Sistēmas ierobežojumu teorijas principi (ražošanas plānošana ERP). Pieci fokusējoši (vadošie) soļi Bungu virve

Jebkurai ražošanai mūsdienās īpaši aktuāls ir uzdevums pēc iespējas īsākā laikā izpildīt klientu pasūtījumus. Neskatoties uz šķietamo vienkāršību, šo uzdevumu nekādā ziņā nav viegli izpildīt. Mūsdienās ir daudz pieeju ražošanas vadībai, taču tās bieži ir pārāk sarežģītas, dārgas, prasa ilgu ieviešanas laiku un tāpēc ir neefektīvas. Vai ir kāda alternatīva?

Pasaules ražošanas vadības eksperti, kas izstrādāja ierobežojumu teoriju, apgalvo, ka šīs metodes var darboties daudzos uzņēmumos visā pasaulē. Taču bieži vien tos var aizstāt ar daudz vienkāršākiem un saprotamākiem risinājumiem, kuru pamatā ir Ierobežojumu teorijas instrumenti.

Ražošanas galvenais jautājums ir ražošanas programmas sastādīšana un tās ieviešanas procesa vadīšana. Šiem nolūkiem Ierobežojumu teorija iesaka izmantot rīku “Buffer-Drum-Rope”. Tas ir balstīts uz šādu ideju: visa uzņēmuma produkcijas apjoms ir atkarīgs no vismazāk produktīvās sekcijas vai mašīnas izlaides apjoma. Pārmērīgi nepabeigtie darbi vai nokavēti pasūtījumu izpildes termiņi visbiežāk ir saistīti ar to, ka citas jomas nedarbojas saskaņoti ar ierobežojošo resursu.

Bungas

Šajā sakarā ir nepieciešams sinhronizēt visu sadaļu darbu, koncentrējot pūles uz “bungas” ierobežojuma darba plānošanu (ierobežojums kā bungas nosaka visa uzņēmuma pulksteni). Būtiska atšķirība starp šo pieeju ir tāda, ka tikai ierobežojumam tiek sastādīts detalizēts plāns un darba kārtība; pārējās sadaļas darbojas pēc “stafetes skrējēja” principa: “uzdevums ir saņemts - izdari to pēc iespējas ātrāk”.

Brīvās jaudas pieejamība parasti ļauj šīm zonām visu paveikt laikā. Pasūtījumi darba plānā ierobežojumi tiek veikti atkarībā no termiņa. Tas ļauj mums saražot produkciju klientam nepieciešamajā laikā.

Virve

Lai izvairītos no nepabeigto darbu uzkrāšanās ražošanas ķēdē, nepieciešams savlaicīgi izlaist materiālus no noliktavas. Tiek ierosināts izmantot vidējo pasūtījuma pārejas laiku no materiāliem uz ierobežojumiem kā tādu laiku. Šāda pieeja, no vienas puses, ļauj nodrošināt ierobežojošo resursu ar tukšām vietām īstajā laikā, un, no otras puses, tā nerada pārmērīgus krājumus. Tādējādi mēs it kā sasējām virvi: mēs korelējām ierobežojumu darba ātrumu ar materiālu izlaišanas ātrumu ražošanā.

Buferis

Reālajā dzīvē vienmēr ir vieta nejaušībai, ko ir gandrīz neiespējami paredzēt, bet jāņem vērā: sabojājās mašīna, strādnieks neieradās darbā utt. Lai cīnītos pret šādiem negadījumiem, jums jāpārvalda tā sauktais buferis.

Kad “piesienām virvi”, aprēķinā tika izmantoti dati par vidējo pasūtījuma izpildes laiku. Ja šim pasūtījumam tiks piešķirta prioritāte, tad tā izpildes laiks ievērojami samazināsies (prakse rāda, ka šis laiks parasti ir trešdaļa no vidējā pasūtījuma izpildes laika). Tāpēc, ja visu laiku sadalām trīs zonās: zaļā, dzeltenā, sarkanā; un mēs izsekosim, kurā zonā atrodas tas vai cits pasūtījums, iegūsim efektīvu pārvaldības rīku.

Paskaidrosim ar piemēru. Pieņemsim, ka pasūtījuma laiks no materiālu palaišanas līdz ierobežojumam ir 9 dienas. Sadalīsim šo laiku trīs vienādās trīs dienu zonās. Šodien ir 2011. gada 1. aprīļa rīts - diena, kad izejvielas tiek izlaistas ražošanā, tāpēc pasūtījums ir zaļajā zonā. Paskatīsimies ceturtās dienas rītā, ka pavēle ​​ir dzeltenajā zonā. Tas nozīmē, ka jums nav jāuztraucas par šo pasūtījumu. Ja septītajā pamanām, ka pasūtījums ir pārcēlies sarkanajā zonā, tad jāuztraucas par tā izpildi. Pirmkārt, ir jānosaka, kādā operācijā ir pasūtījums, un jānovērtē iespējamība, ka tas tiks izpildīts laikā. Ja ir acīmredzams, ka pasūtījumu nevar izpildīt laikā, tad tam ir jāpiešķir prioritāte.

Ražošanas sistēmai pietiek izveidot un uzraudzīt trīs veidu buferus:

ierobežojuma buferis, kas paredzēts, lai aizsargātu ierobežojumu no nepietiekamas slodzes;
. sūtījuma buferis - aizsargā pasūtījuma termiņu ievērošanu;
. montāžas buferis - aizsargā ražošanas plūsmu, kas nāk no ierobežotas jaudas resursa, no apstāšanās, jo trūkst komponentu, kas nāk no citiem resursiem.

Šāda sistēma ļauj saņemt savlaicīgu informāciju un vadīt ražošanu, koncentrējot spēkus, kur nepieciešams.

