Teoria ograniczeń systemów (TOS). Teoria ograniczeń: wewnętrzna prostota i kontrola ograniczeń Lina bębnowa

W teorii ograniczeń ( Spis treści) wiele osób jest zdezorientowanych dwoma różnymi aspektami. Pierwszym z nich są narzędzia usprawniające produkcję, do których zalicza się metoda zarządzania ograniczeniami Drum-Buffer-Rope ( lina buforowa-bęben). Drugim aspektem, który staje się coraz bardziej znany i powszechnie stosowany, są procesy psychiczne, które według CBT, to potężne narzędzia, ale ich zrozumienie i zastosowanie wymaga trochę czasu i wysiłku.

Teorię ograniczeń, znaną również jako zarządzanie ograniczeniami, opracował dr Eliyahu Goldratt. Jego poglądy zostały zaprezentowane szerokiemu gronu czytelników w bestsellerowej książce „Cel”. W tej książce autor przedstawił i wyjaśnił technologię Bęben-Bufor-Lina oraz metodę Pięciu Skoncentrowanych Kroków. W książce zidentyfikowano także procesy myślowe, lecz nie omówiono ich szczegółowo. Chociaż niektóre firmy wykorzystały koncepcje opisane w tej książce do znacznego ulepszenia swoich procesów, innym się to nie udało. A powodem tego wcale nie jest sytuacja CBT a nie ludzie, którzy czytają Cel. Książka napisana w gatunku powieści, wprowadza czytelnika w pojęcia, ale nie jest podręcznikiem ani przewodnikiem wdrożeniowym CBT.

Naszym celem jest zapewnienie szybkiego przeglądu różnych narzędzi, abyś mógł następnie podjąć świadomą decyzję, którego z nich użyć. Istnieją specjalne materiały i organizacje, z którymi można się skontaktować w celu uzyskania bardziej szczegółowych badań, jeśli zostaną przyjęte te metody.

Poprzez rewizję CBT Często pomijanym faktem jest to, że wiele narzędzi przedstawionych w książce należy wykorzystać w procesie stosowania pięciu ukierunkowanych kroków, które służą identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł, czyli ograniczeń. Na etapie eliminacji mogą być potrzebne różne narzędzia w celu usprawnienia procesu.

6.1. Dlaczego „Cel”?

Tytuł książki „Cel” ma szczególne znaczenie. CBT to filozofia zarządzania opracowana do zastosowania w organizacji produkcyjnej. Rozpoczyna się od przygotowania harmonogramu produkcji i próby optymalizacji planowania zakładu produkcyjnego. Zadaje się pytanie: jaki jest cel tej organizacji? Odpowiedzią jest osiąganie zysków teraz i w przyszłości. Ważne jest, aby to zrozumieć, ponieważ w ostatecznym rozrachunku głównym pragnieniem większości firm jest osiągnięcie zysku. Organizacje non-profit mają podobny cel, jedyną różnicą jest to, gdzie następnie trafiają otrzymane pieniądze i na co są wydawane. Każdy rodzaj działalności organizacji musi w taki czy inny sposób przyczyniać się do osiągnięcia jej celów. Koncepcja efektywnej produktywności i oparte na niej obliczenia (wszystkie zostaną szczegółowo omówione poniżej) opierają się na tym celu - osiągnięciu zysku.

6.2. „Bęben – zderzak – lina”

Chociaż metoda zarządzania ograniczeniami Bęben-Bufor-Lina jest stosowana po zidentyfikowaniu ograniczeń na etapie Pięciu Skoncentrowanych Kroków, zaczniemy od niej, ponieważ jest ona bardziej znana wielu osobom. Jak już wspomniano, książka ta skierowana jest przede wszystkim do małych firm działających w sektorze produkcyjnym, dlatego zakłada się, że większość czytelników ma doświadczenie w branży produkcyjnej. Metoda bębna-bufora-liny zostanie omówiona konkretnie w kontekście produkcji, ale można ją zastosować w dowolnym procesie. Pamiętaj o tym, gdy zaczniesz identyfikować i eliminować ograniczenia. Mogą one również wystąpić poza procesem produkcyjnym.

Co więc dokładnie oznacza ograniczenie? Ograniczenie to coś, co uniemożliwia systemowi działanie na wyższym poziomie. W kontekście produkcyjnym ograniczeniem lub wąskim gardłem jest wszystko, co uniemożliwia firmie wytwarzanie takiej produkcji, jakiej potrzebuje. Zauważ, że nie powiedzieliśmy „wyprodukuj jak najwięcej produktu”. Być może nie będziesz musiał produkować jak najwięcej, aby osiągnąć swoje cele (jest to związane z koncepcją efektywnej produktywności, która zostanie omówiona poniżej). Zasób ograniczający to element wyposażenia, obszar, narzędzie, pracownik lub nawet ustalona polityka zakładu, która uniemożliwia większą produktywność.

Proces produkcyjny składa się z kilku etapów, podczas których różne surowce i komponenty są przetwarzane i montowane w gotowy produkt. Każdy etap tego procesu charakteryzuje się swoimi możliwościami produkcyjnymi, czyli zdolnościami produkcyjnymi. Firmy często patrzą na każdy krok indywidualnie, zamiast patrzeć na cały proces jako całość. Wiele propozycji usprawnień skupia się na poprawie efektywności tylko jednego lub kilku etapów procesu produkcyjnego. W istocie większość metod oceny wyników organizacji i jej menedżerów opiera się na ocenie efektywności lub produktywności poszczególnych etapów procesu. W teorii ograniczeń taki sposób myślenia jest uważany za zasadniczo błędny.

Rysunek 6.1 przedstawia sekwencję etapów produkcji omówioną w rozdziale 4, wskazując wydajność każdej sekcji. Obszar wiercenia jest ograniczeniem (wąskim gardłem), ponieważ ogranicza wydajność całego systemu. Aby lepiej zrozumieć sytuację, rozważmy ją bardziej szczegółowo. Oczywiście łatwiej jest zidentyfikować ograniczenie

na uproszczonym przykładzie, w którym operacje są ułożone w określonej kolejności. W tradycyjnym środowisku produkcyjnym działania nie zawsze ściśle postępują jedna po drugiej, co prowadzi do pewnych trudności.

Teoria ograniczeń stwierdza, że ​​należy wziąć pod uwagę cały system i że optymalizacja jednego etapu procesu niekoniecznie doprowadzi do osiągnięcia celu. Ta sytuacja jest dla wielu trudna do zaakceptowania, ale jeśli spojrzysz wstecz i pomyślisz o niej, odkryjesz, że ma to sens. Weźmy przykład z rozdziału o Lean Manufacturing (rozdział 4) - prosty trzyetapowy proces wiercenia, lutowania i montażu modelu XL10. W tym przypadku wydajność każdego etapu wynosi: dla procesu wiercenia – 12 produktów na godzinę (pięć minut na produkt), procesu lutowania – 20 produktów na godzinę (trzy minuty na produkt), procesu montażu – również 20 produktów na godzinę godzina.

Maksymalna wydajność tego trzyetapowego procesu wynosi 12 produktów na godzinę, co jest równe wydajności pierwszego etapu – procesu wiercenia. Nawet gdyby udało się podwoić produktywność procesu lutowania poprzez zainstalowanie dodatkowego sprzętu, nie warto nawet o tym myśleć. Zwiększenie produktywności procesu lutowania nie będzie miało absolutnie żadnego wpływu na ogólną wydajność systemu. Aby zwiększyć ogólną produktywność, konieczne jest zwiększenie mocy procesu wiercenia, ponieważ jest to część systemu o najniższej wydajności produkcyjnej.

Jeśli jeszcze nie zrozumiałeś, dlaczego maksymalna przepustowość systemu wynosi tylko 12 produktów na godzinę, podczas gdy wydajność obszarów lutowania i montażu wynosi 20 produktów na godzinę, przyjrzyjmy się bliżej temu przykładowi. Załóżmy najpierw, że produkt przechodzi z etapu na etap, po jednym elemencie na raz: po zakończeniu przetwarzania jednego artykułu przechodzi do następnego etapu, zamiast czekać na utworzenie całej partii artykułów i przeniesienie całej grupy . Zaczynamy więc wysyłać do produkcji jeden produkt na raz. Łącznie wyślemy 20 sztuk.

Ile czasu zajmie przetworzenie 20 produktów w pierwszej sekcji – wiercenie? Strefa pracuje z wydajnością 12 sztuk na godzinę, zatem obróbka 20 sztuk zajmie około 1 godziny 40 minut (20/12 = 1,67 godziny, czyli 1 godzina 40 minut). Ponieważ produkty przechodzą przez kolejne etapy systemu, natychmiast po operacji wiercenia produkt trafia do obszaru lutowania. Produkty opuszczają obszar wiercenia z szybkością 12 sztuk na godzinę. W kolejnym etapie - lutowaniu - można obrobić 20 produktów na godzinę, czyli ze strefy lutowania może opuścić 20 sztuk, a tu dociera już tylko 12. W związku z tym instalacja lutownicza będzie przez jakiś czas bezczynna. Sekcja montażowa i lutownicza może również wyprodukować 20 produktów na godzinę, ale sekcję lutowniczą opuszcza 12 produktów na godzinę (bo taka jest ilość dostarczana do tego ogniwa).

W rezultacie wszystkie 20 produktów będzie przetwarzanych w tempie 12 sztuk na godzinę. Nadal możesz myśleć, że jeśli ostatnie ogniwo łańcucha produkuje 20 sztuk na godzinę, to wydajność systemu pozostaje taka sama. Przeanalizujmy ten proces jeszcze raz. Produkty opuszczają sekcję wiercenia z szybkością 12 produktów na godzinę i dlatego wchodzą do sekcji lutowania z tą samą prędkością. Strefa montażowa może przetwarzać 20 sztuk na godzinę, ale dociera tylko 12 sztuk na godzinę. W związku z tym co godzinę ten sam etap opuszcza 12 produktów. Miejsce montażu mogłoby przetworzyć 20 artykułów na godzinę, gdyby przybyły na obszar w takiej ilości, ale tak się nie dzieje.

Jak widać inwestowanie środków w zwiększanie mocy produkcyjnych procesów lutowania czy montażu jest daremne. Należy skoncentrować wysiłki na procesie wiercenia – obszarze o najmniejszej mocy. Rysunek 6.2 przedstawia system o zwiększonej wydajności procesu montażu. Łatwo zauważyć, że ograniczenie pozostaje w tym samym obszarze, zatem wysiłki mające na celu zwiększenie mocy procesu montażu idą na marne.

Jeśli nadal wierzysz, że uda Ci się osiągnąć przepustowość systemu na poziomie 20 produktów na godzinę, to rozważ sytuację od drugiej strony. Stwórzmy zapasy i zobaczmy, co się stanie. Załóżmy, że utworzyliśmy zapas produktów i wprowadziliśmy go do produkcji na etapach lutowania i montażu, tak aby obszary te działały z nominalną wydajnością (ryc. 6.3).

A co się stanie, jeśli będziesz mieć trochę zapasów? (Nie zadajemy sobie pytania, jak to uformowaliśmy.) Przyjrzyjmy się wszystkim etapom osobno. Strefa montażowa może przetwarzać 40 produktów na godzinę, z czego 80 produktów jest gotowych do przetworzenia. Tym samym co godzinę z linii produkcyjnej będzie schodziło 40 sztuk. Biorąc pod uwagę tylko proces montażu, widzimy, że możliwa byłaby praca z maksymalną wydajnością przez dwie godziny.

Przyjrzyjmy się teraz procesowi lutowania. Strefa lutowania może przetwarzać 20 produktów na godzinę, z czego 80 produktów jest gotowych do obróbki. Oznacza to, że obszar ten może pracować z maksymalną wydajnością przez cztery godziny. Przy maksymalnej wydajności procesu, co godzinę 20 produktów opuszcza strefę lutowania i trafia do strefy montażu. Za dwie godziny zgromadzi się 40 jednostek oczekujących na przybycie na miejsce montażu. Przetworzenie pierwszych 80 elementów w miejscu montażu zajmie dwie godziny, zatem do czasu ich ukończenia na miejscu montażu będzie czekać kolejnych 40 elementów. Oznacza to, że zespół będzie pracował z maksymalną wydajnością przez trzy godziny.

Mając zapas, sekcja montażowa może pracować z maksymalną wydajnością przez trzy godziny, a sekcja lutownicza przez cztery godziny. Po trzech godzinach strefa montażowa nie będzie już mogła pracować z maksymalną wydajnością, cały zapas zostanie wyczerpany i pozostanie nam ilość, która pochodzi z obszaru lutowania, czyli 20 produktów na godzinę. Po trzech godzinach pracy strefa lutowania nadal pracuje z maksymalną wydajnością, a strefa montażu nadal pracuje z prędkością 20 jednostek na godzinę, mimo że może przetworzyć 40. Co się stanie po czterech godzinach pracy? Sekcji lutowniczej zabraknie produktów, a jej praca ponownie zostanie ograniczona do ilości, która pochodzi z sekcji wiertniczej (12 produktów na godzinę). Zatem po czterech godzinach pracy wracamy do produktywności 12 produktów na godzinę, co stanowi granicę dla ograniczającego zasobu.

Przez chwilę łudziliśmy się, że możemy uzyskać lepszą wydajność systemu. Cudem zgromadziliśmy pewne rezerwy, dzięki czemu dwa zakłady mogły pracować z większymi plonami. Jak jednak mogłyby powstać te rezerwy? Aby je stworzyć trzeba spowolnić lub zatrzymać na chwilę pracę sprzętu. Jeśli sprzęt jest bezczynny, produkty nie są produkowane. Ponieważ przez pewien czas nie ma produkcji, a następnie praca jest kontynuowana ze zwiększoną wydajnością przez kilka godzin, średnia produktywność będzie nadal taka sama i będzie wynosić 12 lub mniej produktów na godzinę. Jeśli zasób ograniczający pracuje w sposób ciągły, a inne zasoby działają bez długich przerw, system produkuje 12 jednostek na godzinę. Jeśli zasób ograniczający jest bezczynny lub działa ze zmniejszoną wydajnością, wydajność całego systemu jest zmniejszona.

Zmieńmy teraz wydajność procesów i umieśćmy ograniczający zasób na końcu, a nie na początku (ryc. 6.4). Przykładowo jeśli zmienimy moc procesów wiercenia i lutowania, to będą one takie same – 40 produktów na godzinę. Oznacza to, że obróbka produktów będzie trwała półtorej minuty na etapie wiercenia i lutowania oraz pięć minut na etapie montażu (początkowo na etapie wiercenia było pięć minut, a na lutowanie i montaż – trzy minuty).

Teraz, gdy produkty trafią na produkcję, w obszarach wiercenia i lutowania będzie można przetworzyć 40 produktów na godzinę, jednak gdy dotrą one do etapu montażu, wydajność będzie się zmniejszać. Co się stanie? Półprodukty zaczną gromadzić się w miejscu montażu. W tradycyjnym przedsiębiorstwie uważa się, że każda maszyna, obszar lub dział musi działać z maksymalną produktywnością. Przestoje są złe! Zapłaciłeś dużo pieniędzy za sprzęt, płacisz pracownikom, dlatego konieczne jest, aby sprzęt stale działał. Ponadto wiele metod oceny wydajności przedsiębiorstwa i systemów premiowych opiera się na efektywności wykorzystania czasu komputera. Jeśli jesteś kierownikiem wiercenia i ocenia się Cię na podstawie tego, jak efektywnie wykorzystujesz czas pracy maszyny, czy nie pracowałbyś z najwyższą produktywnością? Oczywiście że będziesz! Co będzie się działo na kolejnych odcinkach linii produkcyjnej, co stanie się z systemem jako całością? Przyjrzyjmy się.

