სისტემების შეზღუდვის თეორია (TOC). შეზღუდვების თეორია: შინაგანი სიმარტივე და შეზღუდვების კონტროლი Drum Rope

შეზღუდვების თეორიაში ( TOC) ბევრი ადამიანი დაბნეულია ორი განსხვავებული ასპექტით. პირველი მათგანი არის წარმოების გაუმჯობესების ხელსაწყოები, მათ შორის Drum-Buffer-Rope შეზღუდვის მართვის მეთოდი ( ბარაბანი-ბუფერ-თოკი). მეორე ასპექტი, რომელიც სულ უფრო ცნობილი და ფართოდ გამოიყენება, არის ფსიქიკური პროცესები, რომლებიც, შესაბამისად CBT, არის ძლიერი იარაღები, მაგრამ მათ გარკვეული დრო და ძალისხმევა სჭირდება გაგებასა და გამოყენებას.

შეზღუდვების თეორია, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც შეზღუდვების მართვა, შეიმუშავა დოქტორ ელიაჰუ გოლრდატმა. მისი შეხედულებები მკითხველთა ფართო სპექტრს წარუდგინა ბესტსელერ წიგნში „მიზანი“. ამ წიგნში ავტორმა გააცნო და განმარტა Drum-Buffer-Rope ტექნოლოგია და ხუთი ფოკუსირებული ნაბიჯის მეთოდი. წიგნში აზროვნების პროცესებიც იყო გამოვლენილი, მაგრამ ისინი დეტალურად არ იყო განხილული. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთმა კომპანიამ გამოიყენა ცნებები ამ წიგნში, რათა მნიშვნელოვანი გაუმჯობესებულიყო მათი პროცესები, სხვებმა ეს ვერ მოახერხეს. და ამის მიზეზი სულაც არ არის სიტუაცია CBTდა არა ადამიანები, რომლებიც კითხულობენ "მიზანს". წიგნი რომანის ჟანრშია დაწერილი, ის მკითხველს აცნობს ცნებებს, მაგრამ არ არის სახელმძღვანელო ან განხორციელების სახელმძღვანელო. CBT.

ჩვენი მიზანია მოგაწოდოთ სხვადასხვა ხელსაწყოების სწრაფი მიმოხილვა, ასე რომ თქვენ შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმირებული გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რომელი გამოიყენოთ. არსებობს სპეციალური მასალები და ორგანიზაციები, რომლებზეც შეიძლება დაკავშირება უფრო დეტალური შესწავლისთვის, თუ ეს მეთოდები იქნა მიღებული.

გადახედვით CBTხშირად შეუმჩნეველი ფაქტი არის ის, რომ წიგნში წარმოდგენილი მრავალი ინსტრუმენტი უნდა იქნას გამოყენებული ხუთი ფოკუსირებული ნაბიჯის გამოყენების პროცესში, რომლებიც გამოიყენება შეფერხებებისა თუ შეზღუდვების იდენტიფიცირებისა და აღმოსაფხვრელად. აღმოფხვრის ფაზაში შეიძლება საჭირო გახდეს სხვადასხვა ინსტრუმენტები პროცესის გასაუმჯობესებლად.

6.1. რატომ "სამიზნე"?

წიგნის სათაურს „მიზანი“ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. CBTარის მენეჯმენტის ფილოსოფია, რომელიც შემუშავებულია მწარმოებელ ორგანიზაციაში გამოსაყენებლად. იგი იწყება წარმოების განრიგის მომზადებით და საწარმოო ქარხნის დაგეგმვის ოპტიმიზაციის მცდელობით. ისმება კითხვა: რა არის ამ ორგანიზაციის მიზანი? პასუხი არის მოგება ახლა და მომავალში. მნიშვნელოვანია ამის გაგება, რადგან, საბოლოო ჯამში, კომპანიების უმრავლესობის მთავარი სურვილია მოგების მიღება. მსგავსი მიზანი აქვთ არაკომერციულ ორგანიზაციებს, განსხვავება მხოლოდ ისაა, სად მიდის შემდეგ მიღებული თანხა და რაში იხარჯება. ორგანიზაციის ნებისმიერი ტიპის საქმიანობა ამა თუ იმ გზით უნდა შეუწყოს ხელი მიზნების მიღწევას. ეფექტური პროდუქტიულობის კონცეფცია და მასზე დაფუძნებული გამოთვლები (ყველაზე დეტალურად ქვემოთ იქნება განხილული) სწორედ ამ მიზანს - მოგების მიღებას ეფუძნება.

6.2. "დრამი - ბუფერი - თოკი"

მიუხედავად იმისა, რომ Drum-Buffer-Rope შეზღუდვების მართვის მეთოდი გამოიყენება ხუთი ფოკუსირებული საფეხურის ეტაპზე შეზღუდვების იდენტიფიცირების შემდეგ, ჩვენ დავიწყებთ ამით, რადგან ის ბევრისთვის უფრო ნაცნობია. როგორც აღინიშნა, ეს წიგნი ძირითადად გამიზნულია მცირე ბიზნესისთვის წარმოების სექტორში, ამიტომ ვარაუდობენ, რომ მკითხველთა უმეტესობას აქვს წარმოების გამოცდილება. Drum-Buffer-Rope მეთოდი განხილული იქნება კონკრეტულად წარმოების კონტექსტში, მაგრამ ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ პროცესზე. გაითვალისწინეთ ეს, როდესაც დაიწყებთ შეზღუდვების ამოცნობას და აღმოფხვრას. ისინი ასევე შეიძლება მოხდეს თქვენი წარმოების პროცესის მიღმა.

ანუ კონკრეტულად რა იგულისხმება შეზღუდვაში? შეზღუდვა არის ის, რაც ხელს უშლის სისტემის მუშაობას უფრო მაღალ დონეზე. საწარმოო კონტექსტში, შეზღუდვა, ან ბოთლი არის ყველაფერი, რაც ხელს უშლის კომპანიას იმდენი პროდუქტის წარმოებაში, რამდენიც მას სჭირდება. გაითვალისწინეთ, რომ ჩვენ არ ვთქვით "რაც შეიძლება მეტი პროდუქტის წარმოება". შეიძლება არ დაგჭირდეთ რაც შეიძლება მეტის წარმოება თქვენი მიზნების მისაღწევად (ეს დაკავშირებულია ეფექტური პროდუქტიულობის კონცეფციასთან, რომელიც ქვემოთ იქნება განხილული). შეზღუდვის რესურსი არის აღჭურვილობის ნაწილი, ტერიტორია, ხელსაწყო, თანამშრომელი ან თუნდაც დადგენილი ქარხნის პოლიტიკა, რომელიც ხელს უშლის უფრო მეტ პროდუქტიულობას.

წარმოების პროცესი მოიცავს რამდენიმე ეტაპს, რომლის დროსაც ხდება სხვადასხვა ნედლეულის და კომპონენტის დამუშავება და აწყობა მზა პროდუქტში. ამ პროცესის თითოეული ეტაპი ხასიათდება მისი წარმოების შესაძლებლობებით, ანუ წარმოების შესაძლებლობებით. კომპანიები ხშირად უყურებენ თითოეულ ნაბიჯს ინდივიდუალურად, ვიდრე მთლიან პროცესს მთლიანობაში. გაუმჯობესების მრავალი წინადადება ფოკუსირებულია წარმოების პროცესის მხოლოდ ერთი ან რამდენიმე ეტაპის ეფექტურობის გაუმჯობესებაზე. არსებითად, ორგანიზაციისა და მისი მენეჯერების საქმიანობის შეფასების მეთოდების უმეტესობა ეფუძნება პროცესის ცალკეული ეტაპების ეფექტურობის ან პროდუქტიულობის შეფასებას. შეზღუდვების თეორიაში ეს აზროვნება ფუნდამენტურად არასწორად ითვლება.

ნახაზი 6.1 გვიჩვენებს მე-4 თავში განხილული წარმოების ეტაპების თანმიმდევრობას, თითოეული განყოფილების სიმძლავრის მითითებით. ბურღვის არეალი არის შეზღუდვა (ბუშტუკი), რადგან ის ზღუდავს მთელი სისტემის მუშაობას. სიტუაციის უფრო ნათლად გასაგებად, მოდით განვიხილოთ იგი უფრო დეტალურად. რა თქმა უნდა, უფრო ადვილია შეზღუდვის იდენტიფიცირება

გამარტივებული მაგალითის გამოყენებით, სადაც ოპერაციები განლაგებულია გარკვეული თანმიმდევრობით. ტრადიციულ საწარმოო გარემოში საქმიანობა ყოველთვის მკაცრად არ მიჰყვება ერთმანეთს, რაც გარკვეულ სირთულეებს იწვევს.

შეზღუდვების თეორია აცხადებს, რომ მთელი სისტემა უნდა იყოს გათვალისწინებული და რომ პროცესის ერთი ნაბიჯის ოპტიმიზაცია აუცილებლად არ მიაღწევს მიზანს. ამ სიტუაციის მიღება ბევრისთვის ძნელია, მაგრამ თუ უკან გაიხედებით და დაფიქრდებით, მიხვდებით, რომ აზრი აქვს. ავიღოთ მაგალითი მჭლე წარმოების შესახებ (თავი 4) - მოდელის ბურღვის, შედუღების და აწყობის მარტივი სამსაფეხურიანი პროცესი. XL 10. ამ შემთხვევაში, თითოეული ეტაპის სიმძლავრეა: ბურღვის პროცესისთვის - 12 პროდუქტი საათში (თითო პროდუქტზე ხუთი წუთი), შედუღების პროცესი - 20 პროდუქტი საათში (პროდუქტზე სამი წუთი), აწყობის პროცესი - ასევე 20 პროდუქტი საათში. საათი.

ამ სამეტაპიანი პროცესის მაქსიმალური გამომუშავება არის 12 პროდუქტი საათში, რაც უდრის პირველი ეტაპის - ბურღვის პროცესის პროდუქტიულობას. მაშინაც კი, თუ შესაძლებელი იყო შედუღების პროცესის პროდუქტიულობის გაორმაგება დამატებითი აღჭურვილობის დაყენებით, ამაზე ფიქრიც კი არ ღირს. შედუღების პროცესის პროდუქტიულობის გაზრდა აბსოლუტურად არ იმოქმედებს სისტემის მთლიან მუშაობაზე. მთლიანი პროდუქტიულობის გასაზრდელად აუცილებელია ბურღვის პროცესის სიმძლავრის გაზრდა, რადგან ეს არის სისტემის ის ნაწილი, რომელსაც აქვს ყველაზე დაბალი საწარმოო სიმძლავრე.

თუ თქვენ ჯერ არ გესმით, რატომ არის სისტემის მაქსიმალური გამტარუნარიანობა საათში მხოლოდ 12 პროდუქტი, ხოლო შედუღებისა და შეკრების ადგილების პროდუქტიულობა საათში 20 პროდუქტია, მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ ეს მაგალითი. პირველი, დავუშვათ, რომ პროდუქტი გადადის ეტაპიდან ეტაპამდე ერთ პროდუქტზე: როგორც კი დასრულდება ერთი ნივთის დამუშავება, ის გადადის შემდეგ ეტაპზე, ვიდრე დაელოდება ნივთების მთელი ჯგუფის ჩამოყალიბებას და მთელი ჯგუფის გადატანას. . ასე რომ, ჩვენ ვიწყებთ თითო პროდუქტის წარმოებაში გაგზავნას. ჯამში გამოგიგზავნით 20 ცალი.

რამდენი დრო დასჭირდება 20 პროდუქტის დამუშავებას პირველ განყოფილებაში - ბურღვა? ტერიტორია მუშაობს საათში 12 ცალი სიმძლავრით, ამიტომ 20 ცალი დამუშავებას დაახლოებით 1 საათი 40 წუთი დასჭირდება (20/12 = 1,67 საათი, ანუ 1 საათი 40 წუთი). ვინაიდან პროდუქტები ერთდროულად მოძრაობენ სისტემის ეტაპებზე, ბურღვის ოპერაციისთანავე პროდუქტი შედის შედუღების ზონაში. პროდუქტები ტოვებს ბურღვის ადგილს საათში 12 ცალი სიჩქარით. შემდეგ ეტაპზე - შედუღება - საათში შეიძლება 20 პროდუქტის დამუშავება, ანუ საათში 20 ცალი შეიძლება დატოვოს შედუღების ადგილი, მაგრამ აქ ჩამოდის მხოლოდ 12. შესაბამისად, შედუღების მონტაჟი გარკვეული დროით უმოქმედო იქნება. შეკრებისა და შედუღების განყოფილებებს ასევე შეუძლიათ საათში 20 პროდუქტის წარმოება, მაგრამ 12 პროდუქტი ტოვებს შედუღების განყოფილებას საათში (რადგან ეს არის ამ ბმულზე მიწოდებული თანხა).

შედეგად, 20-ვე პროდუქტი დამუშავდება საათში 12 ცალი სიჩქარით. შეიძლება მაინც იფიქროთ, რომ თუ ჯაჭვის ბოლო რგოლი საათში 20 ცალს გამოიმუშავებს, მაშინ სისტემის პროდუქტიულობა იგივეა. კიდევ ერთხელ გავაანალიზოთ პროცესი. პროდუქტები ტოვებენ საბურღი განყოფილებას საათში 12 პროდუქტის სიჩქარით და, შესაბამისად, შედიან შედუღების განყოფილებაში იმავე სიჩქარით. შეკრების ზონას შეუძლია საათში 20 ცალი დამუშავება, მაგრამ საათში მხოლოდ 12 ცალი ჩამოდის. შესაბამისად, ერთი და იგივე 12 პროდუქტი ყოველ საათში ტოვებს ამ ეტაპს. შეკრების ზონას შეეძლო საათში 20 ნივთის დამუშავება, თუ ისინი ამ რაოდენობით შემოვიდოდნენ, მაგრამ ეს ასე არ ხდება.

როგორც ხედავთ, რესურსების ინვესტიცია შედუღების ან აწყობის პროცესების წარმოების სიმძლავრის გასაზრდელად უშედეგოა. აუცილებელია ძალისხმევის კონცენტრირება ბურღვის პროცესზე - ყველაზე დაბალი სიმძლავრის ზონაზე. სურათი 6.2 გვიჩვენებს სისტემას შეკრების პროცესის გაზრდილი ტევადობით. ადვილი მისახვედრია, რომ შეზღუდვა რჩება იმავე არეალში, რის გამოც შეკრების პროცესის სიმძლავრის გაზრდის ძალისხმევა ფუჭად იკარგება.

თუ მაინც გჯერათ, რომ შეგიძლიათ მიაღწიოთ სისტემის გამტარუნარიანობას 20 პროდუქტის საათში, მაშინ განიხილეთ სიტუაცია მეორე მხრიდან. მოდით შევქმნათ აქცია და ვნახოთ რა მოხდება. ვთქვათ, ჩვენ ჩამოვაყალიბეთ პროდუქციის მარაგი და ჩავუშვით წარმოებაში შედუღებისა და აწყობის ეტაპებზე, რათა ეს ადგილები ნომინალური პროდუქტიულობით მუშაობდეს (ნახ. 6.3).

რა მოხდება, თუ გაქვთ მარაგი? (ჩვენ არ ვეკითხებით საკუთარ თავს როგორ ჩამოვაყალიბეთ.) ყველა ეტაპს ცალ-ცალკე გადავხედოთ. ასამბლეის ზონას შეუძლია საათში 40 პროდუქტის გადამუშავება, 80 პროდუქტი მზად არის გადასამუშავებლად. ამრიგად, ყოველ საათში 40 ცალი გამოვა საწარმოო ხაზიდან. მხოლოდ აწყობის პროცესის გათვალისწინებით, ჩვენ ვხედავთ, რომ შესაძლებელი იქნება მაქსიმალური პროდუქტიულობით მუშაობა ორი საათის განმავლობაში.

ახლა მოდით შევხედოთ შედუღების პროცესს. შედუღების ზონას შეუძლია საათში 20 პროდუქტის დამუშავება, 80 პროდუქტი მზად არის დასამუშავებლად. ეს ნიშნავს, რომ ამ ზონას შეუძლია მაქსიმალური პროდუქტიულობით იმუშაოს ოთხი საათის განმავლობაში. პროცესის მაქსიმალური პროდუქტიულობისას, ყოველ საათში 20 პროდუქტი ტოვებს შედუღების ადგილს და შედის შეკრების ზონაში. ორ საათში 40 ერთეული დაგროვდება, რომლებიც ელოდება შეკრების ადგილზე ჩამოსვლას. თავდაპირველი 80 ელემენტის შეკრების ზონაში დამუშავებას ორი საათი დასჭირდება, ასე რომ, როდესაც ისინი დასრულდება, კიდევ 40 ელემენტი დაელოდება შეკრების ზონაში. ეს ნიშნავს, რომ ასამბლეა იმუშავებს მაქსიმალური პროდუქტიულობით სამი საათის განმავლობაში.

მარაგის ადგილზე, ასამბლეის განყოფილებას შეუძლია იმუშაოს მაქსიმალური პროდუქტიულობით სამი საათის განმავლობაში, ხოლო შედუღების განყოფილებას ოთხი საათის განმავლობაში. სამი საათის შემდეგ აწყობის ზონა ვეღარ იმუშავებს მაქსიმალური პროდუქტიულობით, მთელი მარაგი დაიხარჯება და დაგვრჩება ის რაოდენობა, რომელიც მოდის შედუღების ადგილიდან, რაც შეადგენს 20 პროდუქტს საათში. სამი საათის მუშაობის შემდეგ, შედუღების ადგილი კვლავ მუშაობს მაქსიმალური სიმძლავრით, ხოლო შეკრების არე კვლავ მუშაობს საათში 20 ერთეულით, მიუხედავად იმისა, რომ მას შეუძლია 40-ის დამუშავება. რა ხდება მუშაობის ოთხი საათის შემდეგ? შედუღების განყოფილება ამოიწურება პროდუქტებით და მისი მუშაობა კვლავ შემოიფარგლება იმ რაოდენობით, რომელიც მოდის საბურღი განყოფილებიდან (12 პროდუქტი საათში). ასე რომ, ოთხი საათის მუშაობის შემდეგ, ჩვენ ვუბრუნდებით 12 პროდუქტის პროდუქტიულობას საათში, რაც არის ლიმიტი შემზღუდველი რესურსისთვის.

გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, ჩვენ თავს ვიტყუებდით, რომ გვეგონა, რომ უკეთეს შესრულებას შეგვეძლო სისტემისგან. სასწაულებრივად, ჩვენ შევქმენით გარკვეული რეზერვები, რაც საშუალებას მივცემთ ორ ობიექტს უფრო მაღალი მოსავლიანობით ემუშავა. თუმცა, როგორ შეიძლება წარმოიშვას ეს რეზერვები? მათ შესაქმნელად, თქვენ უნდა შეანელოთ ან შეაჩეროთ აღჭურვილობის მუშაობა გარკვეული ხნით. თუ მოწყობილობა უმოქმედოა, მაშინ პროდუქტები არ იწარმოება. იმის გამო, რომ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში არ არის გამომავალი, და შემდეგ მუშაობა გრძელდება გაზრდილი პროდუქტიულობით რამდენიმე საათის განმავლობაში, საშუალო პროდუქტიულობა კვლავ იქნება იგივე 12 ან ნაკლები პროდუქტი საათში. თუ შემზღუდველი რესურსი მუშაობს უწყვეტად და სხვა რესურსები მუშაობს ხანგრძლივი შეფერხების გარეშე, სისტემა აწარმოებს 12 ერთეულს საათში. თუ შემზღუდველი რესურსი უმოქმედოა ან მუშაობს შემცირებული სიმძლავრით, მთელი სისტემის ეფექტურობა მცირდება.

ახლა შევცვალოთ პროცესების სიმძლავრე და შემზღუდველი რესურსი დავაყენოთ დასასრულის ნაცვლად (ნახ. 6.4). მაგალითად, თუ შევცვლით ბურღვისა და შედუღების პროცესების სიმძლავრეს, ისინი იგივე იქნება - 40 პროდუქტი საათში. ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტების დამუშავებას ბურღვისა და შედუღების ეტაპზე დასჭირდება წუთნახევარი, ხოლო შეკრების ეტაპზე ხუთი წუთი (თავდაპირველად იყო ხუთი წუთი ბურღვისთვის და სამი წუთი შედუღებისა და აწყობისთვის).

ახლა, როგორც კი პროდუქცია გაიგზავნება წარმოებაში, ბურღვისა და შედუღების ადგილებში საათში 40 პროდუქტის გადამუშავება იქნება შესაძლებელი, თუმცა, როცა ისინი აწყობის სტადიას მიაღწევენ, სიმძლავრე შემცირდება. Რა მოხდება? ნახევარფაბრიკატების შეკრების ზონაში დაიწყება დაგროვება. ტრადიციულ საწარმოში ითვლება, რომ ყველა მანქანა, ტერიტორია ან განყოფილება უნდა მუშაობდეს მაქსიმალური პროდუქტიულობით. შეფერხების დრო ცუდია! თქვენ გადაიხადეთ დიდი ფული აღჭურვილობაში, იხდით მუშებს და ამიტომ აუცილებელია, რომ აპარატურა მუდმივად მუშაობდეს. გარდა ამისა, საწარმოსა და ბონუს სისტემების მუშაობის შეფასების მრავალი მეთოდი ეფუძნება კომპიუტერული დროის გამოყენების ეფექტურობას. თუ თქვენ ხართ ბურღვის ზედამხედველი და გაგიფასდებათ რამდენად ეფექტურად იყენებთ მანქანას დროს, არ იმუშავებდით პიკ პროდუქტიულობის დროს? რა თქმა უნდა, თქვენ! რა მოხდება საწარმოო ხაზის შემდეგ მონაკვეთებზე, რა ბედი ეწევა მთლიან სისტემას? მოდით შევხედოთ.

თუ პროდუქტები იგზავნება წარმოებაში ისე, რომ პირველი ორი განყოფილება მუშაობდეს მაქსიმალური პროდუქტიულობით, მაშინ, როგორც უკვე აღინიშნა, ნახევარფაბრიკატების დაგროვება დაიწყება შეკრების განყოფილებაში. გარდა ამისა, მოხდება სხვადასხვა სახის პროდუქციის გადამუშავება, რათა დაგროვდეს სხვადასხვა ნახევარფაბრიკატის მარაგი. ეს ფაქტი წარმოგვიდგენს პრობლემას: როგორ განვსაზღვროთ დაგროვილი ნახევარფაბრიკატების რომელი სახეობა დავამუშავოთ პირველად? თქვენ შეგიძლიათ გამოიცნოთ, რომ პრიორიტეტები მუდმივად შეიცვლება, დაიწყებთ ერთი პროდუქტის წარმოებას, შემდეგ გადაერთვებით მეორეზე, როცა მომხმარებელს ეს დასჭირდება. თუმცა, მოდი, ეს პრობლემა ამ დროისთვის გვერდით დავტოვოთ.

ეს ყველაფერი მშვენიერია, მაგრამ რა შუაშია დრამი, ბუფერი და თოკი? მოდი გავარკვიოთ. თქვენ ალბათ ფიქრობთ: პირველი რაც უნდა გააკეთოთ არის შემზღუდველი რესურსის მუშაობის გაზრდა. თეორიულად, ამან უნდა გაზარდოს მთელი სისტემის მუშაობა, მაგრამ ეს ვარაუდი შესამოწმებელია. გასათვალისწინებელია რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხი. პირველ რიგში, პროდუქტიულობა ნამდვილად არის 12 ცალი საათში? მაშინაც კი, თუ სისტემას აქვს ასეთი შესრულების პოტენციალი, ეს არ ნიშნავს, რომ ის რეალურად უზრუნველყოფს მას. დაგეგმილი ან დაუგეგმავი შეფერხება, რომელიც გამოწვეულია აღჭურვილობის გაფუჭებით, რემონტით, მუშახელის ნაკლებობით, ხელსაწყოების ცვლილებით ან უბრალოდ სამუშაოს ნაკლებობით, იწვევს პროდუქტის რეალურ გამომუშავებას, რომელიც არ აკმაყოფილებს გეგმებს ან მოლოდინებს. აუცილებელია მომხდარის მიზეზების გამოკვლევა და იმის დანახვა, თუ რა შეიძლება გაკეთდეს მათ აღმოსაფხვრელად და პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. მეორეც, თქვენ უნდა ჰკითხოთ საკუთარ თავს, ნამდვილად საჭიროა თუ არა პროდუქტიულობის გაზრდა. ყიდით ყველაფერს, რასაც აწარმოებთ, თუ პროდუქტები უბრალოდ ემატება თქვენს ინვენტარს? რა თქმა უნდა, შეიძლება არსებობდეს რეზერვის შენახვის კარგი მიზეზები, მაგრამ ისინი ყურადღებით უნდა იქნას განხილული.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სისტემის მთლიანი შესრულება დამოკიდებულია შემზღუდავ რესურსზე. შემზღუდველი რესურსი (ან ბოთლი) არის ბარაბანი, რომელიც განსაზღვრავს ტემპს. გაიხსენეთ ბენ ჰური და გალერეაზე მყოფი კაცი, რომელმაც ნიჩბოსნებისთვის რიტმი უზარმაზარ ბარაბანზე დაამარცხა.

"Drum - Buffer - Rope" მეთოდით, ბარაბანი ადგენს მუშაობის რიტმს მთელი სისტემისთვის. ბარაბანი არის შეზღუდვა, ბოთლი სისტემაში, რადგან ის ყველაზე ნაკლებად პროდუქტიული ეტაპია. როგორც მაგალითში ჩანს (ნახ. 6.4), შეკრების არე განსაზღვრავს ტემპს მთელი წარმოების პროცესისთვის. ჩვენ გამოვიყენებთ ამ „დრამს“ და გამოვიყენებთ საკუთარი თავის გასაკონტროლებლად, რათა თავიდან ავიცილოთ სისტემის გადატვირთვა ან არასასურველი მარაგის შექმნა (შენიშნეთ, რომ ეს არასასურველი მარაგია?).

მას შემდეგ, რაც ბარაბანი ადგენს სისტემის მთლიან ტემპს, აუცილებელია, რომ ჯაჭვის ყველა რგოლი დაემორჩილოს ამ ტემპს. ბარაბანი განსაზღვრავს მასალების ნაკადს წარმოებაში. თუ თქვენ იკვებებთ მასალებს იმ სიჩქარით, რომელიც შეიძლება დამუშავდეს ბურღვისა და შედუღების ადგილებში, თქვენ აღმოჩნდებით დიდი მოცულობის ნახევარფაბრიკატების შეკრების ზონაში, რომელიც ვერ დაამუშავებს მათ საკმარისად სწრაფად. რაც უფრო რთულ სისტემებზე გადადიხართ, მასალების წარმოებაში შეყვანა დოლის (რესურსების შეზღუდვის) ტემპით კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.

ასე რომ, გასაგებია, რა არის ბარაბანი. ახლა მოდით შევხედოთ ბუფერს. ეს არის ბუფერული აქციები, რაც არის მარაგის რაოდენობა, რომელსაც ინახავთ რგოლების წინ. თუ ბარაბანი, ან შემზღუდველი რესურსი, რაიმე მიზეზით უმოქმედოა, მთელი სისტემის მუშაობა მცირდება. ბუფერის დანიშნულებაა დაეხმაროს ბარაბანი განყოფილების მიწოდებას სამუშაოსთვის განკუთვნილი მასალებით და თავიდან აიცილოს შეფერხება. ჩვენს მაგალითში ბუფერი შეიქმნება შეკრების განყოფილებამდე. ჩვენ არ გვინდა, რომ ეს საიტი უმოქმედო იყოს და ამიტომ მის წინ ვინახავთ ნახევრად მზა პროდუქციის გარკვეულ მარაგს, რათა ყოველთვის შევძლოთ საიტის მუშაობა. ბუფერული რაოდენობა უბრალოდ არ უნდა შეიქმნას - ის უნდა დაიგეგმოს და კონტროლდებოდეს. თქვენ არ უნდა დააგროვოთ ძალიან ბევრი ინვენტარი, რადგან ეს იწვევს სხვა პრობლემებს, მაგრამ არ უნდა მისცეთ მას ნულოვანი დონის მიღწევის უფლება. მარაგის რაოდენობა უნდა შენარჩუნდეს საჭირო დონეზე წინა ეტაპებზე მეტ-ნაკლები რაოდენობის წარმოებით. თუ ჩვენ გვინდა გავზარდოთ ბუფერის ზომა, ჩვენ გავზრდით დამუშავების სიჩქარეს ან იმ რაოდენობას, რომელიც დამუშავდება სისტემაში, სანამ არ მივაღწევთ საჭირო დონეს. თუ ჩვენ გვჭირდება ბუფერის შემცირება, ჩვენ შევანელებთ წარმოების სიჩქარეს ან შევამცირებთ გადამუშავებული პროდუქტების რაოდენობას.

და ბოლოს, ჩვენ გვაქვს თოკი. თოკი აკავშირებს ბარაბანი, ანუ ტემპის დაყენების ოპერაციას, მასალების მიწოდებას წარმოებაში. არ არის მიზანშეწონილი მოცულობების სისტემაში შეყვანა ბარაბნის სიჩქარეზე მეტი სიჩქარით (თუ არ გჭირდებათ ბუფერული რეზერვის შექმნა). თოკი არის სიგნალი, რომელიც ზღუდავს მასალების ნაკადს სისტემაში. სისტემაში მასალების მიღების დაგეგმვისას უნდა მოხდეს შემზღუდველი რესურსის (დრამი) და ბუფერის (ბუფერების) მდგომარეობა. შეიძლება ადვილი არ იყოს მისი მიღება, მაგრამ შეიძლება იყოს შემთხვევები, როდესაც სისტემაში საერთოდ არ არის დაშვებული მასალები ან ნივთები დასამუშავებლად. ქარხნის ზოგიერთი მანქანა ან ტერიტორია უმოქმედო იქნება. მოსაზრება, რომ ყველას და ყველაფერს მუდმივი დასაქმება სჭირდება, იმდენად არის გამჯდარი ბევრ საწარმოო ქარხანაში (და სხვა ორგანიზაციაში), რომ ზოგჯერ ძალიან რთულია ამ სტერეოტიპთან ბრძოლა. განცხადება განსაკუთრებით ეხება იმ შემთხვევებს, როდესაც მენეჯერები ფასდებიან და დაჯილდოვდებიან ცალკეული განყოფილებების ან განყოფილებების ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის საფუძველზე. თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ჩვენ გვაინტერესებს სისტემის მუშაობა მთლიანად და არა რომელიმე განყოფილების ან განყოფილების. ვნახოთ, რა არის სისტემა ახლა (ნახ. 6.5).

არ დაგავიწყდეთ, რომ განიხილება სისტემის მუშაობა მთლიანად. მთელი სისტემის შესრულება უდრის შემზღუდველი რესურსის შესრულებას. პროდუქტიულობის, სამუშაოს ხარისხის, ეფექტურობის გაზრდა პროცესის ნებისმიერ სხვა ნაწილში არის დროისა და ფულის დაკარგვა. ხანდახან საჭიროა აღჭურვილობის შეფერხება და პერსონალის უმოქმედობა. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ადამიანებს შეუძლიათ ჯდომა და არაფრის გაკეთება. მიუხედავად იმისა, რომ ადგილზე ძირითადი საწარმოო სამუშაოები შეჩერებულია, ყოველთვის იქნება ბევრი სასარგებლო რამ გასაკეთებელი. მუშები შეიძლება ჩაერთონ აღჭურვილობის მოვლა-პატრონობაში ან გაწმენდაში, გაიარონ ტრენინგი ან ტრენინგი, ან დაეხმარონ სხვა სფეროებში. ეჭვგარეშეა, ბევრი იდეა შეიძლება შემოგვთავაზოს, რათა მუშები პროდუქტიულად იყვნენ დაკავებული. მაგალითად, პერსონალმა შეიძლება იმუშაოს შემზღუდველი რესურსის შესაძლებლობებისა და ეფექტურობის გასაზრდელად. ეს არ იქნება ყველაზე სასარგებლო?

აღწერილ შემთხვევაში, წარმოების პროცესი საკმაოდ მარტივია, რადგან ის მოიცავს მხოლოდ სამ ეტაპს. რა თქმა უნდა, წარმოების პროცესების უმეტესობა არც ისე მარტივია. თუ თქვენ მუშაობთ ტრადიციული წარმოების კონფიგურაციაზე, წარმოება სავარაუდოდ დაყოფილია ტერიტორიებად, სადაც სხვადასხვა ტიპის აღჭურვილობაა თითოეულ ზონაში. იწარმოება პროდუქციის რამდენიმე ჯგუფი და სახეობა, არსებობს სხვადასხვა ასამბლეის ერთეული და ნახევარფაბრიკატი. თქვენ გაქვთ საკმაოდ რთული წარმოების განრიგი, კონფლიქტური და ცვალებადი პრიორიტეტები და, შესაძლოა, ექსპედიტორთა თავდადებული გუნდიც კი.

ასეთ გარემოში ზოგჯერ რთულია შემზღუდველი რესურსის იდენტიფიცირება. თუმცა, ალბათ არსებობს გარკვეული ვარაუდები იმის შესახებ, თუ სად არის პროცესის ბოსტნეულობა. თუ არ ხართ დარწმუნებული დასკვნების სისწორეში, მაშინ პირველი, რასაც ყურადღება უნდა მიაქციოთ, არის ის ადგილი, სადაც მასალების მარაგი გროვდება.

თქვენი წარმოების სტრუქტურის სირთულის მიუხედავად, ჩვენ მიერ განხილული კონცეფციები ერთნაირად მუშაობს. შესაძლოა საჭირო გახდეს მრავალი ბუფერი, მაგრამ სისტემაში იქნება მხოლოდ ერთი ბოთლი (მინიმუმ ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი შემზღუდველი რესურსი) და ის განსაზღვრავს ტემპს მთელი სისტემისთვის. შეზღუდვა, ანუ ბარაბანი, განსაზღვრავს სისტემაში შემავალი მასალების ნაკადს თოკის გამოყენებით - ერთგვარი სიგნალი. განვიხილოთ სურათი 6.6, რომელიც გვიჩვენებს უფრო რთულ სისტემას, რომელიც ჯერ კიდევ იყენებს Drum-Buffer-Rope მექანიზმს.

მასალების ნაკადს სისტემაში აკონტროლებს შემზღუდველი რესურსი - დაფქვა. ყველა პროდუქტი არ არის დამუშავებული დაფქვის ეტაპზე, ამიტომ ამ პროდუქტების მასალები მიეწოდება საჭიროებისამებრ. ნებისმიერ შემთხვევაში სიფრთხილეა საჭირო. ჩვეულებრივ (არაშემზღუდავ) რესურსს შეუძლია მასალები მიაწოდოს შემზღუდველს. თუმცა, აშკარაა, რომ არ ღირს ასეთი ჩვეულებრივი რესურსის გადატვირთვა, რათა საფრთხე არ შეუქმნას შემზღუდველის მიწოდებას. მოდით შევხედოთ ამას ქვემოთ.

6.2.1. ბუფერები და მათი მართვა

ბუფერში ჩვენ ვგულისხმობთ ბუფერულ მარაგებს, რადგან მათ ვქმნით შეზღუდული რესურსების წინ, რათა თავიდან ავიცილოთ შეფერხებები სამუშაოს ნაკლებობის გამო. შეიძლება უფრო ზუსტი იყოს ამ ბუფერების დარქმევა დროის ბუფერები. იგივე პრობლემები, რომლებსაც ჩვენ ვაწყდებით წარმოების სიმძლავრის მართვისას, ასევე წარმოიქმნება ბუფერების მართვის დროს. თქვენ მუშაობთ პროდუქციის მთელ რიგზე და უნდა გქონდეთ სტანდარტული სიმძლავრის ან ბუფერული ანალიზისა და მართვის ტექნიკა, რომელიც დაგეხმარებათ გაზომოთ და მართოთ სიმძლავრე ან ბუფერის ზომა. ძალიან ხშირად დრო გამოიყენება როგორც სტანდარტი.