Pirms tam mēs nekad nebijām runājuši par to, kā īstenot plānu un palielināt uzņēmuma produktivitāti. Īsi pakavēsimies pie šī jautājuma. Ja ierobežots resurss nosaka visa uzņēmuma produkciju, tad visi centieni ir jākoncentrē uz tā maksimālu izmantošanu. Šim nolūkam var noderēt dažādi instrumenti šī resursa darba laika zuduma apkarošanai. Piemēram, tādi liesās ražošanas rīki (Lean), kā:

Ātrās pārslēgšanas sistēma (SMED);
. kopējā aprīkojuma apkopes (TPM) sistēma;
. Poka Yoke sistēma - aizsardzība pret personāla kļūdām;
. vizualizācija;
. 5S sistēma utt.

Šajā gadījumā šo rīku efektivitāte ievērojami palielinās, un jums nav jāgaida gadiem uz rezultātiem.

Tomēr rodas dabisks jautājums. Kāpēc gan uzreiz, ja esam konstatējuši vājo vietu, neieguldīt līdzekļus un palielināt tā kapacitāti, to “paplašinot” vai “paplašinot”? Atbilde ir vienkārša. Tas parasti prasa ievērojamus finanšu ieguldījumus un aizņem ilgu laiku, un ne visi uzņēmumi to var atļauties. Tajā pašā laikā rīki, kas ļauj maksimāli izmantot ierobežojumu, neprasa ievērojamus finanšu ieguldījumus un to izmantošanas efekts parādās gandrīz uzreiz. Ļoti bieži šādu rīku izmantošana izslēdz jautājumu par ieguldījumiem. Šis fakts ir vēl viens arguments par labu ierobežojuma maksimālai izmantošanai tūlītēju ieguldījumu vietā.

Apkoposim. Ko Ierobežojumu teorija piedāvā ražošanai?

Ievērojami vienkāršot plānošanas procesu: detalizēts ražošanas plāns tiek sastādīts tikai ierobežotajam resursam.
. Samaziniet nepabeigtā darba apjomu sistēmā: visa ražošana darbojas saskaņoti (vilkšana, nevis stumšana),
. Palieliniet laikus izpildīto pasūtījumu skaitu: buferu pārvaldība.
. Samaziniet pasūtījuma izpildes laiku: kontrolējiet pasūtījuma izpildes laiku un analizējiet iemeslus iekļūšanai sarkanajā buferzonā.
. Palieliniet uzņēmuma ražošanas jaudu, maksimāli izmantojot ierobežojošos resursus.

5. BUNGU-BUFERA-ROPE (DBR) METODE

Metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR-Buffer-Buffer-Rope) ir viena no sākotnējām “izstumšanas” loģistikas sistēmas versijām, kas izstrādāta TOC (ierobežojumu teorijā). Tā ir ļoti līdzīga ierobežotai FIFO rindu sistēmai, izņemot to, ka tā neierobežo krājumus atsevišķās FIFO rindās.

Rīsi. 9.

Tā vietā krājumiem, kas atrodas starp vienu ražošanas plānošanas punktu un resursu, kas ierobežo visas sistēmas produktivitāti, tiek iestatīts vispārējs ierobežojums — ROP (9. attēlā parādītajā piemērā ROP ir 3. apgabals). Katru reizi, kad ROP pabeidz vienu darba vienību, plānošanas punkts var nodot ražošanā vēl vienu darba vienību. Šajā loģistikas shēmā to sauc par “virvi”. “Virve” ir mehānisms, lai kontrolētu ierobežojumu pret ROP pārslodzi. Būtībā tas ir materiālu izdošanas grafiks, kas neļauj darbam iekļūt sistēmā ātrāk, nekā to var apstrādāt ROP. Troses koncepcija tiek izmantota, lai novērstu darba procesa norisi lielākajā daļā sistēmas punktu (izņemot kritiskos punktus, ko aizsargā plānošanas buferi).

Tā kā EPR diktē visas ražošanas sistēmas ritmu, tā darba grafiku sauc par “Bungām”. DBR metodē īpaša uzmanība tiek pievērsta resursam, kas ierobežo produktivitāti, jo tieši šis resurss nosaka visas ražošanas sistēmas maksimālo iespējamo izlaidi kopumā, jo sistēma nevar saražot vairāk par savu zemākās jaudas resursu. Inventāra limits un iekārtas laika resurss (tā efektīvas izmantošanas laiks) tiek sadalīts tā, lai ROP vienmēr varētu laikus uzsākt jaunu darbu. Šo metodi šajā metodē sauc par “buferi”. “Buferis” un “virve” rada apstākļus, kas neļauj ROP pārslogot vai pārslogot.

Ņemiet vērā, ka “velk” loģistikas sistēmā DBR ir buferi, kas izveidoti pirms ROP pagaidu nevis materiāla rakstura.

Laika buferis ir laika rezerve, kas tiek nodrošināta, lai aizsargātu ieplānoto “apstrādes sākuma” laiku, ņemot vērā mainīgumu konkrēta darba ierašanās ROP. Piemēram, ja EPR grafiks nosaka, ka konkrētam darbam 3. apgabalā ir jāsākas otrdien, materiāls šim darbam ir jāizsniedz pietiekami agri, lai visas pirmsEPR apstrādes darbības (1. un 2. apgabals) tiktu pabeigtas pirmdien (t.i., vienas pilnas darba dienas laikā pirms noteiktā termiņa). Bufera laiks kalpo, lai “aizsargātu” vērtīgāko resursu no dīkstāves, jo šī resursa laika zudums ir līdzvērtīgs pastāvīgam visas sistēmas gala rezultāta zudumam. Materiālu saņemšanu un ražošanas uzdevumus var veikt, pamatojoties uz “Lielveikala” šūnu aizpildīšanu.Detaļu pārnešana uz nākamajiem apstrādes posmiem pēc tam, kad tās ir izgājušas cauri ROP, vairs nav ierobežots FIFO, jo atbilstošo procesu produktivitāte ir acīmredzami augstāka.

