Sistēmu ierobežojumu teorija (TOS). Ierobežojumu teorija: iekšējā vienkāršība un ierobežojumu kontrole Drum Rope

Ierobežojumu teorijā ( TOC) daudzus cilvēkus mulsina divi dažādi aspekti. Pirmais no tiem ir ražošanas uzlabošanas rīki, tostarp Drum-Buffer-Rope ierobežojumu pārvaldības metode ( bungas-buferis-virve). Otrs aspekts, kas kļūst arvien pazīstamāks un plašāk izmantots, ir psihiskie procesi, kas saskaņā ar CBT, ir spēcīgi rīki, taču, lai tos saprastu un piemērotu, ir vajadzīgs zināms laiks un pūles.

Ierobežojumu teoriju, kas pazīstama arī kā ierobežojumu pārvaldība, izstrādāja Dr. Eliyahu Goldratt. Viņa uzskati tika prezentēti plašam lasītāju lokam visvairāk pārdotajā grāmatā "Mērķis". Šajā grāmatā autors iepazīstināja un izskaidroja Drum-Buffer-Rope tehnoloģiju un piecu fokusēto soļu metodi. Grāmatā tika apzināti arī domāšanas procesi, taču tie netika sīkāk apspriesti. Lai gan daži uzņēmumi ir izmantojuši šajā grāmatā ietvertos jēdzienus, lai būtiski uzlabotu savus procesus, citi to nav izdarījuši. Un iemesls tam vispār nav situācija CBT nevis cilvēki, kas lasa The Purpose. Grāmata ir uzrakstīta romāna žanrā, tā iepazīstina lasītāju ar jēdzieniem, bet nav mācību grāmata vai īstenošanas rokasgrāmata CBT.

Mūsu mērķis ir sniegt jums ātru pārskatu par dažādiem rīkiem, lai jūs pēc tam varētu pieņemt apzinātu lēmumu par to, kuru no tiem izmantot. Ir īpaši materiāli un organizācijas, ar kurām var sazināties, lai veiktu sīkāku izpēti, ja šīs metodes tiek pieņemtas.

Pārskatot CBT Bieži tiek ignorēts fakts, ka daudzi no grāmatā sniegtajiem rīkiem ir jāizmanto piecu mērķtiecīgu darbību veikšanas procesā, kas tiek izmantoti, lai identificētu un novērstu vājās vietas vai ierobežojumus. Iznīcināšanas posmā var būt nepieciešami dažādi instrumenti, lai uzlabotu procesu.

6.1. Kāpēc "Mērķis"?

Grāmatas nosaukumam “Mērķis” ir īpaša nozīme. CBT ir vadības filozofija, kas izstrādāta izmantošanai ražošanas organizācijā. Tas sākas ar ražošanas grafika sagatavošanu un mēģinājumu optimizēt ražotnes plānošanu. Tiek uzdots jautājums: kāds ir šīs organizācijas mērķis? Atbilde ir peļņas gūšana tagad un nākotnē. Ir svarīgi to saprast, jo galu galā lielākā daļa uzņēmumu galvenā vēlme ir gūt peļņu. Bezpeļņas organizācijām ir līdzīgs mērķis, atšķirība ir tikai tajā, kur saņemtā nauda pēc tam nonāk un kam tā tiek tērēta. Jebkura veida organizācijas darbībai vienā vai otrā veidā ir jāveicina tās mērķu sasniegšana. Efektīvas produktivitātes jēdziens un uz to balstītie aprēķini (kas visi tiks sīkāk aplūkoti turpmāk) ir balstīti uz šo mērķi – peļņas gūšanu.

6.2. "Bungas - buferis - virve"

Lai gan Drum-Buffer-Rope ierobežojumu pārvaldības metode tiek izmantota pēc ierobežojumu identificēšanas piecu fokusēto soļu posmā, mēs sāksim ar to, jo tā daudziem ir pazīstamāka. Kā minēts, šī grāmata galvenokārt ir paredzēta maziem uzņēmumiem ražošanas nozarē, tāpēc tiek pieņemts, ka lielākajai daļai lasītāju ir ražošanas pieredze. Metode Drum-Buffer-Rope tiks apspriesta īpaši ražošanas kontekstā, taču to var pielietot jebkuram procesam. Paturiet to prātā, kad sākat noteikt un novērst ierobežojumus. Tās var rasties arī ārpus jūsu ražošanas procesa.

Kas tad īsti ir domāts ar ierobežojumu? Ierobežojums ir kaut kas tāds, kas neļauj sistēmai darboties augstākā līmenī. Ražošanas kontekstā ierobežojums jeb sašaurinājums ir jebkas, kas neļauj uzņēmumam saražot tik daudz produkcijas, cik tam nepieciešams. Ņemiet vērā, ka mēs neteicām “ražot pēc iespējas vairāk produkta”. Jums var nebūt nepieciešams ražot pēc iespējas vairāk, lai sasniegtu savus mērķus (tas ir saistīts ar efektīvas produktivitātes jēdzienu, kas tiks apspriests tālāk). Ierobežojošs resurss ir iekārta, zona, rīks, darbinieks vai pat izveidota rūpnīcas politika, kas novērš lielāku produktivitāti.

Ražošanas process ietver vairākus posmus, kuros dažādas izejvielas un sastāvdaļas tiek apstrādātas un saliktas gatavajā produktā. Katru šī procesa posmu raksturo tā ražošanas iespējas jeb ražošanas jauda. Uzņēmumi bieži skatās uz katru soli atsevišķi, nevis uz visu procesu kopumā. Daudzi uzlabojumu priekšlikumi ir vērsti uz tikai viena vai dažu ražošanas procesa posmu efektivitātes uzlabošanu. Būtībā lielākā daļa organizācijas un tās vadītāju darbības novērtēšanas metožu ir balstītas uz atsevišķu procesa posmu efektivitātes vai produktivitātes novērtēšanu. Ierobežojumu teorijā šāds domāšanas veids tiek uzskatīts par būtībā nepareizu.

6.1. attēlā parādīta 4. nodaļā apskatītā ražošanas posmu secība, norādot katras sadaļas jaudu. Urbšanas laukums ir ierobežojums (šaurā vieta), jo tas ierobežo visas sistēmas veiktspēju. Lai labāk izprastu situāciju, apsvērsim to sīkāk. Protams, ir vieglāk noteikt ierobežojumu

izmantojot vienkāršotu piemēru, kur darbības ir sakārtotas noteiktā secībā. Tradicionālā ražošanas vidē darbības ne vienmēr stingri seko viena otrai, kas rada zināmas grūtības.

Ierobežojumu teorija nosaka, ka ir jāņem vērā visa sistēma un ka viena procesa posma optimizēšana ne vienmēr sasniegs mērķi. Šo situāciju daudziem ir grūti pieņemt, taču, ja atskatīsities atpakaļ un padomāsiet par to, jūs sapratīsiet, ka tai ir jēga. Ņemsim piemēru no nodaļas par ekonomisku ražošanu (4.nodaļa) - vienkāršs trīspakāpju urbšanas, lodēšanas un modeļa montāžas process. XL 10. Šajā gadījumā katra posma jauda ir: urbšanas procesam - 12 izstrādājumi stundā (piecas minūtes vienam izstrādājumam), lodēšanas procesam - 20 izstrādājumi stundā (trīs minūtes vienam izstrādājumam), montāžas procesam - arī 20 izstrādājumi stundā. stunda.

Šī trīspakāpju procesa maksimālā izlaide ir 12 produkti stundā, kas ir vienāds ar pirmā posma - urbšanas procesa - produktivitāti. Pat ja būtu iespējams dubultot lodēšanas procesa produktivitāti, uzstādot papildu aprīkojumu, par to nav vērts pat domāt. Lodēšanas procesa produktivitātes palielināšana absolūti neietekmēs sistēmas kopējo veiktspēju. Lai palielinātu kopējo produktivitāti, ir jāpalielina urbšanas procesa jauda, ​​jo šī ir tā sistēmas daļa, kurai ir viszemākā ražošanas jauda.

Ja vēl neesat sapratis, kāpēc sistēmas maksimālā caurlaidspēja ir tikai 12 produkti stundā, savukārt lodēšanas un montāžas laukumu produktivitāte ir 20 produkti stundā, aplūkosim šo piemēru tuvāk. Pirmkārt, pieņemsim, ka produkts pārvietojas no posma uz posmu pa vienam vienumam: kad vienas preces apstrāde ir pabeigta, tas pāriet uz nākamo posmu, nevis gaida, kad tiks izveidota vesela preču partija un visa grupa pārvietosies. . Tātad, mēs sākam sūtīt ražošanā vienu produktu vienlaikus. Kopā nosūtīsim 20 gab.

Cik ilgs laiks būs nepieciešams, lai apstrādātu 20 produktus pirmajā sadaļā - urbšana? Teritorija darbojas ar jaudu 12 gabali stundā, tāpēc 20 gabalu apstrāde aizņems aptuveni 1 stundu 40 minūtes (20 / 12 = 1,67 stundas jeb 1 stunda 40 minūtes). Tā kā izstrādājumi pārvietojas pa sistēmas posmiem pa vienam, uzreiz pēc urbšanas operācijas produkts nonāk lodēšanas zonā. Produkti atstāj urbšanas zonu ar ātrumu 12 gabali stundā. Nākamajā posmā - lodēšanai - var apstrādāt 20 izstrādājumus stundā, tas ir, 20 gab. stundā var atstāt lodēšanas laukumu, bet šeit nonākt tikai 12. Līdz ar to lodēšanas iekārta kādu laiku būs dīkstāvē. Montāžas un lodēšanas sekcijas var saražot arī 20 izstrādājumus stundā, bet no lodēšanas daļas iziet 12 izstrādājumi stundā (jo tieši tik daudz tiek piegādāts šai saitei).

Rezultātā visi 20 produkti tiks apstrādāti ar ātrumu 12 gabali stundā. Jūs joprojām varat domāt, ka, ja ķēdes pēdējais posms saražo 20 gabalus stundā, tad sistēmas produktivitāte ir tāda pati. Vēlreiz analizēsim procesu. Izstrādājumi iziet no urbšanas sadaļas ar ātrumu 12 produkti stundā, un tāpēc tie ieiet lodēšanas sekcijā ar tādu pašu ātrumu. Montāžas zona var apstrādāt 20 gabalus stundā, bet tikai 12 gabalus stundā pienāk. Attiecīgi katru stundu šo posmu atstāj tie paši 12 produkti. Montāžas zona varētu apstrādāt 20 priekšmetus stundā, ja tie nonāktu zonā tādā daudzumā, bet tas nenotiek.

Kā redzat, resursu ieguldīšana lodēšanas vai montāžas procesu ražošanas jaudas palielināšanā ir veltīga. Ir jākoncentrē pūles uz urbšanas procesu - mazākās jaudas apgabalu. 6.2. attēlā parādīta sistēma ar palielinātu montāžas procesa jaudu. Ir viegli redzēt, ka ierobežojums paliek tajā pašā zonā, tāpēc centieni palielināt montāžas procesa jaudu ir veltīgi.

Ja joprojām uzskatāt, ka varat sasniegt sistēmas caurlaidspēju 20 produktu stundā, tad apsveriet situāciju no otras puses. Izveidosim akciju un redzēsim, kas notiks. Pieņemsim, ka esam izveidojuši produktu krājumus un laiduši ražošanā lodēšanas un montāžas posmos, lai šīs zonas darbotos ar nominālo produktivitāti (6.3. att.).

Tātad, kas notiek, ja jums ir kādi krājumi? (Mēs sev nejautājam, kā mēs to veidojām.) Apskatīsim visus posmus atsevišķi. Montāžas zonā var apstrādāt 40 produktus stundā, un 80 produkti ir gatavi apstrādei. Tādējādi katru stundu no ražošanas līnijas tiks novilkti 40 gabali. Ņemot vērā tikai montāžas procesu, redzam, ka ar maksimālu produktivitāti būtu iespējams strādāt divas stundas.

Tagad apskatīsim lodēšanas procesu. Lodēšanas laukums stundā var apstrādāt 20 izstrādājumus, apstrādei gatavus 80 produktus. Tas nozīmē, ka šī zona ar maksimālo produktivitāti var darboties četras stundas. Pie maksimālās procesa produktivitātes ik stundu 20 izstrādājumi iziet no lodēšanas zonas un nonāk montāžas zonā. Divu stundu laikā sakrāsies 40 vienības, kas gaida ierašanos montāžas vietā. Sākotnējo 80 priekšmetu apstrāde montāžas zonā prasīs divas stundas, tāpēc līdz to pabeigšanai montāžas zonā gaidīs vēl 40 vienības. Tas nozīmē, ka montāža darbosies ar maksimālu produktivitāti trīs stundas.

Ja ir uzstādīts krājums, montāžas sekcija ar maksimālo produktivitāti var darboties trīs stundas, bet lodēšanas daļa - četras stundas. Pēc trim stundām montāžas laukums vairs nevarēs darboties ar maksimālu produktivitāti, tiks izlietots viss krājums, un mums paliks tas daudzums, kas nāk no lodēšanas laukuma, kas ir 20 produkti stundā. Pēc trīs stundu darbības lodēšanas laukums joprojām darbojas ar maksimālo jaudu, un montāžas zona joprojām darbojas ar 20 vienībām stundā, lai gan tā var apstrādāt 40. Kas notiek pēc četru stundu darbības? Lodēšanas sekcijai beigsies produkti, un tās darbs atkal būs ierobežots līdz daudzumam, kas nāk no urbšanas sekcijas (12 produkti stundā). Tātad pēc četru stundu darba mēs atgriežamies pie produktivitātes 12 produkti stundā, kas ir ierobežojošā resursa robeža.

Kādu laiku mēs sevi maldinājām, domājot, ka varam uzlabot sistēmas veiktspēju. Brīnumainā kārtā mēs izveidojām dažas rezerves, ļaujot divām vietām strādāt ar lielāku ražu. Tomēr kā šīs rezerves varētu rasties? Lai tos izveidotu, nepieciešams uz laiku palēnināt vai pārtraukt iekārtas darbību. Ja iekārta ir dīkstāvē, tad produkti netiek ražoti. Tā kā kādu laiku nav produkcijas un pēc tam darbs pie paaugstinātas produktivitātes turpinās vairākas stundas, vidējā produktivitāte joprojām būs tie paši 12 vai mazāk produkti stundā. Ja ierobežojošais resurss darbojas nepārtraukti un pārējie resursi darbojas bez ilgstošiem pārtraukumiem, sistēma saražo 12 vienības stundā. Ja ierobežojošais resurss ir dīkstāvē vai darbojas ar samazinātu jaudu, tiek samazināta visas sistēmas veiktspēja.

Tagad mainīsim procesu kapacitāti un ierobežojošo resursu liksim beigās, nevis sākumā (6.4. att.). Piemēram, ja mainīsim urbšanas un lodēšanas procesu jaudu, tie būs vienādi - 40 produkti stundā. Tas nozīmē, ka izstrādājumu apstrāde prasīs pusotru minūti urbšanas un lodēšanas stadijā un piecas minūtes montāžas stadijā (sākotnēji bija paredzētas piecas minūtes urbšanai un trīs minūtes lodēšanai un montāžai).

Tagad, nosūtot produkciju uz ražošanu, urbšanas un lodēšanas zonās varēs apstrādāt 40 izstrādājumus stundā, taču, kad tie nonāks montāžas stadijā, jauda samazināsies. Kas notiks? Pusfabrikāti sāks uzkrāties montāžas zonā. Tradicionālā uzņēmumā tiek uzskatīts, ka katrai iekārtai, zonai vai nodaļai ir jādarbojas ar maksimālu produktivitāti. Dīkstāve ir slikta! Jūs maksājāt lielu naudu par aprīkojumu, jūs maksājat strādniekiem, un tāpēc ir nepieciešams, lai iekārta pastāvīgi strādātu. Turklāt daudzas uzņēmuma darbības un bonusu sistēmas darbības novērtēšanas metodes ir balstītas uz datora laika izmantošanas efektivitāti. Ja jūs esat urbšanas vadītājs un tiekat novērtēts, cik efektīvi jūs izmantojat mašīnas laiku, vai jūs nestrādātu ar maksimālu produktivitāti? Protams, ka darīsi! Kas notiks nākamajās ražošanas līnijas sadaļās, kas notiks ar sistēmu kopumā? Paskatīsimies.