Jeśli produkty zostaną wysłane do produkcji, aby pierwsze dwie sekcje działały z maksymalną wydajnością, wówczas, jak już wspomniano, półprodukty zaczną gromadzić się w sekcji montażowej. Ponadto przetwarzane będą różne rodzaje produktów, dzięki czemu gromadzą się zapasy różnych półproduktów. Fakt ten postawi nas przed problemem: jak określić, jaki rodzaj zgromadzonych półproduktów poddać obróbce w pierwszej kolejności? Można się domyślić, że priorytety będą się ciągle zmieniać, zaczniesz produkować jeden produkt, a potem przełączysz się na inny, gdy konsument będzie tego potrzebował. Zostawmy jednak na razie ten problem na boku.

Wszystko to jest cudowne, ale co ma z tym wspólnego bęben, zderzak i lina? Rozwiążmy to. Prawdopodobnie myślisz: Pierwszą rzeczą do zrobienia jest zwiększenie wydajności zasobu ograniczającego. Teoretycznie powinno to zwiększyć wydajność całego systemu, jednak założenie to należy przetestować. Należy wziąć pod uwagę kilka ważnych kwestii. Po pierwsze, czy wydajność naprawdę wynosi 12 sztuk na godzinę? Nawet jeśli system ma potencjał, aby zapewnić taką wydajność, nie oznacza to, że faktycznie ją zapewnia. Planowane lub nieplanowane przestoje spowodowane awariami sprzętu, naprawami, niedoborami siły roboczej, zmianami narzędzi lub po prostu brakiem pracy powodują, że rzeczywista produkcja produktu nie spełnia planów i oczekiwań. Należy zbadać przyczyny tego, co się stało i zobaczyć, co można zrobić, aby je wyeliminować i zwiększyć produktywność. Po drugie, musisz zadać sobie pytanie, czy naprawdę należy zwiększyć produktywność. Czy sprzedajesz wszystko, co produkujesz, czy też produkty tylko uzupełniają Twój asortyment? Oczywiście mogą istnieć uzasadnione powody utrzymywania rezerwy, ale należy je dokładnie rozważyć.

Jak już wspomniano, ogólna wydajność systemu zależy od ograniczających zasobów. Ograniczającym zasobem (lub wąskim gardłem) jest bęben, który określa tempo. Przypomnijcie sobie Ben Hura i mężczyznę na galerze, który na ogromnym bębnie wybijał rytm wioślarzom.

W metodzie „Bęben – Bufor – Lina” bęben wyznacza rytm pracy całego układu. Bęben jest ograniczeniem, wąskim gardłem systemu, ponieważ jest to najmniej produktywny etap. Jak widać na przykładzie (rys. 6.4) miejsce montażu determinuje tempo całego procesu produkcyjnego. Będziemy używać tego „bębna” i używać go do kontrolowania siebie, aby uniknąć przeciążenia systemu lub tworzenia niechcianych zapasów (czy zauważyłeś, że jest to niechciany inwentarz?).

Ponieważ bęben wyznacza tempo całego systemu, konieczne jest, aby wszystkie ogniwa łańcucha przestrzegały tego tempa. Bęben będzie determinował przepływ materiałów do produkcji. Jeśli podajesz materiały z szybkością, która może zostać przetworzona w obszarach wiercenia i lutowania, w obszarze montażu powstanie duża ilość półproduktów, które nie będą w stanie ich przetworzyć wystarczająco szybko. W miarę przechodzenia do bardziej złożonych systemów wprowadzanie materiałów do produkcji w tempie bębna (ograniczającym zasoby) staje się jeszcze ważniejsze.

Jasne jest więc, czym jest bęben. Teraz spójrzmy na bufor. Są to zapasy buforowe, czyli ilość zapasów przechowywanych przed szpulą. Jeśli bęben lub zasób ograniczający jest z jakiegoś powodu bezczynny, wydajność całego systemu spada. Zadaniem bufora jest pomoc w zaopatrzeniu sekcji bębna w materiał do pracy i zapobieganie przestojom. W naszym przykładzie bufor zostanie utworzony przed sekcją montażową. Nie chcemy, aby ta strona stała bezczynnie, dlatego trzymamy przed nią pewien zapas półproduktów, aby zawsze móc zapewnić stronie pracę. Ilość bufora nie musi zostać po prostu stworzona – należy ją zaplanować i kontrolować. Nie należy gromadzić zbyt dużej ilości zapasów, gdyż prowadzi to do innych problemów, ale nie można też pozwolić, aby osiągnęły one poziom zerowy. Ilość zapasów należy utrzymywać na wymaganym poziomie poprzez produkcję większej lub mniejszej ilości na poprzednich etapach. Jeśli chcemy zwiększyć wielkość bufora, będziemy zwiększać prędkość przetwarzania lub ilość przetwarzaną w systemie, aż osiągniemy wymagany poziom. Jeśli zajdzie potrzeba zmniejszenia bufora, spowolnimy prędkość produkcji lub zmniejszymy liczbę przetworzonych produktów.

I wreszcie mamy linę. Lina łączy bęben, czyli operację nadawania tempa, z dostawą materiałów do produkcji. Nie zaleca się podawania objętości do systemu z szybkością większą niż prędkość bębna (chyba że konieczne jest utworzenie rezerwy buforowej). Lina jest sygnałem ograniczającym przepływ materiałów do układu. Planując przyjęcie materiałów do systemu należy monitorować stan zasobu ograniczającego (bęben) i bufora (bufory). Zaakceptowanie tego może nie być łatwe, ale może się zdarzyć, że żadne materiały ani przedmioty nie zostaną w ogóle dopuszczone do systemu w celu przetworzenia. Niektóre maszyny lub obszary zakładu będą bezczynne. Przekonanie, że wszyscy i wszystko musi być stale zatrudnieni, jest tak zakorzenione w wielu zakładach produkcyjnych (i innych organizacjach), że czasami bardzo trudno jest przełamać ten stereotyp. Stwierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w przypadkach, gdy menedżerowie są oceniani i nagradzani na podstawie efektywności i produktywności poszczególnych działów lub działów. Nie zapominajmy jednak, że interesuje nas działanie systemu jako całości, a nie jakiejkolwiek sekcji czy działu. Zobaczmy, jaki jest teraz system (ryc. 6.5).

Nie zapominaj, że brane jest pod uwagę działanie systemu jako całości. Wydajność całego systemu jest równa wydajności zasobu ograniczającego. Zwiększanie produktywności, jakości pracy, wydajności w jakiejkolwiek innej części procesu jest stratą czasu i pieniędzy. Czasami konieczne są przestoje sprzętu i bezczynność personelu. Nie oznacza to, że ludzie mogą siedzieć i nic nie robić. Chociaż główne prace produkcyjne na budowie są zawieszone, zawsze będzie wiele przydatnych rzeczy do zrobienia. Pracownicy mogą zajmować się konserwacją lub czyszczeniem sprzętu, przechodzić szkolenia lub szkolenia albo pomagać w innych obszarach. Bez wątpienia można zaproponować wiele pomysłów na produktywne zajęcie pracowników. Na przykład personel może pracować nad zwiększeniem wydajności i wydajności ograniczających zasobów. Czy to nie byłoby najbardziej przydatne?

W opisywanym przypadku proces produkcyjny jest dość prosty, ponieważ obejmuje tylko trzy etapy. Oczywiście większość procesów produkcyjnych nie jest taka prosta. Jeśli prowadzisz tradycyjną konfigurację produkcyjną, produkcja jest prawdopodobnie podzielona na obszary, w których znajdują się różne rodzaje sprzętu. Produkowanych jest kilka grup i rodzajów wyrobów, istnieją różne zespoły montażowe i półprodukty. Masz dość złożony harmonogram produkcji, sprzeczne i zmieniające się priorytety, a może nawet dedykowany zespół spedytorów.

W takim środowisku czasami trudno jest zidentyfikować ograniczający zasób. Prawdopodobnie istnieją jednak pewne przypuszczenia co do tego, gdzie leży wąskie gardło procesu. Jeśli nie jesteś pewien słuszności wniosków, to pierwszą rzeczą, na którą powinieneś zwrócić uwagę, jest obszar, w którym gromadzą się zapasy materiałów.

Niezależnie od złożoności struktury produkcyjnej, omówione przez nas koncepcje działają tak samo. Może zaistnieć potrzeba zastosowania wielu buforów, ale w systemie będzie tylko jedno wąskie gardło (co najmniej jeden najważniejszy zasób ograniczający), które nada tempo całemu systemowi. Ograniczenie, czyli bęben, będzie decydowało o przepływie materiałów wchodzących do układu za pomocą liny – swego rodzaju sygnału. Rozważmy rysunek 6.6, który przedstawia bardziej złożony system, w którym nadal wykorzystuje się mechanizm Bęben-Bufor-Lina.

Przepływ materiałów do systemu jest kontrolowany przez ograniczający zasób – mielenie. Nie wszystkie produkty poddawane są obróbce na etapie mielenia, dlatego materiały do ​​tych wyrobów dostarczane są w miarę potrzeb. W każdym razie należy zachować ostrożność. Zwykły (nieograniczający) zasób może dostarczać materiały do ​​ograniczającego. Wiadomo jednak, że nie warto przeciążać tak zwyczajnego zasobu, aby nie narazić na szwank podaży ograniczającego. Przyjrzyjmy się temu poniżej.

6.2.1. Bufory i zarządzanie nimi

Przez bufor rozumiemy zapasy buforowe, ponieważ tworzymy je przed ograniczającymi zasobami, aby zapobiec przestojom w wąskich gardłach z powodu braku pracy. Bardziej dokładne mogłoby być nazwanie tych buforów buforami czasu. Te same problemy, z którymi borykamy się przy zarządzaniu mocami produkcyjnymi, pojawiają się również przy zarządzaniu buforami. Pracujesz z szeroką gamą produktów i potrzebujesz standardowych technik analizy i zarządzania mocą lub buforem, które pomogą Ci mierzyć moc lub wielkość bufora i zarządzać nią. Bardzo często czas jest używany jako standard.

Zademonstrujmy to na przykładzie przetwarzania XL10. Model ten wymaga trzech minut na wiercenie i lutowanie oraz pięciu minut na montaż dla jednego produktu. Inny rodzaj produktu, powiedzmy RG 7, będzie wymagało w przypadku jednego produktu czterech minut na wiercenie, pięć minut na lutowanie i osiem minut na montaż. Jeśli działamy w kawałkach, to bufor 100 sztuk faktycznie oznacza różne rozmiary buforów dla tych dwóch elementów; 100 szt XL10 przekłada się na 8,3 godziny pracy na miejscu montażu i 100 sztuk RG 7- o 13,3 godziny. Jeśli bufor służy do ochrony ograniczającego zasobu przed bezczynnością z powodu braku pracy, ważne jest, aby dokładnie znać ilość pracy w buforze, a nie tylko liczbę elementów. Dlatego bufor czasu jest tak wygodny w użyciu.

Kolejne ważne pytanie: jak duże powinny być bufory? Aby dać odpowiedź, spójrzmy jeszcze raz, dlaczego są potrzebne. To jest ochrona wąskiego gardła. Nie chcemy, aby zasób ograniczający pozostawał bezczynny, ponieważ od niego zależy wydajność całego systemu. Jak powstaje bufor? Zasoby dostarczające zasób ograniczający również wypełniają bufor. Zasób ograniczający powinien przetwarzać elementy ze stałą prędkością (najlepiej oczywiście), ponieważ koncentrujemy nasze wysiłki na utrzymaniu jego działania przez cały czas (z wyjątkiem przestojów, gdy jest to konieczne). Wahania wydajności operacji zasilania wpływają na wielkość bufora.

Jeżeli w działalności dostaw wystąpią problemy powodujące zakłócenia, bufor nie zostanie uzupełniony i zacznie się zmniejszać. Jeśli chcesz zwiększyć jego rozmiar, wystarczy poprawić wydajność operacji zaopatrzenia. Jest mało prawdopodobne, aby stanowiło to problem, ponieważ operacje te mają większą wydajność niż zasoby ograniczające. O wielkości bufora należy decydować, jak duże są wahania w realizacji operacji zaopatrzeniowych, jakiego rodzaju problemy powodują zakłócenia w dostawach i zmniejszenie bufora.

Rozmiar bufora powinien być co najmniej tak długi (pamiętacie, że to bufor czasowy?) wystarczający, aby przywrócić usługę po określonej liczbie przerw w dostawach. Jak pokazano w rozdziałach 5 i 7 na temat Six Sigma i kontroli jakości, odchylenia mają tendencję do powtarzania się. Oznacza to, że czas trwania i częstotliwość zakłóceń w produkcji będzie przebiegać według wzorca, który można wykorzystać do określenia wielkości buforów.

Jeśli wahania wydajności są na tyle małe, że można przywrócić działanie po przestojach bez użycia bufora, można całkowicie uniknąć korzystania z bufora. W miarę zwiększania się różnic w czasie trwania lub częstotliwości przestojów należy również zwiększać rozmiar bufora. Ponadto, jak w przypadku każdego rodzaju nieprawidłowości, mogą wystąpić rzadkie, nietypowe zdarzenia. Coś poważnego, na przykład całkowita awaria urządzenia, której wymiana zajmie dwa tygodnie, jest prawdopodobnie (miejmy nadzieję) rzadkim zdarzeniem. Nie da się ubezpieczyć na każdą ewentualność, dlatego należy wybrać dogodny dla siebie poziom ochrony. Weź to wszystko pod uwagę przy określaniu rozmiaru bufora. Oczywiście najłatwiej jest zacząć od przybliżonego lub nawet dowolnego rozmiaru.

Nie ma nic złego w sporządzeniu rozsądnej prognozy i rozpoczęciu jej wdrażania. Poświęć temu przynajmniej trochę wysiłku. Punkt wyjścia nie jest tak ważny, jak kolejne kroki. Po określeniu rozmiaru bufora i jego utworzeniu należy go monitorować i zarządzać nim. Musisz porównać rzeczywisty rozmiar bufora z planowanym, który zasugerowałeś. Rzeczywisty rozmiar bufora będzie się zmieniać wraz ze zmianą wydajności operacji zasilających bufor. Produktywność tych operacji zmienia się z dwóch powodów: z powodu niekontrolowanych zakłóceń (normalne odchylenia) oraz w wyniku planowania harmonogramu produkcji i działań w celu zapewnienia, że ​​wielkość bufora odpowiada planom (planowane odchylenia). Zarządzanie buforem sprowadza się do monitorowania jego stanu i kontroli. Wskazane jest monitorowanie wielkości buforów zarówno jako miary efektywności operacyjnej, jak i mechanizmu kontrolnego. Jeżeli wielkość bufora się nie zmienia, to znaczy, że go nie zużywasz i nie chroni Cię to przed niczym. Zajmuje tylko miejsce, wymaga monitorowania, ale nie jest aż tak konieczne. W rzeczywistości nie jest to do końca prawdą – bufor w tym przypadku coś robi, ale nie to, co jest wymagane. Krótko mówiąc, monitoruj rozmiar swoich buforów, zarządzaj nimi i zmieniaj je, gdy jest to konieczne.

Przyjrzeliśmy się jednemu z najbardziej znanych aspektów CBT(metoda „Bęben – Bufor – Lina”), jednak teoria ta zawiera jeszcze kilka ważnych etapów, które być może trzeba będzie ukończyć, zanim przejdziemy do opisanej przez nas metody. Rozważmy inny aspekt CBT, co pomoże nam dojść do etapu stosowania metody Bęben-Bufor-Lina – pięć skupionych kroków.

6.3. Pięć skoncentrowanych kroków

Zwykle impulsem do zmian jest poważny problem lub kryzys. Niektóre firmy potrafią przewidzieć, aby wdrożyć systemy monitorowania procesów i wprowadzania zmian, zanim pojawi się problem, ale w większości przypadków jest to poważny problem, który zmusza nas do szukania sposobów na poprawę. Najczęściej jest to reakcja, a nie zaplanowane działanie. Dzieje się coś niepożądanego, ktoś to sygnalizuje, a pracownicy próbują coś zrobić. To „coś” będzie najczęściej po prostu niedopieczonym, szybkim rozwiązaniem, które w rzeczywistości nie rozwiązuje problemu.

W idealnym przypadku systemy i procesy powinny być regularnie poddawane przeglądom i analizom w celu wprowadzenia zmian i ulepszeń, zanim pojawią się problemy. Ale nawet jeśli tak nie jest i masz problem, który wymaga rozwiązania, pięć konkretnych kroków to świetny początek.

