resolver no nível macro, em quais módulos o sistema deve consistir e por quais princípios o trabalho deve ser orientado.

Ermakov S. A. Trabalhos científicos do Laboratório de Pesquisa do Mercado de Trabalho. WP15. Escola Superior de Economia da National Research University, 2011. Nº 01.

A Rússia é líder mundial na proporção de fumantes entre a população adulta. Acredita-se que o impacto negativo do tabagismo nos salários se manifesta através da perda adicional de tempo de trabalho e da diminuição da produtividade do trabalho causada pela deterioração da saúde dos fumantes. Nossos cálculos baseados em dados do Monitoramento Russo da Situação Econômica e da Saúde da População (RMES) revelaram que as multas mensais nos rendimentos dos fumantes são iguais a 4,3%. Os resultados obtidos mostram que em todo o país o vício do tabagismo causa danos à economia nacional no valor de mais de 183,6 bilhões de rublos. por ano devido a uma possível subprodução do produto total, associada em grande parte à diminuição da produtividade provocada pelo tabagismo.

Pela primeira vez, o livro compreende sistematicamente a experiência nacional no desenvolvimento de investimentos sociais e parcerias sociais, avaliando sua eficácia, inclusive utilizando as conclusões do autor obtidas a partir da participação no desenvolvimento e implementação de uma série de projetos e programas federais e regionais; atividades de organizações que garantem o desenvolvimento de investimentos sociais e parcerias sociais; participação no grupo de especialistas do Ministério do Desenvolvimento Regional sobre cidades uniindustriais. Alguns destes desenvolvimentos são prioritários e para eles foi obtido um certificado de autoria. O texto principal é acompanhado de material de referência: uma lista de organizações internacionais e nacionais envolvidas em perícia social e humanitária; características dos padrões internacionais de relato social; métodos para avaliar a eficácia dos investimentos sociais e das parcerias sociais; lista de literatura recomendada; glossário. Projetado para professores e estudantes de graduação e pós-graduação nas faculdades de administração, sociologia e ciências políticas aplicadas. Pode ser utilizado em atividades práticas para organizar investimentos sociais e parcerias sociais eficazes, no desenvolvimento e implementação de políticas sociais a nível empresarial e regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. e outros.Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

O artigo é dedicado a uma das ferramentas populares de análise estratégica - o benchmarking, que visa encontrar fontes de aumento da eficiência empresarial através da análise das atividades da empresa em comparação com práticas avançadas de gestão e tecnológicas. Nos últimos 3 anos, o benchmarking tem sido líder em popularidade entre as ferramentas de gestão.

O problema de melhorar a qualidade e a disponibilidade dos serviços é sistémico. O nível de qualidade e disponibilidade dos serviços depende de muitos factores relacionados, em primeiro lugar, com a satisfação dos destinatários dos serviços, o cumprimento dos requisitos regulamentares para a prestação de serviços, a presença de orientação para as preferências dos destinatários dos serviços, bem como a eficiência das autoridades executivas, governos locais, organizações relacionadas com a prestação de serviços. Garantir o crescimento sustentável na qualidade da prestação de serviços estaduais e municipais é uma tarefa prioritária do governo da região de Yaroslavl. O artigo analisa a experiência de implementação de um sistema de benchmarking para a qualidade dos serviços públicos na região de Yaroslavl em 2010. O benchmarking da qualidade dos serviços públicos na região de Yaroslavl é entendido como um mecanismo que permitirá avaliar continuamente o nível de qualidade da prestação de serviços, incluindo a satisfação dos destinatários dos serviços, e identificar as deficiências existentes na prestação de serviços e tomar medidas destinadas a melhorar a sua qualidade.

Uma das principais tarefas de qualquer empresa industrial é obter lucro com base na produção de produtos competitivos e de alta qualidade. Na sua maioria, as empresas de produção da indústria da carne não são empresas de ciclo completo, ou seja, são divididos em fazendas que se dedicam à criação de bovinos vivos e aves, frigoríficos, frigoríficos e frigoríficos. Estes últimos constituem o elo final da cadeia de abastecimento de matérias-primas de origem animal. Para essas empresas, é importante organizar o processo de aquisição de forma a ter constantemente uma quantidade suficiente de recursos de carne de alta qualidade para a produção e a minimizar as perdas associadas à venda forçada, muitas vezes com desconto, de volumes excedentes de carne. matérias-primas calculadas e adquiridas incorretamente, a fim de evitar a sua deterioração, bem como evitar custos desnecessários associados ao seu armazenamento. Chamamos a sua atenção uma das opções para resolver este problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. No livro: Flexibilidade e adaptabilidade das cadeias de abastecimento globais. São Petersburgo: 2012. S. 147-153.

Neste artigo descrevemos um sistema que permite organizar uma gestão eficaz de estoque para 40 fornecedores de diversos produtos perecíveis. O sistema apresentado consiste em módulos que podem ser melhorados individualmente: planejamento de demanda, gestão de estoques, planejamento de compras e relatórios de KPI. O sistema descrito foi implementado numa verdadeira empresa de distribuição especializada em produtos alimentares perecíveis para 600 SKUs, o que permitiu aumentar o giro de stocks em 7% mantendo o mesmo nível de indicador de qualidade de atendimento.