Ja produkti tiek nosūtīti ražošanā tā, lai pirmās divas sekcijas darbotos ar maksimālu produktivitāti, tad, kā jau minēts, montāžas sekcijā sāks uzkrāties pusfabrikāti. Turklāt tiks apstrādāta dažāda veida produkcija, lai uzkrātos dažādu pusfabrikātu krājumi. Šis fakts radīs mums problēmu: kā noteikt, kāda veida uzkrātos pusfabrikātus vispirms apstrādāt? Var nojaust, ka prioritātes nemitīgi mainīsies, tu sāksi ražot vienu produktu, tad pāries uz citu, kad patērētājam tas būs vajadzīgs. Tomēr pagaidām atstāsim šo problēmu malā.

Tas viss ir brīnišķīgi, bet kāds ar to sakars bungai, buferim un virvei? Izdomāsim. Jūs droši vien domājat: pirmā lieta, kas jādara, ir palielināt ierobežojošā resursa veiktspēju. Teorētiski tam vajadzētu palielināt visas sistēmas veiktspēju, taču šis pieņēmums ir jāpārbauda. Ir jāapsver vairāki svarīgi jautājumi. Pirmkārt, vai tiešām produktivitāte ir 12 gab. stundā? Pat ja sistēmai ir potenciāls nodrošināt šādu veiktspēju, tas nenozīmē, ka tā to patiešām nodrošina. Plānotas vai neplānotas dīkstāves, ko izraisa iekārtu bojājumi, remontdarbi, darbaspēka trūkums, instrumentu maiņa vai vienkārši darba trūkums, noved pie faktiskā produkta izlaides, kas neatbilst plāniem vai cerībām. Ir jāizpēta notikušā cēloņi un jāredz, ko var darīt, lai tos novērstu un palielinātu produktivitāti. Otrkārt, jums jāuzdod sev jautājums, vai produktivitāte patiešām ir jāpalielina. Vai pārdodat visu, ko ražojat, vai arī produkti tikai papildina jūsu krājumus? Protams, rezerves turēšanai var būt labi iemesli, taču tie ir rūpīgi jāapsver.

Kā jau minēts, sistēmas kopējā veiktspēja ir atkarīga no ierobežojošā resursa. Ierobežojošais resurss (vai sašaurinājums) ir bungas, kas nosaka tempu. Atcerieties Benu Huru un vīru uz kambīzes, kurš uz milzīgu bungu sita airētājiem ritmu.

Metodē "Bungas - buferis - virve" bungas nosaka darba ritmu visai sistēmai. Bungas ir sistēmas ierobežojums, sašaurinājums, jo tas ir vismazāk produktīvais posms. Kā redzams piemērā (6.4. att.), montāžas laukums nosaka tempu visam ražošanas procesam. Mēs izmantosim šo "bungas" un izmantosim to, lai kontrolētu sevi, lai izvairītos no sistēmas pārslodzes vai nevēlamu krājumu radīšanas (vai pamanījāt, ka tas ir nevēlams inventārs?).

Tā kā bungas nosaka tempu visai sistēmai, ir nepieciešams, lai visi ķēdes posmi ievērotu šo tempu. Bungas noteiks materiālu plūsmu ražošanā. Ja jūs padodat materiālus tādā ātrumā, kādu var apstrādāt urbšanas un lodēšanas zonās, tad montāžas zonā tiks iegūts liels daudzums pusfabrikātu, kas nevarēs tos pietiekami ātri apstrādāt. Pārejot uz sarežģītākām sistēmām, materiālu ieviešana ražošanā bungas (resursu ierobežošanas) tempā kļūst vēl svarīgāka.

Tātad, ir skaidrs, kas ir bungas. Tagad apskatīsim buferi. Tie ir bufera krājumi, kas ir krājumu daudzums, ko glabājat spoles priekšā. Ja cilindrs vai ierobežojošais resurss kāda iemesla dēļ ir dīkstāvē, visas sistēmas veiktspēja tiek samazināta. Bufera mērķis ir palīdzēt nodrošināt cilindra sekciju ar materiāliem darbam un novērst dīkstāves. Mūsu piemērā buferis tiks izveidots pirms montāžas sadaļas. Mēs nevēlamies, lai šī vietne būtu dīkstāvē, un tāpēc mēs turam tai priekšā noteiktu pusfabrikātu krājumu, lai vienmēr varētu nodrošināt vietni ar darbu. Bufera daudzums nav tikai jāveido – tas ir jāplāno un jākontrolē. Nevajadzētu uzkrāt pārāk daudz krājumu, jo tas rada citas problēmas, taču nevajadzētu arī ļaut tam sasniegt nulles līmeni. Krājumu daudzums ir jāuztur vajadzīgajā līmenī, iepriekšējos posmos saražojot lielāku vai mazāku daudzumu. Ja mēs vēlamies palielināt bufera lielumu, mēs palielināsim apstrādes ātrumu vai apjomu, kas tiek apstrādāts sistēmā, līdz sasniegsim nepieciešamo līmeni. Ja mums būs jāsamazina buferis, mēs palēnināsim ražošanas ātrumu vai samazināsim pārstrādāto produktu skaitu.

Un visbeidzot, mums ir virve. Virve savieno bungu, tas ir, tempa iestatīšanas darbību, ar materiālu piegādi ražošanai. Nav ieteicams sistēmā ievadīt apjomus ar ātrumu, kas lielāks par cilindra ātrumu (ja vien nav nepieciešams izveidot bufera rezervi). Virve ir signāls, kas ierobežo materiālu plūsmu sistēmā. Plānojot materiālu saņemšanu sistēmā, jāuzrauga ierobežojošā resursa (trumuļa) un bufera (buferu) stāvoklis. Iespējams, to nav viegli pieņemt, taču var būt gadījumi, kad nekādi materiāli vai priekšmeti netiek ielaisti sistēmā apstrādei. Dažas iekārtas vai rūpnīcas zonas darbosies dīkstāvē. Ideja, ka visi un viss ir pastāvīgi jānodarbina, ir tik ļoti iesakņojusies daudzās ražotnēs (un citās organizācijās), ka dažreiz ir ļoti grūti cīnīties ar šo stereotipu. Šis apgalvojums īpaši attiecas uz gadījumiem, kad vadītāji tiek novērtēti un apbalvoti, pamatojoties uz atsevišķu sekciju vai nodaļu efektivitāti un produktivitāti. Tomēr neaizmirstiet, ka mūs interesē visas sistēmas darbība, nevis kādas sadaļas vai nodaļas darbība. Apskatīsim, kāda ir sistēma tagad (6.5. att.).

Neaizmirstiet, ka tiek apsvērta visas sistēmas darbība. Visas sistēmas veiktspēja ir vienāda ar ierobežojošā resursa veiktspēju. Produktivitātes, darba kvalitātes, efektivitātes paaugstināšana jebkurā citā procesa daļā ir laika un naudas izšķiešana. Dažreiz ir nepieciešama aprīkojuma dīkstāve un personāla dīkstāve. Tas nenozīmē, ka cilvēki var sēdēt un neko nedarīt. Kamēr galvenie ražošanas darbi objektā ir apturēti, vienmēr būs daudz noderīgu lietu, ko darīt. Strādnieki var būt iesaistīti aprīkojuma apkopē vai tīrīšanā, iziet apmācību vai apmācību vai palīdzēt citās jomās. Bez šaubām, var piedāvāt daudzas idejas, lai strādnieki būtu produktīvi nodarbināti. Piemēram, darbinieki var strādāt, lai palielinātu ierobežotā resursa jaudu un efektivitāti. Vai tas nebūtu visnoderīgākais?

Aprakstītajā gadījumā ražošanas process ir diezgan vienkāršs, jo tas ietver tikai trīs posmus. Protams, lielākā daļa ražošanas procesu nav tik vienkārši. Ja izmantojat tradicionālu ražošanas iestatījumu, ražošana, visticamāk, tiks sadalīta zonās ar dažāda veida aprīkojumu katrā apgabalā. Tiek ražotas vairākas produktu grupas un veidi, ir dažādas montāžas vienības un pusfabrikāti. Jums ir diezgan sarežģīts ražošanas grafiks, pretrunīgas un mainīgas prioritātes un, iespējams, pat īpaša ekspeditoru komanda.

Šādā vidē dažkārt ir grūti noteikt ierobežojošo resursu. Tomēr, iespējams, ir daži minējumi par to, kur ir šī procesa vājā vieta. Ja neesat pārliecināts par secinājumu pareizību, tad pirmā lieta, kurai jāpievērš uzmanība, ir materiālu krājumu uzkrāšanās vieta.

Neatkarīgi no jūsu ražošanas struktūras sarežģītības, mūsu apspriestie jēdzieni darbojas vienādi. Var būt nepieciešami vairāki buferi, taču sistēmā būs tikai viens sašaurinājums (vismaz viens vissvarīgākais ierobežojošais resurss), un tas noteiks tempu visai sistēmai. Ierobežojums jeb cilindrs noteiks materiālu plūsmu, kas nonāk sistēmā, izmantojot virvi – sava veida signālu. Apsveriet 6.6. attēlu, kurā parādīta sarežģītāka sistēma, kurā joprojām tiek izmantots mehānisms Drum-Buffer-Rope.

Materiālu plūsmu sistēmā kontrolē ierobežojošs resurss - slīpēšana. Ne visi produkti tiek apstrādāti slīpēšanas stadijā, tāpēc materiāli šiem izstrādājumiem tiek piegādāti pēc vajadzības. Jebkurā gadījumā jāievēro piesardzība. Parasts (neierobežojošs) resurss var piegādāt materiālus ierobežotam. Tomēr ir skaidrs, ka nav vērts pārslogot tik parastu resursu, lai neapdraudētu ierobežojošā resursa piegādi. Apskatīsim to tālāk.

6.2.1. Buferi un to pārvaldība

Ar buferi mēs domājam bufera krājumus, jo mēs tos izveidojam, ierobežojot resursus, lai novērstu dīkstāves sastrēgumu vietās darba trūkuma dēļ. Varētu būt precīzāk šos buferus saukt par laika buferiem. Tās pašas problēmas, ar kurām saskaramies, pārvaldot ražošanas jaudu, rodas arī buferu pārvaldībā. Jūs strādājat ar dažādu produktu klāstu, un ir nepieciešamas standarta jaudas vai bufera analīzes un pārvaldības metodes, lai palīdzētu izmērīt un pārvaldīt jaudu vai bufera lielumu. Ļoti bieži laiks tiek izmantots kā standarts.

Parādīsim to, izmantojot apstrādes piemēru XL 10. Šim modelim nepieciešamas trīs minūtes urbšanai un lodēšanai un piecas minūtes viena izstrādājuma montāžai. Cita veida produkts, teiksim RG 7, vienam izstrādājumam būs nepieciešamas četras minūtes urbšanai, piecas minūtes lodēšanai un astoņas minūtes montāžai. Ja mēs darbojamies gabalos, tad 100 gabalu buferis faktiski nozīmē dažādu izmēru buferus šīm divām vienībām; 100 gab XL 10 pārvēršas par 8,3 stundām montāžas vietas darbu, un 100 gab RG 7- pulksten 13,3. Ja buferis kalpo, lai aizsargātu ierobežojošo resursu no dīkstāves darba trūkuma dēļ, tad ir svarīgi precīzi zināt buferī esošā darba apjomu, nevis tikai vienumu skaitu. Tāpēc laika buferis ir tik ērti lietojams.

Vēl viens svarīgs jautājums: cik lieliem jābūt buferiem? Lai sniegtu atbildi, vēlreiz apskatīsim, kāpēc tie ir vajadzīgi. Tā ir sašaurinājuma aizsardzība. Mēs nevēlamies, lai ierobežojošais resurss paliktu dīkstāvē, jo tas nosaka visas sistēmas veiktspēju. Kā tiek izveidots buferis? Resursi, kas nodrošina ierobežojošos resursus, arī aizpilda buferi. Ierobežojošajam resursam vajadzētu apstrādāt vienumus nemainīgā ātrumā (ideālā gadījumā, protams), jo mēs koncentrējam savus spēkus uz to, lai tas vienmēr darbotos (izņemot dīkstāves, kad tas ir nepieciešams). Padeves darbības veiktspējas svārstības ietekmē bufera lielumu.

Ja piegādes darbībās rodas problēmas, kas izraisa traucējumus, buferis netiks papildināts un sāks samazināties. Ja vēlaties palielināt tā izmēru, atliek tikai uzlabot piegādes darbību veiktspēju. Maz ticams, ka tā būs problēma, jo šīm darbībām ir lielāka jauda nekā ierobežojošajam resursam. Bufera lielums jānosaka atkarībā no tā, cik lielas ir piegādes operāciju izpildes svārstības, kāda veida problēmas izraisa piegādes traucējumus un bufera samazinājumu.

Bufera lielumam jābūt vismaz tik ilgam (atcerieties, ka tas ir laika buferis?), lai atjaunotu pakalpojumu pēc noteikta skaita piegādes darbību pārtraukumu. Kā parādīts 5. un 7. nodaļā par Six Sigma un kvalitātes kontroli, novirzēm ir tendence sekot noteiktam modelim. Tas nozīmē, ka ražošanas traucējumu ilgums un biežums sekos modelim, ko var izmantot, lai noteiktu buferu lielumu.

Ja veiktspējas svārstības ir pietiekami mazas, lai jūs varētu atgūties no pārtraukumiem, neizmantojot buferi, varat izvairīties no bufera izmantošanas vispār. Palielinoties atslēgumu ilguma vai biežuma svārstībām, ir jāpalielina arī bufera lielums. Turklāt, tāpat kā jebkura veida novirzes gadījumā, var rasties reti, anomāli gadījumi. Kaut kas nopietns, piemēram, pilnīga iekārtas kļūme, kuras nomaiņa prasīs divas nedēļas, visticamāk (cerams) ir rets notikums. Nav iespējams sevi apdrošināt pret jebkādiem gadījumiem, tāpēc jums ir jāizvēlas jums ērts aizsardzības līmenis. Ņemiet to visu vērā, nosakot bufera lielumu. Protams, vienkāršākais veids ir sākt ar aptuvenu vai pat patvaļīgu izmēru.

Nav nekas slikts, ja tiek sagatavota saprātīga prognoze un sākta tās īstenošana. Veltiet tam vismaz pūles. Sākumpunkts nav tik svarīgs kā nākamie soļi. Kad bufera lielums ir noteikts un buferis ir izveidots, tas ir jāuzrauga un jāpārvalda. Jums ir jāsalīdzina faktiskais bufera lielums ar plānoto jūsu ieteikto. Faktiskais bufera lielums mainīsies, jo svārstās bufera piegādes darbību veiktspēja. Šo darbību produktivitāte atšķiras divu iemeslu dēļ: nekontrolējamu traucējumu (normālas novirzes) dēļ un ražošanas grafika un darbību plānošanas rezultātā, lai nodrošinātu, ka bufera lielums atbilst plāniem (plānotās novirzes). Bufera pārvaldība ir saistīta ar tā stāvokļa un kontroles uzraudzību. Ir ieteicams uzraudzīt buferu lielumu gan kā darbības efektivitātes mērauklu, gan kā kontroles mehānismu. Ja bufera lielums nemainās, tad jūs to neizmantojat un tas jūs no nekā nepasargā. Tas vienkārši aizņem vietu, prasa uzraudzību, bet patiesībā tas nav tik nepieciešams. Patiesībā tas nav pilnīgi taisnība - buferis šajā gadījumā kaut ko dara, bet ne to, kas tiek prasīts. Īsāk sakot, pārraugiet savu buferu lielumu, pārvaldiet tos un vajadzības gadījumā mainiet tos.

Mēs apskatījām vienu no slavenākajiem aspektiem CBT(metode “Bungas – buferis – virve”), tomēr šajā teorijā ir ietverti vēl vairāki svarīgi posmi, kas var būt jāpabeidz, pirms pāriet uz aprakstīto metodi. Apskatīsim vēl vienu aspektu CBT, kas mums palīdzēs sasniegt Drum-Buffer-Rope metodes izmantošanas stadiju – pieci fokusēti soļi.

6.3. Pieci fokusēti soļi

Parasti pārmaiņu stimuls ir nopietna problēma vai krīze. Dažiem uzņēmumiem ir tālredzība, lai ieviestu sistēmas, lai uzraudzītu procesus un veiktu izmaiņas, pirms rodas problēma, taču vairumā gadījumu tā ir nopietna problēma, kas liek mums meklēt veidus, kā uzlabot. Biežāk tā ir atbilde, nevis plānota darbība. Notiek kaut kas nevēlams, kāds par to signalizē, un darbinieki mēģina kaut ko darīt. Šis "kaut kas" visbiežāk būs tikai pusgatavs ātrs risinājums, kas faktiski neatrisina problēmu.

Ideālā gadījumā sistēmas un procesi būtu regulāri jāpārskata un jāanalizē, lai veiktu izmaiņas un uzlabojumus, pirms rodas problēmas. Bet pat tad, ja jūs to nedarāt un saskaraties ar problēmu, kas ir jāatrisina, pieci mērķtiecīgi soļi ir lielisks sākums.