Aby określić, gdzie i jak zainwestować czas i energię, aby ulepszyć proces, stosuje się pięć ukierunkowanych kroków. Powinieneś dowiedzieć się, co dokładnie należy zmienić, w co i jak, rozważając to w kontekście osiągnięcia celu swojego przedsiębiorstwa. Pięć ukierunkowanych kroków obejmuje następujące działania.

  • Zidentyfikuj ograniczenia systemu.
  • Zdecyduj, jak wykorzystać ograniczenia systemu.
  • Dostosuj wszystkie pozostałe elementy systemu zgodnie z poprzednimi krokami.
  • Usuń ograniczenia systemowe.

Jeśli ograniczenie zostało usunięte w poprzednim kroku, wróć ponownie do kroku 1, ale nie pozwól, aby przyczyną ograniczenia stała się bezwładność.

6.3.1. Krok 1: Zidentyfikuj ograniczenia systemu

Ten krok wydaje się dość jasny, ale nie jest taki prosty. Procesy produkcyjne rzadko są nieskomplikowane, a problemy nie zawsze są rozumiane. Problemy zaczynają się zwykle od reklamacji konsumentów (np. zamówienie nie zostało wysłane w terminie lub nie zostało w pełni skompletowane, konsument otrzymał wadliwe produkty, obiecane terminy nie dotrzymały wymagań klienta, cykl produkcyjny był zbyt długi itp.).

Zamiast realnych prób rozwiązania głównego problemu, uwaga często skupia się wyłącznie na kwestiach związanych z terminowością wysyłki. Harmonogramy produkcji, jeśli istnieją, stają się bez znaczenia. Kolejność realizacji zamówień jest rozłożona w warsztatach w taki sposób, aby zadowolić tych, którzy najgłośniej domagają się swojej drogi. Prace nad częściowo zrealizowanymi zamówieniami zostają zawieszone i przesunięte na rzecz nowych zamówień last minute, które można już realizować na miejscu. Wzywa się, namawia i przekupuje kupujących obietnicą, że zamówione materiały zostaną wysłane dzisiaj, a te, które jeszcze nie zostały zamówione, będą gotowe jutro. Sam wiesz, jak to się dzieje.

Wszystkie powyższe oznaki wskazują, że system wymknął się spod kontroli i prawdopodobnie widziałeś, jak to się dzieje. Musi istnieć atrakcyjniejsza opcja. Zamiast biegać tam i z powrotem, próbując ugasić pożar, należy wprowadzić pewne zmiany w procesach i systemach, w przeciwnym razie taki pośpiech będzie trwały. Rytm może na chwilę zwolnić, ale prędzej czy później zgłosi się inny konsument – ​​i znów zaczniesz pracować w trybie straży pożarnej. Dlatego należy dokonać zmian. Ale nie można działać losowo; ważne jest, aby wiedzieć, co konkretnie wymaga zmian. Zanim cokolwiek zrobisz, warto dowiedzieć się, co dokładnie wymaga wymiany. Na koniec musisz określić, w jaki sposób wprowadzić zmiany. To często najtrudniejsza część. Wiesz, co należy zrobić, ale jak to zrobić? Przyjrzyjmy się temu nieco później.

Najlepszym miejscem na rozpoczęcie jest wyszukanie operacji polegającej na gromadzeniu zapasów. Gromadzenie zapasów jest dobrym wskaźnikiem wąskiego gardła, jednak fakt ten należy zweryfikować. Ograniczenia są głównie trojakiego rodzaju: w polityce przedsiębiorstwa, w zasobach i materiałach. Najczęściej spotykane są ograniczenia w polityce firmy. Wydawać by się mogło, że są one najłatwiejsze i najtańsze do pokonania, jednak nie zawsze tak jest. Ograniczenia wynikające z ustalonej praktyki obejmują wielkość partii, zasady wysyłki itp. Na przykład produkty są wytwarzane w określonych partiach. Czy wiesz, dlaczego rozmiary partii są takie, jakie są? Prawdopodobnie nie. Najprawdopodobniej odpowiedź będzie brzmieć: „Ponieważ tak to robimy” lub „Zawsze tak to robiliśmy”. Dlaczego priorytetem były te rozmiary? Dlaczego produkty powstają w takiej kolejności? Często trudno jest znaleźć odpowiedzi na te pytania, a takie ograniczenia w ustalonej praktyce mogą mieć wpływ na wydajność całego systemu. Konieczne jest ustalenie, jaki jest powód ograniczenia.

Ograniczenia zasobów nie pojawiają się tak często, jak mogłoby się wydawać. Problemy zazwyczaj dotyczą sposobu zasilania systemu, a nie konkretnego ogniwa w samym systemie. Zasoby to sprzęt, narzędzia, personel i wszystko, co potrzebne do wytworzenia produktu. Ograniczenia zasobów można łatwo pokonać, przynajmniej w teorii. Ograniczeniem w ramach ograniczenia może być jedynie decyzja o przyciągnięciu większej ilości zasobów, a także zidentyfikowaniu i ocenie zapotrzebowania na dodatkowe zasoby.

Ograniczenia dotyczące materiałów nie są powszechne, ale występują. Upewnij się, że ograniczenie faktycznie dotyczy materiału, a nie ustalonej praktyki. Czy brakuje materiałów w magazynie, są one niewystarczające lub po prostu nie są przewidziane, zaplanowane lub zamówione na czas? Na tym polega różnica między ograniczeniem materialnym a ograniczeniem praktycznym: czy rzeczywiście brakuje materiałów, czy jest to błąd w planowaniu.

6.3.2. Krok 2: Zdecyduj, jak korzystać z ograniczeń systemowych

Teraz musisz zdecydować, co zrobić, aby pokonać ograniczenia. Jest to w pewnym sensie etap przeróbki diagramu procesu. Musisz określić, jakie będą Twoje ulepszenia. Drugi krok dotyczy sytuacji, w których należy opracować nowe procedury lub zasady. Na tym etapie wyjaśniana jest także potrzeba pozyskania nowych zasobów lub modyfikacji istniejących. Na tym etapie należy pamiętać o głównym celu i koncepcji przepustowości.

Sposób przezwyciężenia ograniczenia jest częściowo zdeterminowany przez rodzaj samego ograniczenia. Cokolwiek to będzie, ulepszenie lub nowa wersja procesu będzie do niego podobna. Ponieważ jest prawdopodobne, że ograniczenie wynika z ustalonej praktyki, rozwiązaniem problemu jest zmiana procesu lub wprowadzenie nowego. Przede wszystkim należy przeanalizować istniejący proces i sporządzić schemat działań. Trudno coś zmienić, jeśli w tej chwili masz niejasne pojęcie o sytuacji. Wiele osób uważa, że ​​dobrze zna obecne procesy, jednak dopóki schemat nie zostanie przeniesiony na papier, stan procesu jest nieznany.

Po jasnym odzwierciedleniu obecnego stanu rzeczy można zacząć szukać sposobów na usprawnienie procesu. Jest to obszar, w którym wiele innych narzędzi, które znasz, może się przydać. Być może ograniczenie wydaje się być ograniczeniem zasobów, ponieważ nie jesteś w stanie przetworzyć wystarczającej ilości materiałów, aby zrealizować zamówienia klientów i dotrzymać ich cykli produkcyjnych. Może się jednak zdarzyć, że ograniczenie wynika z ustalonej praktyki, systemu pracy według tradycyjnego schematu produkcji. Zamiast dalej działać w ten sposób i próbować rozwiązać problem dodatkową zmianą lub dodatkowymi urządzeniami, spróbuj przejść na produkcję ogniwową i zastosować metodologię Lean Manufacturing.

Problem może być związany z ustalaniem priorytetów lub planowaniem zapotrzebowania, ponieważ systemy informacyjne nie spełniają Twoich potrzeb. Ograniczeniem w tym przypadku może być brak informacji lub złe jej przetwarzanie. Ograniczenie to można pokonać przy pomocy ulepszonego systemu informacyjnego – poprzez wprowadzenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa ( ERP). Six Sigma można wykorzystać do identyfikacji ograniczeń systemu i opracowania ulepszonych procesów. Jeśli pojawia się ograniczenie spowodowane brakiem zapasów lub słabą kontrolą zapasów, można je pokonać, stosując system liczenia cykli.

6.3.3. Krok 3: Dostosuj wszystkie pozostałe elementy systemu do poprzednich kroków

Co oznacza dostosowanie wszystkich pozostałych elementów systemu do poprzednich kroków? Ponieważ ograniczenie determinuje efektywność całego systemu, należy skoncentrować wysiłki na nim. Nie ma potrzeby martwić się modernizacją innych części systemu, ponieważ nie będzie to miało wpływu na ogólną wydajność systemu. Musisz jednak upewnić się, że wszystkie pozostałe części działają zsynchronizowane z zasobem ograniczającym, aby nigdy nie był bezczynny.

Podporządkowanie oznacza, że ​​wszystkie pozostałe części systemu dostarczają ograniczenie, to znaczy zasoby, które nie ograniczają wydajności, dostarczają zasób ograniczający. Musisz zarządzać tymi obiektami, aby zasób ograniczający był wystarczająco obciążony. Nie chcesz zapewniać zbyt dużej ilości pracy (tego właśnie staramy się unikać), ale nie chcesz też, aby ograniczające zasoby były bezczynne. Dostawy materiałów do systemu, harmonogram produkcji i kolejność zamówień w innych częściach systemu muszą być zsynchronizowane lub podlegać ograniczeniom. Wszystkie wysiłki skupiają się na osiągnięciu maksymalnej wydajności i produktywności ograniczającego zasobu. To jest uległość.

6.3.4. Krok 4: Usuń ograniczenia systemowe

Usunięcie ograniczenia systemowego oznacza przekształcenie ograniczającego zasobu w nieograniczający. Kiedy już zrobisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zmaksymalizować przepustowość systemu — koncentrując się na poprawie ograniczenia — możesz zainwestować w zwiększenie mocy ograniczenia. Wróćmy do naszego przykładu. Jeśli proces budowy był zasobem ograniczającym i zrobiono wszystko, aby poprawić jego wydajność, może zaistnieć potrzeba dodania kolejnego zakładu lub obszaru budowy w celu zwiększenia wydajności systemu.

Załóżmy, że wdrożono system odchudzonej produkcji, zorganizowano komórki robocze i wprowadzono system ciągnięcia, aby pokonać ograniczenia, a nadal istnieje potrzeba poprawy produktywności. W takim przypadku należy rozważyć instalację dodatkowego sprzętu, utworzenie nowych ogniw, zatrudnienie dodatkowych pracowników lub wprowadzenie dodatkowych zmian w celu zwiększenia wydajności. Nie powinieneś jednak tego robić, dopóki nie wypróbujesz wszystkich innych opcji rozwiązania ograniczenia.

6.3.5. Krok 5: powrót do kroku 1?

Jeśli wiązanie zostało usunięte w poprzednim kroku, wróć do kroku 1 i nie pozwól, aby bezwładność ograniczała system. Ostatecznie, po wprowadzeniu wszystkich ulepszeń, usunięciu ograniczeń i zwiększeniu przepustowości, należy wrócić do kroku 1 i zacząć od nowa. Ostrzeżenie o bezwładności prowadzącej do ograniczeń oznacza, że ​​nie powinieneś po prostu robić tego, co robiłeś do tej pory. Należy upewnić się, że ograniczenie zostało poprawnie zdefiniowane i zidentyfikować wszelkie nowe ograniczenia, które mogły nieoczekiwanie pojawić się w trakcie pracy.

Po wykonaniu pierwszych czterech kroków, zidentyfikowaniu ograniczenia, dokonaniu dostosowań w procesie i wyeliminowaniu ograniczającego zasobu, pojawi się nowe ograniczenie. Powinno się pojawić. Nawet jeśli dokonałeś wielkich ulepszeń i zwiększyłeś przepustowość i moc w systemie do najwyższego poziomu, w procesie nadal będą występować ograniczenia. Pamiętaj, że Twoim celem jest zarabianie pieniędzy, teraz i w przyszłości. Chcesz w dalszym ciągu zwiększać swoje dochody. Nowym ograniczeniem, które trzeba będzie pokonać, aby wykorzystać zwiększone moce produkcyjne, będą w tym przypadku wolumeny sprzedaży poniżej maksymalnych mocy produkcyjnych.

6.3.6. Zmiany

To badanie zwraca uwagę na ważną kwestię dotyczącą konieczności zmiany sytuacji. Organizacje nie zmieniają się łatwo. Zarządzanie zmianami to obszar pomijany w wielu organizacjach. Aby ulepszenia stały się rzeczywistością, należy wprowadzić zmiany i skutecznie nimi zarządzać. Jak zatem dokonać zmian?

Uważa się, że ludzie są oporni na zmiany. To nieprawda: ludzie lubią się zmieniać. Zmieniają się stale. Problemy pojawiają się, gdy podejmowane są próby wymuszenia zmian na pracownikach. Nikt tego nie lubi, ludzie robią wszystko, co w ich mocy, aby oprzeć się presji. Powstaje pytanie, jak sprawić, aby pracownicy chcieli zmian i osiągnęli zmiany, których Ty chcesz dokonać.

Jednym ze sposobów przyciągnięcia ludzi jest „przekupienie” ich, aby dokonali pożądanych zmian. Ta metoda ma swoje zalety, ale jest bardzo pasywna. „OK, zgadzamy się, że należy wprowadzić zmiany. Co dalej?" - takie podejście zwykle nie prowadzi do niezbędnych przekształceń. Stosuje się inne metody: prośby, perswazję, a nawet przekupstwo, ale są one mało skuteczne. Co zatem możesz zrobić, aby przekonać ludzi do zmiany?

Zadajmy sobie pytanie: dlaczego ludzie zmieniają rzeczy? Co sprawia, że ​​chcą zmian? Ludzie zmieniają się, gdy widzą dla siebie korzyść: „Co mi to da?” Korzyści mogą być zarówno materialne (pieniądze, łatwiejsza praca, krótszy czas pracy), jak i niematerialne (podwyższony status, satysfakcja z pracy, poczucie kontroli nad sytuacją). Jest prawdopodobne, że pracownicy zmienią proces, zarabiając te same pieniądze, pracując w mniejszej liczbie godzin lub wykonując łatwiejszą pracę. Część pracowników jest gotowa na zmiany, pod warunkiem, że otrzymają nowy, bardziej szanowany tytuł. Jeśli ludzie mogą czuć się usatysfakcjonowani swoją pracą i mieć poczucie, że ich wysiłki zostały dobrze wykorzystane, sami będą chcieli zmian. Jeśli zmiana jest ich pomysłem (lub im się tak wydaje), pracownicy chętnie rozpoczynają proces zmiany. A jeśli oni też kontrolują ten proces (bo to jest ich pomysł i oni podpowiadają, co i jak trzeba zrobić), to będą walczyć o te zmiany. I odwrotnie, ludzie będą zdenerwowani i rozczarowani, jeśli sprawy pozostaną takie same.

Oto trik: sprawić, by ludzie poczuli osobistą własność, kontrolę nad procesem zmian; nakłonić ich, aby wpadli na pomysł zmiany czegoś; przekonać ich, że proces wymaga modyfikacji, gdyż jego obecny stan jest nie do zaakceptowania. Doktor Goldratt zaleca metodę Sokratesa (sztukę dochodzenia do prawdy poprzez rozpoznawanie sprzeczności w ocenie przeciwnika) i wykorzystanie procesów myślowych w celu wprowadzenia niezbędnych zmian. Metody te omówimy w podrozdziale 6.5, ale na razie rozważymy szczegółowo inny aspekt teorii ograniczeń, o którym wspomnieliśmy nieco wcześniej.

6.4. Efektywna wydajność i oparte na niej raportowanie

Czasami określenie, czy osiągasz zysk, czy nie, może być trudne. Zasady rachunkowości i kalkulacji kosztów nie ułatwiają prostoty i przejrzystości takich wycen, przynajmniej dla laika. To, że zarabiasz na papierze, nie oznacza, że ​​faktycznie zarabiasz pieniądze. Dodatnie saldo jest dokładniejszym wskaźnikiem rentowności, szczególnie w przypadku małej firmy.