მოდით ვაჩვენოთ ეს დამუშავების მაგალითის გამოყენებით XL 10. ამ მოდელს სჭირდება სამი წუთი ბურღვისა და შედუღებისთვის და ხუთი წუთის შეკრებისთვის ერთი პროდუქტისთვის. სხვა სახის პროდუქტი, ვთქვათ RG 7, ერთ პროდუქტს დასჭირდება ოთხი წუთი ბურღვისთვის, ხუთი წუთი შედუღებისთვის და რვა წუთი შეკრებისთვის. თუ ჩვენ ვმუშაობთ ნაწილებად, მაშინ 100 ცალი ბუფერი რეალურად ნიშნავს ამ ორი ელემენტის სხვადასხვა ზომის ბუფერებს; 100 ც XL 10გარდაიქმნება 8,3 საათიანი სამუშაო ადგილზე და 100 ცალი RG 7- 13.3 საათზე. თუ ბუფერი ემსახურება შემზღუდველი რესურსის დაცვას სამუშაოს ნაკლებობის გამო უმოქმედობისგან, მაშინ მნიშვნელოვანია ზუსტად იცოდეთ ბუფერში სამუშაოს მოცულობა და არა მხოლოდ ელემენტების რაოდენობა. სწორედ ამიტომ არის დროის ბუფერი ასე მოსახერხებელი გამოსაყენებლად.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი კითხვა: რამდენად დიდი უნდა იყოს ბუფერები? პასუხის გასაცემად, კიდევ ერთხელ გადავხედოთ, რატომ არის საჭირო ისინი. ეს არის დაცვა ბოთლისთვის. ჩვენ არ გვინდა, რომ შემზღუდველი რესურსი დარჩეს უმოქმედო, რადგან ის განსაზღვრავს მთელი სისტემის მუშაობას. როგორ იქმნება ბუფერი? რესურსები, რომლებიც ამარაგებენ შემზღუდველ რესურსს, ასევე ავსებენ ბუფერს. შემზღუდველმა რესურსმა უნდა დაამუშაოს ნივთები მუდმივი სიჩქარით (იდეალურად, რა თქმა უნდა), რადგან ჩვენ კონცენტრირდებით ჩვენს ძალისხმევაზე მის მუდამ მუშაობაზე (გარდა საჭიროების შემთხვევაში შეფერხებებისა). მიწოდების ოპერაციის შესრულების რყევები გავლენას ახდენს ბუფერის ზომაზე.

თუ მიწოდების ოპერაციებს შეექმნებათ პრობლემები, რომლებიც იწვევს შეფერხებებს, ბუფერი არ შეივსება და დაიწყებს შემცირებას. თუ გსურთ მისი ზომის გაზრდა, საკმარისია გააუმჯობესოთ მიწოდების ოპერაციების შესრულება. ეს ნაკლებად სავარაუდოა, რომ იყოს პრობლემა, რადგან ამ ოპერაციებს აქვთ უფრო მაღალი სიმძლავრე, ვიდრე შემზღუდველი რესურსი. ბუფერის ზომა უნდა განისაზღვროს იმის მიხედვით, თუ რამდენად დიდია მიწოდების ოპერაციების შესრულების რყევები, რა სახის პრობლემები იწვევს მიწოდების შეფერხებას და ბუფერის შემცირებას.

ბუფერის ზომა უნდა იყოს მინიმუმ იმდენი (გახსოვდეთ, რომ დროის ბუფერია?) საკმარისი უნდა იყოს სერვისის აღსადგენად მიწოდების ოპერაციებში გარკვეული რაოდენობის შეფერხებების შემდეგ. როგორც ნაჩვენებია მე-5 და მე-7 თავებში ექვსი სიგმასა და ხარისხის კონტროლის შესახებ, გადახრები მიდრეკილია ნიმუშის მიხედვით. ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეფერხებების ხანგრძლივობა და სიხშირე მიჰყვება შაბლონს, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ბუფერების ზომის დასადგენად.

თუ შესრულების რყევები საკმარისად მცირეა, რომ შეგეძლოთ გამოჯანმრთელება ბუფერის გამოყენების გარეშე, შეგიძლიათ საერთოდ თავიდან აიცილოთ ბუფერის გამოყენება. გათიშვის ხანგრძლივობის ან სიხშირის ვარიაციები იზრდება, ბუფერის ზომაც უნდა გაიზარდოს. გარდა ამისა, როგორც ნებისმიერი ტიპის ანომალიის შემთხვევაში, შეიძლება მოხდეს იშვიათი, ანომალიური მოვლენები. რაღაც სერიოზული, როგორიცაა აღჭურვილობის სრული უკმარისობა, რომლის გამოცვლას ორი კვირა დასჭირდება, სავარაუდოდ (იმედია) იშვიათი მოვლენაა. შეუძლებელია საკუთარი თავის დაზღვევა რაიმე შემთხვევისგან, ამიტომ თქვენ უნდა აირჩიოთ თქვენთვის მოსახერხებელი დაცვის დონე. გაითვალისწინეთ ეს ყველაფერი თქვენი ბუფერის ზომის განსაზღვრისას. რა თქმა უნდა, უმარტივესი გზაა დაიწყოს სავარაუდო ან თუნდაც თვითნებური ზომით.

გონივრული პროგნოზის გაკეთება და მისი განხორციელების დაწყება არაფერ შუაშია. ცოტა ძალისხმევა მაინც დახარჯეთ ამაზე. საწყისი წერტილი არ არის ისეთი მნიშვნელოვანი, როგორც შემდეგი ნაბიჯები. მას შემდეგ, რაც ბუფერის ზომა განისაზღვრება და ბუფერი იქმნება, უნდა მოხდეს მისი მონიტორინგი და მართვა. თქვენ უნდა შეადაროთ ბუფერის რეალური ზომა თქვენს მიერ შემოთავაზებულ დაგეგმილ ზომას. ბუფერის რეალური ზომა მერყეობს ბუფერის მომწოდებელი ოპერაციების შესრულების მერყეობისას. ამ ოპერაციების პროდუქტიულობა მერყეობს ორი მიზეზის გამო: უკონტროლო შეფერხებების გამო (ნორმალური ვარიაციები) და წარმოების განრიგისა და აქტივობების დაგეგმვის შედეგად, რათა უზრუნველყოფილი იყოს ბუფერის ზომა გეგმებთან შესაბამისობაში (დაგეგმილი ვარიაციები). ბუფერული მენეჯმენტი მოდის მისი მდგომარეობის მონიტორინგზე და კონტროლზე. მიზანშეწონილია ბუფერების ზომის მონიტორინგი, როგორც საოპერაციო ეფექტურობის საზომი და როგორც კონტროლის მექანიზმი. თუ ბუფერის ზომა არ იცვლება, მაშინ თქვენ არ იყენებთ მას და არ გიცავთ არაფრისგან. ის უბრალოდ იკავებს ადგილს, მოითხოვს მონიტორინგს, მაგრამ ეს ნამდვილად არ არის აუცილებელი. სინამდვილეში, ეს მთლად ასე არ არის - ბუფერი აკეთებს რაღაცას ამ შემთხვევაში, მაგრამ არა იმას, რაც საჭიროა. მოკლედ, დააკვირდით თქვენი ბუფერების ზომას, მართეთ ისინი და შეცვალეთ ისინი საჭიროებისამებრ.

ჩვენ გადავხედეთ ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ ასპექტს CBT("Drum - Buffer - Rope" მეთოდი), თუმცა, ეს თეორია შეიცავს კიდევ რამდენიმე მნიშვნელოვან ეტაპს, რომლებიც შეიძლება დასრულდეს ჩვენ მიერ აღწერილ მეთოდზე გადასვლამდე. განვიხილოთ კიდევ ერთი ასპექტი CBT, რომელიც დაგვეხმარება Drum-Buffer-Rope მეთოდის გამოყენების ეტაპამდე - ხუთი ორიენტირებული ნაბიჯი.

6.3. ხუთი ფოკუსირებული ნაბიჯი

როგორც წესი, ცვლილებების იმპულსი არის სერიოზული პრობლემა ან კრიზისი. ზოგიერთ კომპანიას აქვს შორსმჭვრეტელობა, დააყენოს სისტემები პროცესების მონიტორინგისა და პრობლემის წარმოშობამდე ცვლილებების შესასრულებლად, მაგრამ უმეტეს შემთხვევაში ეს არის სერიოზული პრობლემა, რომელიც გვაიძულებს ვეძებოთ გაუმჯობესების გზები. უფრო ხშირად, ვიდრე არა, ეს არის პასუხი და არა დაგეგმილი ქმედება. რაღაც არასასურველი ხდება, ვიღაც სიგნალს აძლევს და თანამშრომლები ცდილობენ რაღაცის გაკეთებას. ეს "რაღაც" ყველაზე ხშირად მხოლოდ ნახევრად გამომცხვარი სწრაფი გამოსავალი იქნება, რომელიც რეალურად არ წყვეტს პრობლემას.

იდეალურ შემთხვევაში, სისტემები და პროცესები რეგულარულად უნდა განიხილებოდეს და გაანალიზდეს პრობლემების წარმოშობამდე ცვლილებებისა და გაუმჯობესების მიზნით. მაგრამ მაშინაც კი, თუ თქვენ არა და გაქვთ პრობლემის წინაშე, რომელიც გადაჭრას საჭიროებს, ხუთი ორიენტირებული ნაბიჯი შესანიშნავი დასაწყისია.

ხუთი ორიენტირებული ნაბიჯი გამოიყენება იმის დასადგენად, თუ სად და როგორ ჩავდოთ დრო და ენერგია პროცესის გაუმჯობესების მიზნით. თქვენ უნდა გაარკვიოთ, რა უნდა შეიცვალოს კონკრეტულად, რაზე და როგორ, ამის გათვალისწინებით თქვენი საწარმოს მიზნის მიღწევის კონტექსტში. ხუთი ორიენტირებული ნაბიჯი მოიცავს შემდეგ ქმედებებს.

• სისტემის შეზღუდვების იდენტიფიცირება.
• გადაწყვიტეთ როგორ გამოიყენოთ სისტემის შეზღუდვები.
• შეიტანეთ სისტემის ყველა სხვა ელემენტი წინა ნაბიჯების შესაბამისად.
• ამოიღეთ სისტემის შეზღუდვები.

თუ წინა ეტაპზე შეზღუდვა მოიხსნა, ისევ დაუბრუნდით პირველ საფეხურს, მაგრამ არ დაუშვათ ინერცია გახდეს შეზღუდვის მიზეზი.

6.3.1. ნაბიჯი 1: სისტემის შეზღუდვების იდენტიფიცირება

ეს ნაბიჯი საკმარისად გასაგები ჩანს, მაგრამ არც ისე მარტივია. წარმოების პროცესები იშვიათად არის გაურთულებელი და პრობლემები ყოველთვის არ არის გასაგები. პრობლემები, როგორც წესი, იწყება მომხმარებელთა საჩივრებით (მაგალითად, შეკვეთა არ იყო გაგზავნილი დროულად ან ბოლომდე არ იყო დასრულებული, მომხმარებელმა მიიღო დეფექტური პროდუქტები, დაპირებული ვადები არ აკმაყოფილებდა მომხმარებლის მოთხოვნებს, წარმოების ციკლი იყო ძალიან გრძელი და ა.შ.).

მთავარი პრობლემის გადაჭრის რეალური მცდელობის ნაცვლად, ყურადღება ხშირად მხოლოდ გადაზიდვის დროის საკითხებზეა ორიენტირებული. წარმოების გრაფიკები, თუ ისინი არსებობს, უაზრო ხდება. შეკვეთის შესრულების ბრძანება სახელოსნოებში გადანაწილებულია ისე, რომ დააკმაყოფილოს ისინი, ვინც ყველაზე ხმამაღლა ითხოვს მათ გზას. ნაწილობრივ დასრულებულ შეკვეთებზე მუშაობა შეჩერებულია და გადაიდო ახალი ბოლო წუთების შეკვეთების სასარგებლოდ, რომლებიც ახლავე უნდა დასრულდეს ადგილზე. მყიდველებს ურეკავენ, ახდენენ და მოსყიდულნი არიან დაპირებით, რომ შეკვეთილი მასალები დღეს გაიგზავნება, ხოლო ის, რაც ჯერ არ შეუკვეთია, ხვალ მზად იქნება. თქვენ თვითონ იცით, როგორ ხდება ეს.

ყოველივე ზემოთქმული არის იმის ნიშანი, რომ სისტემა უკონტროლოა და თქვენ ალბათ ნახეთ, როგორ ხდება ეს. უფრო მიმზიდველი ვარიანტი უნდა იყოს. იმის ნაცვლად, რომ ცეცხლის ჩაქრობას ცდილობდეთ წინ და უკან, გარკვეული ცვლილებები უნდა შეიტანოთ პროცესებსა და სისტემებში, წინააღმდეგ შემთხვევაში, ასეთი ჩქარობა გარანტირებულია მუდმივი იქნება. რიტმი შეიძლება ცოტა ხნით შენელდეს, მაგრამ ადრე თუ გვიან სხვა მომხმარებელი გამოთქვამს პრეტენზიას - და თქვენ კვლავ დაიწყებთ მუშაობას სახანძრო ბრიგადის რეჟიმში. ამიტომ საჭიროა ცვლილებების შეტანა. მაგრამ თქვენ არ შეგიძლიათ იმოქმედოთ შემთხვევით; მნიშვნელოვანია იცოდეთ კონკრეტულად რა მოითხოვს ცვლილებებს. სანამ რაიმეს გააკეთებთ, უნდა გაარკვიოთ, რა უნდა შეიცვალოს. და ბოლოს, თქვენ უნდა განსაზღვროთ, თუ როგორ უნდა შეიტანოთ ცვლილებები. ეს ხშირად ყველაზე რთული ნაწილია. იცით, რა უნდა გაკეთდეს, მაგრამ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს? მოდით შევხედოთ ამას ცოტა მოგვიანებით.

დასაწყებად საუკეთესო ადგილი არის ოპერაციის ძიება, რომელიც აგროვებს ინვენტარს. ინვენტარის დაგროვება კარგი მაჩვენებელია, მაგრამ ეს ფაქტი უნდა გადამოწმდეს. შეზღუდვები ძირითადად სამი ტიპისაა: საწარმოს პოლიტიკაში, რესურსებში და მასალებში. ყველაზე გავრცელებული არის შეზღუდვები კომპანიის პოლიტიკაში. როგორც ჩანს, მათი გადალახვა ყველაზე მარტივი და იაფია, მაგრამ ეს ყოველთვის ასე არ არის. დამკვიდრებულ პრაქტიკაში შეზღუდვები მოიცავს ლოტის ზომას, გადაზიდვის წესებს და ა.შ. მაგალითად, პროდუქტები იწარმოება კონკრეტულ პარტიებში. იცით, რატომ არის პარტიების ზომები ისეთი, როგორიც არის? Ალბათ არა. სავარაუდოდ, პასუხი იქნება "რადგან ასე ვაკეთებთ" ან "ჩვენ ყოველთვის ასე ვაკეთებდით". რატომ მიენიჭა უპირატესობა ამ ზომებს? რატომ იწარმოება პროდუქტები ამ თანმიმდევრობით? ხშირად ძნელია ამ კითხვებზე პასუხების პოვნა და დამკვიდრებულ პრაქტიკაში ასეთმა შეზღუდვებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს მთელი სისტემის მუშაობაზე. აუცილებელია გაირკვეს, რა არის შეზღუდვის მიზეზი.

რესურსების შეზღუდვა არ წარმოიქმნება ისე ხშირად, როგორც თქვენ ფიქრობთ. პრობლემები, როგორც წესი, დაკავშირებულია სისტემის მუშაობის მიწოდებასთან და არა თავად სისტემის რომელიმე კონკრეტულ ბმულთან. რესურსები არის აღჭურვილობა, ხელსაწყოები, პერსონალი და ყველაფერი, რაც საჭიროა თქვენი პროდუქტის წარმოებისთვის. რესურსების შეზღუდვები ადვილად გადაილახება, ყოველ შემთხვევაში თეორიულად. შეზღუდვის ფარგლებში შეზღუდვა შეიძლება იყოს მხოლოდ მეტი რესურსის მოზიდვის გადაწყვეტილება, ასევე დამატებითი რესურსების საჭიროების იდენტიფიცირება და შეფასება.

მასალების შეზღუდვები ფართოდ არ არის გავრცელებული, მაგრამ ისინი ხდება. დარწმუნდით, რომ შეზღუდვა რეალურად დაკავშირებულია მასალასთან და არა დამკვიდრებულ პრაქტიკასთან. არის თუ არა მასალები მარაგში, არასაკმარისი, ან უბრალოდ არ არის მოსალოდნელი, დაგეგმილი ან დროულად შეკვეთილი? ეს არის განსხვავება მატერიალურ შეზღუდვასა და პრაქტიკულ შეზღუდვას შორის: რეალურად აკლია მასალები თუ არის ეს დაგეგმვის შეცდომა.

6.3.2. ნაბიჯი 2: გადაწყვიტეთ როგორ გამოიყენოთ სისტემის ლიმიტები

ახლა თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ რა უნდა გააკეთოთ შეზღუდვების დასაძლევად. ეს გარკვეულწილად არის პროცესის დიაგრამის გადამუშავების ეტაპი. თქვენ უნდა განსაზღვროთ რა იქნება თქვენი გაუმჯობესება. მეორე ნაბიჯი არის კონკრეტულად იმ სიტუაციებისთვის, სადაც საჭიროა ახალი პროცედურების ან წესების შემუშავება. ამ ეტაპზე ასევე ირკვევა ახალი რესურსების მოზიდვის ან არსებულის მოდიფიცირების აუცილებლობა. მთელი ამ ფაზის განმავლობაში მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული გამტარუნარიანობის მთავარი მიზანი და კონცეფცია.

შეზღუდვის გადალახვის გზა ნაწილობრივ განისაზღვრება თავად შეზღუდვის ტიპით. რაც არ უნდა იყოს, პროცესის გაუმჯობესება ან ახალი ვერსია მსგავსი იქნება. ვინაიდან სავარაუდოა, რომ შეზღუდვა გამოწვეულია დამკვიდრებული პრაქტიკით, პრობლემის გადაწყვეტა არის პროცესის შეცვლა ან ახლის დანერგვა. უპირველეს ყოვლისა, თქვენ უნდა გააანალიზოთ არსებული პროცესი და შეადგინოთ ოპერაციების სქემა. ძნელია რაღაცის შეცვლა, თუ ამ მომენტში სიტუაციაზე ბუნდოვანი წარმოდგენა გაქვს. ბევრს მიაჩნია, რომ მათ კარგად იციან მიმდინარე პროცესები, მაგრამ სანამ დიაგრამა ქაღალდზე არ იქნება გამოსახული, პროცესის მდგომარეობა უცნობია.

როდესაც საქმეების მიმდინარე მდგომარეობა ნათლად აისახება, შეგიძლიათ დაიწყოთ პროცესის გაუმჯობესების გზების ძიება. ეს არის სფერო, სადაც ბევრი სხვა ხელსაწყო, რომელსაც იცნობთ, გამოგადგებათ. შესაძლოა, შეზღუდვა, როგორც ჩანს, რესურსის შეზღუდვაა, რადგან თქვენ არ შეგიძლიათ დაამუშავოთ საკმარისი მასალები კლიენტების შეკვეთების შესავსებად და მათი წარმოების ციკლების დასაკმაყოფილებლად. თუმცა, შესაძლოა, შეზღუდვა განპირობებული იყოს დამკვიდრებული პრაქტიკით, ტრადიციული წარმოების სქემით მუშაობის სისტემით. იმის ნაცვლად, რომ გააგრძელოთ მუშაობა ამ გზით და ცდილობთ პრობლემის გადაჭრას დამატებითი ცვლის ან დამატებითი აღჭურვილობის საშუალებით, შეეცადეთ გადახვიდეთ უჯრედის წარმოებაზე და გამოიყენოთ მჭლე წარმოების მეთოდოლოგია.