Tiek izmantoti pieci mērķtiecīgi soļi, lai noteiktu, kur un kā ieguldīt laiku un enerģiju, lai veiktu procesu uzlabojumus. Jums vajadzētu noskaidrot, kas tieši ir jāmaina, uz ko un kā, ņemot vērā to sava uzņēmuma mērķa sasniegšanas kontekstā. Pieci fokusētie soļi ietver šādas darbības.

• Nosakiet sistēmas ierobežojumus.
• Izlemiet, kā izmantot sistēmas ierobežojumus.
• Saskaņojiet visus pārējos sistēmas elementus saskaņā ar iepriekšējām darbībām.
• Noņemiet sistēmas ierobežojumus.

Ja ierobežojums tika noņemts iepriekšējā darbībā, atgriezieties pie 1. darbības vēlreiz, taču neļaujiet inercei kļūt par ierobežojuma cēloni.

6.3.1. 1. darbība: identificējiet sistēmas ierobežojumus

Šis solis šķiet pietiekami skaidrs, taču tas nav tik vienkārši. Ražošanas procesi reti ir nesarežģīti, un problēmas ne vienmēr ir saprotamas. Problēmas parasti sākas ar patērētāju sūdzībām (piemēram, pasūtījums netika nosūtīts laikā vai nebija pilnībā noformēts, patērētājs saņēma bojātas preces, solītie termiņi neatbilst pircēja prasībām, ražošanas cikls bija pārāk garš utt.).

Tā vietā, lai reāli mēģinātu atrisināt galveno problēmu, bieži vien uzmanība tiek pievērsta tikai sūtījumu laika jautājumiem. Ražošanas grafiki, ja tādi pastāv, kļūst bezjēdzīgi. Pasūtījumu izpildes secība darbnīcās tiek pārdalīta tā, lai apmierinātu tos, kuri savu ceļu pieprasa visskaļāk. Darbs ar daļēji izpildītiem pasūtījumiem ir apturēts un atlikts par labu jauniem pēdējā brīža pasūtījumiem, kas tiks pabeigti uz vietas jau tagad. Pircējus zvana, mudina un uzpērk ar solījumu, ka pasūtītie materiāli tiks nosūtīti šodien, bet vēl nepasūtītie būs gatavi rīt. Jūs pats zināt, kā tas notiek.

Visi iepriekš minētie ir pazīmes, ka sistēma ir ārpus kontroles, un jūs droši vien esat redzējuši, kā tas notiek. Jābūt pievilcīgākam variantam. Tā vietā, lai skraidītu šurpu turpu, mēģinot dzēst ugunsgrēku, ir jāveic dažas izmaiņas procesos un sistēmās, pretējā gadījumā šāda steiga būs nemainīga. Ritms uz brīdi var piebremzēt, taču agri vai vēlu kāds cits patērētājs izteiks pretenziju – un jūs atkal sāksiet strādāt ugunsdzēsēju režīmā. Tāpēc ir jāveic izmaiņas. Bet jūs nevarat rīkoties nejauši; ir svarīgi zināt, kas īpaši prasa izmaiņas. Pirms kaut ko darāt, jums vajadzētu noskaidrot, kas tieši ir jānomaina. Visbeidzot, jums ir jānosaka, kā veikt izmaiņas. Tas bieži vien ir grūtākais. Jūs zināt, kas ir jādara, bet kā to izdarīt? Apskatīsim to nedaudz vēlāk.

Labākā vieta, kur sākt, ir meklēt operāciju, kas ir krājumu uzkrāšana. Krājumu uzkrāšana ir labs vājās vietas rādītājs, taču šis fakts ir jāpārbauda. Ierobežojumi galvenokārt ir trīs veidu: uzņēmuma politikā, resursos un materiālos. Visizplatītākie ir ierobežojumi uzņēmuma politikā. Šķiet, ka tās ir visvieglāk un lētāk pārvaramas, taču ne vienmēr tas tā ir. Ierobežojumi iedibinātajā praksē ietver partiju izmērus, piegādes noteikumus utt. Piemēram, produkti tiek ražoti noteiktās partijās. Vai jūs zināt, kāpēc partiju izmēri ir tādi, kādi tie ir? Visticamāk ne. Visticamāk, atbilde būs “Tāpēc, ka mēs to darām” vai “Mēs vienmēr esam tā darījuši”. Kāpēc priekšroka tika dota šiem izmēriem? Kāpēc produkti tiek ražoti šādā secībā? Bieži vien ir grūti atrast atbildes uz šiem jautājumiem, un šādi ierobežojumi iedibinātajā praksē var ietekmēt visas sistēmas darbību. Jānoskaidro, kāds ir ierobežojuma iemesls.

Resursu ierobežojumi nerodas tik bieži, kā varētu domāt. Problēmas parasti ir saistītas ar veidu, kādā sistēma tiek nodrošināta ar darbu, nevis ar kādu konkrētu saiti pašā sistēmā. Resursi ir aprīkojums, instrumenti, personāls un viss, kas nepieciešams jūsu produkta ražošanai. Resursu ierobežojumus var viegli pārvarēt, vismaz teorētiski. Ierobežojums ierobežojuma ietvaros var būt tikai lēmums piesaistīt vairāk resursu, kā arī apzināt un novērtēt papildu resursu vajadzības.

Materiālu ierobežojumi nav plaši izplatīti, taču tie pastāv. Pārliecinieties, vai ierobežojums faktiski ir saistīts ar materiālu, nevis ar iedibināto praksi. Vai materiāli nav noliktavā, ir nepietiekami vai vienkārši nav paredzēti, plānoti vai pasūtīti laikā? Šī ir atšķirība starp materiālo ierobežojumu un prakses ierobežojumu: vai faktiski trūkst materiālu, vai tā ir plānošanas kļūda.

6.3.2. 2. darbība: izlemiet, kā izmantot sistēmas ierobežojumus

Tagad jums ir jāizlemj, ko darīt, lai pārvarētu ierobežojumus. Tas savā ziņā ir procesa diagrammas pārstrādes posms. Jums ir jānosaka, kādi būs jūsu uzlabojumi. Otrais solis ir īpaši paredzēts situācijām, kad ir jāizstrādā jaunas procedūras vai noteikumi. Šajā posmā tiek noskaidrota arī nepieciešamība piesaistīt jaunus resursus vai pārveidot esošos. Visā šajā posmā ir jāpatur prātā galvenais mērķis un caurlaidspējas koncepcija.

Ierobežojuma pārvarēšanas veidu daļēji nosaka pats ierobežojuma veids. Neatkarīgi no tā, procesa uzlabojums vai jaunā versija būs līdzīga tam. Tā kā, visticamāk, ierobežojums ir saistīts ar iedibināto praksi, problēmas risinājums ir mainīt procesu vai ieviest jaunu. Pirmkārt, jums ir jāanalizē esošais process un jāsastāda darbību blokshēma. Ir grūti kaut ko mainīt, ja jums ir neskaidrs priekšstats par pašreizējo situāciju. Daudzi cilvēki uzskata, ka labi pārzina pašreizējos procesus, taču, kamēr diagramma nav attēlota uz papīra, procesa stāvoklis nav zināms.

Kad pašreizējais stāvoklis ir skaidri atspoguļots, varat sākt meklēt veidus, kā uzlabot procesu. Šī ir joma, kurā var noderēt daudzi citi jums zināmie rīki. Iespējams, šķiet, ka ierobežojums ir resursu ierobežojums, jo jūs nevarat apstrādāt pietiekami daudz materiālu, lai izpildītu klientu pasūtījumus un izpildītu viņu ražošanas ciklus. Tomēr var gadīties, ka ierobežojumu nosaka iedibināta prakse, sistēma, kas strādā pēc tradicionālās ražošanas shēmas. Tā vietā, lai turpinātu darboties šādā veidā un mēģinātu atrisināt problēmu ar papildu maiņu vai papildu aprīkojumu, mēģiniet pāriet uz šūnu ražošanu un izmantot ekonomisku ražošanas metodiku.

Problēma var būt saistīta ar pieprasījumu prioritāšu noteikšanu vai plānošanu, jo informācijas sistēmas neatbilst jūsu vajadzībām. Šajā gadījumā ierobežojums var būt informācijas trūkums vai slikta tās apstrāde. Šo ierobežojumu var pārvarēt ar uzlabotas informācijas sistēmas palīdzību – ieviešot uzņēmuma resursu plānošanas sistēmu ( ERP). Six Sigma var izmantot, lai identificētu sistēmas ierobežojumus un izstrādātu uzlabotus procesus. Ja ierobežojums rodas krājumu trūkuma vai sliktas krājumu kontroles dēļ, to var pārvarēt, izmantojot ciklu skaitīšanas sistēmu.

6.3.3. 3. darbība: saskaņojiet visus pārējos sistēmas elementus ar iepriekšējām darbībām

Ko nozīmē visu pārējo sistēmas elementu saskaņošana ar iepriekšējiem soļiem? Tā kā ierobežojums nosaka visas sistēmas efektivitāti, ir jākoncentrē pūles uz to. Nav jāuztraucas par citu sistēmas daļu jaunināšanu, jo tas neietekmēs sistēmas kopējo efektivitāti. Bet jums ir jānodrošina, lai visas atlikušās daļas darbotos sinhroni ar ierobežojošo resursu, lai tas nekad nebūtu dīkstāvē.

Subordinācija nozīmē, ka visas pārējās sistēmas daļas nodrošina ierobežojumu, tas ir, resursi, kas neierobežo veiktspēju, nodrošina ierobežojošo resursu. Jums ir jāpārvalda šīs iespējas, lai ierobežojošais resurss būtu pietiekami noslogots. Jūs nevēlaties nodrošināt pārāk daudz darba (tieši no tā mēs cenšamies izvairīties), taču jūs arī nevēlaties, lai ierobežojošais resurss būtu dīkstāvē. Materiālu piegāde sistēmai, ražošanas grafiks un pasūtījumu pasūtīšana citās sistēmas daļās ir jāsinhronizē ar ierobežojumu vai jāattiecina uz to. Visi centieni ir vērsti uz ierobežojošā resursa maksimālās efektivitātes un produktivitātes sasniegšanu. Šī ir iesniegšana.

6.3.4. 4. darbība. Noņemiet sistēmas ierobežojumus

Sistēmas ierobežojuma noņemšana nozīmē ierobežojoša resursa pārvēršanu par neierobežotu. Kad esat izdarījis visu iespējamo, lai maksimāli palielinātu sistēmas caurlaidspēju, koncentrējoties uz ierobežošanas uzlabošanu, varat ieguldīt ierobežojošās jaudas palielināšanā. Atgriezīsimies pie mūsu piemēra. Ja izveides process ir bijis ierobežojošs resurss un ir darīts viss, lai uzlabotu tā veiktspēju, iespējams, būs jāpievieno cita iekārta vai būvniecības zona, lai palielinātu sistēmas veiktspēju.

Pieņemsim, ka ir ieviesta vienkārša ražošanas sistēma, organizētas darba šūnas un ieviesta vilkšanas sistēma, lai pārvarētu ierobežojumu, un jums joprojām ir jāuzlabo produktivitāte. Šajā gadījumā jums vajadzētu apsvērt papildu aprīkojuma uzstādīšanu, jaunu šūnu izveidi, papildu darbinieku pieņemšanu darbā vai papildu maiņu ieviešanu, lai palielinātu jaudu. Tomēr to nevajadzētu darīt, kamēr neesat izmēģinājis visas pārējās iespējas, lai novērstu ierobežojumu.

6.3.5. 5. darbība: atgriezties pie 1. darbības?

Ja ierobežojums tika noņemts iepriekšējā darbībā, atgriezieties pie 1. darbības un neļaujiet inercei ierobežot sistēmu. Galu galā pēc visu uzlabojumu veikšanas, ierobežojumu noņemšanas un caurlaidspējas palielināšanas jums ir jāatgriežas pie 1. darbības un jāsāk no jauna. Brīdinājums par inerci, kas noved pie ierobežojumiem, nozīmē, ka jums nevajadzētu tikai turpināt darīt to, ko esat darījis. Ir jānodrošina, ka ierobežojums ir definēts pareizi, un jāidentificē visi jauni ierobežojumi, kas varētu būt negaidīti radušies darba laikā.

Pēc pirmo četru darbību veikšanas, ierobežojuma noteikšanas, procesa korekciju veikšanas un ierobežojošā resursa likvidēšanas parādīsies jauns ierobežojums. Tam vajadzētu parādīties. Pat ja esat veicis lielus uzlabojumus un palielinājis caurlaidspēju un jaudu līdz augstākajam sistēmas līmenim, process joprojām būs ierobežots. Atcerieties, ka jūsu mērķis ir pelnīt naudu tagad un nākotnē. Jūs vēlaties turpināt palielināt savus ienākumus. Tādā gadījumā pārdošanas apjomi zem maksimālās jaudas kļūs par jaunu ierobežojumu, kas būs jāpārvar, lai izmantotu palielināto ražošanas jaudu.

6.3.6. Izmaiņas

Šis pētījums atklāj svarīgu jautājumu, ka lietas ir jāmaina. Organizācijas nemainās viegli. Izmaiņu vadība daudzās organizācijās tiek ignorēta. Lai uzlabojumi kļūtu par realitāti, pārmaiņas ir jāievieš un jāpārvalda efektīvi. Tātad, kā mēs veicam izmaiņas?

Tiek uzskatīts, ka cilvēki ir izturīgi pret pārmaiņām. Tā nav taisnība: cilvēkiem patīk mainīties. Viņi pastāvīgi mainās. Problēmas rodas, kad tiek mēģināts piespiest darbiniekus mainīties. Tas nevienam nepatīk, cilvēki dara visu iespējamo, lai pretotos spiedienam. Rodas jautājums, kā panākt, lai darbinieki vēlas pārmaiņas un panāktu izmaiņas, ko vēlaties veikt.

Viens no veidiem, kā piesaistīt cilvēkus, ir “uzpirkt” viņus, lai viņi veiktu vēlamās izmaiņas. Šai metodei ir savas priekšrocības, taču tā ir ļoti pasīva. "Labi, mēs piekrītam, ka ir jāveic izmaiņas. Ko tālāk?" - šī pieeja parasti nenoved pie nepieciešamajām pārvērtībām. Tiek izmantotas arī citas metodes: lūgumi, pārliecināšana, pat kukuļošana, taču tās nav īpaši efektīvas. Tātad, ko jūs varat darīt, lai pārliecinātu cilvēkus mainīties?

Jautāsim sev: kāpēc cilvēki maina lietas? Kas liek viņiem vēlēties pārmaiņas? Cilvēki mainās, redzot sev kādu labumu: “Ko tas man dos?” Ieguvumi var būt gan materiāli (nauda, ​​vieglāks darbs, īsāks darba laiks), gan nemateriāls (paaugstināts statuss, apmierinātība ar darbu, situācijas kontroles sajūta). Visticamāk, darbinieki mainīs procesu, pelnot tādu pašu naudu, strādājot mazāk stundu vai veicot vieglāku darbu. Daži darbinieki ir gatavi pārmaiņām, ja vien saņems jaunu, respektablāku nosaukumu. Ja cilvēki var justies apmierināti ar savu darbu, justies labi iztērēti, viņi paši vēlēsies pārmaiņas. Ja izmaiņas ir viņu ideja (vai viņi domā, ka tā ir), tad darbinieki ļoti vēlas sākt pārmaiņu procesu. Un, ja viņi arī kontrolē procesu (jo tā ir viņu ideja un viņi iesaka, kas un kā ir jādara), tad viņi cīnīsies par šīm izmaiņām. Un otrādi, cilvēki būs sarūgtināti un vīlušies, ja viss paliks nemainīgs.

Šis ir triks: likt cilvēkiem justies personīgai piederībai, kontrolēt pārmaiņu procesu; mudiniet viņus nākt klajā ar ideju kaut ko mainīt; pārliecināt viņus uzskatīt, ka process ir jāmaina, jo tā pašreizējais stāvoklis ir nepieņemams. Dr. Goldrats iesaka sokrātisko metodi (māksla iegūt patiesību, identificējot pretrunas pretinieka spriedumos) un domāšanas procesu izmantošanu, lai ieviestu nepieciešamās izmaiņas. Šīs metodes apspriedīsim 6.5. sadaļā, bet pagaidām sīkāk aplūkosim vēl vienu ierobežojumu teorijas aspektu, kuram pieskārāmies nedaudz agrāk.