Teoria ograniczeń oferuje jeszcze bardziej precyzyjny sposób oceny rentowności (tj. osiągnięcia celu). Koncepcja efektywnej produktywności i opartych na niej raportów księgowych stanowi alternatywę dla tradycyjnych metod kalkulacji kosztowej. Wiele osób potwierdza, że ​​skuteczne raportowanie oparte na wynikach skuteczniej określa, czy zbliżasz się do swoich celów. Mimo to ten rodzaj obliczeń nie stał się jeszcze powszechny. Dopóki raportowanie wyników nie zostanie uznane przez organy odpowiedzialne za standardy rachunkowości i rządowe organy regulacyjne oraz nie zostanie uwzględnione w uniwersyteckich programach nauczania rachunkowości, nie będzie łatwo uzyskać akceptację tej metody. Nie oznacza to oczywiście, że nie można lub nie należy z niego korzystać. Każda firma może zastosować techniki wyceny, które pomogą określić, czy przynosi zyski. Problemem będzie jedynie konieczność wyrażenia wyników raportowania efektywnej produktywności na podstawie rachunku kosztów i rachunkowości finansowej.

Co to jest efektywne działanie? Niezależnie od tego, czy przeszkoliłeś się w zakresie tradycyjnego rachunku kosztów, czy po prostu go znasz, koncepcja efektywnej produktywności będzie wymagała ponownego przemyślenia. Jeśli nie rozumiesz rachunkowości, to musisz przynajmniej zapoznać się z jej podstawami (choć nie życzyłbyś tego najgorszemu wrogowi). Efektywna produktywność to stopa, w jakiej firma zarabia pieniądze. To nie tylko wydajność odpowiednich produktów. Pamiętaj: aby mieć efektywną produktywność, musisz sprzedawać produkty (innymi słowy potrzebujesz sprzedaży). Jeśli po prostu produkujesz przedmioty, które uzupełniają zapasy, uzyskasz produktywność, ale nie będzie ona wydajna (rysunek 6.7).

Brzmi to dość prosto (w rzeczywistości takie jest). Trudność polega na odniesieniu tej metody do złożoności i zasad tradycyjnych

rachunkowości i zmiany sposobu myślenia. Przeczytaj jeszcze raz definicję: stopa zarabiania pieniędzy. Jeśli nie ma sprzedaży, nie zarabiasz pieniędzy, dlatego nie ma efektywnej produktywności. Efektywna produktywność nie zależy od całkowitego przychodu ze sprzedaży, ale od zarobionych pieniędzy. Są to pieniądze uzyskane ze sprzedaży pomniejszone o pieniądze wydane na produkcję i sprzedaż produktów. Różnica między efektywną produktywnością a zyskiem netto polega na tym, że w konwencjonalnej rachunkowości zysk netto opiera się na kosztach produkcji, które obejmują alokację kosztów ogólnych i wynagrodzeń, podczas gdy w efektywnej rachunkowości produktywności koszty te są traktowane inaczej.

Według CBT, wraz z produktywnością efektywną, wykorzystywane są jeszcze dwie wielkości: koszty operacyjne i koszty zapasów. W CBT Pojęcie rezerw różni się od tradycyjnego. Zgodnie z CBT zapasy to środki wydane na zakup wszystkiego, co niezbędne do wytworzenia produktów, które zostaną sprzedane. Zapasy obejmują wszystkie aktywa przedsiębiorstwa, takie jak wyposażenie kapitałowe i pomocnicze, budynki oraz wszystkie materiały i komponenty, ale nie obejmują wynagrodzeń i kosztów ogólnych. Koszty operacyjne definiuje się jako środki wydane na przekształcenie zapasów w efektywną produktywność. Koszty operacyjne obejmują wynagrodzenia i koszty ogólne, prowizje od sprzedaży i inne powiązane wydatki.

W CBT zysk netto oblicza się w następujący sposób:

    Zysk netto = efektywna produktywność - koszty produkcji,

i zwrot z inwestycji:

    Zwrot z inwestycji = zysk netto/inwestycja,

    Zwrot z inwestycji = (efektywna produktywność - koszty produkcji) / inwestycja.

Kalkulacje te różnią się nieco od metody tradycyjnej, ale są bardzo przydatnymi narzędziami do oceny wyników Twojej firmy, których funkcją jest zapewnienie przedsiębiorstwom możliwości lepszej oceny wyników finansowych. Kalkulacje finansowe i kosztorysy są w dalszym ciągu istotne, ale nie dostarczają wystarczających informacji, aby pomóc w osiągnięciu celu.

Metody obliczeniowe w CBT ocenić system jako całość (efektywna produktywność to wszystkie pieniądze, które firma zarabia, nie ocenia żadnej indywidualnej części procesu produkcyjnego). Tradycyjne metody ewaluacji stosowane są przede wszystkim do oceny efektywności poszczególnych części, a nie systemu jako całości. Jak wspomniano w części poświęconej metodzie Bęben-Bufor-Lina, liczy się wydajność całego systemu. Określanie wydajności poszczególnych części systemu jako krok wstępny przed wprowadzeniem zmian nie ma sensu, chyba że pracujesz nad wyeliminowaniem ograniczeń.

6,5. Procesy myślowe

Aby skierować swoje wysiłki na właściwą drogę, potrzeba pięciu ukierunkowanych kroków. „Bęben-bufor-lina” to metoda planowania pracy przedsiębiorstwa oraz zarządzania produkcją i zapasami. Procesy myślenia są potrzebne, aby zidentyfikować podstawowe problemy, opracować ulepszone procesy i pokonać pojawiające się przeszkody. Trzeba wiedzieć, co zmienić, na co zastąpić i jak te zmiany wdrożyć. Procesy myślowe to metodologie zaprojektowane w celu zastosowania logiki w celu zapewnienia wydajnego i dokładnego wykonania poszczególnych kroków. Celem procesów myślenia jest przelanie logicznych myśli i argumentów na papier, aby można je było ocenić, omówić i skorygować w razie potrzeby. Procesy myślenia wykorzystują diagramy logiczne przypominające schematy blokowe.

6.5.1. „Rozpraszanie mgły”

Choć metoda sokratejska jest bardzo skuteczna w identyfikowaniu przyczyn źródłowych, często nie wystarcza do znalezienia rozwiązania zidentyfikowanego problemu.

Podstawową przyczyną jest najczęściej konflikt pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami. Proces usuwania mgły, znany również jako diagram rozwiązywania konfliktów, ma na celu rozwiązanie istniejącego konfliktu. Obserwujący CBT uważają, że kompromisy niekoniecznie rozwiążą konflikt, a ponadto rozwiązywanie konfliktu w ten sposób jest niepożądane. Wierzą, że możliwe jest znalezienie rozwiązania, na którym skorzystają obie strony.

Konieczne jest jasne zdefiniowanie problemu: opisanie go na papierze ułatwia jego wizualizację i zrozumienie. Metoda „oczyszczenia mgły” to sposób na identyfikację i wizualizację problemu, dzięki czemu cel, niezbędne warunki, przesłanki i sam konflikt można łatwo zidentyfikować i odzwierciedlić na papierze. Zakłada się, że jasne określenie problemu pomaga w znalezieniu właściwego rozwiązania. Rysunek 6.8 przedstawia najpowszechniejszą formę diagramu rozwiązywania konfliktów.

Co rozumiemy przez „rozproszenie mgły”? Na pierwszy rzut oka „rozproszyć mgłę” oznacza przezwyciężenie lub wyeliminowanie konfliktu, sprawienie, aby zniknął. W pewnym stopniu jest to prawdą: chcemy, aby mgła konfliktu opadła, ale nie do końca w taki sposób, w jaki myślisz.

Zwykle taka sytuacja (ryc. 6.8) od razu sugeruje opcję kompromisową (w naszym przypadku powinien istnieć jakiś średni poziom zapasów i asortyment produktów wytwarzanych zarówno na zamówienie, jak i na magazyn). Jednak kompromis nie jest tym, czego potrzebujemy. Nawet jeśli jest to możliwe, nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

Technika „oczyszczania mgły” zachęca do ponownego sformułowania problemu lub sporu. Problem został zidentyfikowany, opisany – po co go ponownie przemyśleć? Być może zidentyfikowany problem nie jest prawdziwy. Może zaistnieć potrzeba ponownego rozważenia sytuacji i zakwestionowania naszych założeń.

W tym właśnie tkwi trudność. Wydaje nam się, że problem jest jasno zdefiniowany, a konflikt zidentyfikowany, jednak podstawa opiera się na założeniach, których jeszcze nie zidentyfikowaliśmy. W przykładzie ustaliliśmy, że problem był związany z czasem potrzebnym na wysyłkę produktów i koniecznością jego skrócenia. Pierwsze pytanie, które się pojawi, brzmi: „dlaczego?” Dlaczego konieczne jest skrócenie czasu wysyłki produktów? Możliwe odpowiedzi: Klient potrzebuje krótszych czasów cykli lub konkurencja może je zapewnić. Może to być prawdą, ale przyjrzyjmy się pewnym jeszcze niesprecyzowanym przypuszczeniom.

Może się zdarzyć, że odstęp czasu pomiędzy otrzymaniem zamówienia od Konsumenta / jego złożeniem a otrzymaniem zamówionych produktów będzie zbyt długi. Zakłada się również, na podstawie zidentyfikowanego problemu, że w celu skrócenia czasu cyklu należy albo przechowywać zapas w magazynie, albo poczekać, aż konsument zamówi produkt. Jeśli przechowujemy zapasy, musimy jedynie wybrać i wysłać produkty. Jeśli poczekamy, aż konsument złoży zamówienie, możemy wyprodukować tylko to, co jest zamówione i nie tracić czasu na wytwarzanie innego rodzaju produktów. Aby móc dostarczać produkty z magazynu, konieczne jest zwiększenie wolumenu zapasów i odwrotnie, jeśli pracujemy na zamówienie, zmniejszamy wolumen. Oczywiście nie da się jednocześnie zwiększać i zmniejszać ilości zapasów, zatem widać oznaki wewnętrznego konfliktu pomiędzy tymi dwoma stwierdzeniami.

Ale spójrzmy na nasze założenia. Zacznijmy od pierwszego i najważniejszego: czas cykli produkcyjnych powinien zostać skrócony, aby sprostać wymaganiom klientów. Może to prawda, może nie. Najprawdopodobniej problem nie leży w czasie trwania cyklu, ale w czymś innym. Być może czas cyklu zmienia się zbyt mocno, a konsument potrzebuje większej stabilności. Jest prawdopodobne, że po prostu nie da się zapewnić realizacji zamówienia w obiecanym terminie. Może się zdarzyć, że podany czas będzie całkowicie niezgodny z rzeczywistym czasem potrzebnym na wyprodukowanie, zapakowanie i wysyłkę produktu. Być może próbujemy rozwiązać niewłaściwy problem!

Rozwiewanie mgły nie polega tylko na zidentyfikowaniu problemu i przelaniu go na papier, ale także na odkryciu wszystkich domyślnych założeń, przeanalizowaniu ich i znalezieniu prawdziwego źródła problemu. Jeśli zniszczymy chociaż jeden z fundamentów naszego problemu przedstawionych na schemacie, to zostanie on rozwiązany, a konflikt zniknie. Problem, nad którym trzeba pracować, pozostanie, ale tym razem najprawdopodobniej będzie to rzeczywista przyczyna konfliktu: problem systemowy, a nie lokalny. Teraz przyjrzymy się problemowi systematycznie, poddając go ponownej ocenie i analizie leżących u jego podstaw założeń oraz zadając pytania, nie tracąc z pola widzenia ogólnego celu.

Celem jest generowanie zysków poprzez zwiększanie efektywnej produktywności. Rozpatrując początkowo zidentyfikowany problem z punktu widzenia osiągnięcia celu, skoncentrowaliśmy nasze wysiłki na usprawnieniu całego systemu i zwiększeniu efektywnej produktywności, a nie po prostu „naprawieniu” jakiejś części systemu, w naszym przypadku czasu wysyłki towaru konsumentowi. Na tym polega siła i zaleta metody „rozpraszania mgły”. Będzie to wymagało praktyki, ale powinieneś spróbować i ocenić tę metodę.

6.5.2. Aktualne drzewo rzeczywistości

Inna metoda CBT to drzewo aktualnej rzeczywistości, będące rodzajem diagramu logicznego odzwierciedlającego stan aktualny – to, jak w danej chwili przebiega praca. Celem obecnego drzewa rzeczywistości jest identyfikacja pierwotnej przyczyny każdego czynnika, który uniemożliwia osiągnięcie celu. Podobnie jak diagram rozwiązywania konfliktów, drzewo aktualnej rzeczywistości pomaga rozwiązywać sytuacje konfliktowe poprzez jasną identyfikację i dokumentowanie aktualnego stanu procesu produkcyjnego. Przynajmniej idea tego jest zidentyfikowana i udokumentowana. Tak czy inaczej, najlepiej zacząć od wymienionych działań. Obecne drzewo rzeczywistości przypomina mapę procesów, jest jednak mapą logiczną. Zanim zdecydujesz, dokąd się udać, musisz mieć jasny obraz tego, gdzie jesteś.

Konstruowanie drzewa aktualnej rzeczywistości zwykle zaczyna się od obserwacji niepożądanych efektów ( Niepożądane efekty,UDE). Następnie porównuje się przyczyny i skutki w odwrotnej kolejności, aż do pierwotnej przyczyny wszystkich UDE, od którego zaczęliśmy. Wróćmy do przykładu i zacznijmy od UDE, co polega na tym, że konsumenci nie są zadowoleni z czasu dostawy. Rysunek 6.9 przedstawia proste drzewo aktualnej rzeczywistości oparte na tym niepożądanym efekcie. W tym przykładzie zaczynamy od stwierdzenia niepożądanego efektu: „Konsumenci nie są zadowoleni z czasu dostawy”. Opóźnienie wynika z dwóch głównych powodów: po pierwsze, czas wysyłki jest zbyt długi, a po drugie, konsumenci zmieniają zamówienia w ostatniej chwili. Tak naprawdę są to skutki niepożądane, zatem trzeba szukać przyczyn, które je spowodowały i będziemy to robić do czasu, aż zidentyfikujemy jedną lub więcej przyczyn źródłowych. W tym przypadku prześledziliśmy łańcuch do końca i stwierdziliśmy, że czas uruchomienia, zatrzymania i przezbrojenia był zbyt długi, nie istniał system kar za zmianę zamówienia w ostatniej chwili, a dział sprzedaży był nagradzany tylko za wielkość sprzedaży . Daje to doskonałą okazję do znalezienia rozwiązań eliminujących zidentyfikowane przyczyny.

6.5.3. Drzewo Przyszłej Rzeczywistości

Podobnie jak drzewo rzeczywistości bieżącej, drzewo rzeczywistości przyszłej służy do opracowywania i analizowania przewidywanych stanów systemu w przyszłości, a także związków przyczynowo-skutkowych, które do nich doprowadzą. Punktem wyjścia jest wstępny projekt drzewa przyszłej rzeczywistości. Oryginalne argumenty i przemyślenia są prezentowane na papierze w logicznej formie, co pozwala na przegląd i dyskusję danych. Argumenty wyrażone w kategoriach przyczyny i skutku muszą być starannie uzasadnione i przeanalizowane.

Powtórzę: to jest punkt wyjścia. W miarę analizowania sytuacji, a zwłaszcza gdy przychodzi czas na wprowadzenie zmian, może zaistnieć konieczność modyfikacji planu. Jest to normalne, nie należy oczekiwać, że oryginalny projekt pozostanie niezmieniony. Pracując, będziesz udoskonalać plan. Rysunek 6.10 pokazuje przykładowe drzewo przyszłej rzeczywistości.