პრობლემა შეიძლება დაკავშირებული იყოს რეკვიზიციის პრიორიტეტიზაციასთან ან დაგეგმვასთან, რადგან საინფორმაციო სისტემები არ აკმაყოფილებს თქვენს საჭიროებებს. შეზღუდვა ამ შემთხვევაში შეიძლება იყოს ინფორმაციის ნაკლებობა ან ცუდი დამუშავება. ეს შეზღუდვა შეიძლება დაიძლიოს გაუმჯობესებული საინფორმაციო სისტემის დახმარებით - საწარმოს რესურსების დაგეგმვის სისტემის დანერგვით ( ERP). Six Sigma შეიძლება გამოყენებულ იქნას სისტემის შეზღუდვების დასადგენად და გაუმჯობესებული პროცესების გასავითარებლად. თუ შეზღუდვა წარმოიქმნება მარაგის არარსებობის ან მარაგის ცუდი კონტროლის გამო, მისი დაძლევა შესაძლებელია ციკლის დათვლის სისტემის გამოყენებით.

6.3.3. ნაბიჯი 3: სისტემის ყველა სხვა ელემენტის შესაბამისობაში მოყვანა წინა ნაბიჯებთან

რას ნიშნავს სისტემის ყველა სხვა ელემენტის წინა ნაბიჯებთან შესაბამისობაში მოყვანა? ვინაიდან შეზღუდვა განსაზღვრავს მთელი სისტემის ეფექტურობას, აუცილებელია ძალისხმევის ფოკუსირება მასზე. არ არის საჭირო სისტემის სხვა ნაწილების განახლებაზე ფიქრი, რადგან ეს არ იმოქმედებს სისტემის მთლიან ეფექტურობაზე. მაგრამ თქვენ უნდა უზრუნველყოთ, რომ ყველა დარჩენილი ნაწილი მუშაობს შეზღუდულ რესურსთან სინქრონულად, რათა ის არასოდეს დარჩეს უმოქმედო.

სუბორდინაცია ნიშნავს, რომ სისტემის ყველა სხვა ნაწილი აწვდის შეზღუდვას, ანუ რესურსები, რომლებიც არ ზღუდავს შესრულებას, ამარაგებს შემზღუდველ რესურსს. თქვენ უნდა მართოთ ეს საშუალებები ისე, რომ შემზღუდველი რესურსი საკმარისად დატვირთული იყოს. თქვენ არ გსურთ ზედმეტი სამუშაოს მიწოდება (სწორედ ეს არის ის, რისი თავიდან აცილებასაც ჩვენ ვცდილობთ), მაგრამ ასევე არ გსურთ, რომ შემზღუდველი რესურსი უმოქმედო იყოს. სისტემისთვის მასალების მიწოდება, წარმოების განრიგი და შეკვეთების შეკვეთა სისტემის სხვა ნაწილებში უნდა იყოს სინქრონიზებული ან ექვემდებარება შეზღუდვას. ყველა ძალისხმევა მიმართულია შემზღუდველი რესურსის მაქსიმალური ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის მიღწევაზე. ეს არის წარდგენა.

6.3.4. ნაბიჯი 4: ამოიღეთ სისტემის შეზღუდვები

სისტემის შეზღუდვის მოხსნა ნიშნავს შემზღუდველი რესურსის არაშემზღუდველად გადაქცევას. მას შემდეგ რაც ყველაფერს გააკეთებთ სისტემის გამტარუნარიანობის მაქსიმალური გასაზრდელად - ფოკუსირება შეზღუდვის გაუმჯობესებაზე - შეგიძლიათ ინვესტიცია განახორციელოთ შეზღუდვის სიმძლავრის გაზრდაში. დავუბრუნდეთ ჩვენს მაგალითს. თუ მშენებლობის პროცესი იყო შემზღუდველი რესურსი და ყველაფერი გაკეთდა მისი მუშაობის გასაუმჯობესებლად, მაშინ შეიძლება დაგჭირდეთ სხვა ქარხნის ან სამშენებლო ტერიტორიის დამატება სისტემის მუშაობის გაზრდის მიზნით.

ვთქვათ, დანერგილია მჭლე წარმოების სისტემა, ორგანიზებულია სამუშაო უჯრედები და დაინერგება წევის სისტემა შეზღუდვის დასაძლევად და თქვენ კვლავ უნდა გააუმჯობესოთ პროდუქტიულობა. ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა განიხილოთ დამატებითი აღჭურვილობის დაყენება, ახალი უჯრედების შექმნა, დამატებითი მუშაკების დაქირავება ან დამატებითი ცვლის დანერგვა სიმძლავრის გაზრდის მიზნით. თუმცა, ეს არ უნდა გააკეთოთ მანამ, სანამ არ ცდილობთ ყველა სხვა ვარიანტს შეზღუდვის მოსაგვარებლად.

6.3.5. ნაბიჯი 5: დაბრუნება საფეხურზე 1?

თუ წინა საფეხურზე შეზღუდვა მოიხსნა, დაუბრუნდით პირველ საფეხურს და არ დაუშვათ ინერცია შეზღუდოს სისტემა. საბოლოო ჯამში, ყველა გაუმჯობესების, შეზღუდვის მოხსნის და გამტარუნარიანობის გაზრდის შემდეგ, თქვენ უნდა დაუბრუნდეთ პირველ საფეხურს და დაიწყოთ თავიდან. გაფრთხილება შეზღუდვამდე მიმავალი ინერციის შესახებ ნიშნავს, რომ თქვენ უბრალოდ არ უნდა გააგრძელოთ ის, რასაც აკეთებდით. აუცილებელია უზრუნველყოს შეზღუდვის სწორად განსაზღვრა და ნებისმიერი ახალი შეზღუდვის იდენტიფიცირება, რომელიც შეიძლება მოულოდნელად წარმოიშვას სამუშაოს დროს.

პირველი ოთხი ნაბიჯის დასრულების, შეზღუდვის იდენტიფიცირების, პროცესის კორექტირებისა და შემზღუდველი რესურსის აღმოფხვრის შემდეგ, გამოჩნდება ახალი შეზღუდვა. უნდა გამოჩნდეს. მაშინაც კი, თუ თქვენ გააკეთეთ დიდი გაუმჯობესება და გაზარდეთ გამტარუნარიანობა და სიმძლავრე სისტემაში უმაღლეს დონეზე, პროცესი მაინც იქნება შეზღუდვა. გახსოვდეთ, რომ თქვენი მიზანია ფულის გამომუშავება, ახლა და მომავალში. გსურთ გააგრძელოთ თქვენი შემოსავლის გაზრდა. ამ შემთხვევაში, გაყიდვების მოცულობა მაქსიმალურ სიმძლავრეზე დაბალი გახდება ახალი შეზღუდვა, რომელიც უნდა დაიძლიოს გაზრდილი წარმოების სიმძლავრის გამოსაყენებლად.

6.3.6. ცვლილებები

ეს კვლევა ხაზს უსვამს მნიშვნელოვან საკითხს, რომელიც უნდა შეიცვალოს. ორგანიზაციები ადვილად არ იცვლება. ცვლილებების მართვა შეუმჩნეველი სფეროა ბევრ ორგანიზაციაში. იმისათვის, რომ გაუმჯობესება რეალობად იქცეს, ცვლილება უნდა დაინერგოს და ეფექტურად მართოს. მაშ, როგორ მოვახდინოთ ცვლილება?

ითვლება, რომ ადამიანები მდგრადია ცვლილებების მიმართ. ეს ასე არ არის: ადამიანებს მოსწონთ შეცვლა. ისინი მუდმივად იცვლებიან. პრობლემები წარმოიქმნება, როდესაც მცდელობა ხდება, აიძულონ თანამშრომლები შეცვალონ. არავის მოსწონს ეს, ხალხი ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ გაუძლოს ზეწოლას. ჩნდება კითხვა, თუ როგორ უნდა აიძულოთ თანამშრომლებმა ცვლილებების სურვილი და მიაღწიონ იმ ცვლილებებს, რომელთა განხორციელებაც გსურთ.

ხალხის მოზიდვის ერთ-ერთი გზაა მათი „მოქრთამვა“ თქვენთვის სასურველი ცვლილებების განსახორციელებლად. ამ მეთოდს აქვს თავისი უპირატესობები, მაგრამ ის ძალიან პასიურია. „კარგი, ჩვენ ვთანხმდებით, რომ ცვლილებებია საჭირო. Რა არის შემდეგი?" - ეს მიდგომა ჩვეულებრივ არ იწვევს აუცილებელ გარდაქმნებს. გამოიყენება სხვა მეთოდები: მოთხოვნა, დაყოლიება, მოსყიდვაც კი, მაგრამ ისინი არ არის ძალიან ეფექტური. მაშ, რა შეგიძლიათ გააკეთოთ იმისათვის, რომ დაარწმუნოთ ხალხი შეცვალონ?

მოდით ვკითხოთ საკუთარ თავს: რატომ ცვლიან ადამიანები ნივთებს? რა აიძულებს მათ ცვლილებას? ადამიანები იცვლებიან, როცა ხედავენ სარგებელს: "რას მომცემს ეს?" სარგებელი შეიძლება იყოს როგორც მატერიალური (ფული, გამარტივებული სამუშაო, ხანმოკლე სამუშაო საათები) ასევე არამატერიალური (გაზრდილი სტატუსი, სამუშაო კმაყოფილება, სიტუაციის კონტროლის გრძნობა). სავარაუდოა, რომ პერსონალი შეცვლის პროცესს იმავე ფულის გამომუშავებისას, ნაკლები საათის მუშაობის ან უფრო ადვილი სამუშაოს შესრულებისას. ზოგიერთი თანამშრომელი მზად არის ცვლილებებისთვის, იმ პირობით, რომ ისინი მიიღებენ ახალ, უფრო საპატიო ჟღერადობის ტიტულს. თუ ადამიანებს შეუძლიათ იგრძნონ კმაყოფილება თავიანთი საქმიანობით, იგრძნონ, რომ მათი ძალისხმევა კარგად დაიხარჯა, მათ თავად სურთ ცვლილება. თუ ცვლილება მათი იდეაა (ან ფიქრობენ, რომ ასეა), მაშინ თანამშრომლებს სურთ დაიწყონ ცვლილების პროცესი. და თუ ისინიც აკონტროლებენ პროცესს (რადგან ეს მათი იდეაა და გვთავაზობენ რა და როგორ უნდა გაკეთდეს), მაშინ იბრძოლებენ ამ ცვლილებებისთვის. პირიქით, ადამიანები განაწყენდებიან და იმედგაცრუებულნი იქნებიან, თუ ყველაფერი იგივე დარჩება.

ეს არის ხრიკი: აიძულებს ადამიანებს იგრძნონ პირადი საკუთრების გრძნობა, კონტროლი ცვლილებების პროცესზე; უბიძგებს მათ, რომ რაღაცის შესაცვლელად მოიფიქრონ; დაარწმუნოს ისინი, რომ დაიჯერონ, რომ პროცესი საჭიროებს შეცვლას, რადგან მისი ამჟამინდელი მდგომარეობა მიუღებელია. დოქტორი გოლდრატი რეკომენდაციას უწევს სოკრატის მეთოდს (სიმართლის მოპოვების ხელოვნება მოწინააღმდეგის განსჯაში წინააღმდეგობების იდენტიფიცირების გზით) და აზროვნების პროცესების გამოყენებას საჭირო ცვლილებების მოსატანად. ამ მეთოდებს განვიხილავთ განყოფილებაში 6.5, მაგრამ ახლა დეტალურად განვიხილავთ შეზღუდვების თეორიის სხვა ასპექტს, რომელსაც ცოტა ადრე შევეხეთ.

6.4. ეფექტური შესრულება და მასზე დაფუძნებული ანგარიშგება

ზოგჯერ ძნელია იმის დადგენა, იღებთ თუ არა მოგებას. ბუღალტრული აღრიცხვისა და ხარჯთაღრიცხვის წესები არ უწყობს ხელს ასეთი შეფასებების სიმარტივეს და სიცხადეს, ყოველ შემთხვევაში, ხალხისათვის. ქაღალდზე მომგებიანობა არ ნიშნავს იმას, რომ ფულს გამოიმუშავებ. დადებითი ბალანსი მომგებიანობის უფრო ზუსტი მაჩვენებელია, განსაკუთრებით მცირე ბიზნესისთვის.

შეზღუდვების თეორია გთავაზობთ მომგებიანობის შეფასების კიდევ უფრო ზუსტ გზას (ანუ მიზნის მიღწევა). ეფექტური პროდუქტიულობის კონცეფცია და მასზე დაფუძნებული სააღრიცხვო ანგარიშები მოქმედებს, როგორც ტრადიციული ხარჯების გაანგარიშების მეთოდების ალტერნატივა. ბევრი ადასტურებს, რომ ეფექტური შესრულებაზე დაფუძნებული ანგარიშგება უფრო ძლიერია იმის დასადგენად, უახლოვდებით თუ არა თქვენს მიზნებს. ამის მიუხედავად, ამ ტიპის გაანგარიშება ჯერ კიდევ არ არის გავრცელებული. სანამ შესრულების ანგარიშგება არ იქნება აღიარებული ბუღალტრული აღრიცხვის სტანდარტების ორგანოებისა და სამთავრობო მარეგულირებლების მიერ და არ იქნება გათვალისწინებული საუნივერსიტეტო ბუღალტრული აღრიცხვის სასწავლო გეგმებში, ადვილი არ იქნება მეთოდის მიღება. რა თქმა უნდა, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ არ შეგიძლიათ ან არ უნდა გამოიყენოთ იგი. ნებისმიერ ბიზნესს შეუძლია გამოიყენოს შეფასების ტექნიკა, რომელიც დაეხმარება განსაზღვროს, აკეთებს თუ არა ფულს. პრობლემა იქნება მხოლოდ ხარჯთაღრიცხვისა და ფინანსური აღრიცხვის საფუძველზე ეფექტური პროდუქტიულობის შესახებ ანგარიშგების შედეგების გამოხატვის აუცილებლობა.

რა არის ეფექტური შესრულება? მიუხედავად იმისა, გავლილი გაქვთ ტრენინგი ტრადიციულ ხარჯთაღრიცხვაში ან უბრალოდ იცნობთ მას, ეფექტური პროდუქტიულობის კონცეფცია საჭიროებს გადახედვას. თუ ბუღალტრული აღრიცხვა არ გესმით, მაშინ მაინც უნდა გაეცნოთ მის საფუძვლებს (თუმცა ამას არ უსურვებთ თქვენს უარეს მტერს). ეფექტური პროდუქტიულობა არის ის მაჩვენებელი, რომლითაც ბიზნესი აკეთებს ფულს. ეს არ არის მხოლოდ შესაფერისი პროდუქტების მოსავალი. დაიმახსოვრე: ეფექტური პროდუქტიულობისთვის საჭიროა პროდუქციის გაყიდვა (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გაყიდვები აუცილებელია). თუ თქვენ უბრალოდ აწარმოებთ ნივთებს, რომლებიც ავსებენ მარაგს, თქვენ მიიღებთ პროდუქტიულობას, მაგრამ ეს არ არის ეფექტური (სურათი 6.7).

საკმაოდ მარტივად ჟღერს (სინამდვილეში ასეა). სირთულე მდგომარეობს ამ მეთოდის ტრადიციულ სირთულეებთან და წესებთან დაკავშირებაში

ბუღალტერია და აზროვნების შეცვლა. კიდევ ერთხელ წაიკითხეთ განმარტება: ფულის გამომუშავების კურსი. თუ არ არის გაყიდვები, თქვენ არ აკეთებთ ფულს, შესაბამისად არ არის ეფექტური პროდუქტიულობა. ეფექტური პროდუქტიულობა არ არის მთლიანი გაყიდვების შემოსავალი, არამედ მიღებული ფული. ეს არის გაყიდვიდან მიღებული თანხა, პროდუქციის წარმოებასა და გაყიდვაზე დახარჯული თანხების გამოკლებით. ეფექტურ პროდუქტიულობასა და წმინდა მოგებას შორის განსხვავება ისაა, რომ ჩვეულებრივ აღრიცხვაში წმინდა მოგება ემყარება წარმოების ღირებულებას, რომელიც მოიცავს ზედნადები და ხელფასის ხარჯების განაწილებას, ხოლო ეფექტური პროდუქტიულობის აღრიცხვაში ეს ხარჯები განსხვავებულად განიხილება.

Მიხედვით CBTეფექტურ პროდუქტიულობასთან ერთად გამოიყენება კიდევ ორი ​​რაოდენობა: საოპერაციო ხარჯები და მარაგის ხარჯები. IN CBTრეზერვების კონცეფცია განსხვავდება ტრადიციულისაგან. Შესაბამისად CBT, ინვენტარი არის თანხები, რომლებიც იხარჯება ყველაფრის შესაძენად, რაც აუცილებელია პროდუქციის წარმოებისთვის, რომელიც გაიყიდება. ინვენტარი მოიცავს ყველა ბიზნეს აქტივს, როგორიცაა კაპიტალი და დამხმარე აღჭურვილობა, შენობები და ყველა მასალა და კომპონენტი, მაგრამ არ მოიცავს ხელფასს და ზედა ხარჯებს. საოპერაციო ხარჯები განისაზღვრება, როგორც ინვენტარის ეფექტურ პროდუქტიულობად გადაქცევისთვის დახარჯული სახსრები. საოპერაციო ხარჯებია ხელფასები და ზედნადები, გაყიდვების საკომისიოები და სხვა დაკავშირებული ხარჯები.

IN CBTწმინდა მოგება გამოითვლება შემდეგნაირად:

წმინდა მოგება = ეფექტური პროდუქტიულობა - წარმოების ხარჯები,

და ინვესტიციის დაბრუნება:

ინვესტიციის დაბრუნება = წმინდა მოგება / ინვესტიცია,

ინვესტიციის ანაზღაურება = (ეფექტური პროდუქტიულობა - წარმოების ხარჯები) / ინვესტიცია.

ეს გამოთვლები გარკვეულწილად განსხვავდება ტრადიციული მეთოდისგან, მაგრამ ისინი ძალიან სასარგებლო ინსტრუმენტებია თქვენი კომპანიის მუშაობის შესაფასებლად, რომლის ფუნქციაა ბიზნესს მიეცეს შესაძლებლობა უკეთ შეაფასონ ფინანსური მაჩვენებლები. ფინანსური გამოთვლები და ხარჯთაღრიცხვა რჩება აქტუალური, მაგრამ ისინი არ გვაწვდიან საკმარის ინფორმაციას მიზნის მისაღწევად.