6.4. Efektīva veiktspēja un uz to balstīta atskaite

Dažreiz var būt grūti noteikt, vai gūstat peļņu vai nē. Grāmatvedības un izmaksu aprēķināšanas noteikumi neveicina šādu vērtējumu vienkāršību un skaidrību, vismaz nespeciālistam. Tas, ka esat ienesīgs uz papīra, nenozīmē, ka jūs faktiski pelnāt naudu. Pozitīvs saldo ir precīzāks rentabilitātes rādītājs, īpaši mazam uzņēmumam.

Ierobežojumu teorija piedāvā vēl precīzāku veidu, kā novērtēt rentabilitāti (t.i., mērķa sasniegšanu). Efektīvas produktivitātes un uz to balstītu grāmatvedības pārskatu koncepcija darbojas kā alternatīva tradicionālajām uz izmaksām balstītām aprēķina metodēm. Daudzi apstiprina, ka efektīva uz veiktspēju balstīta atskaite ir efektīvāka, lai noteiktu, vai tu tuvojas saviem mērķiem. Neskatoties uz to, šāda veida aprēķini vēl nav kļuvuši plaši izplatīti. Kamēr grāmatvedības standartu institūcijas un valdības regulatori neatzīs darbības pārskatu sagatavošanu un nebūs iekļauti universitāšu grāmatvedības mācību programmās, nebūs viegli iegūt akceptu kā metodi. Protams, tas nenozīmē, ka jūs to nevarat vai nevajadzētu izmantot. Jebkurš uzņēmums var izmantot vērtēšanas metodes, kas palīdz noteikt, vai tas pelna naudu. Problēma būs tikai nepieciešamība izteikt ziņošanas rezultātus par efektīvu produktivitāti, pamatojoties uz izmaksu aprēķināšanu un finanšu uzskaiti.

Kas ir efektīva veiktspēja? Neatkarīgi no tā, vai esat apmācīts tradicionālajā izmaksu aprēķināšanā vai vienkārši to pārzināt, efektīvas produktivitātes jēdziens būs jāpārdomā. Ja jūs nesaprotat grāmatvedību, tad jums vismaz jāiepazīstas ar tās pamatiem (lai gan jūs to nenovēlat savam ļaunākajam ienaidniekam). Efektīva produktivitāte ir likme, ar kādu uzņēmums pelna naudu. Tas nav tikai piemērotu produktu raža. Atcerieties: lai nodrošinātu efektīvu produktivitāti, jums ir jāpārdod produkti (citiem vārdiem sakot, jums ir nepieciešama pārdošana). Ja jūs vienkārši ražojat preces, kas papildina krājumus, jūs iegūstat produktivitāti, bet tas nav efektīvi (6.7. attēls).

Tas izklausās pietiekami vienkārši (patiesībā tā arī ir). Grūtības ir saistītas ar šīs metodes sasaisti ar tradicionālās sarežģītības un noteikumiem

grāmatvedība un domāšanas veida maiņa. Vēlreiz izlasi definīciju: naudas pelnīšanas likme. Ja nav pārdošanas, jūs nepelnat naudu, tāpēc nav efektīvas produktivitātes. Efektīva produktivitāte nav saistīta ar kopējiem pārdošanas ieņēmumiem, bet gan par nopelnīto naudu. Šī ir nauda, ​​​​kas saņemta no pārdošanas, atskaitot naudu, kas iztērēta produktu ražošanai un pārdošanai. Atšķirība starp efektīvu produktivitāti un tīro peļņu ir tāda, ka tradicionālajā grāmatvedībā tīrās peļņas pamatā ir ražošanas pašizmaksa, kas ietver pieskaitāmo izmaksu un algu izmaksu sadali, savukārt efektīvā produktivitātes uzskaitē šīs izmaksas tiek traktētas atšķirīgi.

Saskaņā ar CBT, kopā ar efektīvu produktivitāti tiek izmantoti vēl divi daudzumi: ekspluatācijas izmaksas un krājumu izmaksas. IN CBT Rezervju jēdziens atšķiras no tradicionālā. Saskaņā ar CBT, krājumi ir līdzekļi, kas iztērēti, lai iegādātos visu nepieciešamo, lai ražotu produktus, kas tiks pārdoti. Krājumi ietver visus uzņēmējdarbības aktīvus, piemēram, kapitālu un palīgiekārtas, ēkas un visus materiālus un sastāvdaļas, bet neietver algas un pieskaitāmās izmaksas. Darbības izdevumi tiek definēti kā līdzekļi, kas iztērēti, lai pārvērstu krājumus efektīvā produktivitātē. Darbības izdevumi ir algas un pieskaitāmās izmaksas, pārdošanas komisijas maksas un citi saistītie izdevumi.

IN CBT tīro peļņu aprēķina šādi:

Neto peļņa = efektīva produktivitāte - ražošanas izmaksas,

un ieguldījumu atdeve:

Ieguldījumu atdeve = tīrā peļņa / ieguldījums,

Investīciju atdeve = (efektīvā produktivitāte - ražošanas izmaksas) / ieguldījums.

Šie aprēķini nedaudz atšķiras no tradicionālās metodes, taču tie ir ļoti noderīgi rīki jūsu uzņēmuma darbības rezultātu novērtēšanai, kuru funkcija ir nodrošināt uzņēmumiem iespēju labāk novērtēt finanšu rādītājus. Finanšu aprēķini un izmaksu aprēķināšana joprojām ir aktuāla, taču tie nesniedz pietiekami daudz informācijas, lai palīdzētu sasniegt mērķi.

Aprēķinu metodes iekšā CBT novērtēt sistēmu kopumā (efektīva produktivitāte ir visa nauda, ​​ko uzņēmums nopelna, tas nevērtē nevienu atsevišķu ražošanas procesa daļu). Tradicionālās vērtēšanas metodes galvenokārt tiek izmantotas, lai novērtētu atsevišķu daļu, nevis visas sistēmas efektivitāti. Kā minēts sadaļā par bungu-bufera-virves metodi, svarīga ir visas sistēmas efektivitāte. Atsevišķu sistēmas daļu veiktspējas noteikšana pirms izmaiņu veikšanas ir bezjēdzīga, ja vien jūs nestrādājat, lai novērstu ierobežojumu.

6.5. Domas procesi

Ir nepieciešami pieci mērķtiecīgi soļi, lai jūsu centieni nonāktu pareizajā virzienā. "Bungas-buferis-virve" ir metode uzņēmuma darba plānošanai un ražošanas un inventāra vadīšanai. Domāšanas procesi ir nepieciešami, lai identificētu pamatproblēmas, izstrādātu uzlabotus procesus un pārvarētu radušos šķēršļus. Jums jāzina, ko mainīt, ar ko aizstāt un kā šīs izmaiņas ieviest. Domāšanas procesi ir metodoloģijas, kas izstrādātas loģikas pielietošanai, lai nodrošinātu, ka noteiktie soļi tiek veikti efektīvi un rūpīgi. Domāšanas procesu mērķis ir uzlikt uz papīra loģiskās domas un argumentus, lai tos varētu izvērtēt, apspriest un pēc vajadzības pārskatīt. Domāšanas procesos tiek izmantotas loģiskās diagrammas, kas atgādina blokshēmas.

6.5.1. "Miglas izkliedēšana"

Lai gan Sokrātiskā metode ir ļoti efektīva pamatcēloņu identificēšanā, ar to bieži vien nepietiek, lai atrastu identificētās problēmas risinājumu.

Galvenais cēlonis visbiežāk ir konflikts starp diviem pretējiem spēkiem. Miglas tīrīšanas process, kas pazīstams arī kā konfliktu risināšanas diagramma, ir paredzēts, lai atrisinātu esošo konfliktu. Sekotāji CBT uzskata, ka kompromisi ne vienmēr atrisinās konfliktu, turklāt konflikta risināšana šādā veidā nav vēlama. Viņi uzskata, ka ir iespējams atrast risinājumu, kurā ieguvējas abas puses.

Problēma ir skaidri jādefinē: aprakstot to uz papīra, to ir vieglāk vizualizēt un saprast. "Miglas tīrīšana" metode ir veids, kā identificēt un vizualizēt problēmu, lai mērķis, nepieciešamie nosacījumi, priekšnosacījumi un pats konflikts būtu viegli identificējams un atspoguļots uz papīra. Tiek pieņemts, ka skaidra problēmas definīcija palīdz atrast pareizo risinājumu. 6.8. attēlā parādīta visizplatītākā konfliktu risināšanas diagrammas forma.

Ko mēs domājam ar “miglas izkliedēšanu”? No pirmā acu uzmetiena “kliedēt miglu” nozīmē pārvarēt vai novērst konfliktu, likt tam izzust. Zināmā mērā tā ir taisnība: mēs vēlamies, lai konflikta migla izgaist, bet ne gluži tā, kā jūs domājat.

Parasti šāda situācija (6.8. att.) uzreiz liek domāt par kompromisa variantu (mūsu gadījumā vajadzētu būt kaut kādam vidējam krājumu līmenim un produkcijas sortimentam, kas ražotas gan pēc pasūtījuma, gan noliktavā). Tomēr kompromiss nav tas, kas mums vajadzīgs. Pat ja tas ir iespējams, tas ne vienmēr ir labākais risinājums.

“Miglas attīrīšanas” paņēmiens mudina pārstrukturēt jautājumu vai domstarpības. Problēma tiek apzināta, aprakstīta – kāpēc to pārdomāt? Iespējams, identificētā problēma nav patiesa. Var būt nepieciešams pārskatīt situāciju un apšaubīt mūsu pieņēmumus.

Šeit slēpjas grūtības. Mums šķiet, ka problēma ir skaidri definēta un konflikts ir identificēts, bet pamats ir balstīts uz pieņēmumiem, kurus mēs vēl neesam identificējuši. Piemērā mēs noteicām, ka problēma bija saistīta ar laiku, kas nepieciešams produktu nosūtīšanai, un nepieciešamību to samazināt. Pirmais jautājums, kas radīsies, ir "kāpēc?" Kāpēc jāsamazina preču piegādes laiks? Iespējamās atbildes: Klientam ir nepieciešami ātrāki cikla laiki vai arī konkurenti tos var nodrošināt. Tā var būt taisnība, taču apskatīsim dažus vēl neprecizētus pieņēmumus.

Iespējams, ka laika intervāls starp pasūtījuma saņemšanu no patērētāja/tā ievietošanu un pasūtīto preču saņemšanu ir pārāk garš. Tāpat, pamatojoties uz konstatēto problēmu, tiek pieņemts, ka cikla laika samazināšanai nepieciešams vai nu uzglabāt krājumus noliktavā, vai arī gaidīt, kamēr patērētājs preci pasūtīs. Ja mēs uzglabājam krājumus, mums atliek tikai atlasīt un nosūtīt produktus. Ja nogaidām, kamēr patērētājs veiks pasūtījumu, varam ražot tikai pasūtīto un netērēt laiku cita veida produktu ražošanai. Lai varētu piegādāt produkciju no noliktavas, ir nepieciešams palielināt krājumu apjomu un otrādi, ja strādājam pēc pasūtījuma, samazinām apjomu. Protams, nav iespējams vienlaikus palielināt un samazināt krājumu apjomu, tāpēc starp abiem apgalvojumiem ir vērojamas iekšēja konflikta pazīmes.

Bet paskatīsimies uz mūsu pieņēmumiem. Sāksim ar pirmo un nozīmīgāko: ražošanas cikla laiks ir jāsamazina, lai apmierinātu klientu prasības. Varbūt tā ir taisnība, varbūt nē. Visticamāk, problēma nav cikla ilgumā, bet gan kaut kā citā. Iespējams, cikla laiks svārstās pārāk daudz, un patērētājam ir vajadzīga lielāka stabilitāte. Visticamāk, vienkārši nav iespējams nodrošināt, ka pasūtījums tiek izpildīts solītajā termiņā. Iespējams, ka norādītais laiks pilnībā neatbilst faktiskajam produkta izgatavošanai, iepakošanai un nosūtīšanai nepieciešamajam laikam. Iespējams, mēs cenšamies atrisināt nepareizo problēmu!

Miglas tīrīšana nav tikai problēmas identificēšana un uzklāšana uz papīra, tā ietver visu noklusējuma pieņēmumu atklāšanu, to analīzi un problēmas patiesā avota atrašanu. Ja mēs iznīcināsim kaut vienu no mūsu diagrammā izteiktās problēmas pamatiem, tad tas tiks atrisināts un konflikts izzudīs. Problēma, pie kuras jāstrādā, paliks, taču šoreiz tas, visticamāk, būs patiesais konflikta cēlonis: sistēmiska, nevis lokāla problēma. Tagad mēs sistemātiski aplūkosim problēmu, to atkārtoti novērtējot un analizējot pamatā esošos pieņēmumus, un uzdosim jautājumus, neaizmirstot par vispārējo mērķi.

Mērķis ir gūt peļņu, palielinot efektīvu produktivitāti. Ņemot vērā sākotnēji identificēto problēmu no mērķa sasniegšanas viedokļa, mēs koncentrējāmies uz visas sistēmas uzlabošanu un efektīvas produktivitātes paaugstināšanu, nevis vienkārši “sakārtojot” kādu sistēmas daļu, mūsu gadījumā preču nosūtīšanas laiku. patērētājam. Tā ir “miglas izkliedēšanas” metodes spēks un priekšrocība. Tam būs nepieciešama prakse, taču jums vajadzētu izmēģināt un novērtēt šo metodi.

6.5.2. Pašreizējais realitātes koks

Vēl viena metode CBT ir pašreizējās realitātes koks, kas ir loģiskās diagrammas veids, kas atspoguļo pašreizējo stāvokli - kā šobrīd notiek darbs. Pašreizējā realitātes koka mērķis ir identificēt jebkura faktora, kas traucē sasniegt mērķi, galveno cēloni. Tāpat kā konfliktu risināšanas diagramma, pašreizējā realitātes koks palīdz atrisināt konfliktsituācijas, skaidri identificējot un dokumentējot pašreizējo ražošanas procesa stāvokli. Vismaz ideja par to ir apzināta un dokumentēta. Tā vai citādi vislabāk ir sākt ar minētajām darbībām. Pašreizējais realitātes koks atgādina procesa karti, taču tā ir loģiska karte. Pirms izlemjat, kurp doties, jums ir jābūt skaidram priekšstatam par to, kur atrodaties.

Veidojot pašreizējo realitātes koku, parasti sākas ar nevēlamu efektu novērošanu ( nevēlamas sekas,UDE). Pēc tam cēloņi un sekas tiek salīdzināti apgrieztā secībā, līdz tiek noskaidrots visu to cēlonis UDE, ar ko sākām. Atgriezīsimies pie piemēra un sāksim ar to UDE, kas slēpjas faktā, ka patērētāji nav apmierināti ar piegādes laiku. 6.9. attēlā parādīts vienkāršs pašreizējās realitātes koks, kura pamatā ir šī nevēlamā ietekme. Šajā piemērā mēs sākam ar nevēlamu efektu: “Patērētāji nav apmierināti ar piegādes laiku.” Kavēšanās notiek divu galveno iemeslu dēļ: pirmkārt, piegādes laiks ir pārāk garš, un, otrkārt, patērētāji maina savus pasūtījumus pēdējā brīdī. Faktiski tās ir nevēlamas sekas, tāpēc mums ir jāmeklē iemesli, kas to izraisīja, un mēs to darīsim, līdz noteiksim vienu vai vairākus pamatcēloņus. Šajā gadījumā mēs izsekojām ķēdi līdz galam un konstatējām, ka palaišanas, apstāšanās un maiņas laiks bija pārāk garš, nebija sodu sistēmas par pasūtījumu maiņu pēdējā brīdī, un pārdošanas nodaļa tika apbalvota tikai par pārdošanas apjomu. . Tas sniedz lielisku iespēju rast risinājumus identificēto cēloņu novēršanai.

6.5.3. Nākotnes realitātes koks

Līdzīgi kā pašreizējais realitātes koks, nākotnes realitātes koks tiek izmantots, lai izstrādātu un analizētu prognozētos sistēmas stāvokļus nākotnē, kā arī cēloņu un seku attiecības, kas pie tiem novedīs. Sākuma punkts ir nākotnes realitātes koka sākotnējais dizains. Sākotnējie argumenti un domas tiek pasniegtas uz papīra loģiskā formātā, kas ļauj datus pārskatīt un apspriest. Argumenti, kas izteikti cēloņu un seku izteiksmē, ir rūpīgi jāpamato un jāanalizē.

Atkal, šis ir sākumpunkts. Analizējot situāciju, un jo īpaši, kad ir pienācis laiks veikt izmaiņas, var būt nepieciešams mainīt plānu. Tas ir normāli, jums nevajadzētu gaidīt, ka sākotnējais projekts paliks nemainīgs. Strādājot, jūs uzlabosit plānu. 6.10. attēlā parādīts nākotnes realitātes koka piemērs.