Rīsi. 10. Buferu organizēšanas piemērs DBR metodē
atkarībā no ROP stāvokļa

Jāņem vērā, ka tikai kritiskie punkti ražošanas ķēdē ir aizsargāti ar buferiem (sk. 10. attēlu). Šie kritiskie punkti ir:

    pats resurss ar ierobežotu produktivitāti (3. sadaļa),

    jebkuru turpmāko procesa posmu, kurā ierobežotā resursa apstrādātā daļa ir salikta ar citām daļām;

    gatavās produkcijas sūtīšana, kas satur detaļas, kas apstrādātas ar ierobežotiem resursiem.

Tā kā DBR metode koncentrējas uz vissvarīgākajiem ražošanas ķēdes punktiem un novērš to citur, ražošanas cikla laikus var samazināt, dažreiz par 50 procentiem vai vairāk, nemazinot uzticamību klientu piegādes termiņu ievērošanā.

Rīsi. vienpadsmit. Uzraudzības kontroles piemērs
rīkojumu nodošana caur ROP, izmantojot DBR metodi

DBR algoritms ir vispārinājums plaši pazīstamajai OPT metodei, ko daudzi eksperti sauc par japāņu “Kanban” metodes elektronisko iemiesojumu, lai gan patiesībā starp loģistikas shēmām “Lielveikala” šūnu papildināšanai un “Bungu buferi”. -Rope” metode, kā jau redzējām, ir būtiska atšķirība.

Metodes “Bungas-buferis-virve” (DBR) trūkums ir prasība pēc ROP, kas lokalizēts noteiktā plānošanas horizontā (veicamā darba grafika aprēķināšanas intervālā), kas ir iespējama tikai sērijveida un lielapjoma ražošanas apstākļi. Taču neliela apjoma un individuālai ražošanai EPR parasti nav iespējams lokalizēt pietiekami ilgā laika periodā, kas būtiski ierobežo aplūkojamās loģistikas shēmas pielietojamību šajā gadījumā.

6. RAŽOŠANAS DARBA IEROBEŽOTS (WIP)

Pievilkšanas loģistikas sistēma ar darba procesa (WIP) ierobežojumu ir līdzīga DBR metodei. Atšķirība ir tāda, ka šeit netiek veidoti pagaidu buferi, bet tiek noteikts noteikts fiksēts materiālu krājumu limits, kas tiek sadalīts visiem sistēmas procesiem, un nebeidzas tikai ROP. Diagramma ir parādīta 12. attēlā.

Rīsi. 12.

Šī pieeja “pievilkšanas” vadības sistēmas izveidei ir daudz vienkāršāka nekā iepriekš aplūkotās loģistikas shēmas, to ir vieglāk īstenot un vairākos gadījumos tā ir efektīvāka. Tāpat kā iepriekš apskatītajās “velk” loģistikas sistēmās, šeit ir viens plānošanas punkts - tā ir 12. attēla 1. sadaļa.

Loģistikas sistēmai ar WIP ierobežojumu ir dažas priekšrocības salīdzinājumā ar DBR metodi un FIFO ierobežoto rindu sistēmu:

    darbības traucējumi, ražošanas ritma svārstības un citas procesu problēmas ar produktivitātes rezervi neizraisīs ražošanas pārtraukšanu EPR darba trūkuma dēļ un nesamazinās sistēmas kopējo caurlaidspēju;

    tikai vienam procesam ir jāatbilst plānošanas noteikumiem;

    nav nepieciešams fiksēt (lokalizēt) ROP pozīciju;

    Pašreizējo EPR vietni ir viegli atrast. Turklāt šāda sistēma dod mazāk “viltus signālu”, salīdzinot ar ierobežotām FIFO rindām.

Aplūkotā sistēma labi darbojas ritmiskai ražošanai ar stabilu produktu klāstu, racionalizētiem un nemaināmiem tehnoloģiskajiem procesiem, kas atbilst masveida, lielapjoma un sērijveida ražošanai. Viengabala un maza apjoma ražošanā, kur ražošanā nepārtraukti tiek ieviesti jauni pasūtījumi ar oriģinālu ražošanas tehnoloģiju, kur preces izlaišanas laikus diktē patērētājs un, vispārīgi runājot, tie var mainīties tieši produkcijas ražošanas procesā, tad daudzi organizatoriskas problēmas rodas ražošanas vadības līmenī. Paļaujoties tikai uz FIFO noteikumu pusfabrikātu pārvietošanā no objekta uz objektu, loģistikas sistēma ar nepabeigto darbu limitu šādos gadījumos zaudē savu efektivitāti.

Svarīga iepriekš apspriesto “push” loģistikas sistēmu 1-4 iezīme ir iespēja aprēķināt produktu izlaišanas laiku (apstrādes ciklu), izmantojot labi zināmo Little formulu:

Atbrīvošanas laiks = WIP/ritms,

kur WIP ir nepabeigtā darba apjoms, ritms ir saražoto produktu skaits laika vienībā.