Możliwe negatywne konsekwencje można uwzględnić w drzewie przyszłej rzeczywistości, lub UDE(ryc. 6.11). Opracowując nowy proces lub produkt, należy spróbować przewidzieć potencjalne problemy lub możliwe negatywne skutki. To nie tylko urealni obliczenia, ale także pomoże w opracowaniu rozwiązań, taktyk łagodzących lub eliminujących problemy, jeśli się pojawią.

Te logiczne diagramy - „rozjaśnienie mgły”, drzewo rzeczywistości bieżącej i drzewo rzeczywistości przyszłej - opierają się na związkach przyczynowo-skutkowych. Praca z nimi będzie wymagała pewnej praktyki, ale są one bardzo przydatne do analizowania i pokonywania problemów oraz znajdowania rozwiązań. Mapy procesów i wartości są również bardzo pouczające i można je stosować w połączeniu ze diagramami logicznymi. Wykorzystaj więc wszystkie elementy zgromadzonych narzędzi, jeśli mają zastosowanie do Twoich zadań i doprowadzą do pożądanego rezultatu.

Notatka

Metoda nauczania polegająca na zadawaniu pytań, a nie na wykładach. Uczeń sam znajduje odpowiedzi na pytania, zamiast otrzymywać gotowe. W zastosowaniu do analizy przyczyn źródłowych oznacza to, że przyczynę identyfikuje się poprzez udzielenie odpowiedzi na serię pytań.

„Ben Hur” ( Ben Hur) to amerykański klasyczny film z 1959 roku, którego akcja rozgrywa się w czasach biblijnych. Główny bohater – Ben Hur – został zesłany na galery. — Notatka tłumacz

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Każdy to wie w standardowym rozwiązaniu 1C:ERP Wdrożono rewolucyjną technikę planowania produkcji. Ale jak to się ma do metod klasycznych? MRP, APS, TOS (BBV)?

Czy to prawda, że ​​1C:ERP wykorzystuje teorię ograniczeń TOC („ Lina bębnowo-buforowa”)?

Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie, nie przeciążając czytelnika toną obliczeń, wzorów i innych badań teoretycznych, jak to jest w zwyczaju w podręcznikach.

Rozważymy jedynie planowanie międzysklepowe (tzw. poziom „globalnego dyspozytora”); Ten artykuł nie obejmuje planowania w sklepie i zarządzania partiami wypuszczanymi na rynek (arkusze tras).

Zanim zaczniemy omawiać to zagadnienie, przypomnijmy pokrótce istotę, zalety i możliwy obszar zastosowania metod obliczania kompleksowych międzyzakładowych harmonogramów produkcji MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Planowanie zapotrzebowania materiałowego, Planowanie wymagań wydajnościowych, Zgrubne planowanie wydajności)

Harmonogram przesunięć międzysklepowych produktów liczony jest od planowanej daty wydania produktu zgodnie z zamówieniem cofnąć się w czasie (prawo -> lewo). W tym przypadku program opiera się na strukturze drzewa produktów (docelowe drzewo produktów jest rozbudowywane w czasie poprzez prostą rozbudowę) i całkowitym czasie wykonania wszystkich operacji na półproduktach (komponentach) w warsztatach.

Dla każdego przedziału czasowego (dzień, zmiana) program rejestruje, jakie moce produkcyjne są potrzebne do realizacji każdego zamówienia (jest to technika CRP). Zapotrzebowanie ustalane jest „po fakcie”, niezależnie od dostępności w procesie planowania – innymi słowy, czy jest dostępny czas pracy sprzętu w danej zmianie (dzień, tydzień), biorąc pod uwagę naprawy i zajętość na innych zamówieniach.

Można to zrobić tak, aby rejestrowane były wymagania dotyczące czasu pracy tylko tych mocy, które logistycy uznają za potencjalne wąskie gardła. Pozwoli to uniknąć przeciążenia systemu informacjami (technika RCCP).

Również w systemie CRP/RCCP zawiera informację o dostępnym funduszu czasu pracy zdolności produkcyjne w każdym przedziale, a mianowicie:

  • godziny pracy rodzaje centrów pracy (WRC, grupy podobnych urządzeń) z uwzględnieniem postojów na naprawy,
  • i godziny otwarcia zasoby pracy(pracowników) według sklepów, z uwzględnieniem urlopów i zwolnień lekarskich.

Po zaplanowaniu wszystkich zamówień według ruchów międzywydziałowych logistyk przegląda raport - porównanie zapotrzebowania na czas pracy mocy wymaganego planem (interwał) i dostępnego funduszu czasu pracy mocy.

Niedobory czasu pracy obiektów i zasobów pracy identyfikowane są w odstępach czasu:

Brak mocy na interwał = Całkowite zapotrzebowanie na czas pracy mocy dla wszystkich zamówień w interwale – Fundusz czasu pracy dostępnej mocy w interwale

  • Wartość dodatnia – deficyt
  • Wartość ujemna – nadwyżka(nadmiar mocy).

Jeżeli w co najmniej jednym przedziale występuje niedobór, wówczas warunkowo uznaje się, że cały zestaw zamówień jest niewykonalny. W tym przypadku dokonuje się odpowiednich manipulacji datami wydania zamówień (przesunięciem w przyszłość w celu rozładunku produkcji) i ich dalszym przesuwaniem w celu zbilansowania ładunku i wyeliminowania braków.

Metodologia MRP/CRP/RCCP pozwala zatem zobaczyć niedobory mocy „po fakcie” już po procedurze planistycznej, ale nie sugeruje rozkładu zleceń wzdłuż osi czasu w celu wyeliminowania tych niedoborów. Sortowanie zamówień według daty jest wykonywane ręcznie przez logistyków w oparciu o ich doświadczenie i priorytety zamówień. Następnie wszystkie zamówienia są przekładane na inny termin i ponownie sprawdzane pod kątem braków.

Może być kilka takich iteracji; są one prowadzone do momentu, aż harmonogram produkcji będzie przynajmniej w przybliżeniu zrównoważony pod względem wydajności (tj. zostaną wyeliminowane wszystkie niedobory).

Problem wyliczenia ewentualnego terminu realizacji nowego zamówienia rozwiązano niezwykle przybliżeniowo – harmonogram i wymagane moce produkcyjne nowego zamówienia nakładają się na już wyliczone interwałowe wykorzystanie mocy dla istniejących zamówień. Następnie logistycy sprawdzają, jakie nowe wykorzystanie mocy produkcyjnych nastąpiło i czy przekroczyło dostępny fundusz mocy:

  • Jeśli NIE, termin realizacji zamówienia uważa się za wykonalny,
  • Jeśli Tak logistyk wybiera datę wydania nowego zamówienia tak, aby cały harmonogram produkcji był wykonalny; jeżeli zlecenie jest ważne, wówczas kolejne zlecenie można ręcznie przesunąć w czasie, zwalniając tym samym miejsce na nowe.

Schemat ten nie powoduje żadnych specjalnych problemów, jeśli na podstawie przyjętych zamówień klientów moce produkcyjne nie przekraczają 70% . Innymi słowy „najważniejsze jest sprzedawanie, ale zawsze możemy produkować”. Niedokładności w planowaniu są wygładzane przez pozostałe 30% dostępny czas pracy mocy.

Zadania optymalizacji załadunku, minimalizacji produkcji w toku i przezbrojeń rozwiązują lokalni dyspozytorzy sklepów „na miejscu”, zgodnie ze swoim wyczuciem i doświadczeniem – mają w tym zakresie pole manewru, gdyż harmonogram produkcji jest „nieszczelny” i nie załadować 100% mocy w horyzoncie planowania.

Jest to normalna sytuacja w przedsiębiorstwach, gdzie ograniczeniem wielkości sprzedaży na dowolny okres jest rynek, a nie produkcja, co wiąże się z ciągłym niewykorzystaniem produkcji.

Inna sprawa, czy ograniczeniem sprzedaży na dany okres jest produkcja, czy też moce produkcyjne odpowiadają w przybliżeniu średniej wielkości zamówień klientów w danym okresie. Od razu trzeba powiedzieć, że taka sytuacja może wskazywać na brak równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a rynkiem, a także na istnienie poważnych problemów z dokładnym planowaniem produkcji przy możliwie najgęstszym załadunku, co pozwala na realizację jak największej liczby zamówień w danym okresie.

Jeśli popyt ma charakter sezonowy, planowanie może nie być optymalne: w sezonie niskiego popytu produkcja jest niewykorzystana, a w sezonie dużego popytu panuje pośpiech.

Ponieważ w takich sytuacjach planowanie odbywa się przy maksymalnym możliwym obciążeniu produkcyjnym, planowanie takie jest ryzykowne, ponieważ zawsze istnieje możliwość niezrealizowania zamówienia w terminie na przykład z powodu awarii sprzętu lub usterek. Trudno jest optymalizować produkcję, zwiększać partie i minimalizować przezbrojenia, możliwa jest nerwowość i produkcja awaryjna. Interesy pracowników produkcyjnych (optymalizacja produkcji i rytmiczna praca) zaczynają być sprzeczne z interesami biznesmenów (sprzedać jak najwięcej i szybko zrealizować pilne zamówienia, w tym na nowe rodzaje produktów).

Dla kompletności zauważamy, że po bliższym zbadaniu problemu metodologia CRP dzieli się na dwie podsekcje:

  • RCCP (Zgrubne planowanie wydajności). Wstępne planowanie mocy produkcyjnych. Procedura szybkiego sprawdzania braków w kilku kluczowych zdolnościach (potencjalne wąskie gardła). Podkreślenie tej procedury polega jedynie na jej dużej szybkości, ponieważ sprawdzane są nie wszystkie moce, ale bardzo ograniczona ich lista.
  • FCRP (Planowanie zasobów o skończonej wydajności). Ostateczne planowanie mocy produkcyjnych. Procedura sprawdzania braków wszystkich mocy produkcyjnych.

APS (zaawansowane planowanie i harmonogramowanie)

W sytuacji, gdy produkcja stanowi potencjalne ograniczenie sprzedaży produktu, rozwiązaniem (raczej względnym) jest metoda APS.

Zasadnicza różnica pomiędzy APS a MRP/CRP polega na tym, że program obliczając harmonogram międzysklepowych transportów półproduktów sprowadza się do operacji technologicznych i planuje operacje dla konkretnych urządzeń, rejestrując ich czas pracy. Zaawansowane systemy APS rejestrują również czas personelu i inne ograniczenia produkcyjne (czas oprzyrządowania itp.).

Pierwsza i priorytetowa kolejność przechwytuje czas pracy zdolności z dostępnej puli czasu pracy zdolności. Następne zamówienie przejmuje to, co pozostało z pierwszego i tak dalej, aż wszystkie zamówienia zostaną zaplanowane.

Kiedy nadejdzie nowe zamówienie, można je umieścić na końcu kolejki - przejmie ono na osi czasu pozostałą pojemność ze wszystkich istniejących zamówień. Można też „wcisnąć” go w środek kolejki – ponownie przechwyci na osi czasu pojemność pozostałą ze wszystkich istniejących zamówień stojących przed nim w kolejce, ale nie będzie uwzględniał pojemności zamówienia stojące po nim w kolejce. W takim przypadku wymagane jest oczywiście przełożenie wszystkich zamówień ustawionych później w kolejce.

Aby uchwycić czas pracy mocy, program analizuje oś czasu i wyszukuje wolny czas pracy mocy pozostały po naprawach planowych i innych zleceniach o wyższym priorytecie. Jednocześnie program stara się spełniać kryteria optymalizacji produkcji - minimalizuje czas przezbrojeń, wielkość produkcji w toku, maksymalizuje partie przenoszonych produktów, zmniejsza koszty produkcji itp.

Można powiedzieć, że system APS buduje kompleksowy (we wszystkich warsztatach) harmonogram operacyjny sprzętu w celu realizacji zamówienia na poziomie globalnego dyspozytora, zdejmując to zadanie z dyspozytorów warsztatowych.

Planowanie można wykonać:

  • Z prawej do lewej(operacje przypisywane są do osi czasu możliwie najpóźniej, gdy jest wolny czas). Wady: zakłócenie harmonogramu pracy działu nieuchronnie prowadzi do opóźnienia terminu realizacji zamówienia. W rezultacie pojawia się konieczność przesunięcia harmonogramu, a w konsekwencji przesunięcia terminów wydań zleceń, czy pracy w godzinach nadliczbowych/awaryjnych. Nerwowy harmonogram, przesycenie terminami, duże „napięcie” partii produkcyjnych.
  • Od lewej do prawej(operacje przypisywane są do osi czasu możliwie jak najwcześniej, gdy są wolne moce produkcyjne, jednak nie wcześniej niż podana w zamówieniu data rozpoczęcia produkcji). Wady: zapotrzebowanie na materiały pojawia się wcześniej niż jest to faktycznie potrzebne do realizacji zamówienia. Generalnie jest to tryb bardziej optymalny, zwłaszcza gdy produkcja jest niewykorzystana, a produkt ma nieograniczony termin przydatności do spożycia. Realizację zamówienia lepiej rozpocząć wcześniej, aby mieć pewność, że dotrze ono na czas.

Jak widać na wykresie, planując „jak najwcześniej” na realizację zamówienia pozostaje margines czasu równy różnicy pomiędzy żądaną przez klienta datą wydania, a datą wydania obliczoną przez przedsiębiorstwo.

Jeśli musisz liczyć minimalna data realizacji zamówienia, wówczas problem ten najskuteczniej rozwiązuje się w trybie „od lewej do prawej”. Zamówienie jest wstawiane do kolejki zamówień (kolejka przechwytywania wydajności) i przejmuje moc pozostałą ze zamówień znajdujących się w kolejce przed nią. Ponieważ etapy produkcji są rozłożone w dostępnych przedziałach czasowych od lewej do prawej, program określa:

  • przewidywany termin rozpoczęcia produkcji zamówienia(data rozpoczęcia pierwszego etapu w strukturze produktu) – data, w której są wolne moce produkcyjne do wykonania pierwszej operacji;
  • przewidywana data wydania zamówienia– data wynikająca z sekwencyjnego przejmowania zdolności według operacji porządkowych od lewej do prawej, począwszy od pierwszej operacji.

Mówiąc najprościej, gdy przychodzi nowe zamówienie, program stara się umieścić je na osi czasu jak najdalej w lewo – tam, gdzie jest wolne miejsce na pracę sprzętu (biorąc pod uwagę już zaplanowane zamówienia o wyższym priorytecie) na sam pierwsza operacja zamówienia. W każdym razie miejsce się znajdzie - będzie to data uruchomienia zamówienia. Następnie wyszukiwany jest punkt czasowy (wolna moc obliczeniowa) dla następnej operacji i tak dalej. Ostatecznie program „wychodzi” do ostatniej operacji i również planuje ją na dostępny czas sprzętu – będzie to data wydania zamówienia.

Wydawałoby się, czego chcieć więcej? System ten wydaje się idealny. Harmonogram obciąża produkcję z maksymalną wydajnością, produkcja przebiega rytmicznie zgodnie z harmonogramem (bez pośpiechu i przestojów), sprzedaż w danym okresie jest doprowadzana do maksymalnego możliwego wolumenu, klienci są zadowoleni – w wyniku dokładnego planowania zamówienia realizowane są terminowo czasie, od razu określany jest możliwy termin realizacji zamówienia.