გაანგარიშების მეთოდები ში CBTშეაფასეთ სისტემა მთლიანობაში (ეფექტური პროდუქტიულობა არის მთელი ის ფული, რომელსაც კომპანია შოულობს, ის არ აფასებს წარმოების პროცესის რომელიმე ცალკეულ ნაწილს). შეფასების ტრადიციული მეთოდები ძირითადად გამოიყენება ცალკეული ნაწილების ეფექტურობის შესაფასებლად და არა მთლიანად სისტემის. როგორც აღნიშნულია განყოფილებაში Drum-Buffer-Rope მეთოდის შესახებ, მთავარია მთელი სისტემის ეფექტურობა. სისტემის ცალკეული ნაწილების მუშაობის დადგენა, როგორც წინასწარი ნაბიჯი ცვლილებების განხორციელებამდე, უაზროა, თუ არ მუშაობთ შეზღუდვის აღმოფხვრაზე.

6.5. აზროვნების პროცესები

ხუთი ორიენტირებული ნაბიჯია საჭირო იმისათვის, რომ თქვენი ძალისხმევა სწორ გზაზე გადაიტანოთ. „დრამ-ბუფერ-თოკი“ არის საწარმოს მუშაობის დაგეგმვისა და წარმოებისა და ინვენტარის მართვის მეთოდი. სააზროვნო პროცესები საჭიროა ძირითადი პრობლემების იდენტიფიცირებისთვის, გაუმჯობესებული პროცესების განვითარებისა და წარმოქმნილი დაბრკოლებების დასაძლევად. თქვენ უნდა იცოდეთ რა შეცვალოთ, რით შეცვალოთ და როგორ განახორციელოთ ეს ცვლილებები. აზროვნების პროცესები არის მეთოდოლოგიები, რომლებიც შექმნილია ლოგიკის გამოსაყენებლად, რათა უზრუნველყოს მოცემული ნაბიჯების ეფექტურად და საფუძვლიანად შესრულება. სააზროვნო პროცესების მიზანია ლოგიკური აზრებისა და არგუმენტების ქაღალდზე გადატანა, რათა შესაძლებელი იყოს მათი შეფასება, განხილვა და საჭიროებისამებრ გადახედვა. აზროვნების პროცესები იყენებს ლოგიკურ დიაგრამებს, რომლებიც წააგავს flowcharts.

6.5.1. "ნისლის დაშლა"

მიუხედავად იმისა, რომ სოკრატული მეთოდი ძალზე ეფექტურია ძირეული მიზეზების იდენტიფიცირებისთვის, ის ხშირად არ არის საკმარისი იდენტიფიცირებული პრობლემის გადაჭრისთვის.

ძირეული მიზეზი ყველაზე ხშირად არის კონფლიქტი ორ დაპირისპირებულ ძალას შორის. ნისლის გასუფთავების პროცესი, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა, შექმნილია არსებული კონფლიქტის მოსაგვარებლად. მიმდევრები CBTმიაჩნიათ, რომ კომპრომისები კონფლიქტს აუცილებლად არ მოაგვარებს, უფრო მეტიც, კონფლიქტის ამ გზით მოგვარება არასასურველია. მათ მიაჩნიათ, რომ შესაძლებელია გამოსავლის პოვნა, რომელშიც ორივე მხარე ისარგებლებს.

აუცილებელია პრობლემის მკაფიოდ განსაზღვრა: ქაღალდზე მისი აღწერა აადვილებს ვიზუალიზაციას და გაგებას. „ნისლის გაწმენდის“ მეთოდი პრობლემის იდენტიფიცირებისა და ვიზუალიზაციის გზაა, რათა მიზანი, აუცილებელი პირობები, წინაპირობები და თავად კონფლიქტი ადვილად იდენტიფიცირდეს და აისახოს ქაღალდზე. ვარაუდობენ, რომ პრობლემის მკაფიო განმარტება დაგეხმარებათ სწორი გადაწყვეტის პოვნაში. დიაგრამა 6.8 გვიჩვენებს კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამის ყველაზე გავრცელებულ ფორმას.

რას ვგულისხმობთ „ნისლის დაშლაში“? ერთი შეხედვით „ნისლის გაფანტვა“ ნიშნავს კონფლიქტის დაძლევას ან აღმოფხვრას, მის გაქრობას. ეს გარკვეულწილად მართალია: ჩვენ გვინდა, რომ კონფლიქტის ნისლი აორთქლდეს, მაგრამ არა ისე, როგორც თქვენ ფიქრობთ.

როგორც წესი, ასეთი სიტუაცია (ნახ. 6.8) დაუყოვნებლივ გვთავაზობს კომპრომისულ ვარიანტს (ჩვენს შემთხვევაში უნდა არსებობდეს რაიმე სახის საშუალო მარაგის დონე და პროდუქციის ასორტიმენტი, რომელიც წარმოებულია როგორც შეკვეთით, ასევე მარაგით). თუმცა, კომპრომისი არ არის ის, რაც ჩვენ გვჭირდება. მაშინაც კი, თუ ეს შესაძლებელია, ეს ყოველთვის არ არის საუკეთესო გამოსავალი.

"ნისლის გაწმენდის" ტექნიკა ხელს უწყობს საკითხის ან უთანხმოების ხელახლა განხილვას. პრობლემა იდენტიფიცირებულია, აღწერილია - რატომ გადახედეთ მას? შესაძლოა, გამოვლენილი პრობლემა სიმართლეს არ შეესაბამება. შესაძლოა საჭირო გახდეს სიტუაციის გადახედვა და ჩვენი ვარაუდების ეჭვქვეშ დაყენება.

ეს არის სადაც სირთულე. გვეჩვენება, რომ პრობლემა მკაფიოდ არის განსაზღვრული და კონფლიქტი იდენტიფიცირებულია, მაგრამ საფუძველი ეყრდნობა ვარაუდებს, რომლებიც ჯერ არ გამოგვივლენია. მაგალითში ჩვენ დავადგინეთ, რომ პრობლემა დაკავშირებული იყო პროდუქციის გადაზიდვის დროს და მისი შემცირების საჭიროებასთან. პირველი კითხვა, რომელიც გაჩნდება არის "რატომ?" რატომ არის საჭირო პროდუქციის გადაზიდვის დროის შემცირება? შესაძლო პასუხები: მომხმარებელს სჭირდება ციკლის უფრო სწრაფი დრო, ან კონკურენტებს შეუძლიათ უზრუნველყონ ისინი. ეს შეიძლება მართალია, მაგრამ მოდით გადავხედოთ რამდენიმე ჯერ კიდევ დაუზუსტებელ ვარაუდს.

შესაძლებელია, რომ დროის ინტერვალი მომხმარებლისგან შეკვეთის მიღებას / მის განთავსებასა და შეკვეთილი პროდუქციის მიღებას შორის იყოს ძალიან დიდი. იდენტიფიცირებული პრობლემის საფუძველზე ასევე ვარაუდობენ, რომ ციკლის დროის შემცირების მიზნით აუცილებელია მარაგის შენახვა საწყობში ან დაელოდოთ სანამ მომხმარებელი შეუკვეთებს პროდუქტს. თუ ჩვენ ვინახავთ ინვენტარს, მაშინ მხოლოდ პროდუქციის შერჩევა და გაგზავნა გვჭირდება. თუ დაველოდებით მომხმარებლის შეკვეთას, ჩვენ შეგვიძლია ვაწარმოოთ მხოლოდ ის, რაც შეკვეთილია და არ დავკარგოთ დრო სხვა სახის პროდუქციის წარმოებაზე. საწყობიდან პროდუქციის მიწოდება რომ შევძლოთ, საჭიროა მარაგის მოცულობის გაზრდა და პირიქით, თუ შეკვეთით ვმუშაობთ, მოცულობას ვამცირებთ. რა თქმა უნდა, შეუძლებელია მარაგის მოცულობის გაზრდა და შემცირება ერთდროულად, ამიტომ ამ ორ განცხადებას შორის შიდა კონფლიქტის ნიშნები შეინიშნება.

მაგრამ მოდით გადავხედოთ ჩვენს ვარაუდებს. დავიწყოთ პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი: წარმოების ციკლის დრო უნდა შემცირდეს მომხმარებელთა მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. შეიძლება ეს მართალია, შეიძლება არა. სავარაუდოდ, პრობლემა ციკლის ხანგრძლივობაში კი არა, სხვა რამეშია. შესაძლოა, ციკლის დრო ძალიან ცვალებადია და მომხმარებელს მეტი სტაბილურობა სჭირდება. სავარაუდოა, რომ უბრალოდ შეუძლებელია შეკვეთის დასრულება დაპირებულ ვადაში. შესაძლოა, მითითებული დრო სრულიად შეუსაბამოა პროდუქტის წარმოებისთვის, შეფუთვისა და გაგზავნისთვის საჭირო რეალურ დროსთან. ჩვენ შეიძლება ვცდილობთ არასწორი პრობლემის გადაჭრას!

ნისლის გასუფთავება არ არის მხოლოდ პრობლემის იდენტიფიცირება და მისი ქაღალდზე გადატანა, ის მოიცავს ყველა ამ ნაგულისხმევი ვარაუდის გამოვლენას, მათ ანალიზს და პრობლემის ნამდვილი წყაროს პოვნას. თუ ჩვენ დავანგრევთ დიაგრამაში გამოხატული ჩვენი პრობლემის ერთ-ერთ საფუძველს მაინც, მაშინ ის მოგვარდება და კონფლიქტი გაქრება. პრობლემა, რომელზეც მუშაობაა საჭირო, დარჩება, მაგრამ ამჯერად, დიდი ალბათობით, ეს იქნება კონფლიქტის რეალური მიზეზი: სისტემური პრობლემა და არა ლოკალური. ახლა ჩვენ განვიხილავთ პრობლემას სისტემატურად, რადგან მას ხელახლა ვაფასებთ და ვაანალიზებთ ფუძემდებლურ ვარაუდებს და ვსვამთ კითხვებს საერთო მიზნის დაკარგვის გარეშე.

მიზანია მოგების გამომუშავება ეფექტური პროდუქტიულობის გაზრდით. თავიდან იდენტიფიცირებული პრობლემის გათვალისწინებით მიზნის მიღწევის თვალსაზრისით, ჩვენ გავამახვილეთ ჩვენი ძალისხმევა მთელი სისტემის გაუმჯობესებაზე და ეფექტური პროდუქტიულობის გაზრდაზე, ვიდრე უბრალოდ სისტემის გარკვეული ნაწილის, ჩვენს შემთხვევაში, საქონლის გადაზიდვის დროის „გამოსწორებაზე“. მომხმარებელს. ეს არის "ნისლის დაშლის" მეთოდის სიძლიერე და უპირატესობა. ამას პრაქტიკა დასჭირდება, მაგრამ თქვენ უნდა სცადოთ და შეაფასოთ ეს მეთოდი.

6.5.2. მიმდინარე რეალობის ხე

კიდევ ერთი მეთოდი CBTარის მიმდინარე რეალობის ხე, რომელიც არის ლოგიკური დიაგრამის ტიპი, რომელიც ასახავს მიმდინარე მდგომარეობას - როგორ მიმდინარეობს მუშაობა ამ მომენტში. ამჟამინდელი რეალობის ხის მიზანია დაადგინოს ნებისმიერი ფაქტორის ძირითადი მიზეზი, რომელიც ხელს უშლის მიზნის მიღწევას. ისევე, როგორც კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა, მიმდინარე რეალობის ხე ეხმარება კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარებაში წარმოების პროცესის მიმდინარე მდგომარეობის მკაფიოდ იდენტიფიცირებით და დოკუმენტირებით. სულ მცირე, ამის იდეა იდენტიფიცირებული და დოკუმენტირებულია. ასეა თუ ისე, უმჯობესია დაიწყოთ აღნიშნული ქმედებებით. მიმდინარე რეალობის ხე წააგავს პროცესის რუკას, მაგრამ ეს არის ლოგიკური რუკა. თქვენ უნდა გქონდეთ მკაფიო წარმოდგენა იმაზე, თუ სად ხართ, სანამ გადაწყვეტთ სად წავიდეთ.

მიმდინარე რეალობის ხის აგებისას, ჩვეულებრივ, იწყება არასასურველი ეფექტების დაკვირვებით ( არასასურველი ეფექტები,UDE). შემდეგი, მიზეზები და შედეგები შედარება ხდება საპირისპირო თანმიმდევრობით, სანამ ყველა მათგანის ძირეული მიზეზი UDE, რომლითაც დავიწყეთ. დავუბრუნდეთ მაგალითს და დავიწყოთ UDE, რაც მდგომარეობს იმაში, რომ მომხმარებლები არ არიან კმაყოფილი მიწოდების დროით. სურათი 6.9 გვიჩვენებს უბრალო მიმდინარე რეალობის ხეს, რომელიც დაფუძნებულია ამ არასასურველ ეფექტზე. ამ მაგალითში ჩვენ ვიწყებთ არასასურველი ეფექტის მითითებით: „მომხმარებლები არ არიან კმაყოფილი მიწოდების დროით“. შეფერხება ხდება ორი ძირითადი მიზეზის გამო: ჯერ ერთი, მიწოდების დრო ძალიან გრძელია და მეორეც, მომხმარებლები შეკვეთებს ბოლო წუთს ცვლიან. სინამდვილეში, ეს არასასურველი ეფექტებია, ამიტომ ჩვენ უნდა ვეძებოთ მიზეზები, რამაც გამოიწვია ისინი და ჩვენ ამას გავაკეთებთ მანამ, სანამ არ გამოვავლენთ ერთ ან რამდენიმე ძირეულ მიზეზს. ამ შემთხვევაში, ჩვენ მივაკვლიეთ ჯაჭვს ბოლომდე და აღმოვაჩინეთ, რომ დაწყების, გაჩერების და გადასვლის დრო ძალიან დიდი იყო, არ არსებობდა ჯარიმების სისტემა ბოლო წუთში შეკვეთის შეცვლისთვის და გაყიდვების განყოფილება დაჯილდოვდა მხოლოდ გაყიდვების მოცულობისთვის. . ეს იძლევა შესანიშნავ შესაძლებლობას იპოვონ გადაწყვეტილებები გამოვლენილი მიზეზების აღმოსაფხვრელად.

6.5.3. მომავლის რეალობის ხე

ამჟამინდელი რეალობის ხის მსგავსად, მომავალი რეალობის ხე გამოიყენება მომავალში სისტემის პროგნოზირებული მდგომარეობების შემუშავებისა და ანალიზისთვის, ისევე როგორც მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების შესამუშავებლად, რაც მათამდე მიგვიყვანს. ამოსავალი წერტილი არის მომავალი რეალობის ხის საწყისი დიზაინი. ორიგინალური არგუმენტები და აზრები წარმოდგენილია ქაღალდზე ლოგიკურ ფორმატში, რაც იძლევა მონაცემების განხილვისა და განხილვის საშუალებას. მიზეზ-შედეგობრივი თვალსაზრისით გამოთქმული არგუმენტები გულდასმით უნდა იყოს დასაბუთებული და გაანალიზებული.

ისევ და ისევ, ეს არის ამოსავალი წერტილი. სიტუაციის გაანალიზებისას და განსაკუთრებით მაშინ, როცა ცვლილებების შეტანის დრო დგება, შესაძლოა საჭირო გახდეს გეგმის შეცვლა. ეს ნორმალურია, თქვენ არ უნდა ველოდოთ, რომ ორიგინალური პროექტი უცვლელი დარჩება. მუშაობისას თქვენ გააუმჯობესებთ გეგმას. სურათი 6.10 გვიჩვენებს მომავალი რეალობის ხის მაგალითს.

შესაძლო უარყოფითი შედეგები შეიძლება შევიდეს მომავალი რეალობის ხეში, ან UDE(სურ. 6.11). ახალი პროცესის ან პროდუქტის შემუშავებისას, თქვენ უნდა შეეცადოთ წინასწარ განსაზღვროთ პოტენციური პრობლემები ან შესაძლო უარყოფითი ზემოქმედება. ეს არა მხოლოდ უფრო მეტ რეალობას მოუტანს გამოთვლებს, არამედ ხელს შეუწყობს გადაწყვეტილებების შემუშავებას, შერბილების ტაქტიკებს ან პრობლემების აღმოფხვრას, თუ ისინი წარმოიქმნება.

ეს ლოგიკური დიაგრამები – „ნისლის გასუფთავება“, მიმდინარე რეალობის ხე და მომავალი რეალობის ხე – ემყარება მიზეზ-შედეგობრივ კავშირებს. მათთან მუშაობა გარკვეულ პრაქტიკას მოითხოვს, მაგრამ ისინი ძალიან სასარგებლოა პრობლემების ანალიზისა და დაძლევისა და გადაწყვეტილებების მოსაძებნად. პროცესის და ღირებულების რუქები ასევე ძალიან ინფორმატიულია და მათი გამოყენება შესაძლებელია ლოგიკურ დიაგრამებთან ერთად. ამიტომ გამოიყენეთ დაგროვილი ხელსაწყოების ყველა ელემენტი, თუ ისინი თქვენს ამოცანებს ეხება და სასურველ შედეგამდე მიგვიყვანს.

შენიშვნა

სწავლების მეთოდი კითხვების დასმით და არა ლექციების წაკითხვით. კითხვებზე პასუხებს მოსწავლე თავად პოულობს, ნაცვლად იმისა, რომ მზა პასუხები მიიღოს. როდესაც გამოიყენება ძირეული მიზეზის ანალიზზე, ეს ნიშნავს, რომ მიზეზი იდენტიფიცირებულია კითხვებზე პასუხის გაცემით.

"ბენ ჰური" ( ბენ ჰური) არის 1959 წლის ამერიკული კლასიკური ფილმი, რომელიც ვითარდება ბიბლიურ დროში. მთავარი გმირი - ბენ ჰური - გალერეებში გადაასახლეს. - შენიშვნა მთარგმნელი

ლისინ ნ.გ., ოდინოკოვი ს.ი.

ეს ყველამ იცის სტანდარტულ ხსნარში 1C: ERPგანხორციელდა წარმოების დაგეგმვის რევოლუციური ტექნიკა. მაგრამ როგორ ადარებს ის კლასიკურ მეთოდებს? MRP, APS, TOS (BBV)?

მართალია, რომ 1C:ERP იყენებს შეზღუდვების მეთოდების TOC თეორიას (“ ბარაბანი-ბუფერ-თოკი")?