Iespējamās negatīvās sekas var iekļaut nākotnes realitātes kokā, vai UDE(6.11. att.). Izstrādājot jaunu procesu vai produktu, jums jācenšas paredzēt iespējamās problēmas vai iespējamo negatīvo ietekmi. Tas ne tikai ienesīs aprēķinos lielāku realitāti, bet arī palīdzēs izstrādāt risinājumus, mazināšanas taktiku vai novērst problēmas, ja tās rodas.

Šīs loģiskās diagrammas - "miglas attīrīšana", pašreizējā realitātes koks un nākotnes realitātes koks - ir balstītas uz cēloņu un seku attiecībām. Darbs ar viņiem prasīs zināmu praksi, taču tie ir ļoti noderīgi, lai analizētu un pārvarētu problēmas un meklētu risinājumus. Procesu un vērtību kartes arī ir ļoti informatīvas, un tās var izmantot kopā ar loģiskajām diagrammām. Tāpēc izmantojiet visus uzkrāto rīku elementus, ja tie ir piemērojami jūsu uzdevumiem un novedīs pie vēlamā rezultāta.

Piezīme

Mācīšanas metode, uzdodot jautājumus, nevis lasot lekcijas. Atbildes uz jautājumiem izglītojamais atrod pats, nevis saņem jau gatavus. Lietojot pamatcēloņu analīzi, tas nozīmē, ka cēlonis tiek identificēts, atbildot uz vairākiem jautājumiem.

"Bens Hērs" ( Bens Hērs) ir 1959. gada ASV klasiskā filma, kuras darbība norisinās Bībeles laikos. Galvenais varonis - Bens Hurs - tika izsūtīts uz kambīzēm. — Piezīme tulkotājs

Lisins N.G., Odinokovs S.I.

Ikviens to zina standarta risinājumā 1C:ERP Ir ieviesta revolucionāra ražošanas plānošanas tehnika. Bet kā to salīdzināt ar klasiskajām metodēm? MRP, APS, TOS (BBV)?

Vai tā ir taisnība, ka 1C:ERP izmanto TOC ierobežojumu metožu teoriju (“ Bungas-buferis-virve")?

Mēģināsim atbildēt uz šo jautājumu, nepārslogojot lasītāju ar tonnām aprēķinu, formulu un citu teorētisku pētījumu, kā tas pieņemts mācību grāmatās.

Mēs izskatīsim tikai starpveikalu plānošanu (tā saukto “globālo dispečeru” līmeni); Šajā rakstā nav apskatīta plānošana veikalā un palaišanas un izlaišanas partiju (maršruta lapas).

Pirms sākam apspriest šo jautājumu, īsi atcerēsimies to metožu būtību, priekšrocības un iespējamo pielietojuma jomu, lai aprēķinātu tiešu starpveikalu ražošanas grafiku. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (materiālu prasību plānošana, Jaudas prasību plānošana, Neapstrādātas griešanas jaudas plānošana)

Preču starpveikalu pārvietošanas grafiks tiek aprēķināts no plānotā preces izlaišanas datuma atbilstoši pasūtījumam atpakaļ laikā (pa labi -> pa kreisi). Šajā gadījumā programmas pamatā ir izstrādājumu koka struktūra (galaprodukta koks tiek paplašināts laikā atpakaļ ar vienkāršu paplašināšanu) un kopējais laiks visu darbību veikšanai ar pusfabrikātiem (sastāvdaļām) darbnīcās.

Katram laika intervālam (diena, maiņa) programma fiksē, kāda ražošanas jauda ir nepieciešama katra pasūtījuma izpildei (tā ir CRP tehnika). Nepieciešamība tiek fiksēta “pēc fakta”, neatkarīgi no pieejamības plānošanas procesā - proti, vai ir pieejams tehnikas darbības laiks maiņā (diena, nedēļa), ņemot vērā remontdarbus un noslogojumu pēc citiem pasūtījumiem.

To var izdarīt tā, lai tiktu fiksētas tikai to jaudu darbības laika prasības, kuras loģistikas atzinuši par potenciāliem sastrēgumiem. Tas ļaus izvairīties no sistēmas pārslodzes ar informāciju (tehnika RCCP).

Arī sistēmā CRP/RCCP satur informāciju par pieejamo darbības laika fondu ražošanas jauda katrā intervālā, proti:

• darba stundas darba centru veidi (WRC, līdzīgu iekārtu grupas), ņemot vērā pieturas remontam,
• un darba laiks darbaspēka resursi(strādnieki) pa veikaliem, ņemot vērā atvaļinājumus un slimības atvaļinājumu.

Pēc visu pasūtījumu plānošanas atbilstoši starpresoru kustībām, loģistikas darbinieks apskata atskaiti – plānā (intervālā) nepieciešamā jaudas darbības laika pieprasījuma un pieejamās jaudas darbības laika fonda salīdzinājumu.

Iekārtu darbības laika un darbaspēka resursu trūkums tiek konstatēts periodiski:

Jaudas trūkums intervālā = kopējais pieprasījums pēc jaudas darbības laika visiem pasūtījumiem intervālā – pieejamais jaudas darbības laika fonds intervālam

• Pozitīva vērtība – deficīts
• Negatīvā vērtība – pārpalikums(pārmērīga jauda).

Ja ir iztrūkums vismaz vienā intervālā, tad nosacīti tiek uzskatīts, ka viss pasūtījumu komplekts ir neizpildāms. Šajā gadījumā tiek veiktas atbilstošas ​​manipulācijas ar pasūtījumu izdošanas datumiem (pārbīde uz nākotni, lai izkrautu produkciju) un to tālāka pārplānošana, lai līdzsvarotu slodzi un novērstu trūkumus.

Tādējādi MRP/CRP/RCCP metodika ļauj jaudas trūkumus redzēt “pēc fakta” ​​pēc plānošanas procedūras, bet neiesaka sadalīt pasūtījumus pa laika asi, lai šos trūkumus novērstu. Šo pasūtījumu šķirošanu pēc datuma manuāli veic loģistikas darbinieki, pamatojoties uz savu pieredzi un pasūtījumu prioritātēm. Pēc tam visi pasūtījumi tiek pārplānoti un vēlreiz tiek pārbaudīti, vai tiem nav trūkumu.

Var būt vairākas šādas iterācijas; tie tiek veikti, līdz ražošanas grafiks kļūst vismaz aptuveni līdzsvarots ar jaudu (t.i., tiek novērsti visi iztrūkumi).

Jauna pasūtījuma iespējamā izpildes datuma aprēķināšanas problēma tiek atrisināta ārkārtīgi aptuveni - jaunā pasūtījuma grafiks un nepieciešamā jauda tiek uzklāta uz jau aprēķināto, uz intervālu balstīto jaudu noslogojumu esošajiem pasūtījumiem. Pēc tam loģisti pārbauda, ​​kāda jauna jaudas noslodze ir notikusi un vai tā nav pārsniegusi pieejamo jaudu fondu:

• Ja Nē, pasūtījuma datums tiek uzskatīts par izpildāmu,
• Ja Jā, loģistikas darbinieks izvēlas izdošanas datumu jaunajam pasūtījumam, lai kopējais ražošanas grafiks būtu iespējams; ja pasūtījums ir svarīgs, tad citu pasūtījumu var manuāli pārvietot uz priekšu laikā, tādējādi atbrīvojot vietu jaunam pasūtījumam.

Šī shēma nerada īpašas problēmas, ja, pamatojoties uz pieņemtajiem klientu pasūtījumiem, ražošanas jauda nav lielāka par 70% . Citiem vārdiem sakot, "galvenais ir pārdot, bet mēs vienmēr varam ražot." Plānošanas neprecizitātes izlīdzina atlikušais 30% pieejamais jaudu darbības laiks.

Uzdevumus par iekraušanas optimizēšanu, nepabeigto darbu un nomaiņu minimizēšanu vietējie veikalu dispečeri risina “uz vietas” pēc saviem instinktiem un pieredzes - tam viņiem ir manevrēšanas iespējas, jo ražošanas grafiks ir “necaurlaidīgs” un tā nav. slodze 100% no jaudas plānošanas horizontā.

Tā ir normāla situācija uzņēmumos, kur pārdošanas apjoma ierobežojums jebkurā periodā ir tirgus, nevis ražošana, kas rada pastāvīgu ražošanas nepietiekamu izmantošanu.

Cita lieta, vai pārdošanas ierobežojums attiecīgajā periodā ir ražošana, vai ražošanas jauda aptuveni atbilst vidējam klientu pasūtījumu apjomam attiecīgajā periodā. Uzreiz jāsaka, ka šī situācija var liecināt par nelīdzsvarotību starp uzņēmumu un tirgu, kā arī uz nopietnām problēmām ar precīzu ražošanas plānošanu ar pēc iespējas blīvāku noslogojumu, kas ļauj izpildīt pēc iespējas vairāk pasūtījumu periodā.

Ja pieprasījums ir sezonāls, plānošana var nebūt optimāla: zema pieprasījuma sezonā ražošana netiek izmantota, bet augsta pieprasījuma sezonā ir steiga.

Tā kā šādās situācijās plānošana tiek veikta ar maksimāli iespējamo ražošanas slodzi, šāda plānošana ir riskanta, jo vienmēr pastāv iespēja nepabeigt pasūtījumu laikā, piemēram, iekārtu bojājuma vai defektu dēļ. Ir grūti optimizēt ražošanu, palielināt partijas un līdz minimumam samazināt pāreju, ir iespējama nervozitāte un ārkārtas ražošana. Ražošanas strādnieku intereses (optimizēt ražošanu un strādāt ritmiski) sāk nonākt pretrunā ar uzņēmēju interesēm (pārdot pēc iespējas vairāk un ātri izpildīt steidzamus pasūtījumus, tai skaitā jauna veida produktiem).

Lai nodrošinātu pilnīgumu, mēs atzīmējam, ka, rūpīgāk izpētot problēmu, CRP metodoloģija iedalās divās apakšsadaļās:

• RCCP (Neapstrādātas griešanas jaudas plānošana). Provizoriska ražošanas jaudas plānošana. Procedūra, lai ātri pārbaudītu trūkumus vairākās galvenajās kapacitātēs (iespējamie sastrēgumi). Šīs procedūras izcelšanas jēga ir tikai tās lielajā ātrumā, jo netiek pārbaudītas visas pilnvaras, bet ļoti ierobežots to saraksts.

• FCRP (Ierobežotas jaudas resursu plānošana). Ražošanas jaudas galīgā plānošana. Procedūra visu ražošanas jaudu trūkumu pārbaudīšanai.

APS (uzlabotā plānošana un plānošana)

Situācijā, kad ražošana ir potenciāls produktu pārdošanas ierobežojums, (diezgan relatīvs) risinājums ir APS metode.

Galvenā atšķirība starp APS un MRP/CRP ir šāda: aprēķinot pusfabrikātu starpveikalu pārvietošanas grafiku, programma iet uz tehnoloģiskām operācijām un plāno operācijas ar konkrētām iekārtām, fiksējot to darbības laiku. Uzlabotās APS sistēmas fiksē arī personāla laiku un citus ražošanas ierobežojumus (instrumentu apstrādes laiku utt.).

Pati pirmā un prioritārā secība tver jaudas darbības laiku no pieejamā jaudas darbības laika kopas. Nākamais pasūtījums pārņem to, kas ir palicis no pirmā un tā tālāk, līdz visi pasūtījumi ir plānoti.

Kad tiek saņemts jauns pasūtījums, to var ievietot rindas beigās – tas uz laika ass fiksēs kapacitāti, kas paliek no visiem esošajiem pasūtījumiem. Vai arī varat to “izspiest” rindas vidū - tas atkal fiksēs laika ass ietilpību, kas paliks no visiem esošajiem pasūtījumiem, kas stāv rindā priekšā, bet neņems vērā pasūtījumi, kas stāv rindā pēc tā. Šajā gadījumā, protams, ir nepieciešama visu vēlāk rindā esošo pasūtījumu pārplānošana.

Lai fiksētu jaudas darbības laiku, programma analizē laika asi un meklē brīvo jaudas darbības laiku, kas paliek pēc plānotajiem remontdarbiem un citiem augstākas prioritātes pasūtījumiem. Tajā pašā laikā programma cenšas ievērot ražošanas optimizācijas kritērijus - samazina pārslēgšanās laiku, nepabeigtās produkcijas apjomu, maksimāli palielina nodoto produktu partijas, samazina ražošanas izmaksas utt.

Var teikt, ka APS sistēma izveido pilnīgu (visās darbnīcās) aprīkojuma darbības grafiku, lai izpildītu pasūtījumu globālā dispečeru līmenī, novēršot šo uzdevumu no darbnīcu dispečeriem.

Plānošanu var veikt:

• No labās puses uz kreiso(operācijas tiek piešķirtas laika asij pēc iespējas vēlāk, kur ir brīvas jaudas laiks). Trūkumi: nodaļas darbības grafika traucējumi neizbēgami noved pie pasūtījuma izpildes datuma aizkavēšanās. Rezultātā ir nepieciešams pārplānot grafiku un līdz ar to mainīt pasūtījumu izdošanas datumus vai virsstundu/ārkārtas darbu. Nervozs grafiks, pārsātinātība ar termiņiem, liela ražošanas partiju “spriedze”.
• No kreisās puses uz labo(operācijas tiek piešķirtas laika asij pēc iespējas agrāk, kur ir brīvas jaudas laiks, bet ne agrāk par pasūtījumā norādīto ražošanas sākuma datumu). Trūkumi: nepieciešamība pēc materiāliem rodas agrāk nekā faktiski nepieciešams pasūtījuma noformēšanai. Kopumā šis ir optimālāks režīms, it īpaši, ja ražošana netiek izmantota un produktam ir neierobežots glabāšanas laiks. Labāk ir sākt izpildīt pasūtījumu iepriekš, lai nodrošinātu, ka tas tiek veikts laikā.

Kā redzams diagrammā, plānojot “pēc iespējas agrāk”, pasūtījuma izpildei ir laika rezerve, kas ir vienāda ar starpību starp klienta vēlamo izlaišanas datumu un uzņēmuma aprēķināto izlaišanas datumu.

Ja vajag skaitīt minimālais datums pasūtījuma izpildi, tad šī problēma visefektīvāk tiek atrisināta režīmā “no kreisās uz labo”. Pasūtījums tiek ievietots pasūtījumu rindā (jaudas uztveršanas rindā) un tver jaudu, kas paliek no pasūtījumiem rindā pirms tā. Tā kā ražošanas soļi tiek sadalīti pa pieejamajiem laika nišiem no kreisās uz labo pusi, programma nosaka:

• paredzamais pasūtījuma ražošanas uzsākšanas datums(preces struktūras paša pirmā posma sākuma datums) – datums, kurā ir brīva jauda pašas pirmās darbības veikšanai;
• paredzamais pasūtījuma izdošanas datums– datums, kas izrietēja no secīgas jaudas konfiskācijas, veicot pasūtījuma darbības no kreisās puses uz labo, sākot ar pirmo darbību.

Vienkārši sakot, kad pienāk jauns pasūtījums, programma mēģina to novietot uz laika ass pēc iespējas tālāk pa kreisi – tur, kur ir brīva vieta tehnikas darbam (ņemot vērā jau ieplānotos augstākas prioritātes pasūtījumus) pirmā pasūtījuma darbība. Vieta jebkurā gadījumā būs - tas būs pasūtījuma palaišanas datums. Pēc tam tiek meklēts laika punkts (brīvā jauda) nākamajai darbībai utt. Galu galā programma “iziet” līdz pēdējai darbībai un arī ieplāno to pieejamā aprīkojuma laikam - tas būs pasūtījuma izdošanas datums.

Šķiet, ko gan vairāk var vēlēties? Šī sistēma šķiet ideāla. Grafikā tiek noslogota ražošana ar maksimālo jaudu, ražošana darbojas ritmiski pēc grafika (bez sasteigtiem darbiem vai dīkstāves), pārdošanas apjomi par periodu tiek sasniegti maksimāli iespējamajā apjomā, klienti ir apmierināti - precīzas plānošanas rezultātā pasūtījumi tiek izpildīti plkst. laiks, iespējamie pasūtījuma izpildes laiki tiek noteikti uzreiz.