Jednak nie wszystko jest takie proste. W teorii – pięknie. Ale w praktyce mogą pojawić się problemy:

  • W wyniku rozkładu operacji zleceń w czasie pracy sprzętu można zaobserwować (przykładowo) następujący obraz: pierwsze zamówienie z wydaniem pozycji X 10 szt. 10-tego. zostało rozłożone na trzy dni wraz z premierą 7-go, a drugie zamówienie z premierą 20-go o tej samej nomenklaturze i ilości powinno zostać wprowadzone jutro - zostało rozłożone na dwadzieścia dni. Kierownikowi sklepu taki harmonogram może wydawać się dziwny. Po co startować 2-go, skoro termin ma nastąpić 20-go, a cykl produkcyjny trwa trzy dni? Harmonogram taki może wynikać z optymalizacji przezbrojeń, jak również z innych, nie do końca jasnych dla dyspozytora powodów.
    • Występuje nierówny, kompleksowo przecinający się rozkład operacji zleceń o różnych priorytetach w czasie, co nie zawsze jest dla dyspozytorów oczywiste, co stwarza niebezpieczeństwo odchodzenia dyspozytorów od tego harmonogramu. Wielu prawdopodobnie będzie żądać, aby globalny dyspozytor po prostu podał harmonogram dostaw produktów zgodnie z zamówieniami „i kiedy rozpocząć działania – sami się o tym przekonamy”. Jednak na poziomie globalnego dyspozytora (harmonogram międzysklepowy) trudno jest uwzględnić wszystkie niuanse wewnątrzsklepowe.
  • Niewykonanie w terminie jakiejkolwiek zaplanowanej operacji, wady, opóźnienia w dostawie materiału, choroby pracowników i tym podobne prowadzą do kaskadowej niemożności wszystkich kolejnych operacji zaplanowanych możliwie ściśle w czasie (dokładnie ciasno, bo inaczej po co APS?). W takich sytuacjach konieczne jest natychmiastowe przesunięcie harmonogramu, gdyż przestało to mieć znaczenie – cały harmonogram, dla wszystkich warsztatów i zamówień.
    • Zmiana harmonogramu może odbywać się w różnych odstępach czasu, na przykład pod koniec każdej zmiany lub dnia. W rezultacie harmonogram może zostać zmieniony nie do poznania. A restrukturyzacja harmonogramu to nie tylko zmiana wymagań dotyczących natychmiastowych przezbrojeń i zapotrzebowania na sprzęt (co „uderza” w warsztaty i produkcję pomocniczą), ale także zmianę przewidywanych terminów wydania zamówień (co „uderza” w klientów, z którymi muszą negocjować więcej późniejszych terminów). Wszystko to powoduje nerwowość i duże napięcie zarówno na samej produkcji, jak i w dziale sprzedaży.
  • APS wymaga dokładnych danych regulacyjnych, w tym wielu parametrów produkcyjnych. Technolodzy mogą nie posiadać danych na temat tych parametrów – często są one niesformalizowane i siedzą w głowach mistrzów warsztatowych (lokalnych dyspozytorów). Jeśli niuanse nie zostaną wzięte pod uwagę, harmonogram nie zostanie zrealizowany. Digitalizacja i strukturyzacja takich danych regulacyjnych (map tras operacyjnych) ze wszystkimi parametrami niezbędnymi do obliczania harmonogramów produkcji, a także utrzymanie aktualności tych informacji dla przeciętnego przedsiębiorstwa zajmującego się budową maszyn i przyrządów jest zadanie o niesamowitej złożoności organizacyjnej!
  • APS to system absolutnie rozstrzygający, który formalizuje całą pracę warsztatu „od góry” z maksymalną szczegółowością (aż do operacji) z poziomu globalnego dyspozytora (GDS). Dyspozytorzy lokalni realizują wydany od góry harmonogram działań. Jest to harmonogram działań, a nie harmonogram dostaw produktów. Ten harmonogram operacji nie uwzględnia parametrów produkcyjnych, które są nieznane planiście, a które mają bezpośredni wpływ na obliczenia harmonogram wykonywalny. Przykłady (oczywiście to tylko niewielka część):
    • Tokarz Iwanow nie jest dziś w nastroju i nie trzeba mu powierzać kluczowej części, a tokarz Kozlov nie powinien zbliżać się do starej maszyny - ma zwiększony stożek i schrzani przedmiot.
    • Na jednym z naszych projektów system APS jak się okazało nie jest w stanie połączyć maszyn w linię produkcyjną jako jedno centrum kontroli przepływu (jest to wymóg technologii), usuwając te maszyny z dostępnej puli mocy. Nie da się też opisać tego zestawu DC jako jednego DC - dla pozostałych produktów są one planowane osobno...
    • Problem z łączeniem części: nie można wiercić pokrywy, dopóki nie zostanie wywiercony korpus, chociaż pokrywa i korpus znajdują się w różnych gałęziach drzewa produktów i są łączone dopiero podczas montażu.
    • Trudności pojawiają się przy transferach w ramach współpracy na zewnątrz lub do innych warsztatów, gdy brakuje mocy produkcyjnych.
    • Piec może pracować nie tylko w trybie synchronicznym, ale także asynchronicznym. Doprowadza się ją do zadanej temperatury, a następnie wkłada i wyjmuje detale nie synchronicznie (w jednej partii załadunkowej), ale w różnym czasie, w zależności od czasu trwania obróbki cieplnej każdego detalu.
    • Doświadczony lokalny dyspozytor rozwiązuje takie sytuacje bez problemu, czego program nie jest w stanie tego zrobić. Do tego potrzebna jest sztuczna inteligencja. Dlatego systemy, które dają dyspozytorowi wstępny harmonogram dostaw produktów i pozostawiają miejsce na kreatywność przy planowaniu działań w warsztacie, są stabilniejsze i mniej stresujące. System APS w dużej mierze pozbawia dyspozytora warsztatu możliwości manewrowania i niezależności w uwzględnianiu niuansów.
  • Systemy APS opierają się na bardzo złożonej matematyce – w szczególności na algorytmach genetycznych. Najprostsze systemy APS wykorzystują heurystyczne algorytmy zachłanne. W każdym razie nie da się ręcznie odtworzyć (obliczyć) wyników planowania, tak jak nie da się wytłumaczyć doświadczonemu logistykowi, dlaczego program tak to zaplanował, chociaż istnieje inny, bardziej optymalny plan. Rzeczywiście nie ma gwarancji, że program znajdzie najbardziej optymalną spośród tysięcy opcji planu.
  • Na koniec obliczmy, ile zaplanowanych operacji system APS powinien zaplanować na miesiąc z wyprzedzeniem.
    • Np. 1000 zamówień na gotowe produkty miesięcznie, na każde - 1000 operacji we wszystkich warsztatach. Dostajemy milion operacji, które trzeba obliczyć, zoptymalizować i zapisać w bazie danych, najprawdopodobniej każdego dnia, co oznacza, że ​​procedura planowania w trybie pracy trzyzmianowej trwa od pół godziny do godziny.

Zatem głównymi wadami systemów APS są:

  • Brak możliwości uwzględnienia wszystkich parametrów produkcji w celu dokładnego obliczenia harmonogramu. Jeśli w przypadku MRP niedokładny harmonogram jest czymś normalnym, to w przypadku APS jest to katastrofalne, ponieważ oznacza niewykonalność harmonogramu i jego ciągłe zmienianie. A to nerwowość i nieregularna produkcja.
  • Złożoność organizacyjna w tworzeniu i digitalizacji systemu regulacyjnego (specyfikacje, mapy tras). Doprowadzenie tego, co jest w przedsiębiorstwie do formatu wymaganego przez APS, ciągłe utrzymywanie aktualności tych danych.
  • Wysokie wymagania dotyczące szybkości i objętości przechowywania danych.

Jeśli te mankamenty nie ujawniają się w konkretnej produkcji, to system APS jest absolutną rekomendacją do stosowania.

Ostatnio dużo mówi się o tym, jak trudno jest opracować uniwersalny system APS dla wszystkich gałęzi przemysłu. Najskuteczniej sprawdzają się wysokospecjalistyczne systemy APS, „szyte na miarę” pod konkretne branże i uwzględniające wszystkie cechy poszczególnych branż.

MES (M system wykonania produkcji)

Dla uzupełnienia obrazu wspomnijmy jeszcze o systemach MES. Wyznaczenie wyraźnej granicy pomiędzy systemem APS a systemem MES nie zawsze jest łatwe. Tematowi temu poświęcono wiele badań.

Przykładowo system APS można warunkowo uznać za system MES, jeśli całe przedsiębiorstwo składa się z jednego warsztatu, a możliwe jest przeplanowanie warsztatu na podstawie wyników każdej operacji, aby po każdej operacji uzyskać dokładny zmodyfikowany plan pracy .
.

Do cech charakterystycznych systemów MES można zaliczyć:

  • Planowanie działań na poziomie lokalnego dyspozytora wyłącznie w obrębie warsztatu. Jako dane wyjściowe przyjmuje się harmonogram dostaw warsztatowych.
  • Automatyczna zmiana harmonogramu (np. co 15 minut) na podstawie wyników operacji poprzedniej wersji harmonogramu. W każdym przypadku zmiana harmonogramu odbywa się z częstotliwością równą średniemu czasowi trwania operacji. Dzięki temu dyspozytor (oraz pracownicy stanowisk pracy) widzą na bieżąco aktualizowany harmonogram pracy stanowisk pracy, uwzględniający to, czym aktualnie zajmują się DC.
  • Dokładne obliczanie harmonogramów pracy urządzeń w krótkim horyzoncie czasowym (kilka zmian) z uwzględnieniem wszystkich parametrów produkcyjnych. Oznacza to, że uzyskuje się realistycznie wykonalny harmonogram, który nie wymaga korekty przez dyspozytora z powodu nieuwzględnionych niuansów. Przy dużej liczbie operacji dyspozytor po prostu nie będzie w stanie przeglądać i korygować wszystkich zaplanowanych operacji co 15 minut.
  • Bezpośrednia komunikacja z urządzeniami – przekazywanie sygnałów z urządzeń do systemu MES o aktualnych trybach pracy urządzeń, faktycznym rozpoczęciu i zakończeniu operacji. Jest to o tyle ważne, że wymagania dotyczące efektywności i dokładności wprowadzania rzeczywistych danych są bardzo wysokie.

Systemy MES są najskuteczniejsze, gdy są wysoce wyspecjalizowane (pozwala to na uwzględnienie w systemie określonych parametrów produkcyjnych), wbudowane w konkretny sprzęt produkcyjny i wraz z nim dostarczane.

terapia poznawczo-behawioralna, BBV/DBR (Teoria Ograniczeń Systemów, „Bęben-Bufor-Lina”, „Bęben, Bufor, Lina”)

Ta technika jest naprawdę rewolucyjna i nie została od razu rozpoznana przez luminarzy. Stworzony przez światowej sławy badacza, twórcę teorii ograniczeń, Eliyahu Goldratta.

Ta genialna technika rzuca wyzwanie tradycyjnym metodom i ma na celu nie tylko wyeliminowanie wad APS i MRP, ale także połączenie ich zalet.

Na czym polega technika „bęben-bufor-lina”?

BBB opiera się na następujących oczywistych przesłankach:

  1. Produkcja najczęściej nie jest w pełni zbilansowana. Zdolność produkcyjna każdego rodzaju produktu jest ograniczona tylko przez jeden rodzaj zasobu produkcyjnego (moc). Na przykład jakaś wyjątkowa, droga maszyna. Wyjątkiem jest produkcja liniowa i ciągła, w której każde centrum przepływu jest całkowicie zrównoważone z innymi centrami przepływu. Nie jest to jednak przypadek TOC ani nawet przypadku, w którym wymagane jest szczegółowe planowanie produkcji.
  2. Nie ma sensu szczegółowo planować każdego obszaru produkcyjnego. Wystarczy dokładnie zaplanować teren z wąskimi zasobami produkcyjnymi - „ bęben" Będzie to główny cykl produkcyjny. Harmonogram pracy bębna jest ściśle przestrzegany. Musi być ładowany w sposób ciągły, przy minimalnej liczbie przełączeń. Oznacza to, że produkcja odbywa się na maksymalnych obrotach.
    • Zatrzymanie bębna oznacza oczywiście zatrzymanie działalności całego przedsiębiorstwa. Obliczenie terminu realizacji zamówienia jest bardzo proste: w tym celu należy przypisać realizację zamówienia do jednego DC – bębna – biorąc pod uwagę jego czas pracy. Harmonogram realizacji zamówień dla jednego stanowiska pracy można utworzyć w programie Excel.
  3. Wszystkie pozostałe sekcje automatycznie dostosują się do głównego uderzenia bębna, ponieważ ich przepustowość jest wyższa niż wymagana do zapewnienia uderzenia bębna. Dlatego nie ma potrzeby sporządzania harmonogramu prac na budowie. Wystarczy na jakiś czas przed wejściem do bębna wrzucić materiały źródłowe do sekcji początkowych i nakazać, aby sekcje natychmiast przetworzyły i wysłały produkty dalej do odpowiednich sekcji odbiorców, które wykonują następujące operacje.
    • Zasada uruchamiania materiałów do produkcji przed wydaniem produktów na bęben brzmi: „ lina" Lina „wyciąga” materiały z magazynu zgodnie z uderzeniami bębna i tylko w takiej ilości, jaka jest potrzebna dla bębna. W żadnym wypadku nie należy dostarczać większej ilości materiału, niż wymaga bęben – w przeciwnym razie zakłady zaczną zwiększać partie w celu optymalizacji produkcji, a ich przepustowość będzie mniejsza niż wydajność bębna. Innymi słowy, bęben nie będzie już wąskim gardłem.
  4. Harmonogram powinien być taki, aby przed bębnem zawsze znajdowała się niepusta kolejka produktów. Zapewni to ciągłe ładowanie. Aby kolejka nie była pusta, materiały źródłowe muszą zostać wprowadzone do produkcji znacznie wcześniej, niż wymaga tego czas przetwarzania do bębna. Przykładowo czas takiego wyprzedzenia w uruchomieniu materiałów może być 3 razy dłuższy niż czas obróbki na bęben. Ten czas wyprzedzenia nazywany jest tymczasowym „ bufor».
  5. Nie ma sensu monitorować terminowości dostaw wszystkich produktów przez warsztaty. Wystarczy kontrolować, które produkty opuściły „zieloną strefę” – czyli nie dotarły do ​​bębna na czas zgodnie z cyklem produkcyjnym. Takie produkty/zamówienia wymagają kontroli i interwencji dyspozytora.
    • Stosowana jest zasada sygnalizacji świetlnej. Jeżeli zlecenie znajduje się w „zielonej strefie” nie zwracamy na to uwagi. Jeśli zamówienie znajduje się w „żółtej strefie” - czyli 1/3 bufora już minęła, ale nie więcej niż 2/3 bufora, a zamówienie nie dotarło do bębna - zaczynamy zastanawiać się, dlaczego nastąpiło opóźnienie. Jeśli zamówienie znajduje się w „czerwonej strefie” – czyli minęło ponad 2/3 bufora, ale zamówienie nie dotarło do bębna – pilnie interweniujemy, w przeciwnym razie harmonogram pracy bębna zostanie zakłócony. Oczywiście ze względu na inne zamówienia w kolejce bęben najprawdopodobniej się nie zatrzyma, co świadczy o dużej stabilności systemu.

Pomiędzy bębnem a wyjściem wyrobów gotowych mogą znajdować się wyjścia półproduktów pośrednich – w tym przypadku przy planowaniu należy uwzględnić „bufor końcowy”. Innymi słowy od obróbki na bębnie do wydania gotowego produktu upływa pewien ustalony czas, który jest brany pod uwagę (dodawany) podczas planowania. Na przykład, jeśli produkt objęty zamówieniem musi zostać wydany 10-go, a bufor końcowy wynosi 3 dni, wówczas operacja bębna w celu przetworzenia zamówienia jest zaplanowana na 7-go.

Niestety BBV również nie jest techniką absolutnie uniwersalną.

BBB sprawdza się świetnie, jeśli produkcja ma jasno określone wąskie centrum robocze dla każdego rodzaju produktu, które nie migruje wraz ze zmianą asortymentu wytwarzanych produktów. Jeżeli wąskie gardło jest trudne do „złapania” lub migruje, wówczas pojawią się problemy z BBB.

Przyjrzeliśmy się zatem 3 głównym metodom planowania. Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Każdy ma swoje własne ograniczenia. Czy można znaleźć metodę uniwersalną, swego rodzaju „złoty środek”, który ma zalety wszystkich innych metod, ale jest pozbawiony ich wad?

Czy ten problem można rozwiązać? Czy nie przypomina to prób średniowiecznych alchemików zamiany ołowiu w złoto lub wynalezienia maszyny perpetuum mobile?

Poszukiwanie „kamienia filozoficznego” w 1C:ERP...