შევეცადოთ ვუპასუხოთ ამ კითხვას ისე, რომ არ გადავიტვირთოთ მკითხველი უამრავი გამოთვლებით, ფორმულებით და სხვა თეორიული კვლევებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ სახელმძღვანელოებშია.

განვიხილავთ მხოლოდ მაღაზიათაშორის დაგეგმვას (ე.წ. „გლობალური დისპეტჩერის“ დონე); მაღაზიაში დაგეგმვა და მართვა გაშვება-გამოშვების პარტიების (მარშრუტის ფურცლები) არ არის დაფარული ამ სტატიაში.

სანამ ამ საკითხის განხილვას დავიწყებდეთ, მოკლედ გავიხსენოთ მაღაზითაშორისი წარმოების განრიგის გამოთვლის მეთოდების არსი, უპირატესობები და შესაძლო არეალი. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (მატერიალური მოთხოვნების დაგეგმვა, შესაძლებლობების მოთხოვნების დაგეგმვა, უხეში მოჭრილი სიმძლავრის დაგეგმვა)

პროდუქციის მაღაზიათაშორისი გადარიცხვების გრაფიკი გამოითვლება შეკვეთის მიხედვით პროდუქტის დაგეგმილი გამოშვების თარიღიდან უკან დრო (მარჯვენა -> მარცხნივ). ამ შემთხვევაში, პროგრამა ემყარება პროდუქტის ხის სტრუქტურას (საბოლოო პროდუქტის ხე დროში გაფართოვდება მარტივი გაფართოებით) და მთლიან დროს, რომ შეასრულოს ყველა ოპერაცია ნახევრად მზა პროდუქტებზე (კომპონენტებზე) სახელოსნოებში.

ყოველი დროის ინტერვალისთვის (დღე, ცვლა) პროგრამა აფიქსირებს, თუ რა წარმოების სიმძლავრეა საჭირო თითოეული შეკვეთის შესასრულებლად (ეს არის CRP ტექნიკა). საჭიროება ფიქსირდება „ფაქტის შემდეგ“, განურჩევლად დაგეგმვის პროცესში ხელმისაწვდომობისა - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, არის თუ არა ხელმისაწვდომი აღჭურვილობის მუშაობის დრო ცვლაში (დღე, კვირა), რემონტისა და სხვა შეკვეთების დაკავების გათვალისწინებით.

ეს შეიძლება გაკეთდეს ისე, რომ დაფიქსირდეს მხოლოდ იმ სიმძლავრეების ოპერაციული დროის მოთხოვნები, რომლებიც აღიარებულია ლოჯისტიკოსების მიერ, როგორც პოტენციური შეფერხებები. ეს თავიდან აიცილებს სისტემის გადატვირთვას ინფორმაციის საშუალებით (ტექნიკა RCCP).

ასევე სისტემაში CRP/RCCPშეიცავს ინფორმაციას არსებული საოპერაციო დროის ფონდის შესახებ წარმოების მოცულობათითოეულ ინტერვალში, კერძოდ:

• სამუშაო საათები სამუშაო ცენტრების ტიპები (WRCმსგავსი აღჭურვილობის ჯგუფები) სარემონტო გაჩერებების გათვალისწინებით,
• და გახსნის საათები შრომითი რესურსები(მუშაკები) მაღაზიით, შვებულებისა და ავადმყოფობის გათვალისწინებით.

მას შემდეგ, რაც ყველა შეკვეთა დაიგეგმება უწყებათაშორისი მოძრაობების მიხედვით, ლოგისტიკოსი უყურებს ანგარიშს - გეგმის (ინტერვალის) მიერ მოთხოვნილი სიმძლავრის მუშაობის დროზე მოთხოვნის შედარება და არსებული სიმძლავრის საოპერაციო დროის ფონდი.

ობიექტების ექსპლუატაციის დროის და შრომითი რესურსების ნაკლებობა გამოვლენილია ინტერვალებით:

ელექტროენერგიის დეფიციტი ინტერვალზე = მთლიანი მოთხოვნა ელექტროენერგიის ოპერაციულ დროზე ყველა შეკვეთისთვის ინტერვალისთვის - ხელმისაწვდომი სიმძლავრის ოპერაციული დროის ფონდი ინტერვალისთვის

• დადებითი ღირებულება – დეფიციტი
• უარყოფითი ღირებულება - ჭარბი(ჭარბი ძალა).

თუ დეფიციტი შეინიშნება მინიმუმ ერთ ინტერვალში, მაშინ პირობითად ითვლება, რომ შეკვეთების მთელი ნაკრები შეუსრულებელია. ამ შემთხვევაში, ტარდება შესაბამისი მანიპულაციები შეკვეთების გამოშვების თარიღებთან (მომავალში გადატანა წარმოების განტვირთვის მიზნით) და მათი შემდგომი დაგეგმვა, რათა მოხდეს დატვირთვის დაბალანსება და დეფიციტის აღმოფხვრა.

ამრიგად, MRP/CRP/RCCP მეთოდოლოგია საშუალებას გაძლევთ დაინახოთ სიმძლავრის დეფიციტი „ფაქტის შემდეგ“ დაგეგმვის პროცედურის შემდეგ, მაგრამ არ გვთავაზობს შეკვეთების განაწილებას დროის ღერძის გასწვრივ ამ დეფიციტის აღმოსაფხვრელად. შეკვეთების ეს დახარისხება თარიღის მიხედვით კეთდება ხელით ლოჯისტიკოსების მიერ მათი გამოცდილებისა და შეკვეთების პრიორიტეტების საფუძველზე. შემდეგი, ყველა შეკვეთა გადაიგეგმება და კვლავ შემოწმდება დეფიციტისთვის.

შეიძლება იყოს რამდენიმე ასეთი გამეორება; ისინი ტარდება მანამ, სანამ წარმოების გრაფიკი არ გახდება მინიმუმ დაახლოებით დაბალანსებული სიმძლავრით (ანუ ყველა დეფიციტი აღმოიფხვრება).

ახალი შეკვეთის დასრულების შესაძლო თარიღის გამოთვლის პრობლემა უკიდურესად დაახლოებით მოგვარებულია - ახალი შეკვეთის განრიგი და საჭირო სიმძლავრე ზედმეტად ედება უკვე გამოთვლილ ინტერვალზე დაფუძნებულ სიმძლავრის გამოყენებას არსებული შეკვეთებისთვის. შემდეგ ლოჯისტიკოსები ამოწმებენ რა ახალი სიმძლავრის გამოყენება მოხდა და გასცდა თუ არა ის ხელმისაწვდომი სიმძლავრის ფონდს:

• თუ არა,შეკვეთის თარიღი ითვლება შესრულებად,
• თუ დიახლოგისტიკოსი ირჩევს ახალი შეკვეთის გამოშვების თარიღს, რათა წარმოების მთლიანი გრაფიკი იყოს შესაძლებელი; თუ შეკვეთა მნიშვნელოვანია, მაშინ სხვა შეკვეთა შეიძლება ხელით წინ გადაიწიოს დროულად, რითაც ახალი შეკვეთისთვის ადგილი გაჩნდება.

ეს სქემა არ იწვევს რაიმე განსაკუთრებულ პრობლემებს, თუ კლიენტის მიღებულ შეკვეთებზე დაყრდნობით, წარმოების სიმძლავრე არ აღემატება 70% . სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, „მთავარია გაყიდვა, მაგრამ ჩვენ ყოველთვის შეგვიძლია წარმოება“. დაგეგმვის უზუსტობების აღმოფხვრა დანარჩენით 30% სიმძლავრეების ხელმისაწვდომი საოპერაციო დრო.

დატვირთვის ოპტიმიზაციის, მიმდინარე სამუშაოების მინიმიზაციისა და ცვლილებების ამოცანებს ადგილობრივი მაღაზიის დისპეტჩერები წყვეტენ „ადგილზე“ მათი ინსტინქტებისა და გამოცდილების მიხედვით - ამისათვის მათ აქვთ მანევრირების ადგილი, რადგან წარმოების გრაფიკი „გაჟონავს“ და ეს არ არის. ჩატვირთეთ სიმძლავრის 100% დაგეგმვის ჰორიზონტზე.

ეს ნორმალური სიტუაციაა საწარმოებში, სადაც გაყიდვების მოცულობის შეზღუდვა ნებისმიერი პერიოდისთვის არის ბაზარი და არა წარმოება, რაც იწვევს პროდუქციის მუდმივ არასრულ გამოყენებას.

სხვა საქმეა, გაყიდვების შეზღუდვა ამ პერიოდისთვის არის წარმოება, ან წარმოების სიმძლავრე დაახლოებით შეესაბამება მომხმარებლის შეკვეთების საშუალო მოცულობას იმ პერიოდისთვის. დაუყოვნებლივ უნდა ითქვას, რომ ეს სიტუაცია შეიძლება მიუთითებდეს დისბალანსზე საწარმოსა და ბაზარს შორის, ისევე როგორც სერიოზული პრობლემების არსებობა ზუსტი წარმოების დაგეგმვისას ყველაზე მკვრივი დატვირთვით, რაც საშუალებას აძლევს შეასრულოს რაც შეიძლება მეტი შეკვეთა პერიოდულად.

თუ მოთხოვნა სეზონურია, დაგეგმვა შეიძლება არ იყოს ოპტიმალური: დაბალი მოთხოვნის სეზონზე წარმოება არასაკმარისად გამოიყენება, ხოლო მაღალი მოთხოვნის სეზონზე ჩქარობს.

ვინაიდან ასეთ სიტუაციებში დაგეგმვა ხორციელდება წარმოების მაქსიმალური დატვირთვით, ასეთი დაგეგმვა სარისკოა, რადგან ყოველთვის არის შეკვეთის დროულად შეუსრულებლობის შესაძლებლობა, მაგალითად, აღჭურვილობის გაფუჭების ან დეფექტების გამო. ძნელია წარმოების ოპტიმიზაცია, პარტიების გაფართოება და ცვლილებების მინიმუმამდე შემცირება; შესაძლებელია ნერვიულობა და გადაუდებელი წარმოება. წარმოების მუშაკების ინტერესები (წარმოების ოპტიმიზაცია და რიტმულად მუშაობა) იწყება ეწინააღმდეგება ბიზნესმენების ინტერესებს (რაც შეიძლება მეტი გაყიდონ და სწრაფად შეასრულონ გადაუდებელი შეკვეთები, მათ შორის ახალი ტიპის პროდუქტებისთვის).

სისრულისთვის, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ საკითხის უფრო დეტალური შესწავლის შემდეგ, CRP მეთოდოლოგია იყოფა ორ ქვეგანყოფილებად:

• RCCP (უხეში მოჭრილი სიმძლავრის დაგეგმვა). საწარმოო სიმძლავრის წინასწარი დაგეგმვა. რამდენიმე საკვანძო სიმძლავრეში ხარვეზების სწრაფი შემოწმების პროცედურა (პოტენციური შეფერხებები). ამ პროცედურის ხაზგასმის წერტილი მხოლოდ მის მაღალ სიჩქარეშია, რადგან ყველა უფლებამოსილება არ არის შემოწმებული, მაგრამ მათი ძალიან შეზღუდული სია.

• FCRP (სასრული სიმძლავრის რესურსების დაგეგმვა). წარმოების სიმძლავრის საბოლოო დაგეგმვა. ყველა საწარმოო სიმძლავრის დეფიციტის შემოწმების პროცედურა.

APS (მოწინავე დაგეგმვა და დაგეგმვა)

იმ სიტუაციაში, როდესაც წარმოება არის პოტენციური შეზღუდვა პროდუქტის გაყიდვებზე, (საკმაოდ შედარებითი) გამოსავალი არის APS მეთოდი.

APS-სა და MRP/CRP-ს შორის მთავარი განსხვავება შემდეგია: ნახევრად მზა პროდუქციის მაღაზიათაშორისი გადარიცხვის განრიგის გაანგარიშებისას, პროგრამა გადადის ტექნოლოგიურ ოპერაციებზე და გეგმავს ოპერაციებს აღჭურვილობის კონკრეტული ნაწილებისთვის, აღრიცხავს მათ ოპერაციულ დროს. მოწინავე APS სისტემები ასევე იჭერს პერსონალის დროს და წარმოების სხვა შეზღუდვებს (ინსტრუმენტების დამზადების დრო და ა.შ.).

პირველი და პრიორიტეტული შეკვეთა ასახავს სიმძლავრის მუშაობის დროს არსებული სიმძლავრის საოპერაციო დროის ფონდიდან. შემდეგი შეკვეთა იღებს იმას, რაც დარჩა პირველიდან და ასე გრძელდება ყველა შეკვეთის დაგეგმვამდე.

როდესაც ახალი შეკვეთა მოდის, ის შეიძლება განთავსდეს რიგის ბოლოს - ის დაიჭერს სიმძლავრეს დროის ღერძზე, რომელიც რჩება ყველა არსებული შეკვეთიდან. ან შეგიძლიათ „გააწუროთ“ ის რიგის შუაში - ის კვლავ აითვისებს ტევადობას დროის ღერძზე, რომელიც რჩება მის წინ რიგში მდგარი ყველა არსებული შეკვეთიდან, მაგრამ არ გაითვალისწინებს ტევადობას. მის შემდეგ რიგში დგას ბრძანებები. ამ შემთხვევაში, რა თქმა უნდა, საჭიროა მოგვიანებით რიგი შეკვეთების გადაგეგმარება.

სიმძლავრის მუშაობის დროის დასაფიქსირებლად, პროგრამა აანალიზებს დროის ღერძს და ეძებს სიმძლავრის თავისუფალი მუშაობის დროს, რომელიც დარჩენილია დაგეგმილი რემონტისა და სხვა, უფრო მაღალი პრიორიტეტული შეკვეთების შემდეგ. ამავდროულად, პროგრამა ცდილობს შეესაბამებოდეს წარმოების ოპტიმიზაციის კრიტერიუმებს - ის ამცირებს შეცვლის დროს, მიმდინარე სამუშაოს ზომას, მაქსიმალურად ზრდის გადაცემული პროდუქტების პარტიებს, ამცირებს წარმოების ხარჯებს და ა.შ.

შეგვიძლია ვთქვათ, რომ APS სისტემა აყალიბებს აღჭურვილობის ოპერაციულ განრიგს (ყველა სახელოსნოში) შეკვეთის შესასრულებლად გლობალური დისპეტჩერის დონეზე, ამ ამოცანის ამოღება სახელოსნოს დისპეტჩერებისგან.

დაგეგმვა შეიძლება განხორციელდეს:

• მარჯვნიდან მარცხნივ(ოპერაციები ენიჭება დროის ღერძს რაც შეიძლება გვიან, სადაც არის თავისუფალი სიმძლავრის დრო). ნაკლოვანებები: დეპარტამენტის ოპერაციების განრიგის დარღვევა აუცილებლად იწვევს შეკვეთის დასრულების თარიღის დაგვიანებას. შედეგად, საჭიროა განრიგის გადაყენება და, შედეგად, შეკვეთების გამოშვების თარიღების ან ზეგანაკვეთური/გადაუდებელი სამუშაოების შეცვლა. ნერვული გრაფიკი, ვადებით გადაჭარბებული გაჯერება, წარმოების პარტიების მაღალი „დაძაბულობა“.
• მარცხნიდან მარჯვნივ(ოპერაციები ენიჭება დროის ღერძს რაც შეიძლება ადრე, სადაც არის თავისუფალი სიმძლავრის დრო, მაგრამ არა უადრეს ბრძანებაში მითითებული წარმოების დაწყების თარიღზე). ნაკლოვანებები: მასალების საჭიროება უფრო ადრე ჩნდება, ვიდრე რეალურად საჭიროა შეკვეთის დასასრულებლად. ზოგადად, ეს უფრო ოპტიმალური რეჟიმია, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც წარმოება არასაკმარისია და პროდუქტს აქვს შეუზღუდავი შენახვის ვადა. უმჯობესია დაიწყოთ თქვენი შეკვეთის შესრულება წინასწარ, რათა უზრუნველყოთ ის დროულად.

როგორც დიაგრამა გვიჩვენებს, „რაც შეიძლება ადრე“ დაგეგმვისას, არის დროის ზღვარი შეკვეთის დასასრულებლად, რომელიც ტოლია მომხმარებლის მიერ სასურველ გამოშვების თარიღსა და საწარმოს მიერ გამოთვლილ გამოშვების თარიღს შორის.

თუ დათვლა გჭირდებათ მინიმალური თარიღიშეკვეთის შესრულება, მაშინ ეს პრობლემა ყველაზე ეფექტურად მოგვარდება "მარცხნიდან მარჯვნივ" რეჟიმში. შეკვეთა ჩასმულია შეკვეთის რიგში (capacity capture queue) და იჭერს ტევადობას, რომელიც რჩება მის წინ მდგომ შეკვეთებზე. ვინაიდან წარმოების ნაბიჯები ნაწილდება ხელმისაწვდომ დროში მარცხნიდან მარჯვნივ, პროგრამა განსაზღვრავს:

• შეკვეთის წარმოებაში შესვლის სავარაუდო თარიღი(პროდუქტის სტრუქტურის პირველი ეტაპის დაწყების თარიღი) – თარიღი, რომელზედაც არის პირველივე ოპერაციის შესრულების თავისუფალი შესაძლებლობა;
• შეკვეთის გამოშვების სავარაუდო თარიღი– თარიღი, რომელიც მოჰყვა ტევადობის თანმიმდევრული ჩამორთმევის შედეგად მარცხნიდან მარჯვნივ, პირველი ოპერაციით დაწყებული ოპერაციებით.

მარტივად რომ ვთქვათ, როდესაც ახალი შეკვეთა მოდის, პროგრამა ცდილობს განათავსოს იგი დროის ღერძზე რაც შეიძლება მარცხნივ - სადაც არის თავისუფალი ადგილი აღჭურვილობის მუშაობისთვის (უკვე დაგეგმილი უფრო მაღალი პრიორიტეტული შეკვეთების გათვალისწინებით) შეკვეთის პირველი ოპერაცია. ადგილი ნებისმიერ შემთხვევაში იქნება - ეს იქნება შეკვეთის გაშვების თარიღი. შემდეგ მოიძებნება დროის წერტილი (თავისუფალი სიმძლავრე) შემდეგი ოპერაციისთვის და ა.შ. საბოლოო ჯამში, პროგრამა "გადის" ბოლო ოპერაციამდე და ასევე გეგმავს მას ხელმისაწვდომი აღჭურვილობის დროისთვის - ეს იქნება შეკვეთის გამოშვების თარიღი.