Tomēr maza apjoma un individuālai ražošanai ražošanas ritma jēdziens kļūst ļoti neskaidrs, jo šāda veida produkciju nevar saukt par ritmisku. Turklāt statistika rāda, ka vidēji visa mašīnu sistēma šādās nozarēs paliek uz pusi nepilnīgi izmantota, kas rodas vienas iekārtas pastāvīgu pārslodžu un vienlaicīgas citu iekārtu dīkstāves dēļ, sagaidot darbu, kas saistīts ar produktiem, kas atrodas rindā iepriekšējos apstrādes posmos. Turklāt mašīnu dīkstāves un pārslodze pastāvīgi migrē no vienas vietas uz otru, kas neļauj tās lokalizēt un piemērot kādu no iepriekš minētajām loģistikas pievilkšanas shēmām. Vēl viena maza apjoma un individuālas ražošanas iezīme ir nepieciešamība izpildīt pasūtījumus vesela detaļu un montāžas vienību komplekta veidā līdz noteiktam termiņam. Tas ievērojami sarežģī ražošanas vadības uzdevumu, jo Šajā komplektā (pasūtījumā) iekļautās detaļas tehnoloģiski var tikt pakļautas dažādiem apstrādes procesiem, un katra no jomām var attēlot ROP atsevišķiem pasūtījumiem, neradot problēmas citu pasūtījumu apstrādē. Tādējādi apskatāmajās nozarēs rodas tā sauktā “virtuālā sašaurinājuma” ietekme: visa mašīnu sistēma vidēji paliek nepietiekami noslogota, un tās caurlaidspēja ir zema. Šādos gadījumos visefektīvākā “vilkšanas” loģistikas sistēma ir aprēķinātās prioritātes metode.

7. APRĒĶINĀJAMĀS PRIORITĀTES METODE

Aprēķināto prioritāšu metode ir sava veida vispārinājums divām iepriekš apskatītajām “push” loģistikas sistēmām: “Lielveikalu” papildināšanas sistēmai un FIFO sistēmai ar ierobežotām rindām. Atšķirība ir tāda, ka šajā sistēmā ne visas tukšās šūnas “Lielveikalā” tiek papildinātas bez kļūmēm, un ražošanas uzdevumi, nonākot ierobežotā rindā, tiek pārvietoti no vietas uz vietu, neievērojot FIFO noteikumus (t.i., netiek ievērota obligāta disciplīna novērots “ saņemtajā secībā”) un saskaņā ar citām aprēķinātajām prioritātēm. Šo prioritāšu aprēķināšanas noteikumi tiek piešķirti vienā ražošanas plānošanas punktā - 13. attēlā redzamajā piemērā šī ir otrā ražotne uzreiz aiz pirmā “Lielveikala”. Katrai nākamajai ražotnei ir sava izpildes ražošanas sistēma (IZM - Manufacturing Execution System), kuras uzdevums ir nodrošināt savlaicīgu ienākošo uzdevumu apstrādi, ņemot vērā to pašreizējo prioritāti, optimizēt iekšējo materiālu plūsmu un savlaicīgi parādīt ar šo procesu saistītās problēmas. ,. Būtiska novirze konkrēta darba apstrādē vienā no vietām var ietekmēt tā prioritātes aprēķināto vērtību.

Rīsi. 13.

“Izvilkšanas” procedūra tiek veikta tāpēc, ka katra nākamā sadaļa var sākt veikt tikai tos uzdevumus, kuriem ir visaugstākā iespējamā prioritāte, kas izpaužas prioritārā aizpildīšanā “Lielveikala” līmenī nevis no visām pieejamajām šūnām, bet tikai tie, kas atbilst prioritārajiem uzdevumiem. Nākamā 2. sadaļa, kaut arī ir vienīgais plānošanas punkts, kas nosaka visu pārējo ražotņu darbu, pati ir spiesta veikt tikai šos augstākās prioritātes uzdevumus. Uzdevumu prioritāšu skaitliskās vērtības tiek iegūtas, aprēķinot kritērija vērtības, kas ir kopīgas visiem katrā sadaļā. Šī kritērija veidu nosaka galvenā plānošanas saite (2. sadaļa), un katra ražošanas sadaļa patstāvīgi aprēķina savas vērtības saviem uzdevumiem, vai nu kas atrodas apstrādes rindā, vai atrodas iepriekšējā “Lielveikala” aizpildītajās šūnās. posms.

Pirmo reizi šī “Lielveikalu” šūnu papildināšanas metode tika izmantota Japānas uzņēmuma Toyota uzņēmumos, un to sauca par “Ražošanas izlīdzināšanas procedūrām” vai “Heijjunka”. Mūsdienās “Heijunka Box” aizpildīšanas process ir viens no galvenajiem TPS (Toyota Production System) izmantotās “vilkšanas” plānošanas sistēmas elementiem, kad ienākošo uzdevumu prioritātes tiek piešķirtas vai aprēķinātas ārpus ražošanas zonām, kas tos izpilda. uz esošās “Lielveikala” (Kanban) papildināšanas sistēmas “pull” fona. Piemērs, kā izpildes rīkojumam tiek piešķirta viena no direktīvas prioritātēm (ārkārtas, steidzama, plānota, pārvietojama utt.) ir parādīts 14. attēlā.

Rīsi. 14. Direktīvas piešķiršanas piemērs
prioritāte izpildītajiem pasūtījumiem

Vēl viena iespēja uzdevumu pārsūtīšanai no vienas vietas uz otru šajā “pievilkšanas” loģistikas sistēmā ir tā sauktais prioritāšu “aprēķinātais likums”.