Algorytm planowania produkcji 1C:ERP

Nie będziemy opisywać wszystkich niuansów. Opiszemy jedynie główne punkty składające się na istotę algorytmu międzyzakładowego planowania produkcji w 1C:ERP.

Dla każdej jednostki produkcyjnej oś czasu jest podzielona na równe przedziały. Na przykład najpopularniejsze opcje to dni lub tygodnie. Ponadto dla każdego podziału odstęp jest konfigurowany indywidualnie.

Zlecenie produkcyjne określa Pożądana data premiery i wydania:

  • Wcześniej żądaną datę uruchomienia(rekwizyty „data rozpoczęcia nie wcześniejsza niż”) program ma zakaz planowania wykonania harmonogramu zgodnie z poleceniem.
  • Wydanie produktu musi zostać zaplanowane nie później niż żądaną datę wydania. Zasadniczo jest to termin pożądany przez klienta.

Każdy oddział opisuje rodzaje stanowisk pracy (WRC) dostępnych w oddziale, a także dostępny całkowity planowany czas pracy WRC, z uwzględnieniem napraw.

Centrum zarządzania czasem składa się z poszczególnych centrów czasu, przy czym przy planowaniu uwzględniany jest całkowity fundusz czasu centrum zarządzania czasem.

Specyfikacja etapu produkcyjnego wskazuje:

  • w jakim dziale realizowany jest etap,
  • godziny pracy, z których należy uwzględnić WRC tej jednostki podczas wypełniania specyfikacji etapu.

Specyfikacja etapu powinna jedynie wskazywać potencjalne wąskie gardła jednostki. W takim przypadku harmonogram przelewów międzysklepowych według zamówienia zostanie zbudowany w oparciu o ujęcie czasu pracy tych VRC, bez uwzględnienia tych VRC, które nie stanowią wąskich gardeł.

Metodologię planowania od lewej do prawej lub od prawej do lewej określa się w odrębnym zleceniu produkcyjnym. Na podstawie tego parametru można już sklasyfikować 1C: ERP jako system klasy APS, ponieważ Algorytm MRP polega na obliczaniu harmonogramu produkcji wyłącznie od prawej do lewej

Program realizuje sekwencyjne planowanie zamówień według kolejki zamówień. Kolejkę zamówień wyznacza priorytet zamówienia, w przypadku zamówień z jednym priorytetem kolejkę ustala się według daty wprowadzenia dokumentu. Kolejka zamówień liczona jest w obrębie jednego działu – dyspozytora.

Zgodnie z parametrem Release Placement system wyszukuje interwał planowania, aby umieścić etapy produkcji na lewo od daty zapotrzebowania wstecz w czasie lub na prawo od daty rozpoczęcia nie wcześniej niż data naprzód w czasie, która będzie punktem odniesienia .

Następnie harmonogramowanie odbywa się w prawo lub w lewo, w zależności od umiejscowienia wydania, aż zamówienie zostanie w całości umieszczone w produkcji. W tym przypadku etapy rejestrują czas pracy VRC określony w jego specyfikacji i sprawiają, że ten zarejestrowany czas jest niedostępny dla wszystkich kolejnych zleceń o niższym priorytecie.

5. METODA BĘBEN-BUFOR-LINA (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) jest jedną z oryginalnych wersji systemu logistycznego „push-out” opracowanego w TOC (Teoria Ograniczeń). Jest bardzo podobny do systemu limitowanych kolejek FIFO, z tą różnicą, że nie ogranicza stanów magazynowych w poszczególnych kolejkach FIFO.

Ryż. 9.

Zamiast tego ustalany jest ogólny limit zapasów zlokalizowanych pomiędzy pojedynczym punktem harmonogramowania produkcji a zasobem ograniczającym produktywność całego systemu, czyli RPO (w przykładzie pokazanym na rysunku 9 RPO to obszar 3). Za każdym razem, gdy RPO wykona jedną jednostkę pracy, punkt planowania może zwolnić do produkcji kolejną jednostkę pracy. W tym schemacie logistycznym nazywa się to „liną”. „Lina” to mechanizm kontrolujący ograniczenie przed przeciążeniem RPO. Zasadniczo jest to harmonogram wydawania materiałów, który zapobiega wprowadzaniu pracy do systemu w tempie szybszym niż może zostać przetworzona w RPO. Koncepcja liny ma na celu zapobieganie występowaniu prac w toku w większości punktów systemu (z wyjątkiem punktów krytycznych chronionych przez bufory planowania).

Ponieważ EPR dyktuje rytm całego systemu produkcyjnego, jego harmonogram pracy nazywany jest „Bębnem”. W metodzie DBR szczególną uwagę zwraca się na zasób ograniczający produktywność, ponieważ to właśnie ten zasób określa maksymalną możliwą wydajność całego systemu produkcyjnego jako całości, ponieważ system nie może wyprodukować więcej niż jego najniższy zasób wydajności. Limit zapasów i zasób czasowy sprzętu (czas jego efektywnego wykorzystania) są tak rozłożone, aby RPO zawsze mógł w terminie rozpocząć nową pracę. W tej metodzie metoda ta nazywana jest „buforem”. „Zderzak” i „lina” tworzą warunki zapobiegające niedociążeniu lub przeciążeniu RPO.

Należy pamiętać, że w systemie logistycznym „pull” DBR bufory utworzone przed RPO mają czasowy a nie materialny charakter.

Bufor czasu to rezerwa czasu przewidziana w celu zabezpieczenia zaplanowanego czasu „rozpoczęcia przetwarzania”, uwzględniająca zmienność w dotarciu do RPO konkretnego zadania. Na przykład, jeśli harmonogram EPR wymaga, aby określone zadanie w Obszarze 3 rozpoczęło się we wtorek, wówczas materiał na to zadanie musi zostać wydany wystarczająco wcześnie, aby wszystkie etapy przetwarzania poprzedzające EPR (Obszary 1 i 2) zostały zakończone w poniedziałek (tj. na jeden pełny dzień roboczy przed wymaganym terminem). Czas buforowy służy „zabezpieczeniu” najcenniejszego zasobu przed przestojami, gdyż strata czasu tego zasobu jest równoznaczna z trwałą utratą wyniku końcowego całego systemu. Przyjęcie materiałów i zadania produkcyjne mogą odbywać się w oparciu o wypełnienie komórek „Supermarketu”. Przekazywanie części do kolejnych etapów przetwarzania po ich przejściu przez RPO nie jest już ograniczonym FIFO, gdyż wydajność odpowiednich procesów jest oczywiście wyższa.


Ryż. 10. Przykład organizacji buforów w metodzie DBR
w zależności od stanowiska RPO

Należy zauważyć, że buforami chronione są jedynie punkty krytyczne w łańcuchu produkcyjnym (patrz rys. 10). Te punkty krytyczne to:

  • sam zasób o ograniczonej produktywności (sekcja 3),
  • każdy kolejny etap procesu, w którym część przetwarzana przez zasób ograniczający jest składana z innymi częściami;
  • wysyłka gotowych produktów zawierających części przetworzone przy ograniczonych zasobach.

Ponieważ metoda DBR koncentruje się na najbardziej krytycznych punktach łańcucha produkcyjnego i eliminuje go w innych miejscach, czas cykli produkcyjnych można skrócić, czasami o 50 procent lub więcej, bez uszczerbku dla niezawodności w dotrzymywaniu terminów dostaw do klientów.


Ryż. jedenaście. Przykład kontroli nadzorczej
przekazywanie zleceń przez RPO metodą DBR

Algorytm DBR jest uogólnieniem znanej metody OPT, którą wielu ekspertów nazywa elektronicznym ucieleśnieniem japońskiej metody „Kanban”, chociaż w rzeczywistości znajduje się ona pomiędzy schematami logistycznymi uzupełniania komórek „Supermarketu” a „Buforem Bębna” Metoda „Rope” jak już widzieliśmy, istnieje znacząca różnica.

Wadą metody „Bęben-Bufor-Lina” (DBR) jest wymóg istnienia RPO zlokalizowanego w danym horyzoncie planistycznym (w odstępie czasu obliczania harmonogramu realizowanych prac), co jest możliwe jedynie w warunki produkcji seryjnej i wielkoseryjnej. Jednakże w przypadku produkcji na małą skalę i indywidualnej lokalizacja EPR na ogół nie jest możliwa w wystarczająco długim okresie czasu, co znacznie ogranicza możliwość zastosowania rozważanego schematu logistycznego w tym przypadku.

6. LIMIT PRACY W PRODUKCJI (WIP)

System logistyki pull z limitem produkcji w toku (WIP) jest podobny do metody DBR. Różnica polega na tym, że nie tworzy się tu tymczasowych buforów, lecz ustala się pewien stały limit zapasów materiałowych, który rozkłada się na wszystkie procesy systemu, a nie kończy się jedynie na RPO. Schemat pokazano na rysunku 12.


Ryż. 12.

Takie podejście do budowy systemu zarządzania typu „pull” jest znacznie prostsze niż omówione powyżej schematy logistyczne, jest łatwiejsze do wdrożenia, a w wielu przypadkach jest bardziej efektywne. Podobnie jak w omówionych powyżej systemach logistycznych typu „pull”, tutaj występuje jeden punkt planowania – jest to sekcja 1 na rysunku 12.

System logistyczny z limitem WIP ma pewne zalety w porównaniu z metodą DBR i systemem ograniczonej kolejki FIFO:

  • awarie, wahania rytmu produkcji i inne problemy procesów z marginesem produktywności nie doprowadzą do zatrzymania produkcji z powodu braku pracy dla EPR i nie zmniejszą ogólnej przepustowości systemu;
  • tylko jeden proces musi przestrzegać zasad planowania;
  • nie ma potrzeby ustalania (lokalizacji) pozycji RPO;
  • Zlokalizowanie aktualnej lokalizacji EPR jest łatwe. Ponadto taki system daje mniej „fałszywych sygnałów” w porównaniu z ograniczonymi kolejkami FIFO.

Rozważany system sprawdza się w przypadku rytmicznej produkcji, przy stabilnym asortymencie produktów, usprawnionych i niezmiennych procesach technologicznych, co odpowiada produkcji masowej, wielkoseryjnej i seryjnej. W produkcji jednoczęściowej i na małą skalę, gdzie stale wprowadzane są do produkcji nowe zamówienia z oryginalną technologią wytwarzania, gdzie czas wydania produktu jest dyktowany przez konsumenta i, ogólnie rzecz biorąc, może zmieniać się bezpośrednio w procesie wytwarzania produktów, wiele problemy organizacyjne powstają na poziomie zarządzania produkcją. Opierając się wyłącznie na zasadzie FIFO w transporcie półproduktów z miejsca na miejsce, system logistyczny z limitem produkcji w toku traci w takich przypadkach swoją skuteczność.

Ważną cechą omawianych powyżej systemów logistycznych typu „push” 1-4 jest możliwość obliczenia czasu wydania (cyklu przetwarzania) produktów za pomocą znanego wzoru Little’a:

Czas zwolnienia = WIP/Rytm,

gdzie WIP to ilość pracy w toku, Rytm to liczba produktów wyprodukowanych w jednostce czasu.

Jednak w przypadku produkcji na małą skalę i indywidualnej pojęcie rytmu produkcji staje się bardzo niejasne, ponieważ tego rodzaju produkcji nie można nazwać rytmicznym. Co więcej, statystyki pokazują, że średnio cały system maszynowy w takich branżach pozostaje w połowie niewykorzystany, co ma miejsce na skutek ciągłych przeciążeń jednego urządzenia i równoczesnych przestojów drugiego w oczekiwaniu na prace związane z produktami leżącymi w kolejce na poprzednich etapach przetwarzania. Co więcej, przestoje i przeciążenia maszyn nieustannie migrują z miejsca na miejsce, co nie pozwala na ich lokalizację i zastosowanie któregokolwiek z powyższych schematów logistycznych. Kolejną cechą produkcji małoseryjnej i indywidualnej jest konieczność realizacji zamówień w postaci całego zestawu części i zespołów montażowych w ustalonym terminie. To znacznie komplikuje zadanie zarządzania produkcją, ponieważ Części wchodzące w skład tego zestawu (zlecenia) mogą być technologicznie poddawane różnym procesom przetwarzania, a każdy z obszarów może stanowić ROP dla niektórych zamówień, nie powodując problemów przy realizacji innych zamówień. Tym samym w rozważanych branżach powstaje efekt tzw. „wirtualnego wąskiego gardła”: cały system maszynowy pozostaje średnio niedociążony, a jego przepustowość jest niska. W takich przypadkach najskuteczniejszym systemem logistycznym typu „pull” jest Metoda Obliczonego Priorytetu.

7. METODA OBLICZALNYCH PRIORYTETÓW

Metoda kalkulacji priorytetów stanowi swego rodzaju uogólnienie dwóch omówionych powyżej systemów logistycznych typu „push”: systemu uzupełniania zapasów „Supermarket” oraz systemu FIFO z ograniczonymi kolejkami. Różnica polega na tym, że w tym systemie nie wszystkie puste komórki w „Supermarkecie” są uzupełniane bez przerwy, a zadania produkcyjne, gdy znajdą się w ograniczonej kolejce, są przenoszone z miejsca na miejsce niezgodnie z zasadami FIFO (tj. nie obowiązuje obowiązkowa dyscyplina przestrzegane „w kolejności otrzymanej”) oraz według innych wyliczonych priorytetów. Zasady wyliczania tych priorytetów przypisane są w jednym punkcie planowania produkcji – w przykładzie pokazanym na rysunku 13 jest to drugi zakład produkcyjny, znajdujący się bezpośrednio po pierwszym „Supermarkecie”. Każdy kolejny zakład produkcyjny posiada własny system wykonawczy produkcji (MES – Manufacturing Execution System), którego zadaniem jest zapewnienie terminowej realizacji przychodzących zadań z uwzględnieniem ich aktualnego priorytetu, optymalizacja wewnętrznego przepływu materiałów oraz terminowe pokazywanie pojawiających się problemów związanych z tym procesem ,. Znaczące odchylenie w przetwarzaniu konkretnego zadania w jednym z ośrodków może mieć wpływ na obliczoną wartość jego priorytetu.


Ryż. 13.

Procedura „pull” jest przeprowadzana ze względu na fakt, że każda kolejna sekcja może rozpocząć wykonywanie tylko tych zadań, które mają najwyższy możliwy priorytet, co wyraża się w priorytetowym wypełnianiu na poziomie „Supermarketu” nie wszystkich dostępnych komórek, ale tylko te, które odpowiadają zadaniom priorytetowym. Kolejny odcinek 2, choć jest jedynym punktem planistycznym determinującym pracę wszystkich pozostałych jednostek produkcyjnych, sam zmuszony jest do realizacji tylko tych zadań o najwyższym priorytecie. Wartości liczbowe priorytetów zadań uzyskuje się poprzez obliczenie wartości kryterium wspólnego dla wszystkich w każdej sekcji. Rodzaj tego kryterium jest ustalany przez główne ogniwo planowania (sekcja 2), a każda sekcja produkcyjna niezależnie oblicza swoje wartości dla swoich zadań, albo oczekujących w kolejce do przetworzenia, albo znajdujących się w wypełnionych komórkach „Supermarketu” na poprzednim scena.

Po raz pierwszy ta metoda uzupełniania ogniw „Supermarketu” zaczęła być stosowana w japońskich przedsiębiorstwach firmy Toyota i została nazwana „Procedurami poziomowania produkcji” lub „Heijunka”. Obecnie proces napełniania „Heijunka Box” jest jednym z kluczowych elementów systemu planowania „pull” stosowanego w TPS (Toyota Production System), gdy priorytety przychodzących zadań są nadawane lub obliczane poza realizującymi je obszarami produkcyjnymi na tle istniejącego systemu uzupełniania „pull” w „Supermarkecie” (Kanban). Przykład przypisania jednego z priorytetów dyrektyw do zlecenia wykonawczego (awaryjnego, pilnego, planowanego, ruchomego itp.) pokazano na rysunku 14.