Tomēr ne viss ir tik vienkārši. Teorētiski - skaisti. Bet praksē var rasties problēmas:

• Pasūtījumu operāciju sadalījuma rezultātā pa iekārtas darbības laiku var novērot šādu attēlu (piemēram: pirmais pasūtījums ar preces X izlaišanu 10 gab 10. datumā. tika izplatīts trīs dienu laikā ar 7. palaišanu, un otrais pasūtījums ar izlaišanu 20. datumā ar tādu pašu nomenklatūru un daudzumu būtu jāizlaiž rīt - tas tika sadalīts divdesmit dienās. Veikala vadītājam šāds grafiks var šķist dīvains. Kāpēc laist klajā 2. datumā, ja tas jāveic 20. datumā un ražošanas cikls ilgst trīs dienas? Šāds grafiks var rasties no pāreju optimizācijas, kā arī citu iemeslu dēļ, kas dispečeram nav pilnībā skaidri.
  • Pastāv nevienmērīgs, sarežģīti krustojošs dažādu prioritāšu pasūtījumu operāciju sadalījums laika gaitā, kas ne vienmēr ir acīmredzams dispečeriem, kas nozīmē, ka pastāv risks, ka dispečeri novirzīsies no šī grafika. Droši vien daudzi pieprasīs, lai globālais dispečers vienkārši iedotu grafiku produktu piegādei saskaņā ar pasūtījumiem, "un kādas operācijas, kad uzsākt - mēs paši to izdomāsim." Tomēr globālā dispečera līmenī (starpveikalu grafiks) ir grūti ņemt vērā visas veikala iekšējās nianses.
• Jebkuras plānotās operācijas nepabeigšana laikā, defekti, materiālu piegādes kavēšanās, darbinieka saslimšana un tamlīdzīgi noved pie tā, ka visas turpmākās operācijas, kas ir plānotas pēc iespējas ciešāk laikā (precīzi cieši, citādi kāpēc APS?), kaskādes neiespējamību. Šādās situācijās ir nekavējoties jāpārplāno grafiks, jo tas ir kļuvis nebūtisks - viss grafiks visiem darbnīcām un pasūtījumiem.
  • Pārplānošanu var veikt ar dažādiem intervāliem, piemēram, katras maiņas vai dienas beigās. Tā rezultātā grafiks var tikt pārkārtots līdz nepazīšanai. Un grafika pārstrukturēšana ir ne tikai izmaiņas prasībās tūlītējai pārejai un aprīkojuma nepieciešamībai (kas “atrodas” darbnīcās un palīgražošanā), bet arī izmaiņas paredzamajos pasūtījumu izdošanas datumos (kas “trāpa” klientiem, ar kuriem viņiem ir jāvienojas par vēlākiem datumiem). Tas viss rada nervozitāti un augstu spriedzi gan pašā ražošanā, gan pārdošanas daļā.
• APS nepieciešami precīzi normatīvie dati, tostarp vairāki ražošanas parametri. Tehnologiem var nebūt datu par šiem parametriem - bieži tie nav formalizēti un atrodas ceha meistaru (vietējo dispečeru) priekšgalā. Ja nianses netiks ņemtas vērā, grafiks būs neizpildīts. Šādu normatīvo datu (ekspluatācijas maršrutu karšu) digitalizācija un strukturēšana ar visiem ražošanas grafiku aprēķināšanai nepieciešamajiem parametriem, kā arī šīs informācijas atbilstības saglabāšana vidējam mašīnbūves, instrumentu ražošanas uzņēmumam neticami organizatoriskas sarežģītības uzdevums!
• APS ir absolūti noteicoša sistēma, kas formalizē visu ceha darbu “no augšas” ar maksimālu detalizāciju (līdz pat darbībām) no globālā dispečera (GDS) līmeņa. Vietējie dispečeri izpilda no augšas izsniegto operāciju grafiku. Tas ir operāciju grafiks, nevis produktu piegādes grafiks. Šajā darbības grafikā nav ņemti vērā ražošanas parametri, kas plānotājam nav zināmi, bet kas tieši ietekmē aprēķinu izpildāmais grafiks. Piemēri (protams, tā ir tikai neliela daļa):
• 
  • Virpotājs Ivanovs šodien nav noskaņots un viņam nevajag uzticēt kādu kritisku detaļu, kā arī virpotāju Kozlovu nedrīkst laist pie vecās mašīnas - viņam ir palielināts konuss un viņš saskrūvēs sagatavi.
  • Vienā no mūsu projektiem APS sistēma, kā izrādījās, nespēj savienot iekārtas ražošanas līnijā kā vienu plūsmas vadības centru (tā ir tehnoloģiskā prasība), noņemot šīs iekārtas no pieejamās jaudas baseina. Šo DC komplektu arī nav iespējams raksturot kā vienu DC - citiem produktiem tie tiek plānoti atsevišķi...
  • Problēma ar savienojuma daļām: jūs nevarat urbt vāku, kamēr korpuss nav izurbts, lai gan vāks un korpuss atrodas dažādos izstrādājumu koka zaros un ir savienoti tikai montāžas laikā.
  • Grūtības rodas ar pārsūtīšanu, sadarbojoties uz ārpusi vai uz citām darbnīcām, ja trūkst kapacitātes.
  • Krāsns var darboties ne tikai sinhronā, bet arī asinhronā režīmā. To sasilda līdz noteiktai temperatūrai, un pēc tam sagataves ievieto un izņem nevis sinhroni (vienā iekraušanas partijā), bet dažādos laikos, atkarībā no katras sagataves termiskās apstrādes ilguma.
  • Pieredzējis vietējais dispečers šādas situācijas atrisina bez problēmām, savukārt programma to nespēj. Tam nepieciešams mākslīgais intelekts. Tāpēc sistēmas, kas dod dispečeram provizorisku produktu piegādes grafiku un atstāj vietu radošumam, plānojot operācijas darbnīcā, ir stabilākas un mazāk noslogojošas. APS sistēma lielā mērā liedz darbnīcas dispečeram manevrēšanas iespējas un būt neatkarīgam, ņemot vērā nianses.
• APS sistēmas ir balstītas uz ļoti sarežģītu matemātiku, jo īpaši uz ģenētiskiem algoritmiem. Vienkāršākās APS sistēmas izmanto heiristiskus alkatīgus algoritmus. Jebkurā gadījumā nav iespējams manuāli reproducēt (aprēķināt) plānošanas rezultātus, tāpat kā pieredzējušam loģistikas speciālistam nav iespējams izskaidrot, kāpēc programma tā plānoja, lai gan ir cits, optimālāks plāns. Patiešām, nav garantijas, ka programma atradīs optimālāko no tūkstošiem plānu iespēju.
• Un visbeidzot, aprēķināsim, cik plānotās operācijas APS sistēmai vajadzētu plānot mēnesi iepriekš.
  • Piemēram, 1000 gatavās produkcijas pasūtījumi mēnesī, katram - 1000 operāciju visās darbnīcās. Mēs saņemam miljonu operāciju, kas jāaprēķina, jāoptimizē un jāieraksta datu bāzē, visticamāk, katru dienu, kas nozīmē, ka plānošanas procedūra trīs maiņu darba režīmā ilgst no pusstundas līdz stundai.

Tātad galvenie APS sistēmu trūkumi ir:

• Nespēja ņemt vērā visus ražošanas parametrus, lai precīzi aprēķinātu grafiku. Ja MRP neprecīzs grafiks ir normāls, tad APS tas ir katastrofāls, jo tas nozīmē grafika nepraktiskumu un tā pastāvīgu pārplānošanu. Un tā ir nervozitāte un neregulāra ražošana.
• Organizatoriskā sarežģītība normatīvās sistēmas izveidē un digitalizācijā (specifikācijas, maršrutu kartes). Uzņēmumā esošā satura sakārtošana APS pieprasītajā formātā, nepārtraukti saglabājot šo datu atbilstību.
• Augstas prasības ātrumam un datu uzglabāšanas apjomiem.

Ja šīs nepilnības konkrētajā ražošanā neizpaužas, tad APS sistēma ir absolūts ieteikums lietošanai.

Pēdējā laikā daudz tiek runāts par to, cik grūti ir izstrādāt universālu APS sistēmu visām nozarēm. Visveiksmīgāk darbojas ļoti specializētas APS sistēmas, kas “pielāgotas” konkrētām nozarēm un ņemot vērā visas konkrēto nozaru īpatnības.

IZM (M ražošanas izpildes sistēma)

Lai papildinātu attēlu, pieminēsim arī IZM sistēmas. Novilkt skaidru robežu starp APS un MES sistēmu ne vienmēr ir viegli. Šai tēmai ir veltīts daudz pētījumu.

Piemēram, APS sistēmu var nosacīti uzskatīt par IZM sistēmu, ja viss uzņēmums sastāv no viena ceha un ir iespējama ceha pārplānošana, pamatojoties uz katras darbības rezultātiem, lai pēc katras operācijas iegūtu precīzu modificētu darbības plānu. .
.

Var apsvērt IZM sistēmu raksturīgās iezīmes:

• Darbību plānošana vietējā dispečera līmenī tikai darbnīcas ietvaros. Kā sākotnējie dati tiek izmantots darbnīcas piegādes grafiks.
• Grafika automātiska pārplānošana (piemēram, ik pēc 15 minūtēm), pamatojoties uz iepriekšējās grafika versijas darbību rezultātiem. Jebkurā gadījumā pārplānošana tiek veikta ar biežumu, kas vienāds ar vidējo darbību ilgumu. Rezultātā dispečers (un darbinieki darba centros) redz pastāvīgi atjauninātu darba centru darbību grafiku, ņemot vērā to, ko DC pašlaik dara.
• Precīzs iekārtu darbības grafiku aprēķins īstermiņa horizontā (vairākas maiņas), ņemot vērā visus ražošanas parametrus. Tas ir, tiek iegūts reālistiski izpildāms grafiks, kas neprasa dispečera pielāgošanu nepamanītu nianšu dēļ. Ar lielu darbību skaitu dispečers vienkārši nevarēs apskatīt un pielāgot visas plānotās darbības ik pēc 15 minūtēm.
• Tiešā saziņa ar iekārtām – signālu pārraide no iekārtas uz IZM sistēmu par iekārtu aktuālajiem darbības režīmiem, faktisko darbību sākšanu un pabeigšanu. Tas ir svarīgi, jo prasības attiecībā uz faktisko datu ievades efektivitāti un precizitāti ir ļoti augstas.

IZM sistēmas ir visefektīvākās, ja tās ir ļoti specializētas (tas ļauj sistēmā ņemt vērā konkrētus ražošanas parametrus), iebūvētas konkrētās ražošanas iekārtās un ar tām piegādātas.

CBT, BBV/DBR (sistēmu ierobežojumu teorija, “Bungas-buferis-virve”, “Bungas, buferis, virve”)

Šis paņēmiens ir patiesi revolucionārs, un gaismekļi to uzreiz neatzina. Izveidojis pasaules slavenais pētnieks, ierobežojumu teorijas dibinātājs Eliyahu Goldratt.

Šī atjautīgā tehnika izaicina tradicionālās metodes un ir izstrādāta ne tikai, lai novērstu APS un MRP trūkumus, bet arī apvienotu to priekšrocības.

Kas ir “bungas-bufera-virves” tehnika?

BBB ir balstīta uz šādām acīmredzamām pieņēmumiem:

1. Ražošana visbiežāk nav pilnībā līdzsvarota. Katra produkta veida ražošanas jaudu ierobežo tikai viens ražošanas resursa veids (jauda). Piemēram, kāda unikāla dārga mašīna. Izņēmums ir līnijas un nepārtraukta ražošana, kurā katrs plūsmas centrs ir pilnībā līdzsvarots ar citiem plūsmas centriem. Bet tas nav TOC gadījums vai pat gadījums, kad nepieciešama detalizēta ražošanas plānošana.
2. Nav jēgas detalizēti plānot katru ražošanas zonu. Pietiek precīzi plānot vietni ar šauru ražošanas resursu - “ bungas" Tas būs galvenais ražošanas cikls. Stingri tiek ievērots bungas darbības grafiks. Tam jābūt nepārtraukti ielādētam ar minimālu pārslēgšanu. Tas nozīmē, ka ražošana notiek ar maksimālo jaudu.
   • Acīmredzot bungas apturēšana nozīmē visa uzņēmuma darbības apturēšanu. Pasūtījuma izpildes datuma aprēķināšana ir ļoti vienkārša: lai to izdarītu, pasūtījuma apstrāde ir jāpiešķir vienam DC - cilindram, ņemot vērā tā darbības laiku. Programmā Excel var izveidot pasūtījumu apstrādes grafiku vienam darba centram.
3. Visas pārējās sekcijas automātiski pielāgosies bungas galvenajam sitienam, jo ​​to caurlaidspēja ir lielāka, nekā nepieciešams, lai nodrošinātu bungas sitienu. Tāpēc nav nepieciešams vietnes darba grafiks. Pietiek kādu laiku pirms ievadīšanas cilindrā palaist izejmateriālus sākotnējās sadaļās un pieprasīt sekcijām nekavējoties apstrādāt un nosūtīt produktus tālāk uz attiecīgajām saņēmēju sadaļām, kas veic šādas darbības.
   • Princips materiālu palaišanai ražošanā pirms produktu izlaišanas cilindrā ir " virve" Virve “izvelk” materiālus no noliktavas atbilstoši bungas sitienam, un tikai tādā daudzumā, kāds nepieciešams bungai. Nekādā gadījumā nevajadzētu piegādāt vairāk materiāla, nekā nepieciešams cilindram - pretējā gadījumā vietnes sāks palielināt partijas, lai optimizētu ražošanu, un to caurlaidspēja kļūs mazāka nekā cilindram. Citiem vārdiem sakot, bungas vairs nebūs sašaurinājums.
4. Grafikam jābūt tādam, lai vienmēr būtu tukša produktu rinda bungu priekšā. Tas nodrošinās nepārtrauktu ielādi. Lai rinda nebūtu tukša, izejmateriāli ir jāievieš ražošanā daudz agrāk, nekā to prasa apstrādes laiks līdz cilindram. Piemēram, šādas materiālu palaišanas laiks var būt 3 reizes ilgāks nekā apstrādes laiks līdz cilindram. Šo iepriekšēju laiku sauc par pagaidu " buferis».
5. Nav jēgas uzraudzīt visu produktu savlaicīgu piegādi darbnīcās. Pietiek, lai kontrolētu, kuri produkti atstāja “zaļo zonu” - tas ir, neieradās rindā pie bungas savlaicīgi atbilstoši ražošanas ciklam. Šādiem produktiem/pasūtījumiem nepieciešama dispečera kontrole un iejaukšanās.
   • Tiek izmantots luksofora princips. Ja pasūtījums atrodas “zaļajā zonā”, mēs tam nepievēršam uzmanību. Ja pasūtījums atrodas “dzeltenajā zonā” - tas ir, 1/3 no bufera jau ir pagājis, bet ne vairāk kā 2/3 no bufera, un pasūtījums nav sasniedzis cilindru - mēs sākam izdomāt, kāpēc kavēšanās notika. Ja pasūtījums atrodas “sarkanajā zonā” – tas ir, ir pagājušas vairāk nekā 2/3 no bufera, bet pasūtījums nav sasniedzis bungu, mēs steidzami iejaucamies, pretējā gadījumā tiks traucēts bungas darbības grafiks. Protams, citu rindā esošo pasūtījumu dēļ bungas, visticamāk, neapstāsies, kas liecina par sistēmas lielo stabilitāti.

Starp cilindru un gatavās produkcijas izlaidi var būt starpproduktu pusfabrikātu izvadi - šajā gadījumā plānojot ir jāņem vērā “galīgais buferis”. Citiem vārdiem sakot, no apstrādes uz cilindra līdz gatavā produkta izlaišanai paiet noteikts laiks, kas tiek ņemts vērā (pievienots) plānošanas laikā. Piemēram, ja pasūtījumam paredzētais produkts ir jāizlaiž 10. datumā un pēdējais buferis ir 3 dienas, tad cilindra darbība pasūtījuma apstrādei ir ieplānota 7. datumā.

Diemžēl arī BBV nav absolūti universāla tehnika.

BBB darbojas lieliski, ja ražošanā katram produkta veidam ir skaidri noteikts šaurs darba centrs, kas nemigrē, mainoties saražoto produktu klāstam. Ja sašaurinājumu ir grūti “noķert” vai tas migrē, tad būs problēmas ar BBB.

Tātad, mēs apskatījām 3 galvenās plānošanas metodes. Katram no tiem ir savi plusi un mīnusi. Katram ir savi ierobežojumi. Vai ir iespējams atrast universālu metodi, sava veida “zelta vidusceļu”, kam ir visu citu metožu priekšrocības, bet nav to trūkumu?

Vai šī problēma ir atrisināma? Vai tas nav līdzīgi viduslaiku alķīmiķu mēģinājumiem pārvērst svinu zeltā vai izgudrot mūžīgo kustību mašīnu?

Tiek meklēts “filozofu akmens” programmā 1C:ERP...

Ražošanas plānošanas algoritms 1C:ERP

Mēs neaprakstīsim visas nianses. Mēs aprakstīsim tikai galvenos punktus, kas veido starpveikalu ražošanas plānošanas algoritma būtību 1C:ERP.