Rīsi. 15. Izpildīto pasūtījumu secība
aprēķinātās prioritātes metodē

Ražošanas uzdevumu rinda, kas pārsūtīta no 2. sadaļas uz 3. sadaļu (13. attēls), ir ierobežota (ierobežota), taču atšķirībā no 4. attēlā redzamā gadījuma paši uzdevumi var mainīties vietām šajā rindā, t.i. mainīt viņu ierašanās secību atkarībā no viņu pašreizējās (aprēķinātās) prioritātes. Faktiski tas nozīmē, ka izpildītājs pats nevar izvēlēties, pie kura uzdevuma sākt strādāt, bet, ja mainās uzdevumu prioritāte, viņam var nākties, nepabeidzot pašreizējo uzdevumu (pārvēršot to par pašreizējo WIP), pāriet uz uzdevuma izpildi. augstākā prioritāte. Protams, šādā situācijā ar ievērojamu uzdevumu skaitu un lielu skaitu mašīnu ražošanas vietā ir jāizmanto IZM, t.i. veikt lokālu materiālu plūsmu optimizāciju, kas iet caur objektu (optimizēt jau apstrādājamo uzdevumu izpildi). Rezultātā katras vietas aprīkojumam, kas nav vienīgais plānošanas punkts, tiek sastādīts lokālais operatīvās ražošanas grafiks, kas tiek koriģēts katru reizi, kad mainās izpildāmo uzdevumu prioritāte. Lai atrisinātu iekšējās optimizācijas problēmas, mēs izmantojam savus kritērijus, ko sauc par “Iekārtas ielādes kritērijiem”. Darbi, kas gaida apstrādi starp vietnēm, kuras nav savienotas ar “Lielveikalu”, tiek pasūtītas saskaņā ar “Rindu atlases noteikumiem” (15. attēls), kas, savukārt, laika gaitā var arī mainīties.

Ja uzdevumu prioritāšu aprēķināšanas noteikumi ir piešķirti “ārēji” attiecībā uz katru ražošanas vietu (procesu), tad Objekta aprīkojuma iekraušanas kritēriji nosaka iekšējo materiālu plūsmu raksturu. Šie kritēriji ir saistīti ar optimizācijas IZM procedūru izmantošanu vietnē, kas paredzēta tikai “iekšējai” lietošanai. Vietnes pārvaldnieks tos izvēlas tieši reāllaikā, 15. attēls.

Noteikumi atlasei no rindas tiek piešķirti, pamatojoties uz izpildāmo uzdevumu prioritātes vērtībām, kā arī ņemot vērā to izpildes faktisko ātrumu noteiktā ražošanas vietā (3. sadaļa, 15. attēls).

Objekta vadītājs, ņemot vērā pašreizējo ražošanas stāvokli, var patstāvīgi mainīt atsevišķu tehnoloģisko darbību prioritātes un, izmantojot IZM sistēmu, pielāgot iekšējo ražošanas grafiku. Darbības pašreizējās prioritātes maiņas dialoga piemērs ir parādīts 16. attēlā.

Rīsi. 16.

Lai aprēķinātu prioritāro vērtību konkrētam darbam, kas tiek veikts vai gaida apstrādi noteiktā vietā, tiek veikta iepriekšēja darbu grupēšana (detaļas, kas iekļautas noteiktā pasūtījumā) pēc vairākiem kritērijiem:

    Preces (pasūtījuma) montāžas rasējuma numurs;

    Daļas apzīmējums saskaņā ar zīmējumu;

    Pasūtījuma numurs;

    Detaļu apstrādes sarežģītība uz vietas iekārtām;

    Noteiktā pasūtījuma daļu caurlaides caur vietnes mašīnu sistēmu ilgums (starpība starp pirmās daļas apstrādes sākuma laiku un šī pasūtījuma pēdējās daļas apstrādes beigām).

    Kopējā operāciju sarežģītība ar šajā pasūtījumā iekļautajām daļām.

    Iekārtu maiņas laiks;

    Zīme, ka apstrādātās detaļas ir nodrošinātas ar tehnoloģisko aprīkojumu.

    Detaļu gatavības procents (paveikto tehnoloģisko operāciju skaits);

    Detaļu skaits no konkrētā pasūtījuma, kas jau ir apstrādātas šajā vietnē;

    Kopējais pasūtījumā iekļauto detaļu skaits.

Pamatojoties uz dotajiem raksturlielumiem un aprēķinot vairākus specifiskus rādītājus, piemēram, spriedzi (6. rādītāja attiecība pret 5. rādītāju), salīdzinot 7 un 4 vērtības, analizējot 9., 10. un 11. rādītāju attiecības, vietējā IZM sistēma aprēķina pašreizējo prioritāti visām vienā grupā atrastajām daļām.

Ņemiet vērā, ka daļām no viena pasūtījuma, bet kas atrodas dažādos apgabalos, var būt atšķirīgas aprēķinātās prioritātes vērtības.

Aprēķinātās prioritātes metodes loģistikas shēma galvenokārt tiek izmantota maza apjoma un viena veida vairāku vienību ražošanā. Šajā loģistikas dizainā tiek izmantota "velk" plānošanas sistēma un vietējā MES, lai nodrošinātu ātrdarbīgu pasūtījumu plūsmu caur atsevišķām ražošanas zonām, un šajā loģistikas dizainā tiek izmantoti decentralizēti skaitļošanas resursi, lai saglabātu procesa efektivitāti, ņemot vērā mainīgās darba prioritātes.

Rīsi. 17. Detalizēta ražošanas grafika piemērs
darba vietai IZM

Šīs metodes īpatnība ir tāda, ka IZM sistēma ļauj sastādīt detalizētus ražošanas apgabalā veikto darbu grafikus. Neskatoties uz zināmu sarežģītību ieviešanā, aprēķināto prioritāšu metodei ir būtiskas priekšrocības:

    strāvas novirzes, kas rodas ražošanas laikā, vietējā IZM kompensē, pamatojoties uz mainīgajām veicamo uzdevumu prioritātēm, kas būtiski palielina visas sistēmas caurlaidspēju kopumā.

    nav nepieciešams fiksēt (lokalizēt) ROP pozīciju un ierobežot notiekošo darbu;

    katrā objektā ir iespējams ātri uzraudzīt nopietnas kļūmes (piemēram, iekārtu bojājumus) un pārrēķināt optimālo dažādos pasūtījumos iekļauto detaļu apstrādes secību.