Ryż. 14. Przykład przypisania dyrektywy
priorytet realizacji zamówień

Inną opcją przenoszenia zadań z jednej lokalizacji do drugiej w tym systemie logistycznym typu „pull” jest tzw. „reguła obliczona” priorytetów.


Ryż. 15. Kolejność realizowanych zamówień
w metodzie obliczonego priorytetu

Kolejka zadań produkcyjnych przeniesionych z działu 2 do działu 3 (rysunek 13) jest ograniczona (limitowana), jednak w odróżnieniu od przypadku pokazanego na rysunku 4 same zadania mogą zmieniać miejsca w tej kolejce, tj. zmienić kolejność przybycia w zależności od ich aktualnego (obliczonego) priorytetu. W rzeczywistości oznacza to, że wykonawca sam nie może wybrać, nad którym zadaniem rozpocząć pracę, ale jeśli zmieni się priorytet zadań, być może będzie musiał, nie ukończywszy bieżącego zadania (przekształcając je w bieżący WIP), przejść do ukończenia najwyższy priorytet. Oczywiście w takiej sytuacji, przy znacznej liczbie zadań i dużej liczbie maszyn na linii produkcyjnej, konieczne jest zastosowanie systemu MES, czyli tzw. przeprowadzić lokalną optymalizację przepływów materiałów przechodzących przez plac budowy (optymalizować realizację już realizowanych zadań). W rezultacie dla wyposażenia każdego zakładu, który nie jest jedynym punktem planistycznym, tworzony jest lokalny operacyjny harmonogram produkcji, który podlega każdorazowej korekcie w przypadku zmiany priorytetu realizowanych zadań. Aby rozwiązać wewnętrzne problemy optymalizacyjne, używamy naszych własnych kryteriów, zwanych „Kryteriami ładowania sprzętu”. Zadania oczekujące na realizację pomiędzy lokalizacjami niepołączonymi „Supermarketem” są uporządkowane zgodnie z „Regułami wyboru kolejki” (Rysunek 15), które z kolei mogą również zmieniać się w czasie.

Jeżeli Zasady obliczania priorytetów zadań są przypisane „zewnętrznie” w odniesieniu do każdego zakładu produkcyjnego (Procesu), wówczas Kryteria Załadunku Sprzętu Placu określają charakter wewnętrznych przepływów materiałów. Kryteria te związane są ze stosowaniem na obiekcie procedur optymalizacyjnych MES, przeznaczonych wyłącznie do użytku „wewnętrznego”. Wybierane są bezpośrednio przez kierownika budowy w czasie rzeczywistym, rysunek 15.

Reguły wyboru z kolejki przydzielane są w oparciu o wartości priorytetów realizowanych zadań, a także z uwzględnieniem faktycznej szybkości ich realizacji w konkretnym zakładzie produkcyjnym (rozdział 3, rysunek 15).

Kierownik budowy może, biorąc pod uwagę aktualny stan produkcji, samodzielnie zmieniać priorytety poszczególnych operacji technologicznych i korzystając z systemu MES korygować wewnętrzny harmonogram produkcji. Przykładowe okno dialogowe zmiany aktualnego priorytetu operacji pokazano na rys. 16.


Ryż. 16.

Aby wyliczyć wartość priorytetową konkretnego zlecenia w trakcie realizacji lub oczekującego na realizację w konkretnym miejscu, dokonuje się wstępnego grupowania zleceń (części objętych konkretnym zamówieniem) według szeregu kryteriów:

  1. Numer rysunku montażowego produktu (zamówienie);
  2. Oznaczenie części zgodnie z rysunkiem;
  3. Numer zamówienia;
  4. Złożoność przetwarzania części na sprzęcie na miejscu;
  5. Czas przejścia części danego zamówienia przez system maszynowy zakładu (różnica pomiędzy czasem rozpoczęcia realizacji pierwszej części a zakończeniem realizacji ostatniej części tego zamówienia).
  6. Całkowita złożoność operacji wykonywanych na częściach objętych tym zamówieniem.
  7. Czas zmiany sprzętu;
  8. Znak, że obrabiane części są wyposażone w urządzenia technologiczne.
  9. Procent gotowości części (liczba wykonanych operacji technologicznych);
  10. Ilość części z danego zamówienia, które zostały już przetworzone w tym miejscu;
  11. Łączna liczba części objętych zamówieniem.

Na podstawie podanych charakterystyk i obliczeniu szeregu konkretnych wskaźników takich jak napięcie (stosunek wskaźnika 6 do wskaźnika 5), ​​porównaniu wartości 7 i 4, analizie stosunków wskaźników 9, 10 i 11, lokalny MES system oblicza aktualny priorytet dla wszystkich części znajdujących się w jednej grupie.

Należy pamiętać, że części z tego samego zamówienia, ale zlokalizowane w różnych obszarach, mogą mieć różne obliczone wartości priorytetu.

Schemat logistyki Metody Obliczonego Priorytetu stosowany jest głównie w produkcji wieloelementowej o małej skali i pojedynczych rodzajach. Wyposażony w system planowania „pull” i wykorzystujący lokalny MES w celu zapewnienia szybkiego przepływu zamówień przez poszczególne obszary produkcyjne, ten projekt logistyczny wykorzystuje zdecentralizowane zasoby obliczeniowe w celu utrzymania wydajności procesów w obliczu zmieniających się priorytetów zadań.


Ryż. 17. Przykład szczegółowego harmonogramu produkcji
do pracy w MES

Cechą wyróżniającą tę metodę jest to, że system MES umożliwia tworzenie szczegółowych harmonogramów prac realizowanych na obszarze produkcyjnym. Pomimo pewnej złożoności wdrożenia metoda obliczonych priorytetów ma znaczące zalety:

  • odchylenia prądowe powstałe podczas produkcji są kompensowane przez lokalny MES w oparciu o zmieniające się priorytety realizowanych zadań, co znacznie zwiększa przepustowość całego systemu jako całości.
  • nie ma potrzeby ustalania (lokalizacji) pozycji RPO i ograniczania prac w toku;
  • możliwe jest szybkie monitorowanie poważnych awarii (np. awarii sprzętu) w każdym zakładzie i przeliczenie optymalnej kolejności obróbki części zawartych w poszczególnych zamówieniach.
  • Obecność lokalnych harmonogramów produkcji w niektórych obszarach pozwala na operacyjną analizę funkcjonalną i kosztową produkcji.

Podsumowując, zauważamy, że omówione w tym artykule typy systemów logistycznych typu „pull” mają wspólne cechy charakterystyczne, są to:

  1. Zachowanie w całym systemie ograniczonej wielkości rezerw stałych (rezerw bieżących) z regulacją ich wielkości na każdym etapie produkcji, niezależnie od czynników bieżących.
  2. Plan realizacji zamówień sporządzony dla jednego oddziału (pojedynczy punkt planowania) określa (automatycznie „wyciąga”) plany pracy pozostałych działów produkcyjnych przedsiębiorstwa.
  3. Promocja zamówień (zadań produkcyjnych) następuje zarówno z kolejnego odcinka łańcucha technologicznego do poprzedniego z wykorzystaniem zasobów materialnych zużytych w procesie produkcyjnym („Supermarket”), jak i z poprzedniego odcinka do następnego według zasad FIFO lub obliczone priorytety.

LITERATURA

  1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Współczesna logistyka. Prentice Hall, 2001.
  2. Gawriłow D.A. Zarządzanie produkcją w oparciu o standard MRP II. - Petersburg: Piotr, 2003. - 352 s.
  3. Produkcja Womack D, Jones D. Lean. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 s.
  4. Hallett D. (tłumaczenie Kazarin V.) Przegląd systemów planowania pull. Pull Scheduling, Nowy Jork, 2009. s. 1–25.
  5. Cel Goldratta E. Cel-2. - M.: Balance Business Books, 2005, s. 2005. 776.
  6. Dettmer, H.W. Przełamywanie ograniczeń wydajności na światowym poziomie. Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press, 1998.
  7. Goldratt, E.. Łańcuch krytyczny. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
  8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Dyrektor Generalny, nr 4, 2008, s. 3 84-91.
  9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Dyrektor Generalny, nr 5, 2008, s. 3 88-91.
  10. Zagidullin R., Frolov E. Sterowanie produkcją produkcyjną za pomocą systemów MES. // Rosyjskie badania inżynieryjne, 2008, tom. 28, Nie. 2, s. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
  11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Harmonogramowanie operacyjne i dyspozytorstwo w systemach MES. // Park maszynowy, nr 11, 2008, s. 25 22-27.
  12. Frolov E.B., . // Dyrektor Generalny, nr 8, 2008, s. 1 76-79.
  13. Mazurin A. FOBOS: Efektywne zarządzanie produkcją na poziomie warsztatu. // CAD i grafika, nr 3, marzec 2001, s. 23-30. 73-78. — Prasa komputerowa.
    Jewgienij Borysowicz Frołow, doktor nauk technicznych, profesor Moskiewskiego Państwowego Uniwersytetu Technologicznego „STANKIN”, Wydział Technologii Informacyjnych i Systemów Obliczeniowych.

Jednym z najtrudniejszych zadań w produkcji jest planowanie procesu produkcyjnego i zapewnienie na jego podstawie zarządzania operacyjnego. Istnieje kilka różnych podejść. W tym artykule skupimy się na istocie i zaletach podejścia opracowanego przez teorię ograniczeń „Bęben-Bufor-Lina”.

Istotą metody jest maksymalne uproszczenie problemu: zaplanowanie zadań produkcyjnych tylko dla jednego zasobu, co stanowi ograniczenie, i zapewnienie synchronicznej pracy wszystkich pozostałych obszarów. Oczywiste jest, że wydajność całego zakładu zależy od wielkości wydobycia tego ograniczającego zasobu, więc nie ma potrzeby zapewniania optymalnego obciążenia wszystkich pozostałych ośrodków i planowania ich pracy.

Termin „bęben” w LBC odnosi się do harmonogramu produkcji wewnętrznego zasobu o ograniczonej pojemności (ROM), który determinuje produktywność przedsiębiorstwa jako całości. Tym samym ograniczenie wyznacza tempo lub rytm pracy całej firmy, chroniąc przed nadprodukcją i przeciążeniem w nieograniczonym. Pozwala to na elastyczność i wysoki stopień responsywności systemu.

„Bufor” w BBK to mechanizm ochronny, który pozwala maksymalnie wykorzystać pojemność ograniczającego zasobu (eliminować ewentualne przestoje) i terminowo realizować zamówienia klientów. Nie są to jednak przedmioty, lecz czas. Bufor ma za zadanie zapewnić, że praca w toku dotrze na określony czas przed planowanym rozpoczęciem przetwarzania. Jednocześnie zapewniony jest mechanizm kontroli zużycia bufora i postępu przedmiotu obrabianego, części, zespołu lub produktu w łańcuchu produkcyjnym.

„Lina” to środek komunikacji, który pozwala zapewnić synchronizację wydawania materiałów i szybkości ograniczenia. Mechanizm ten pozwala uniknąć nadmiaru materiałów w systemie produkcyjnym, przyspieszyć produkcję, zmniejszyć zapasy i czas realizacji. W rzeczywistości jest to plan wydania materiałów z magazynu, który jest dostosowywany w zależności od trybów działania ograniczenia.

Ten mechanizm planowania umożliwia:

  • Monitoruj i zarządzaj terminową realizacją zamówień.
  • Skróć czas cyklu produkcyjnego.
  • Zmniejsz ilość pracy w toku w systemie.

Kolejną zaletą tej metody jest jej elastyczność: BBK można zastosować zarówno w produkcji na zamówienie, jak iw produkcji magazynowej.

W przeciwieństwie do innych systemów, BBK ma na celu generowanie dochodu, a nie redukcję zapasów. Jednocześnie zastosowanie tej metody pozwala dostrzec wąskie gardła w produkcji i podjąć ukierunkowane działania w celu rozwiązania pojawiających się problemów. Co więcej, efekt takich działań będzie natychmiastowy i wymierny. Zatem zastosowanie metody przejścia (SMED) z oszczędnej produkcji na zasoby o ograniczonej wydajności (SCR) natychmiastowo zwiększy wydajność całego przedsiębiorstwa. Tym samym podejścia Teorii Ograniczeń nie zaprzeczają, lecz uzupełniają istniejące techniki, znacząco wzmacniając efekt ich zastosowania.

Zgodnie z teorią ograniczeń zaproponowaną przez E. Goldratta, w każdej produkcji można zidentyfikować stosunkowo niewielką listę ośrodków pracy, czyli wąskich gardeł, których produktywność ogranicza produktywność całej produkcji jako całości. Aby osiągnąć maksymalną produktywność produkcji, należy w jak największym stopniu rozszerzyć te wąskie gardła i wykorzystać je tak efektywnie, jak to możliwe.

Metoda „bęben-bufor-lina” Teorie ograniczeń systemów TOS autorstwa E. Goldratta w: Opis ogólny

Konkretne kroki mające na celu optymalizację produkcji z uwzględnieniem wąskich gardeł produkcyjnych są połączone w technikę znaną jako „Drum-Buffer-Rope” lub DBR (Drum-Buffer-Rope). Podstawowe kroki stosowania tej techniki:

  • centra pracy, które stanowią wąskie gardła. Technika ta nazywa te wąskie gardła bębny;
  • zapewniają najbardziej efektywny załadunek beczek. Aby to zrobić, musisz dokładnie zaplanować ich pracę, sporządzić harmonogram pracy tych bębnów, eliminując przestoje;
  • podporządkuj pracę na innych stanowiskach pracy pracy bębna. Czas produkcji w centrach roboczych znajdujących się przed bębnem w trakcie procesu produkcyjnego to technika tzw bufor. Prace w buforach należy rozpocząć z wyprzedzeniem, na określoną godzinę przed planowanym czasem uruchomienia bębna. Czas trwania bufora należy dobrać tak, aby praca w nim zakończyła się przed czasem pracy bębna. Zatem bufor musi chronić bęben przed przestojami.

Aby wesprzeć metodologię „bęben-bufor-lina” (zwaną dalej BBV), funkcjonalność zarządzania produkcją oferuje następującą procedurę operacyjną:

  • Cała produkcja jest podzielona na etapy. Wybór etapów nie jest konsekwencją techniki BBB, ale może być niezbędny do innych celów, na przykład wyboru części produkcji prowadzonych na różnych terytoriach;
  • wyróżnia się na każdym etapie kluczowe centrum pracy tej sceny jest jego bęben. Bęben otrzymuje dokładną informację o swoim działaniu. Dla wszystkich prac wykonanych przed i po nich określony jest uogólniony czas wykonania, podczas którego gwarantuje się ich ukończenie - bufor;
  • Planowanie harmonogramu produkcji odbywa się na podstawie informacji z etapów produkcji. Zatem do planowania produkcji nie są wymagane szczegółowe informacje o produktywności wszystkich stanowisk pracy: wystarczy znać produktywność kluczowych stanowisk pracy i czas pracy w buforach; Podczas produkcji monitorowany jest stan pracy w buforach przed kluczowymi stanowiskami pracy.

Wskazówki dotyczące stosowania techniki Bęben-Bufor-Lina

  • Jednym z najskuteczniejszych podejść do wyszukiwania wąskich gardeł jest sprawdzenie, w których centrach roboczych piętrzą się przedmioty oczekujące na obróbkę.
  • Wskazane może być umieszczenie kontroli jakości przed „bębnem”. W tym przypadku wąskie gardło będzie przetwarzało tylko elementy, o których wiadomo, że są wysokiej jakości, a jego nieefektywne działanie zostanie wyeliminowane.
  • Konieczne jest ciągłe monitorowanie produkcji i kontrola zmian w składzie jej wąskich gardeł. Nowe wąskie gardła można zidentyfikować poprzez optymalizację ładowania wcześniej zidentyfikowanych wąskich gardeł.
  • Należy podjąć wszelkie możliwe środki, aby „bęben” nie stał bezczynnie i działał wydajnie.
  • Jeśli to możliwe, należy zwiększyć wydajność „bębna”, ponieważ zwiększa to wydajność całego systemu.

Literatura na temat metodologii TOC Teoria ograniczeń systemowych.