Katrai ražošanas vienībai laika ass ir sadalīta vienādos intervālos. Piemēram, dienas vai nedēļas ir vispopulārākās iespējas. Turklāt katram sadalījumam intervāls tiek konfigurēts atsevišķi.

Ražošanas pasūtījumā ir norādīts Vēlamais palaišanas un izlaišanas datums:

• Agrāk vēlamo palaišanas datumu(rekvizīti “sākuma datums ne agrāk kā”) programmai aizliegts ieplānot grafika izpildi atbilstoši pasūtījumam.
• Produkta izlaišana jāieplāno ne vēlāk kā plkst vēlamo izlaišanas datumu. Būtībā šis ir klienta vēlamais datums.

Katra divīzija apraksta divīzijā pieejamos darba centru (WRC) veidus, kā arī pieejamo kopējo plānoto WRC darbības laiku, ņemot vērā remontdarbus.

Laika plānošanas centrs sastāv no atsevišķiem laika centriem, bet plānojot tiek ņemts vērā kopējais laika plānošanas centra laika fonds.

Ražošanas posma specifikācijā ir norādīts:

• kurā nodaļā notiek posms,
• šīs vienības WRC darba stundas jāfiksē, izpildot posma specifikāciju.

Posma specifikācijā jānorāda tikai iespējamie bloka vājie punkti. Šajā gadījumā starpveikalu pārsūtīšanas grafiks pēc pasūtījuma tiks veidots atbilstoši šo VRC darbības laika fiksēšanai, neņemot vērā tos VRC, kas nav sastrēgumi.

Plānošanas metodika no kreisās uz labo vai no labās uz kreiso tiek noteikta atsevišķā ražošanas pasūtījumā. Pamatojoties uz šo parametru, 1C: ERP jau ir iespējams klasificēt kā APS klases sistēmu, jo MRP algoritms ietver ražošanas grafika aprēķināšanu tikai no labās uz kreiso pusi

Programma veic secīgu pasūtījumu plānošanu atbilstoši pasūtījumu rindai. Pasūtījumu rinda tiek noteikta pēc pasūtījuma prioritātes, pasūtījumos ar vienu prioritāti rinda tiek noteikta atbilstoši dokumenta ievadīšanas datumam. Pasūtījumu rinda tiek aprēķināta vienas nodaļas – dispečera ietvaros.

Saskaņā ar parametru Release Placement sistēma meklē plānošanas intervālu, lai ražošanas posmus novietotu pa kreisi no pieprasījuma datuma atpakaļ laikā vai pa labi no sākuma ne agrāk kā datumu uz priekšu laikā, kas būs atskaites punkts. .

Pēc tam plānošana tiek veikta pa labi vai pa kreisi atbilstoši izlaišanas izvietojumam, līdz pasūtījums ir pilnībā ievietots ražošanā. Šajā gadījumā posmi tver specifikācijā norādīto VRC darbības laiku un padara šo uztverto laiku nepieejamu visiem turpmākajiem zemākas prioritātes pasūtījumiem.

5. DRUM-BUFFER-ROPE (DBR) METODE

Metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR-Buffer-Buffer-Rope) ir viena no sākotnējām “izstumšanas” loģistikas sistēmas versijām, kas izstrādāta TOC (ierobežojumu teorijā). Tā ir ļoti līdzīga ierobežotai FIFO rindu sistēmai, izņemot to, ka tā neierobežo krājumus atsevišķās FIFO rindās.

Rīsi. 9.

Tā vietā krājumiem, kas atrodas starp vienu ražošanas plānošanas punktu un resursu, kas ierobežo visas sistēmas produktivitāti, tiek iestatīts vispārējs ierobežojums — ROP (9. attēlā parādītajā piemērā ROP ir 3. apgabals). Katru reizi, kad ROP pabeidz vienu darba vienību, plānošanas punkts var nodot ražošanā vēl vienu darba vienību. Šajā loģistikas shēmā to sauc par “virvi”. “Virve” ir mehānisms, lai kontrolētu ierobežojumu pret ROP pārslodzi. Būtībā tas ir materiālu izdošanas grafiks, kas neļauj darbam iekļūt sistēmā ātrāk, nekā to var apstrādāt ROP. Troses koncepcija tiek izmantota, lai novērstu darba procesa norisi lielākajā daļā sistēmas punktu (izņemot kritiskos punktus, ko aizsargā plānošanas buferi).

Tā kā EPR diktē visas ražošanas sistēmas ritmu, tā darba grafiku sauc par “Bungām”. DBR metodē īpaša uzmanība tiek pievērsta resursam, kas ierobežo produktivitāti, jo tieši šis resurss nosaka visas ražošanas sistēmas maksimālo iespējamo izlaidi kopumā, jo sistēma nevar saražot vairāk par savu zemākās jaudas resursu. Inventāra limits un iekārtas laika resurss (tā efektīvas izmantošanas laiks) tiek sadalīts tā, lai ROP vienmēr varētu laikus uzsākt jaunu darbu. Šo metodi šajā metodē sauc par “buferi”. “Buferis” un “virve” rada apstākļus, kas neļauj ROP pārslogot vai pārslogot.

Ņemiet vērā, ka “velk” loģistikas sistēmā DBR ir buferi, kas izveidoti pirms ROP pagaidu nevis materiāla rakstura.

Laika buferis ir laika rezerve, kas tiek nodrošināta, lai aizsargātu ieplānoto “apstrādes sākuma” laiku, ņemot vērā mainīgumu konkrēta darba ierašanās ROP. Piemēram, ja EPR grafiks nosaka, ka konkrētam darbam 3. apgabalā ir jāsākas otrdien, materiāls šim darbam ir jāizsniedz pietiekami agri, lai visas pirmsEPR apstrādes darbības (1. un 2. apgabals) tiktu pabeigtas pirmdien (t.i., vienas pilnas darba dienas laikā pirms noteiktā termiņa). Bufera laiks kalpo, lai “aizsargātu” vērtīgāko resursu no dīkstāves, jo šī resursa laika zudums ir līdzvērtīgs pastāvīgam visas sistēmas gala rezultāta zudumam. Materiālu saņemšanu un ražošanas uzdevumus var veikt, pamatojoties uz “Lielveikala” šūnu aizpildīšanu.Detaļu pārnešana uz nākamajiem apstrādes posmiem pēc tam, kad tās ir izgājušas cauri ROP, vairs nav ierobežots FIFO, jo atbilstošo procesu produktivitāte ir acīmredzami augstāka.

Rīsi. 10. Buferu organizēšanas piemērs DBR metodē
atkarībā no ROP stāvokļa

Jāņem vērā, ka tikai kritiskie punkti ražošanas ķēdē ir aizsargāti ar buferiem (sk. 10. attēlu). Šie kritiskie punkti ir:

• pats resurss ar ierobežotu produktivitāti (3. sadaļa),
• jebkuru turpmāko procesa posmu, kurā ierobežotā resursa apstrādātā daļa ir salikta ar citām daļām;
• gatavās produkcijas sūtīšana, kas satur detaļas, kas apstrādātas ar ierobežotiem resursiem.

Tā kā DBR metode koncentrējas uz vissvarīgākajiem ražošanas ķēdes punktiem un novērš to citur, ražošanas cikla laikus var samazināt, dažreiz par 50 procentiem vai vairāk, nemazinot uzticamību klientu piegādes termiņu ievērošanā.

Rīsi. vienpadsmit. Uzraudzības kontroles piemērs
rīkojumu nodošana caur ROP, izmantojot DBR metodi

DBR algoritms ir vispārinājums plaši pazīstamajai OPT metodei, ko daudzi eksperti sauc par japāņu “Kanban” metodes elektronisko iemiesojumu, lai gan patiesībā starp loģistikas shēmām “Lielveikala” šūnu papildināšanai un “Bungu buferi”. -Rope” metode, kā jau redzējām, ir būtiska atšķirība.

Metodes “Bungas-buferis-virve” (DBR) trūkums ir prasība pēc ROP, kas lokalizēts noteiktā plānošanas horizontā (veicamā darba grafika aprēķināšanas intervālā), kas ir iespējama tikai sērijveida un lielapjoma ražošanas apstākļi. Taču neliela apjoma un individuālai ražošanai EPR parasti nav iespējams lokalizēt pietiekami ilgā laika periodā, kas būtiski ierobežo aplūkojamās loģistikas shēmas pielietojamību šajā gadījumā.

6. RAŽOŠANAS DARBA IEROBEŽOTS (WIP)

Pievilkšanas loģistikas sistēma ar darba procesa (WIP) ierobežojumu ir līdzīga DBR metodei. Atšķirība ir tāda, ka šeit netiek veidoti pagaidu buferi, bet tiek noteikts noteikts fiksēts materiālu krājumu limits, kas tiek sadalīts visiem sistēmas procesiem, un nebeidzas tikai ROP. Diagramma ir parādīta 12. attēlā.

Rīsi. 12.

Šī pieeja “pievilkšanas” vadības sistēmas izveidei ir daudz vienkāršāka nekā iepriekš aplūkotās loģistikas shēmas, to ir vieglāk īstenot un vairākos gadījumos tā ir efektīvāka. Tāpat kā iepriekš apskatītajās “velk” loģistikas sistēmās, šeit ir viens plānošanas punkts - tā ir 12. attēla 1. sadaļa.

Loģistikas sistēmai ar WIP ierobežojumu ir dažas priekšrocības salīdzinājumā ar DBR metodi un FIFO ierobežoto rindu sistēmu:

• darbības traucējumi, ražošanas ritma svārstības un citas procesu problēmas ar produktivitātes rezervi neizraisīs ražošanas pārtraukšanu EPR darba trūkuma dēļ un nesamazinās sistēmas kopējo caurlaidspēju;
• tikai vienam procesam ir jāatbilst plānošanas noteikumiem;
• nav nepieciešams fiksēt (lokalizēt) ROP pozīciju;
• Pašreizējo EPR vietni ir viegli atrast. Turklāt šāda sistēma dod mazāk “viltus signālu”, salīdzinot ar ierobežotām FIFO rindām.

Aplūkotā sistēma labi darbojas ritmiskai ražošanai ar stabilu produktu klāstu, racionalizētiem un nemaināmiem tehnoloģiskajiem procesiem, kas atbilst masveida, lielapjoma un sērijveida ražošanai. Viengabala un maza apjoma ražošanā, kur ražošanā nepārtraukti tiek ieviesti jauni pasūtījumi ar oriģinālu ražošanas tehnoloģiju, kur preces izlaišanas laikus diktē patērētājs un, vispārīgi runājot, tie var mainīties tieši produkcijas ražošanas procesā, tad daudzi organizatoriskas problēmas rodas ražošanas vadības līmenī. Paļaujoties tikai uz FIFO noteikumu pusfabrikātu pārvietošanā no objekta uz objektu, loģistikas sistēma ar nepabeigto darbu limitu šādos gadījumos zaudē savu efektivitāti.

Svarīga iepriekš apspriesto “push” loģistikas sistēmu 1-4 iezīme ir iespēja aprēķināt produktu izlaišanas laiku (apstrādes ciklu), izmantojot labi zināmo Little formulu:

Atbrīvošanas laiks = WIP/ritms,

kur WIP ir nepabeigtā darba apjoms, ritms ir saražoto produktu skaits laika vienībā.

Tomēr maza apjoma un individuālai ražošanai ražošanas ritma jēdziens kļūst ļoti neskaidrs, jo šāda veida produkciju nevar saukt par ritmisku. Turklāt statistika rāda, ka vidēji visa mašīnu sistēma šādās nozarēs paliek uz pusi nepilnīgi izmantota, kas rodas vienas iekārtas pastāvīgu pārslodžu un vienlaicīgas citu iekārtu dīkstāves dēļ, sagaidot darbu, kas saistīts ar produktiem, kas atrodas rindā iepriekšējos apstrādes posmos. Turklāt mašīnu dīkstāves un pārslodze pastāvīgi migrē no vienas vietas uz otru, kas neļauj tās lokalizēt un piemērot kādu no iepriekš minētajām loģistikas pievilkšanas shēmām. Vēl viena maza apjoma un individuālas ražošanas iezīme ir nepieciešamība izpildīt pasūtījumus vesela detaļu un montāžas vienību komplekta veidā līdz noteiktam termiņam. Tas ievērojami sarežģī ražošanas vadības uzdevumu, jo Šajā komplektā (pasūtījumā) iekļautās detaļas tehnoloģiski var tikt pakļautas dažādiem apstrādes procesiem, un katra no jomām var attēlot ROP atsevišķiem pasūtījumiem, neradot problēmas citu pasūtījumu apstrādē. Tādējādi apskatāmajās nozarēs rodas tā sauktā “virtuālā sašaurinājuma” ietekme: visa mašīnu sistēma vidēji paliek nepietiekami noslogota, un tās caurlaidspēja ir zema. Šādos gadījumos visefektīvākā “vilkšanas” loģistikas sistēma ir aprēķinātās prioritātes metode.

7. APRĒĶINĀJAMĀS PRIORITĀTES METODE

Aprēķināto prioritāšu metode ir sava veida vispārinājums divām iepriekš apskatītajām “push” loģistikas sistēmām: “Lielveikalu” papildināšanas sistēmai un FIFO sistēmai ar ierobežotām rindām. Atšķirība ir tāda, ka šajā sistēmā ne visas tukšās šūnas “Lielveikalā” tiek papildinātas bez kļūmēm, un ražošanas uzdevumi, nonākot ierobežotā rindā, tiek pārvietoti no vietas uz vietu, neievērojot FIFO noteikumus (t.i., netiek ievērota obligāta disciplīna novērots “ saņemtajā secībā”) un saskaņā ar citām aprēķinātajām prioritātēm. Šo prioritāšu aprēķināšanas noteikumi tiek piešķirti vienā ražošanas plānošanas punktā - 13. attēlā redzamajā piemērā šī ir otrā ražotne uzreiz aiz pirmā “Lielveikala”. Katrai nākamajai ražotnei ir sava izpildes ražošanas sistēma (IZM - Manufacturing Execution System), kuras uzdevums ir nodrošināt savlaicīgu ienākošo uzdevumu apstrādi, ņemot vērā to pašreizējo prioritāti, optimizēt iekšējo materiālu plūsmu un savlaicīgi parādīt ar šo procesu saistītās problēmas. ,. Būtiska novirze konkrēta darba apstrādē vienā no vietām var ietekmēt tā prioritātes aprēķināto vērtību.

Rīsi. 13.

“Izvilkšanas” procedūra tiek veikta tāpēc, ka katra nākamā sadaļa var sākt veikt tikai tos uzdevumus, kuriem ir visaugstākā iespējamā prioritāte, kas izpaužas prioritārā aizpildīšanā “Lielveikala” līmenī nevis no visām pieejamajām šūnām, bet tikai tie, kas atbilst prioritārajiem uzdevumiem. Nākamā 2. sadaļa, kaut arī ir vienīgais plānošanas punkts, kas nosaka visu pārējo ražotņu darbu, pati ir spiesta veikt tikai šos augstākās prioritātes uzdevumus. Uzdevumu prioritāšu skaitliskās vērtības tiek iegūtas, aprēķinot kritērija vērtības, kas ir kopīgas visiem katrā sadaļā. Šī kritērija veidu nosaka galvenā plānošanas saite (2. sadaļa), un katra ražošanas sadaļa patstāvīgi aprēķina savas vērtības saviem uzdevumiem, vai nu kas atrodas apstrādes rindā, vai atrodas iepriekšējā “Lielveikala” aizpildītajās šūnās. posms.

Pirmo reizi šī “Lielveikalu” šūnu papildināšanas metode tika izmantota Japānas uzņēmuma Toyota uzņēmumos, un to sauca par “Ražošanas izlīdzināšanas procedūrām” vai “Heijjunka”. Mūsdienās “Heijunka Box” aizpildīšanas process ir viens no galvenajiem TPS (Toyota Production System) izmantotās “vilkšanas” plānošanas sistēmas elementiem, kad ienākošo uzdevumu prioritātes tiek piešķirtas vai aprēķinātas ārpus ražošanas zonām, kas tos izpilda. uz esošās “Lielveikala” (Kanban) papildināšanas sistēmas “pull” fona. Piemērs, kā izpildes rīkojumam tiek piešķirta viena no direktīvas prioritātēm (ārkārtas, steidzama, plānota, pārvietojama utt.) ir parādīts 14. attēlā.

Rīsi. 14. Direktīvas piešķiršanas piemērs
prioritāte izpildītajiem pasūtījumiem

Vēl viena iespēja uzdevumu pārsūtīšanai no vienas vietas uz otru šajā “pievilkšanas” loģistikas sistēmā ir tā sauktais prioritāšu “aprēķinātais likums”.