    Vietējo ražošanas grafiku klātbūtne noteiktos apgabalos ļauj veikt ražošanas darbības funkcionālo un izmaksu analīzi.

Noslēgumā mēs atzīmējam, ka šajā rakstā aplūkotajiem “vilkšanas” loģistikas sistēmu veidiem ir kopīgas iezīmes, tās ir:

    Ierobežota apjoma stabilu rezervju (pašreizējo rezervju) saglabāšana visā sistēmā kopumā ar to apjoma regulēšanu katrā ražošanas posmā neatkarīgi no pašreizējiem faktoriem.

    Vienai vietai (vienam plānošanas punktam) sastādīts pasūtījumu apstrādes plāns nosaka (automātiski “izvelk”) citu uzņēmuma ražošanas nodaļu darba plānus.

    Pasūtījumu (ražošanas uzdevumu) virzīšana notiek gan no nākamās sadaļas tehnoloģiskajā ķēdē uz iepriekšējo, izmantojot ražošanas procesā patērētos materiālos resursus (“Lielveikals”), gan no iepriekšējās sadaļas uz nākamo pēc FIFO noteikumiem vai aprēķinātās prioritātes.

E.B. Frolovs, Maskavas Valsts tehnoloģiskā universitāte "STANKIN"

Saskaņā ar E. Goldrata piedāvāto ierobežojumu teoriju, katrā ražošanā var identificēt salīdzinoši nelielu sarakstu ar darba centriem, kas ir vājās vietas, kuru produktivitāte ierobežo visas ražošanas produktivitāti kopumā. Lai sasniegtu maksimālu ražošanas produktivitāti, šie sašaurinājumi ir pēc iespējas jāpaplašina un jāizmanto maksimāli efektīvi.

Metode "Bungas-buferis-virve" E. Goldrats TOS sistēmu ierobežojumu teorijas: Vispārīgs apraksts

Konkrētas darbības, lai optimizētu ražošanu, vienlaikus ņemot vērā ražošanas vājās vietas, tiek apvienotas tehnikā, kas pazīstams kā “Bungas-bufera virve” vai DBR (Bungas-Buferis-Rope). Tehnikas izmantošanas pamatdarbības:

  • darba centri, kas ir vājās vietas. Tehnika tos sauc par vājajām vietām bungas;
  • nodrošināt visefektīvāko mucu iekraušanu. Lai to izdarītu, jums precīzi jāplāno viņu darbs, jāsastāda šo bungu darbības grafiks, novēršot dīkstāves;
  • pakārtot darbu citos darba centros bungas darbam. Ražošanas laiks darba centros, kas ražošanas procesa laikā atrodas bungas priekšā, tehniku ​​sauc buferis. Darbs buferos jāsāk iepriekš, noteiktu laiku pirms paredzētā bungas sākuma laika. Bufera ilgums ir jāizvēlas tā, lai darbs tajā būtu jāpabeidz pirms bungas darbības laika. Tādējādi buferim ir jāaizsargā cilindrs no dīkstāves.

Lai atbalstītu “trumuļa bufera-virves” (turpmāk tekstā – BBV) metodoloģiju, ražošanas vadības funkcionalitāte piedāvā šādu darbības procedūru:

  • Visa ražošana ir sadalīta posmos. Posmu atlase nav BBB tehnikas sekas, bet tā var būt nepieciešama citiem mērķiem, piemēram, ražošanas daļu atlasei, kas tiek veikta dažādās teritorijās;
  • izceļas katrā posmā galvenais darba centrsšajā posmā ir viņa bungas. Bungai tiek sniegta precīza informācija par tā veiktspēju. Visiem darbiem, kas veikti pirms un pēc tā, tiek noteikts vispārināts izpildes laiks, kura laikā tiek garantēta to izpilde - buferis;
  • Ražošanas grafika plānošana tiek veikta, pamatojoties uz informāciju no ražošanas posmiem. Tādējādi ražošanas plānošanai nav nepieciešama detalizēta informācija par visu darba centru produktivitāti: pietiek zināt galveno darba centru produktivitāti un darbības laiku buferos; Ražošanas laikā tiek uzraudzīts darba statuss buferos galveno darba centru priekšā.

Padomi Drum-Buffer-Rope tehnikas izmantošanai

  • Viena no efektīvākajām pieejām vājo vietu atrašanai ir aplūkot, kuros darba centros sakrautas sagataves, kas gaida apstrādi.
  • Var būt ieteicams kvalitātes kontroli novietot “bungas” priekšā. Šajā gadījumā sašaurinājums apstrādās tikai sagataves, par kurām zināms, ka tās ir augstas kvalitātes, un tā neefektīvā darbība tiks novērsta.
  • Nepieciešams pastāvīgi uzraudzīt ražošanu un kontrolēt izmaiņas tās vājo vietu sastāvā. Jaunus vājās vietas var noteikt, optimizējot iepriekš konstatēto vājo vietu ielādi.
  • Jāveic visi iespējamie pasākumi, lai “bungas” nestāvētu dīkstāvē un darbotos efektīvi.
  • Ja iespējams, jāpalielina “bungas” produktivitāte, jo tas palielina visas sistēmas veiktspēju.

Literatūra par TOC metodoloģiju Sistēmu ierobežojumu teorija.

Viens no grūtākajiem uzdevumiem ražošanā ir ražošanas procesa plānošana un uz to balstīta operatīvās vadības nodrošināšana. Ir vairākas dažādas pieejas. Šajā rakstā mēs pievērsīsimies ierobežojumu teorijas “Bungas-buferis-virve” izstrādātās pieejas būtībai un priekšrocībām.

Metodes būtība ir maksimāli vienkāršot problēmu: plānot ražošanas uzdevumus tikai vienam resursam, kas ir ierobežojums, un nodrošināt visu pārējo jomu sinhronu darbību. Ir skaidrs, ka visas ražotnes izlaide ir atkarīga no šī ierobežojošā resursa izlaides apjoma, tāpēc nav nepieciešams nodrošināt visu pārējo centru optimālu noslogojumu un plānot to darbu.

Termins “bungas” LBC attiecas uz ierobežotas jaudas iekšējā resursa (ROM) ražošanas grafiku, kas nosaka visa uzņēmuma produktivitāti. Tādējādi ierobežojums nosaka visa uzņēmuma darba tempu vai ritmu, pasargājot no pārprodukcijas un pārslodzes neierobežotajā. Tas nodrošina elastību un augstu sistēmas reakcijas pakāpi.

BBK “buferis” ir aizsargmehānisms, kas ļauj maksimāli izmantot ierobežojošā resursa jaudu (novērš iespējamo dīkstāvi) un laicīgi izpildīt klientu pasūtījumus. Tomēr tie nav objekti, bet laiks. Buferis ir paredzēts, lai nodrošinātu, ka nepabeigtais darbs tiek veikts noteiktu laiku pirms plānotā apstrādes sākuma. Tajā pašā laikā tiek nodrošināts mehānisms, lai kontrolētu bufera patēriņu un sagataves, daļas, komplekta vai izstrādājuma virzību ražošanas ķēdē.

“Virve” ir saziņas līdzeklis, kas ļauj nodrošināt materiālu izlaišanas un ierobežojuma ātruma sinhronizāciju. Šis mehānisms ļauj izvairīties no liekiem materiāliem ražošanas sistēmā, paātrināt ražošanu, samazināt krājumus un izpildes laiku. Faktiski tas ir plāns materiālu izlaišanai no noliktavas, kas tiek pielāgots atkarībā no ierobežojuma darbības režīmiem.

Šis plānošanas mehānisms ļauj:

  • Uzraudzīt un vadīt pasūtījumu izpildi laikā.
  • Samaziniet ražošanas cikla laiku.
  • Samaziniet nepabeigtā darba apjomu sistēmā.

Vēl viena šīs metodes priekšrocība ir tās elastība: BBK var izmantot gan pasūtījuma ražošanā, gan ražošanā noliktavā.

Atšķirībā no citām sistēmām, BBK mērķis ir gūt ienākumus, nevis samazināt krājumus. Tajā pašā laikā šīs metodes izmantošana ļauj saskatīt vājās vietas ražošanā un veikt mērķtiecīgus pasākumus, lai atrisinātu radušās problēmas. Turklāt šādu pasākumu ietekme būs tūlītēja un taustāma. Tātad, piemērojot pārejas metodi (SMED) no liesās ražošanas uz ierobežotas jaudas resursu (SCR), uzreiz palielināsies visa uzņēmuma izlaide. Tādējādi Ierobežojumu teorijas pieejas nav pretrunā, bet gan papildina esošās metodes, būtiski pastiprinot to pielietojuma efektu.

Ierobežojumu teorija ir populāra metodoloģija sistēmu pārvaldīšanai dažādās aktivitātēs, ko 1980. gados izstrādāja Eliyahu Goldratt un kuras pamatā ir galvenā sistēmas ierobežojuma atrašana un pārvaldīšana, kas nosaka visas sistēmas panākumus un efektivitāti kopumā. Metodoloģijas galvenā iezīme ir tāda, ka, pieliekot pūles kontrolēt ļoti mazu sistēmas aspektu skaitu, tiek panākts efekts, kas ir daudz lielāks nekā rezultāts vienlaicīgai ietekmei uz visām vai lielāko daļu sistēmas problēmzonu uzreiz. vai pa vienam.

Ierobežojumu teorijas pieeja balstās uz šī ierobežojuma identificēšanu un pārvaldību, lai palielinātu izvirzītā mērķa sasniegšanas efektivitāti (uzņēmējdarbībai, paātrinot un palielinot peļņas gūšanu). Kur efektivitāte ir mērķa sasniegšanas ātrums ar viszemākajām iespējamām izmaksām un nesamazinot mērķi saturā. Metodoloģiski ierobežojumu teorija ietver vairākus loģiskus rīkus, kas ļauj atrast ierobežojumu, identificēt aiz tā esošo vadības pretrunu, sagatavot risinājumu un ieviest to, ņemot vērā visu ieinteresēto pušu intereses. Koncentrēšanās uz gala rezultātu ļauj sasniegt ārkārtīgi ātrus rezultātus (biznesam 2-3 mēneši), koncentrēšanās uz abpusēji izdevīgiem risinājumiem ļauj paaugstināt personāla mijiedarbības un motivācijas līmeni. Eliyahu Goldratt ir izstrādājis un publicējis ierobežojumu teorijas lietojumprogrammas operāciju un ražošanas vadībai, finanšu vadībai un darbības vadībai, projektu vadībai (jaunu produktu izstrāde, būvniecība), loģistikai un visai piegādes ķēdei, mārketingam, visa veida tirdzniecībai, personāla vadībai, taktikai. un sistēmas attīstības stratēģijas.

Starp ierobežojumiem teorijas piedāvātajām metodēm ir noteikumu kopums, lai pārbaudītu apgalvojumu loģiku [⇨] par organizācijas darbu un cēloņu un seku attiecībām starp tām, cēloņu un seku diagrammu konstruēšanas algoritmi, metode "trumuļa buferis-virve", kā arī kritiskās ķēdes metode projektu vadībai.

Metode "bungas - buferis - virve"

Viena no ierobežojumu teorijas metodēm, ko plaši izmanto ražošanas jomā, ir “trumuļa-bufera-virves” metode, kas nosaka šādus principus:

  • “bungas” - ražošanai jādarbojas saskaņā ar noteiktu ritmu;
  • “buferis” - ierobežojuma priekšā ir jābūt materiālam rezervju buferim, kas aizsargā ierobežojumu no dīkstāves;
  • “virve” - materiāli jāpiegādā ražošanai tikai tad, kad krājumi pirms ierobežojuma ir sasnieguši noteiktu minimumu, nevis agrāk, lai nepārslogotu ražošanu.