Rīsi. 15. Izpildīto pasūtījumu secība
aprēķinātās prioritātes metodē

Ražošanas uzdevumu rinda, kas pārsūtīta no 2. sadaļas uz 3. sadaļu (13. attēls), ir ierobežota (ierobežota), taču atšķirībā no 4. attēlā redzamā gadījuma paši uzdevumi var mainīties vietām šajā rindā, t.i. mainīt viņu ierašanās secību atkarībā no viņu pašreizējās (aprēķinātās) prioritātes. Faktiski tas nozīmē, ka izpildītājs pats nevar izvēlēties, pie kura uzdevuma sākt strādāt, bet, ja mainās uzdevumu prioritāte, viņam var nākties, nepabeidzot pašreizējo uzdevumu (pārvēršot to par pašreizējo WIP), pāriet uz uzdevuma izpildi. augstākā prioritāte. Protams, šādā situācijā ar ievērojamu uzdevumu skaitu un lielu skaitu mašīnu ražošanas vietā ir jāizmanto IZM, t.i. veikt lokālu materiālu plūsmu optimizāciju, kas iet caur objektu (optimizēt jau apstrādājamo uzdevumu izpildi). Rezultātā katras vietas aprīkojumam, kas nav vienīgais plānošanas punkts, tiek sastādīts lokālais operatīvās ražošanas grafiks, kas tiek koriģēts katru reizi, kad mainās izpildāmo uzdevumu prioritāte. Lai atrisinātu iekšējās optimizācijas problēmas, mēs izmantojam savus kritērijus, ko sauc par “Iekārtas ielādes kritērijiem”. Darbi, kas gaida apstrādi starp vietnēm, kuras nav savienotas ar “Lielveikalu”, tiek pasūtītas saskaņā ar “Rindu atlases noteikumiem” (15. attēls), kas, savukārt, laika gaitā var arī mainīties.

Ja uzdevumu prioritāšu aprēķināšanas noteikumi ir piešķirti “ārēji” attiecībā uz katru ražošanas vietu (procesu), tad Objekta aprīkojuma iekraušanas kritēriji nosaka iekšējo materiālu plūsmu raksturu. Šie kritēriji ir saistīti ar optimizācijas IZM procedūru izmantošanu vietnē, kas paredzēta tikai “iekšējai” lietošanai. Vietnes pārvaldnieks tos izvēlas tieši reāllaikā, 15. attēls.

Noteikumi atlasei no rindas tiek piešķirti, pamatojoties uz izpildāmo uzdevumu prioritātes vērtībām, kā arī ņemot vērā to izpildes faktisko ātrumu noteiktā ražošanas vietā (3. sadaļa, 15. attēls).

Objekta vadītājs, ņemot vērā pašreizējo ražošanas stāvokli, var patstāvīgi mainīt atsevišķu tehnoloģisko darbību prioritātes un, izmantojot IZM sistēmu, pielāgot iekšējo ražošanas grafiku. Darbības pašreizējās prioritātes maiņas dialoga piemērs ir parādīts 16. attēlā.

Rīsi. 16.

Lai aprēķinātu prioritāro vērtību konkrētam darbam, kas tiek veikts vai gaida apstrādi noteiktā vietā, tiek veikta iepriekšēja darbu grupēšana (detaļas, kas iekļautas noteiktā pasūtījumā) pēc vairākiem kritērijiem:

1. Preces (pasūtījuma) montāžas rasējuma numurs;
2. Daļas apzīmējums saskaņā ar zīmējumu;
3. Pasūtījuma numurs;
4. Detaļu apstrādes sarežģītība uz vietas iekārtām;
5. Noteiktā pasūtījuma daļu caurlaides caur vietnes mašīnu sistēmu ilgums (starpība starp pirmās daļas apstrādes sākuma laiku un šī pasūtījuma pēdējās daļas apstrādes beigām).
6. Kopējā operāciju sarežģītība ar šajā pasūtījumā iekļautajām daļām.
7. Iekārtu maiņas laiks;
8. Zīme, ka apstrādātās detaļas ir nodrošinātas ar tehnoloģisko aprīkojumu.
9. Detaļu gatavības procents (paveikto tehnoloģisko operāciju skaits);
10. Detaļu skaits no konkrētā pasūtījuma, kas jau ir apstrādātas šajā vietnē;
11. Kopējais pasūtījumā iekļauto detaļu skaits.

Pamatojoties uz dotajiem raksturlielumiem un aprēķinot vairākus specifiskus rādītājus, piemēram, spriedzi (6. rādītāja attiecība pret 5. rādītāju), salīdzinot 7 un 4 vērtības, analizējot 9., 10. un 11. rādītāju attiecības, vietējā IZM sistēma aprēķina pašreizējo prioritāti visām vienā grupā atrastajām daļām.

Ņemiet vērā, ka daļām no viena pasūtījuma, bet kas atrodas dažādos apgabalos, var būt atšķirīgas aprēķinātās prioritātes vērtības.

Aprēķinātās prioritātes metodes loģistikas shēma galvenokārt tiek izmantota maza apjoma un viena veida vairāku vienību ražošanā. Šajā loģistikas dizainā tiek izmantota "velk" plānošanas sistēma un vietējā MES, lai nodrošinātu ātrdarbīgu pasūtījumu plūsmu caur atsevišķām ražošanas zonām, un šajā loģistikas dizainā tiek izmantoti decentralizēti skaitļošanas resursi, lai saglabātu procesa efektivitāti, ņemot vērā mainīgās darba prioritātes.

Rīsi. 17. Detalizēta ražošanas grafika piemērs
darba vietai IZM

Šīs metodes īpatnība ir tāda, ka IZM sistēma ļauj sastādīt detalizētus ražošanas apgabalā veikto darbu grafikus. Neskatoties uz zināmu sarežģītību ieviešanā, aprēķināto prioritāšu metodei ir būtiskas priekšrocības:

• strāvas novirzes, kas rodas ražošanas laikā, vietējā IZM kompensē, pamatojoties uz mainīgajām veicamo uzdevumu prioritātēm, kas būtiski palielina visas sistēmas caurlaidspēju kopumā.
• nav nepieciešams fiksēt (lokalizēt) ROP pozīciju un ierobežot notiekošo darbu;
• katrā objektā ir iespējams ātri uzraudzīt nopietnas kļūmes (piemēram, iekārtu bojājumus) un pārrēķināt optimālo dažādos pasūtījumos iekļauto detaļu apstrādes secību.
• Vietējo ražošanas grafiku klātbūtne noteiktos apgabalos ļauj veikt ražošanas darbības funkcionālo un izmaksu analīzi.

Noslēgumā mēs atzīmējam, ka šajā rakstā aplūkotajiem “vilkšanas” loģistikas sistēmu veidiem ir kopīgas iezīmes, tās ir:

1. Ierobežota apjoma stabilu rezervju (pašreizējo rezervju) saglabāšana visā sistēmā kopumā ar to apjoma regulēšanu katrā ražošanas posmā neatkarīgi no pašreizējiem faktoriem.
2. Vienai vietai (vienam plānošanas punktam) sastādīts pasūtījumu apstrādes plāns nosaka (automātiski “izvelk”) citu uzņēmuma ražošanas nodaļu darba plānus.
3. Pasūtījumu (ražošanas uzdevumu) virzīšana notiek gan no nākamās sadaļas tehnoloģiskajā ķēdē uz iepriekšējo, izmantojot ražošanas procesā patērētos materiālos resursus (“Lielveikals”), gan no iepriekšējās sadaļas uz nākamo pēc FIFO noteikumiem vai aprēķinātās prioritātes.

LITERATŪRA

1. Džonsons J., Vuds D., Mērfijs P. Mūsdienu loģistika. Prentises zāle, 2001.
2. Gavrilovs D.A. Ražošanas vadība, pamatojoties uz MRP II standartu. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2003. - 352 lpp.
3. Womack D, Jones D. Lean ražošana. Kā atbrīvoties no zaudējumiem un panākt sava uzņēmuma labklājību. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 lpp.
4. Hallett D. (tulkojums: Kazarin V.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, Ņujorka, 2009. 1.–25. lpp.
5. Goldrats E. Mērķis. Mērķis-2. - M.: Balance Business Books, 2005, lpp. 776.
6. Detmers, H.W. Pasaules līmeņa veiktspējas ierobežojumu pārvarēšana. Milvoki, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldrats, E.. Kritiskā ķēde. Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
8. Frolovs E.B., Zagidullins R.R. . // Ģenerāldirektors, 2008. gada 4. nr., lpp. 84-91.
9. Frolovs E.B., Zagidullins R.R. . // Ģenerāldirektors, Nr.5, 2008, 1. lpp. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Ražošanas produkcijas kontrole ar IZM sistēmu palīdzību. // Russian Engineering Research, 2008, Vol. 28, Nr. 2, lpp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolovs E.B., Zagidullins R.R. Darbības plānošana un dispečerēšana IZM sistēmās. // Mašīnu parks, Nr. 11, 2008, 1. lpp. 22-27.
12. Frolovs E.B.,. // Ģenerāldirektors, Nr.8, 2008, lpp. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: efektīva ražošanas vadība darbnīcu līmenī. // CAD un grafika, Nr.3, 2001. gada marts, 3. lpp. 73-78. — Datorprese.

Jevgeņijs Borisovičs Frolovs, tehnisko zinātņu doktors, profesors, Maskavas Valsts tehnoloģiskās universitātes "STANKIN", Informācijas tehnoloģiju un skaitļošanas sistēmu katedra.

Viens no sarežģītākajiem uzdevumiem ražošanā ir ražošanas procesa plānošana un uz to balstīta operatīvās vadības nodrošināšana. Ir vairākas dažādas pieejas. Šajā rakstā mēs pievērsīsimies ierobežojumu teorijas “Bungas-buferis-virve” izstrādātās pieejas būtībai un priekšrocībām.

Metodes būtība ir maksimāli vienkāršot problēmu: plānot ražošanas uzdevumus tikai vienam resursam, kas ir ierobežojums, un nodrošināt visu pārējo jomu sinhronu darbību. Ir skaidrs, ka visas ražotnes izlaide ir atkarīga no šī ierobežojošā resursa izlaides apjoma, tāpēc nav nepieciešams nodrošināt visu pārējo centru optimālu noslogojumu un plānot to darbu.

Termins “bungas” LBC attiecas uz ierobežotas jaudas iekšējā resursa (ROM) ražošanas grafiku, kas nosaka visa uzņēmuma produktivitāti. Tādējādi ierobežojums nosaka visa uzņēmuma darba tempu vai ritmu, pasargājot no pārprodukcijas un pārslodzes neierobežotajā. Tas nodrošina elastību un augstu sistēmas reakcijas pakāpi.

BBK “buferis” ir aizsargmehānisms, kas ļauj maksimāli izmantot ierobežojošā resursa jaudu (novērš iespējamo dīkstāvi) un laicīgi izpildīt klientu pasūtījumus. Tomēr tie nav objekti, bet laiks. Buferis ir paredzēts, lai nodrošinātu, ka nepabeigtais darbs tiek veikts noteiktu laiku pirms plānotā apstrādes sākuma. Tajā pašā laikā tiek nodrošināts mehānisms, lai kontrolētu bufera patēriņu un sagataves, daļas, komplekta vai izstrādājuma virzību ražošanas ķēdē.

“Virve” ir saziņas līdzeklis, kas ļauj nodrošināt materiālu izlaišanas un ierobežojuma ātruma sinhronizāciju. Šis mehānisms ļauj izvairīties no liekiem materiāliem ražošanas sistēmā, paātrināt ražošanu, samazināt krājumus un izpildes laiku. Faktiski tas ir plāns materiālu izlaišanai no noliktavas, kas tiek pielāgots atkarībā no ierobežojuma darbības režīmiem.

Šis plānošanas mehānisms ļauj:

• Uzraudzīt un vadīt pasūtījumu izpildi laikā.
• Samaziniet ražošanas cikla laiku.
• Samaziniet nepabeigtā darba apjomu sistēmā.

Vēl viena šīs metodes priekšrocība ir tās elastība: BBK var izmantot gan pasūtījuma ražošanā, gan ražošanā noliktavā.

Atšķirībā no citām sistēmām, BBK mērķis ir gūt ienākumus, nevis samazināt krājumus. Tajā pašā laikā šīs metodes izmantošana ļauj saskatīt vājās vietas ražošanā un veikt mērķtiecīgus pasākumus, lai atrisinātu radušās problēmas. Turklāt šādu pasākumu ietekme būs tūlītēja un taustāma. Tātad, piemērojot pārejas metodi (SMED) no liesās ražošanas uz ierobežotas jaudas resursu (SCR), uzreiz palielināsies visa uzņēmuma izlaide. Tādējādi Ierobežojumu teorijas pieejas nav pretrunā, bet gan papildina esošās metodes, būtiski pastiprinot to pielietojuma efektu.

Saskaņā ar E. Goldrata piedāvāto ierobežojumu teoriju, katrā ražošanā var identificēt salīdzinoši nelielu sarakstu ar darba centriem, kas ir vājās vietas, kuru produktivitāte ierobežo visas ražošanas produktivitāti kopumā. Lai sasniegtu maksimālu ražošanas produktivitāti, šie sašaurinājumi ir pēc iespējas jāpaplašina un jāizmanto maksimāli efektīvi.

Metode "Bungas-buferis-virve" E. Goldrats TOS sistēmu ierobežojumu teorijas: Vispārīgs apraksts

Konkrētas darbības, lai optimizētu ražošanu, vienlaikus ņemot vērā ražošanas vājās vietas, tiek apvienotas tehnikā, kas pazīstams kā “Bungas-bufera virve” vai DBR (Bungas-Buferis-Rope). Tehnikas izmantošanas pamatdarbības:

• darba centri, kas ir vājās vietas. Tehnika tos sauc par vājajām vietām bungas;
• nodrošināt visefektīvāko mucu iekraušanu. Lai to izdarītu, jums ir precīzi jāplāno viņu darbs, jāsastāda šo bungu darbības grafiks, novēršot dīkstāves;
• pakārtot darbu citos darba centros bungas darbam. Ražošanas laiks darba centros, kas ražošanas procesa laikā atrodas bungas priekšā, tehniku ​​sauc buferis. Darbs buferos jāsāk iepriekš, noteiktu laiku pirms paredzētā bungas sākuma laika. Bufera ilgums ir jāizvēlas tā, lai darbs tajā būtu jāpabeidz pirms bungas darbības laika. Tādējādi buferim ir jāaizsargā cilindrs no dīkstāves.

Lai atbalstītu “trumuļa bufera-virves” (turpmāk tekstā – BBV) metodoloģiju, ražošanas vadības funkcionalitāte piedāvā šādu darbības procedūru:

• Visa ražošana ir sadalīta posmos. Posmu atlase nav BBB tehnikas sekas, bet tā var būt nepieciešama citiem mērķiem, piemēram, ražošanas daļu atlasei, kas tiek veikta dažādās teritorijās;
• izceļas katrā posmā galvenais darba centrsšajā posmā ir viņa bungas. Bungai tiek sniegta precīza informācija par tā veiktspēju. Visiem darbiem, kas veikti pirms un pēc tā, tiek noteikts vispārināts izpildes laiks, kura laikā tiek garantēta to izpilde - buferis;
• Ražošanas grafika plānošana tiek veikta, pamatojoties uz informāciju no ražošanas posmiem. Tādējādi ražošanas plānošanai nav nepieciešama detalizēta informācija par visu darba centru produktivitāti: pietiek zināt galveno darba centru produktivitāti un darbības laiku buferos; Ražošanas laikā tiek uzraudzīts darba statuss buferos galveno darba centru priekšā.

Padomi Drum-Buffer-Rope tehnikas izmantošanai

• Viena no efektīvākajām pieejām vājo vietu atrašanai ir aplūkot, kuros darba centros sakrautas sagataves, kas gaida apstrādi.
• Var būt ieteicams kvalitātes kontroli novietot “bungas” priekšā. Šajā gadījumā sašaurinājums apstrādās tikai sagataves, par kurām zināms, ka tās ir augstas kvalitātes, un tā neefektīvā darbība tiks novērsta.
• Nepieciešams pastāvīgi uzraudzīt ražošanu un kontrolēt izmaiņas tās vājo vietu sastāvā. Jaunus vājās vietas var noteikt, optimizējot iepriekš konstatēto vājo vietu ielādi.
• Jāveic visi iespējamie pasākumi, lai “bungas” nestāvētu dīkstāvē un darbotos efektīvi.
• Ja iespējams, jāpalielina “bungas” produktivitāte, jo tas palielina visas sistēmas veiktspēju.

Literatūra par TOC metodoloģiju Sistēmu ierobežojumu teorija.