Bungas-buferis-troses metode balstās uz krājumu apgrozījuma analīzi un tā saistību ar debitoru un kreditoru parādu apgrozījumu.

Bungas ir tēlains izteiciens. Simbols, kas norāda, ka nepieciešams uzturēt noteiktu ražošanas ritmu, tādu ar naudas saņemšanas ritmu no klientiem un maksāšanas piegādātājiem; Būtībā mēs runājam par finanšu cikla ilguma pārvaldību.

Buferis ir arī tēlains izteiciens, kura būtība ir nepieciešamība normēt krājumus, aprēķināt katrai pozīcijai deficīta un pārpalikuma apjomu;

Virve ir vēl viens simbols, kura būtība ir vizualizēt un atzīmēt novirzes no normām, ģenerēt signālus un brīdinājumus, kad šādas novirzes rodas.

Krājumu pārvaldību, izmantojot metodi drum-buffer-rope, ir viegli ieviest programmā Excel, izmantojot finanšu modeļus.

Domas procesi

Ierobežojumu teorija piedāvā arī vispārīgāku sistēmu pieeju ierobežojumu atrašanai un noņemšanai, ko var pielietot ne tikai ražošanā, bet arī citās, ļoti daudzveidīgās sistēmās. Šī pieeja sastāv no sekojošu veidu analītisko shēmu secīgas konstruēšanas:

  • Pašreizējais realitātes koks(SDT, līdzīgi pašreizējā stāvokļa diagrammai, ko izmanto daudzas organizācijas) — lai noteiktu cēloņsakarības starp nevēlamiem notikumiem un lielāko daļu šo nevēlamo notikumu galveno cēloni.
  • Konfliktu risināšanas diagramma(DRC) - lai novērstu pretrunas sistēmā, kas bieži rada nevēlamu situāciju sistēmā. Parasti tiek saukta pretrunu novēršanas metode injekcija.
  • Nākotnes realitātes koks(DBR) - ja tiek atlasītas noteiktas metodes (injekcijas), lai novērstu problēmu vai konfliktu pamatcēloņus, kas identificēti, izmantojot DTR konfliktu risināšanas diagrammā, tiek izveidots koks, kas parāda sistēmas turpmāko stāvokli. Tas ir nepieciešams, lai identificētu izvēlēto injekciju negatīvās sekas ( negatīvie zari) un izvēloties veidus, kā ar tiem rīkoties.
  • Pārejas koks- apzināt iespējamos transformācijas šķēršļus un tos novērst.
  • Pārveidošanas plāns- izstrādāt konkrētus norādījumus izpildītājiem plānoto izmaiņu ieviešanai.

Šī pieeja mākslinieciskā formā aprakstīta grāmatā “Mērķis-2. Tas nav veiksmes jautājums." Formālāk akadēmiskajā valodā - V. Detmera grāmatā “Goldrata ierobežojumu teorija”.

Loģisko konstrukciju pārbaudes kritēriji

Goldrata domāšanas procesu metode, atšķirībā no daudzām līdzīgām informācijas vizualizācijas metodēm (piemēram, Išikavas diagrammām, mentālajām kartēm), piedāvā noteikumu kopumu, kas ļauj pārbaudīt cēloņu un seku attiecību esamību un to ticamību. Tādus noteikumus sauc loģisko konstrukciju pārbaudes kritēriji(CPLP, Likumīgās atrunas kategorijas) ir astoņi noteikumi, ar kuriem jūs varat pārbaudīt, pierādīt vai atspēkot noteikto cēloņu un seku sakarību pareizību:

  1. Skaidrība- visi skaidri saprot diagrammā lietotos apgalvojumus.
  2. Apstiprinājuma pieejamība- apgalvojums satur pilnīgu domu.
  3. Cēloņu un seku attiecību klātbūtne– Vai tiešām nosauktais cēlonis izraisa norādīto ietekmi?
  4. Norādītā iemesla pietiekamība- nosauktais cēlonis ir pietiekams, lai konkrētajā kontekstā izraisītu norādīto ietekmi.
  5. Alternatīva iemesla pārbaude– Vai minētais iemesls nevarētu būt tikai viens no iespējamajiem?
  6. Cēloņa aizstāšanas ar sekām nepieņemamība- cēlonis un sekas ir sajaukti.
  7. Meklējiet verifikācijas sekas- ja notiek nosauktais cēlonis, tad tam ir jābūt ne tikai norādītajām sekām, bet arī kādām citām, blakusparādībām (kuras nav obligāti jānorāda konkrētā diagrammā).
  8. Nav tautoloģijas- sekas tiek piedāvātas kā attaisnojums cēloņa esamībai.

Piezīmes

Literatūra

  • Eli Šrāgenheims. Ierobežojumu teorija darbībā: sistemātiska pieeja uzņēmuma efektivitātes uzlabošanai = vadības dilemmas. - M.: Apgāds Alpina, 2014. - 286 lpp. - ISBN 978-5-9614-4727-9.
  • Elijahu M. Goldrets, Džefs Kokss. Mērķis. Nepārtrauktas uzlabošanas process = angļu valoda Mērķis: pastāvīgas uzlabošanas process. - Minska: Popūrijs, 2009. - 496 lpp. - 7000 eksemplāru. - ISBN 978-985-15-0641-1.
  • Elijahu M. Goldrets, Džefs Kokss. Mērķis. Nepārtraukts uzlabošanas process. Mērķis-2. Runa nav par veiksmi =