როგორც ჩანს, მეტი რა გინდა? ეს სისტემა იდეალურია. განრიგი იტვირთება წარმოებას მაქსიმალური სიმძლავრით, წარმოება მუშაობს რიტმულად გრაფიკის მიხედვით (აჩქარებული სამუშაოების ან შეფერხების გარეშე), გაყიდვები ამ პერიოდისთვის მიიღწევა მაქსიმალურ მოცულობამდე, მომხმარებლები კმაყოფილი არიან - ზუსტი დაგეგმვის შედეგად, შეკვეთები სრულდება დრო, შეკვეთის დასრულების შესაძლო დრო მყისიერად განისაზღვრება.

თუმცა, ყველაფერი ასე მარტივი არ არის. თეორიულად - ლამაზი. მაგრამ პრაქტიკაში შეიძლება იყოს პრობლემები:

• აღჭურვილობის მუშაობის დროზე შეკვეთის ოპერაციების განაწილების შედეგად ჩანს შემდეგი სურათი (მაგალითად): პირველი შეკვეთა პუნქტის X 10 ც. მე-10 გამოშვებით. მე-7-ის გაშვებით სამ დღეში დარიგდა, ხოლო მეორე შეკვეთა 20-ში იმავე ნომენკლატურის და რაოდენობით გამოშვებით ხვალ უნდა გამოვიდეს - ოც დღეზე იყო გაშლილი. მაღაზიის მენეჯერს ასეთი განრიგი შეიძლება უცნაურად მოეჩვენოს. რატომ გაშვება მე-2-ზე, თუ ის 20-შია და წარმოების ციკლი გრძელდება სამი დღე? ასეთი გრაფიკი შეიძლება გამოწვეული იყოს ცვლილებების ოპტიმიზაციის შედეგად, ისევე როგორც სხვა მიზეზების გამო, რომლებიც ბოლომდე არ არის გასაგები დისპეტჩერისთვის.
  • დროთა განმავლობაში ხდება სხვადასხვა პრიორიტეტების შეკვეთის ოპერაციების არათანაბარი, კომპლექსურად ურთიერთგადანაწილება, რაც ყოველთვის არ არის აშკარა დისპეტჩერებისთვის, რაც ნიშნავს, რომ არსებობს დისპეტჩერების ამ განრიგის დატოვების საფრთხე. ბევრი ალბათ მოითხოვს, რომ გლობალურმა დისპეჩერმა უბრალოდ მიაწოდოს პროდუქციის მიწოდების გრაფიკი შეკვეთების მიხედვით, ”და რა ოპერაციები უნდა დაიწყოს - ჩვენ ამას თავად გავარკვევთ”. მიუხედავად ამისა, გლობალური დისპეტჩერის დონეზე (მაღაზიათაშორისი განრიგი) რთულია მაღაზიის შიგნით არსებული ყველა ნიუანსის გათვალისწინება.
• დაგეგმილი ოპერაციის დროულად შეუსრულებლობა, დეფექტები, მასალის მიწოდების შეფერხება, თანამშრომლის ავადმყოფობა და ა. ასეთ სიტუაციებში აუცილებელია განრიგის დაუყოვნებლივ გადახედვა, რადგან ის გახდა შეუსაბამო - მთელი გრაფიკი, ყველა სემინარისთვის და შეკვეთისთვის.
  • განრიგი შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ინტერვალებით, მაგალითად, ყოველი ცვლის ან დღის ბოლოს. შედეგად, განრიგი შეიძლება გადაიხედოს აღიარების მიღმა. და განრიგის რესტრუქტურიზაცია არ არის მხოლოდ მოთხოვნების ცვლილება დაუყოვნებელი ცვლილებებისა და აღჭურვილობის საჭიროება (რომელიც "ურტყამს" სახელოსნოებსა და დამხმარე წარმოებას), არამედ შეკვეთების გამოშვების სავარაუდო თარიღების ცვლილებას (რომელიც "ხვდება" კლიენტებს, ვისთანაც მათ მოუწევთ მოლაპარაკება უფრო გვიან თარიღებზე). ეს ყველაფერი ქმნის ნერვიულობას და მაღალ დაძაბულობას როგორც თავად წარმოებაში, ასევე გაყიდვების განყოფილებაში.
• APS მოითხოვს ზუსტ მარეგულირებელ მონაცემებს, მათ შორის წარმოების მრავალ პარამეტრს. ტექნოლოგებს შეიძლება არ ჰქონდეთ მონაცემები ამ პარამეტრების შესახებ - ხშირად ისინი არ არის ფორმალიზებული და იმყოფებიან მაღაზიის წინამორბედების (ადგილობრივი დისპეტჩერების) ხელმძღვანელებში. თუ ნიუანსები არ იქნება გათვალისწინებული, გრაფიკი შეუსრულებელი იქნება. ასეთი მარეგულირებელი მონაცემების დიგიტალიზაცია და სტრუქტურირება (საოპერაციო მარშრუტების რუქები) ყველა პარამეტრით, რომელიც აუცილებელია წარმოების განრიგის გამოსათვლელად, ასევე ამ ინფორმაციის შესაბამისობის შენარჩუნება საშუალო მანქანათმშენებლობის, ხელსაწყოების მწარმოებელი საწარმოსთვის. წარმოუდგენელი ორგანიზაციული სირთულის ამოცანა!
• APS არის აბსოლუტურად განმსაზღვრელი სისტემა, რომელიც აფორმებს სახელოსნოს ყველა სამუშაოს „ზემოდან“ მაქსიმალური დეტალებით (ოპერაციებამდე) გლობალური დისპეჩერის (GDS) დონიდან. ადგილობრივი დისპეტჩერები ასრულებენ ზემოდან გაცემულ ოპერაციების განრიგს. ეს არის ოპერაციების განრიგი და არა პროდუქციის მიწოდების გრაფიკი. ოპერაციების ეს განრიგი არ ითვალისწინებს წარმოების პარამეტრებს, რომლებიც უცნობია დამგეგმავისთვის, მაგრამ რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ გაანგარიშებაზე. შესრულებადი განრიგი. მაგალითები (რა თქმა უნდა, ეს მხოლოდ მცირე ნაწილია):
• 
  • ტერნერ ივანოვი დღეს არ არის ხასიათზე და მას არ სჭირდება კრიტიკული ნაწილის ნდობა, ხოლო ტურნერ კოზლოვი არ უნდა დაუშვან ძველ მანქანასთან - მას აქვს გაზრდილი კონუსური და ის აფუჭებს სამუშაო ნაწილს.
  • ჩვენს ერთ-ერთ პროექტზე, APS სისტემა, როგორც გაირკვა, ვერ აკავშირებს მანქანებს საწარმოო ხაზში, როგორც ერთი ნაკადის კონტროლის ცენტრი (ეს არის ტექნოლოგიური მოთხოვნა), ამოიღებს ამ მანქანებს არსებული სიმძლავრის აუზიდან. ასევე შეუძლებელია ამ კომპლექტის DC-ების აღწერა როგორც ერთი DC - სხვა პროდუქტებისთვის ისინი ცალკეა დაგეგმილი...
  • ნაწილების შეჯვარების პრობლემა: თქვენ არ შეგიძლიათ გაბურღოთ საფარი, სანამ სხეული არ გაიბურღება, თუმცა საფარი და კორპუსი პროდუქტის ხის სხვადასხვა ტოტებშია და დაკავშირებულია მხოლოდ შეკრების დროს.
  • სირთულეები წარმოიქმნება გარედან ან სხვა სახელოსნოებში თანამშრომლობის გზით გადარიცხვისას, როდესაც არსებობს შესაძლებლობების ნაკლებობა.
  • ღუმელს შეუძლია იმუშაოს არა მხოლოდ სინქრონულ, არამედ ასინქრონულ რეჟიმში. იგი მიყვანილია მოცემულ ტემპერატურამდე, შემდეგ კი სამუშაო ნაწილების ჩასმა და ამოღება ხდება არა სინქრონულად (ერთ დატვირთვის პარტიაში), არამედ სხვადასხვა დროს, თითოეული სამუშაო ნაწილის თერმული დამუშავების ხანგრძლივობის მიხედვით.
  • გამოცდილი ადგილობრივი დისპეტჩერი უპრობლემოდ აგვარებს ასეთ სიტუაციებს, მაშინ როცა პროგრამას ამის უნარი არ აქვს. ამას ხელოვნური ინტელექტი სჭირდება. ამიტომ სისტემები, რომლებიც დისპეჩერს აძლევენ პროდუქციის მიწოდების სავარაუდო გრაფიკს და უტოვებენ ადგილს კრეატიულობისთვის სემინარში ოპერაციების დაგეგმვისას, უფრო სტაბილური და ნაკლებად სტრესულია. APS სისტემა დიდწილად ართმევს სახელოსნოს დისპეჩერს მანევრირების უნარს და იყოს დამოუკიდებელი ნიუანსების გათვალისწინებისას.
• APS სისტემები დაფუძნებულია უაღრესად რთულ მათემატიკაზე - კერძოდ, გენეტიკურ ალგორითმებზე. უმარტივესი APS სისტემები იყენებენ ევრისტიკულ ხარბ ალგორითმებს. ნებისმიერ შემთხვევაში, დაგეგმვის შედეგების ხელით გამეორება (გამოთვლა) შეუძლებელია, ისევე როგორც შეუძლებელია გამოცდილ ლოჯისტიკოსს აუხსნა, თუ რატომ დაგეგმა პროგრამამ ასე, თუმცა არსებობს სხვა, უფრო ოპტიმალური გეგმა. მართლაც, არ არსებობს გარანტია, რომ პროგრამა იპოვის ყველაზე ოპტიმალურს ათასობით გეგმის ვარიანტს შორის.
• და ბოლოს, მოდით გამოვთვალოთ რამდენი დაგეგმილი ოპერაცია უნდა დაგეგმოს APS სისტემამ ერთი თვით ადრე.
  • მაგალითად, 1000 შეკვეთა მზა პროდუქციაზე თვეში, თითოეულისთვის - 1000 ოპერაცია ყველა სახელოსნოში. ჩვენ ვიღებთ მილიონ ოპერაციას, რომელიც საჭიროებს გამოთვლას, ოპტიმიზაციას და მონაცემთა ბაზაში ჩაწერას, სავარაუდოდ, ყოველდღე, რაც ნიშნავს, რომ დაგეგმვის პროცედურა სამ ცვლაში მუშაობის რეჟიმში გრძელდება ნახევარი საათიდან ერთ საათამდე.

ასე რომ, APS სისტემების მთავარი უარყოფითი მხარეა:

• გრაფიკის ზუსტად გამოსათვლელად წარმოების ყველა პარამეტრის გათვალისწინების შეუძლებლობა. თუ MRP-სთვის არასწორი განრიგი ნორმალურია, მაშინ APS-სთვის ეს დამღუპველია, რადგან ის გულისხმობს გრაფიკის შეუსრულებლობას და მის მუდმივ გადაგეგმვას. და ეს არის ნერვიულობა და არარეგულარული წარმოება.
• ორგანიზაციული სირთულე მარეგულირებელი სისტემის შექმნისა და დიგიტალიზაციისას (სპეციფიკაციები, მარშრუტების რუკები). საწარმოში არსებული APS-ის მიერ მოთხოვნილ ფორმატში მიყვანა, ამ მონაცემების შესაბამისობის მუდმივი შენარჩუნება.
• მაღალი მოთხოვნები სიჩქარეზე და მონაცემთა შენახვის მოცულობაზე.

თუ ეს ნაკლოვანებები არ იჩენს თავს კონკრეტულ წარმოებაში, მაშინ APS სისტემა გამოყენების აბსოლუტური რეკომენდაციაა.

ბოლო დროს ბევრს საუბრობენ იმაზე, თუ რამდენად რთულია უნივერსალური APS სისტემის შემუშავება ყველა ინდუსტრიისთვის. უაღრესად სპეციალიზებული APS სისტემები, „მორგებული“ კონკრეტული ინდუსტრიებისთვის და კონკრეტული ინდუსტრიების ყველა მახასიათებლის გათვალისწინებით, ყველაზე წარმატებით მუშაობს.

სამინისტროს (მ წარმოების აღსრულების სისტემა)

სურათის დასასრულებლად ავღნიშნოთ MES სისტემებიც. APS-სა და MES სისტემას შორის მკაფიო ხაზის დახატვა ყოველთვის ადვილი არ არის. ამ თემას ბევრი კვლევა მიეძღვნა.

მაგალითად, APS სისტემა შეიძლება პირობითად ჩაითვალოს MES სისტემად, თუ მთელი საწარმო შედგება ერთი სახელოსნოსგან და სემინარის ხელახალი დაგეგმვა შესაძლებელია თითოეული ოპერაციის შედეგების საფუძველზე, რათა მივიღოთ ზუსტი შეცვლილი საოპერაციო გეგმა ყოველი ოპერაციის შემდეგ. .
.

MES სისტემების დამახასიათებელი ნიშნები შეიძლება ჩაითვალოს:

• ოპერაციების დაგეგმვა ადგილობრივ დისპეჩერის დონეზე მხოლოდ სახელოსნოს ფარგლებში. საწყის მონაცემად გამოიყენება სახელოსნოს მიწოდების გრაფიკი.
• განრიგის ავტომატურად გადათვლა (მაგალითად, ყოველ 15 წუთში) განრიგის წინა ვერსიის ოპერაციების შედეგების საფუძველზე. ნებისმიერ შემთხვევაში, გადაგეგმარება ხორციელდება ოპერაციების საშუალო ხანგრძლივობის ტოლი სიხშირით. შედეგად, დისპეტჩერი (და სამუშაო ცენტრებში მუშები) ხედავენ სამუშაო ცენტრების ოპერაციების მუდმივად განახლებულ განრიგს, იმის გათვალისწინებით, თუ რას აკეთებენ ამჟამად DC-ები.
• აღჭურვილობის მუშაობის გრაფიკის ზუსტი გაანგარიშება მოკლევადიან ჰორიზონტზე (რამდენიმე ცვლა), წარმოების ყველა პარამეტრის გათვალისწინებით. ანუ მიიღება რეალისტურად შესრულებადი გრაფიკი, რომელიც არ საჭიროებს დისპეტჩერის მიერ კორექტირებას გაუთვალისწინებელი ნიუანსების გამო. ოპერაციების დიდი რაოდენობით, დისპეტჩერი უბრალოდ ვერ შეძლებს ნახოს და დაარეგულიროს ყველა დაგეგმილი ოპერაცია ყოველ 15 წუთში.
• პირდაპირი კომუნიკაცია აღჭურვილობასთან - სიგნალების გადაცემა აღჭურვილობიდან MES სისტემაში აღჭურვილობის მიმდინარე ოპერაციული რეჟიმების, ოპერაციების ფაქტობრივი დაწყებისა და დასრულების შესახებ. ეს მნიშვნელოვანია, რადგან ფაქტობრივი მონაცემების შეყვანის ეფექტურობისა და სიზუსტის მოთხოვნები ძალიან მაღალია.

MES სისტემები ყველაზე ეფექტურია, როდესაც ისინი მაღალ სპეციალიზირებულნი არიან (ეს საშუალებას აძლევს სისტემაში გაითვალისწინოს კონკრეტული წარმოების პარამეტრები), ჩაშენებულია კონკრეტულ საწარმოო აღჭურვილობაში და მიეწოდება მას.

CBT, BBV/DBR (სისტემების შეზღუდვების თეორია, "Drum-Buffer-Rope", "Drum, Buffer, Rope")

ეს ტექნიკა მართლაც რევოლუციურია და მნათობებმა მაშინვე არ აღიარეს. შექმნილია მსოფლიოში ცნობილი მკვლევარის, შეზღუდვების თეორიის დამფუძნებლის, ელიაჰუ გოლდრატის მიერ.

ეს გენიალური ტექნიკა გამოწვევას უქმნის ტრადიციულ მეთოდებს და შექმნილია არა მხოლოდ APS-ისა და MRP-ის ნაკლოვანებების აღმოსაფხვრელად, არამედ მათი უპირატესობების გაერთიანებისთვის.

რა არის "დრამი-ბუფერ-თოკი" ტექნიკა?

BBB ემყარება შემდეგ აშკარა წინაპირობებს:

1. წარმოება ყველაზე ხშირად არ არის მთლიანად დაბალანსებული. თითოეული ტიპის პროდუქტის საწარმოო სიმძლავრე შემოიფარგლება მხოლოდ ერთი ტიპის საწარმოო რესურსით (სიმძლავრით). მაგალითად, რამდენიმე უნიკალური ძვირადღირებული მანქანა. გამონაკლისი არის შიდა და უწყვეტი წარმოება, რომელშიც თითოეული ნაკადის ცენტრი მთლიანად დაბალანსებულია სხვა დინების ცენტრებთან. მაგრამ ეს არ არის TOC-ის შემთხვევა, ან თუნდაც ის შემთხვევა, როდესაც საჭიროა წარმოების დეტალური დაგეგმვა.
2. აზრი არ აქვს ყველა საწარმოო სფეროს დეტალურად დაგეგმვას. საკმარისია ზუსტად დაგეგმოთ საიტი ვიწრო წარმოების რესურსით - ” ბარაბანი" ეს იქნება მთავარი წარმოების ციკლი. დრამის მუშაობის გრაფიკი მკაცრად დაცულია. ის მუდმივად უნდა იყოს დატვირთული მინიმალური ცვლილებებით. ეს ნიშნავს, რომ წარმოება არის მაქსიმალური სიმძლავრით.
   • ცხადია, დოლის გაჩერება ნიშნავს მთელი საწარმოს საქმიანობის შეჩერებას. შეკვეთის დასრულების თარიღის გამოთვლა ძალიან მარტივია: ამისათვის თქვენ უნდა დაავალოთ შეკვეთის დამუშავება ერთ DC-ს - ბარაბანი - მისი მუშაობის დროის გათვალისწინებით. შეკვეთის დამუშავების განრიგი ერთი სამუშაო ცენტრისთვის შეიძლება შეიქმნას Excel-ში.
3. ყველა სხვა განყოფილება ავტომატურად მოერგება დოლის ძირითად დარტყმას, რადგან მათი გამტარუნარიანობა უფრო მაღალია, ვიდრე საჭიროა დოლის დარტყმის უზრუნველსაყოფად. ამიტომ, არ არის საჭირო საიტის სამუშაო გრაფიკი. საკმარისია წყაროს მასალების საწყის განყოფილებებში გაშვება ბარაბანში შესვლამდე გარკვეული ხნით ადრე და მოითხოვოს სექციების დაუყოვნებლივ დამუშავება და შემდგომი გაგზავნა პროდუქტების შესაბამის მიმღებ განყოფილებებში, რომლებიც ასრულებენ შემდეგ ოპერაციებს.
   • მასალების წარმოებაში გაშვების პრინციპი პროდუქციის დოლზე გამოშვებამდე არის ” თოკი" თოკი საწყობიდან მასალებს „გამოაქვს“ დოლის ცემის შესაბამისად და მხოლოდ დოლისათვის საჭირო რაოდენობით. არავითარ შემთხვევაში არ უნდა მიაწოდოთ მეტი მასალა, ვიდრე ბარაბანი მოითხოვს - წინააღმდეგ შემთხვევაში, საიტები დაიწყებენ პარტიების გაზრდას წარმოების ოპტიმიზაციის მიზნით, და მათი გამტარუნარიანობა უფრო ნაკლები გახდება, ვიდრე ბარაბანი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ბარაბანი აღარ იქნება ბოთლი.
4. განრიგი უნდა იყოს ისეთი, რომ ბარაბნის წინ ყოველთვის იყოს პროდუქციის არა ცარიელი რიგი. ეს უზრუნველყოფს მის მუდმივ ჩატვირთვას. იმისათვის, რომ რიგი არ იყოს ცარიელი, წყაროს მასალები უნდა შევიდეს წარმოებაში ბევრად უფრო ადრე, ვიდრე ამას მოითხოვს დოლის დამუშავების დრო. მაგალითად, მასალების გაშვებისას ასეთი წინსვლის დრო შეიძლება იყოს 3-ჯერ მეტი, ვიდრე დამუშავების დრო დოლამდე. ამ წინასწარ დროს ეწოდება დროებითი " ბუფერი».
5. აზრი არ აქვს სემინარების მიერ ყველა პროდუქტის დროული მიწოდების მონიტორინგს. საკმარისია გააკონტროლოთ, თუ რომელი პროდუქტები დატოვა "მწვანე ზონა" - ანუ დროულად არ მივიდა ბარაბანთან, წარმოების ციკლის შესაბამისად. ასეთი პროდუქტები/შეკვეთები საჭიროებს დისპეჩერის კონტროლს და ჩარევას.
   • გამოიყენება შუქნიშნის პრინციპი. თუ შეკვეთა არის "მწვანე ზონაში", ჩვენ ამას ყურადღებას არ ვაქცევთ. თუ შეკვეთა არის "ყვითელ ზონაში" - ანუ, ბუფერის 1/3 უკვე გავიდა, მაგრამ არაუმეტეს ბუფერის 2/3, და შეკვეთა არ მიაღწია ბარაბანს - ჩვენ ვიწყებთ იმის გარკვევას, თუ რატომ. შეფერხება მოხდა. თუ შეკვეთა არის „წითელ ზონაში“ - ანუ ბუფერის 2/3-ზე მეტი გავიდა, მაგრამ შეკვეთა ბარაბამდე არ მიაღწია - სასწრაფოდ ჩავერევით, წინააღმდეგ შემთხვევაში ბარაბნის მუშაობის განრიგი ჩაიშლება. რა თქმა უნდა, რიგში სხვა შეკვეთების გამო, ბარაბანი დიდი ალბათობით არ გაჩერდება, რაც მიუთითებს სისტემის დიდ სტაბილურობაზე.

ბარაბანი და მზა პროდუქციის გამომავალს შორის შეიძლება იყოს შუალედური ნახევრად მზა პროდუქტების გამომავალი - ამ შემთხვევაში, დაგეგმვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული "საბოლოო ბუფერი". სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ბარაბანზე დამუშავებიდან მზა პროდუქტის გამოშვებამდე გარკვეული ფიქსირებული დრო გადის, რაც გათვალისწინებულია (დამატებულია) დაგეგმვისას. მაგალითად, თუ პროდუქტი შეკვეთისთვის უნდა გამოვიდეს 10-ში, ხოლო საბოლოო ბუფერი არის 3 დღე, მაშინ ბარაბანი ოპერაცია შეკვეთის დასამუშავებლად დაგეგმილია მე-7-ში.

სამწუხაროდ, BBV ასევე არ არის აბსოლუტურად უნივერსალური ტექნიკა.

BBB მშვენივრად მუშაობს, თუ წარმოებას აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული ვიწრო სამუშაო ცენტრი თითოეული ტიპის პროდუქტისთვის, რომელიც არ გადადის, როდესაც იცვლება წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტი. თუ ბოთლის "დაჭერა" ძნელია ან ის მიგრირდება, მაშინ პრობლემები შეექმნება BBB-ს.

ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ დაგეგმვის 3 ძირითადი მეთოდი. თითოეულ მათგანს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. თითოეულს აქვს საკუთარი შეზღუდვები. შესაძლებელია თუ არა უნივერსალური მეთოდის, ერთგვარი „ოქროს შუალედის“ პოვნა, რომელსაც აქვს ყველა სხვა მეთოდის უპირატესობა, მაგრამ მოკლებულია მათ ნაკლოვანებებს?

ეს პრობლემა მოსაგვარებელია? განა ეს არ ჰგავს შუა საუკუნეების ალქიმიკოსთა მცდელობებს ტყვიის ოქროდ გადაქცევის ან მუდმივი მოძრაობის მანქანის გამოგონების?

"ფილოსოფიური ქვის" ძიება 1C:ERP-ში...

წარმოების დაგეგმვის ალგორითმი 1C:ERP

ჩვენ არ აღვწერთ ყველა ნიუანსს. ჩვენ აღვწერთ მხოლოდ ძირითად პუნქტებს, რომლებიც ქმნიან 1C:ERP-ში შიდა წარმოების დაგეგმვის ალგორითმის არსს.

თითოეული საწარმოო ერთეულისთვის დროის ღერძი დაყოფილია თანაბარ ინტერვალებად. მაგალითად, დღეები ან კვირები ყველაზე პოპულარული ვარიანტია. უფრო მეტიც, თითოეული განყოფილებისთვის ინტერვალი ინდივიდუალურად არის კონფიგურირებული.

წარმოების შეკვეთა განსაზღვრავს გაშვების და გამოშვების სასურველი თარიღი:

• ადრე გაშვების სასურველი თარიღი(რეკვიზიტები "დაწყების თარიღი არა უადრეს") პროგრამას ეკრძალება ბრძანების მიხედვით განრიგის შესრულების დაგეგმვა.
• პროდუქტის გამოშვება უნდა დაიგეგმოს არაუგვიანეს გამოშვების სასურველი თარიღი.არსებითად, ეს არის კლიენტისთვის სასურველი თარიღი.

თითოეული განყოფილება აღწერს სამუშაო ცენტრების ტიპებს (WRC), რომლებიც ხელმისაწვდომია სამმართველოში, ისევე როგორც WRC-ის შესაძლო გეგმიური მუშაობის დრო, რემონტის გათვალისწინებით.

დროის მართვის ცენტრი შედგება დროის ცალკეული ცენტრებისგან, მაგრამ დაგეგმვისას მხედველობაში მიიღება დროის მართვის ცენტრის მთლიანი დროის ფონდი.

წარმოების ეტაპის სპეციფიკაცია მიუთითებს:

• რომელ განყოფილებაში მიმდინარეობს სცენა,
• სამუშაო საათები, რომელთა სამუშაო საათები ამ განყოფილების WRC-ების აღრიცხვაა საჭირო ეტაპის სპეციფიკაციის შესრულებისას.

ეტაპის სპეციფიკაციამ უნდა მიუთითოს მხოლოდ დანაყოფის პოტენციური შეფერხებები. ამ შემთხვევაში, შეკვეთით მაღაზიათაშორისი გადარიცხვების განრიგი აშენდება ამ VRC-ების მოქმედების დროის აღრიცხვის მიხედვით, იმ VRC-ების გათვალისწინების გარეშე, რომლებიც არ წარმოადგენს ბოსტნეულს.

მარცხნიდან მარჯვნივ ან მარჯვნიდან მარცხნივ დაგეგმვის მეთოდოლოგია განისაზღვრება ცალკე წარმოების ბრძანებით. ამ პარამეტრის საფუძველზე უკვე შესაძლებელია 1C: ERP კლასიფიცირება APS კლასის სისტემად, რადგან MRP ალგორითმი გულისხმობს წარმოების განრიგის გამოთვლას მხოლოდ მარჯვნიდან მარცხნივ

პროგრამა ასრულებს თანმიმდევრულ შეკვეთის დაგეგმვას შეკვეთის რიგის მიხედვით. შეკვეთის რიგი განისაზღვრება შეკვეთის პრიორიტეტით, ერთი პრიორიტეტის მქონე შეკვეთებში რიგი განისაზღვრება დოკუმენტის შეტანის თარიღის შესაბამისად. შეკვეთის რიგი გამოითვლება ერთი განყოფილების - დისპეტჩერის ფარგლებში.

Release Placement პარამეტრის შესაბამისად, სისტემა ეძებს დაგეგმვის ინტერვალს, რათა განათავსოს წარმოების ეტაპები მოთხოვნის თარიღის მარცხნივ ან დაწყების მარჯვნივ არა უადრეს, ვიდრე წინა თარიღი, რომელიც იქნება საცნობარო წერტილი. .

შემდეგ დაგეგმვა ხორციელდება მარჯვნივ ან მარცხნივ, გამოშვების განთავსების მიხედვით, სანამ შეკვეთა სრულად არ განთავსდება წარმოებაში. ამ შემთხვევაში, ეტაპები ასახავს VRC-ის მუშაობის დროს, რომელიც მითითებულია მის სპეციფიკაციაში და ხდის ამ დაჭერილ დროს მიუწვდომელს ყველა შემდგომი ქვედა პრიორიტეტის შეკვეთისთვის.

5. DRUM-BUFFER-ROPE (DBR) მეთოდი

მეთოდი „Drum-Buffer-Rope“ (DBR-Drum-Buffer-Rope) არის „Push-out“ ლოგისტიკური სისტემის ერთ-ერთი ორიგინალური ვერსია, რომელიც შემუშავებულია TOC-ში (შეზღუდვების თეორია). ის ძალიან ჰგავს შეზღუდული FIFO რიგების სისტემას, გარდა იმისა, რომ არ ზღუდავს ინვენტარს ცალკეულ FIFO რიგებში.

ბრინჯი. 9.

სამაგიეროდ, დაწესებულია მთლიანი ლიმიტი ინვენტარზე, რომელიც მდებარეობს წარმოების განრიგის ცალკეულ წერტილსა და რესურსს, რომელიც ზღუდავს მთელი სისტემის პროდუქტიულობას, ROP-ს (სურათზე 9-ზე ნაჩვენები მაგალითში, ROP არის ფართობი 3). ყოველ ჯერზე, როდესაც ROP ასრულებს სამუშაოს ერთ ერთეულს, დაგეგმვის პუნქტს შეუძლია გამოუშვას სამუშაოს სხვა ერთეული წარმოებაში. ამ ლოგისტიკურ სქემაში ამას ეწოდება "თოკი". "თოკი" არის მექანიზმი, რომელიც აკონტროლებს ROP-ის გადატვირთვის შეზღუდვას. არსებითად, ეს არის მასალების გაცემის გრაფიკი, რომელიც ხელს უშლის სამუშაოს სისტემაში შესვლას უფრო სწრაფად, ვიდრე მისი დამუშავება ROP-შია შესაძლებელი. თოკის კონცეფცია გამოიყენება პროცესის პროცესში მუშაობის თავიდან ასაცილებლად სისტემის უმეტეს წერტილში (გარდა კრიტიკული წერტილებისა, რომლებიც დაცულია დაგეგმვის ბუფერებით).

ვინაიდან EPR კარნახობს მთელი წარმოების სისტემის რიტმს, მის სამუშაო განრიგს ეწოდება "დრამი". DBR მეთოდით განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა რესურსს, რომელიც ზღუდავს პროდუქტიულობას, რადგან სწორედ ეს რესურსი განსაზღვრავს მთლიანი წარმოების სისტემის მაქსიმალურ შესაძლო გამომუშავებას, რადგან სისტემას არ შეუძლია აწარმოოს ყველაზე დაბალი სიმძლავრის რესურსი. აღჭურვილობის მარაგის ლიმიტი და დროის რესურსი (მისი ეფექტური გამოყენების დრო) ნაწილდება ისე, რომ ROP-ს ყოველთვის შეუძლია დროულად დაიწყოს ახალი სამუშაოები. ამ მეთოდს ამ მეთოდში "ბუფერს" უწოდებენ. "ბუფერი" და "თოკი" ქმნიან პირობებს, რომლებიც ხელს უშლიან ROP-ის გადატვირთვას ან გადატვირთვას.

გაითვალისწინეთ, რომ "გაყვანის" ლოგისტიკურ სისტემაში DBR, ბუფერები, რომლებიც შეიქმნა ROP-მდე დროებითივიდრე მატერიალური ბუნებით.

დროის ბუფერი არის დროის რეზერვი, რომელიც მოცემულია დაგეგმილი „დამუშავების დაწყების“ დროის დასაცავად, კონკრეტული სამუშაოს ROP-ში ჩასვლის ცვალებადობის გათვალისწინებით. მაგალითად, თუ EPR განრიგი მოითხოვს, რომ კონკრეტული სამუშაო მე-3 ზონაში დაიწყოს სამშაბათს, მაშინ ამ სამუშაოსთვის მასალა უნდა გაიცეს საკმარისად ადრე, რათა EPR-ის დამუშავების ყველა ეტაპი (არეები 1 და 2) დასრულდეს ორშაბათს (ე.ი. საჭირო ვადამდე ერთ სრულ სამუშაო დღეში). ბუფერული დრო ემსახურება ყველაზე ღირებული რესურსის „დაცვას“ შეფერხებისგან, რადგან ამ რესურსის დროის დაკარგვა უდრის მუდმივ დანაკარგს მთელი სისტემის საბოლოო შედეგში. მასალების მიღება და წარმოების ამოცანები შეიძლება განხორციელდეს "სუპერმარკეტის" უჯრედების შევსების საფუძველზე. ნაწილების გადატანა დამუშავების შემდგომ ეტაპებზე ROP-ის გავლის შემდეგ აღარ არის შეზღუდული FIFO, რადგან შესაბამისი პროცესების პროდუქტიულობა აშკარად უფრო მაღალია.

ბრინჯი. 10.ბუფერების ორგანიზების მაგალითი DBR მეთოდში
დამოკიდებულია ROP-ის პოზიციიდან

უნდა აღინიშნოს, რომ წარმოების ჯაჭვში მხოლოდ კრიტიკული წერტილებია დაცული ბუფერებით (იხ. სურათი 10). ეს კრიტიკული პუნქტებია:

• თავად რესურსი შეზღუდული პროდუქტიულობით (ნაწილი 3),
• ნებისმიერი შემდგომი პროცესის საფეხური, სადაც შემზღუდველი რესურსით დამუშავებული ნაწილი იკრიბება სხვა ნაწილებთან;
• მზა პროდუქციის გადაზიდვა შემზღუდავი რესურსით დამუშავებული ნაწილების შემცველობით.

იმის გამო, რომ DBR მეთოდი ფოკუსირებულია საწარმოო ჯაჭვის ყველაზე კრიტიკულ წერტილებზე და გამორიცხავს მას სხვაგან, წარმოების ციკლის დრო შეიძლება შემცირდეს, ზოგჯერ 50 პროცენტით ან მეტით, კლიენტების გადაზიდვის ვადების დაკმაყოფილების საიმედოობის დარღვევის გარეშე.

ბრინჯი. თერთმეტი.საზედამხედველო კონტროლის მაგალითი
შეკვეთების გაცემა ROP-ის მეშვეობით DBR მეთოდით

DBR ალგორითმი არის ცნობილი OPT მეთოდის განზოგადება, რომელსაც ბევრი ექსპერტი უწოდებს იაპონური "კანბანის" მეთოდის ელექტრონულ განსახიერებას, თუმცა სინამდვილეში, "სუპერმარკეტის" უჯრედების შევსების ლოგისტიკურ სქემებსა და "Drum-Buffer"-ს შორის. -თოკის მეთოდით, როგორც უკვე ვნახეთ, მნიშვნელოვანი განსხვავებაა.

"Drum-Buffer-Rope" (DBR) მეთოდის მინუსი არის მოთხოვნა ROP-ის არსებობის შესახებ, რომელიც ლოკალიზებულია მოცემულ დაგეგმვის ჰორიზონტზე (შესრულებული სამუშაოს განრიგის გამოთვლის ინტერვალში), რაც შესაძლებელია მხოლოდ სერიული და ფართომასშტაბიანი წარმოების პირობები. თუმცა, მცირე და ინდივიდუალური წარმოებისთვის, ზოგადად შეუძლებელია EPR-ის ლოკალიზაცია საკმარისად ხანგრძლივი დროის განმავლობაში, რაც მნიშვნელოვნად ზღუდავს განხილული ლოგისტიკური სქემის გამოყენებას ამ შემთხვევაში.

6. წარმოებაში მუშაობის ლიმიტი (WIP)

მოზიდვის ლოგისტიკური სისტემა მუშაობის პროცესში (WIP) ლიმიტით არის DBR მეთოდის მსგავსი. განსხვავება ისაა, რომ აქ არ იქმნება დროებითი ბუფერები, არამედ დადგენილია მატერიალური მარაგების გარკვეული ფიქსირებული ლიმიტი, რომელიც ნაწილდება სისტემის ყველა პროცესზე და არ მთავრდება მხოლოდ ROP-ზე. დიაგრამა ნაჩვენებია სურათზე 12.

ბრინჯი. 12.

ეს მიდგომა „გაყვანის“ მენეჯმენტის სისტემის ასაშენებლად გაცილებით მარტივია, ვიდრე ზემოთ განხილული ლოგისტიკური სქემები, უფრო ადვილია განსახორციელებელი და რიგ შემთხვევებში უფრო ეფექტური. როგორც ზემოთ განხილულ ლოგისტიკურ სისტემებში, აქ არის ერთი დაგეგმვის წერტილი - ეს არის ნაწილი 1 12 სურათზე.

WIP ლიმიტის მქონე ლოჯისტიკურ სისტემას აქვს გარკვეული უპირატესობები DBR მეთოდთან და FIFO შეზღუდული რიგის სისტემასთან შედარებით:

• გაუმართაობა, წარმოების რიტმის რყევები და პროცესების სხვა პრობლემები პროდუქტიულობის ზღვარზე არ გამოიწვევს წარმოების გათიშვას EPR–სთვის სამუშაოს ნაკლებობის გამო და არ შეამცირებს სისტემის მთლიან გამტარუნარიანობას;
• მხოლოდ ერთი პროცესი უნდა ემორჩილებოდეს დაგეგმვის წესებს;
• არ არის საჭირო ROP-ის პოზიციის დაფიქსირება (ლოკალიზაცია);
• ადვილია ამჟამინდელი EPR საიტის პოვნა. გარდა ამისა, ასეთი სისტემა იძლევა ნაკლებ "ცრუ სიგნალებს" შეზღუდულ FIFO რიგებთან შედარებით.

განხილული სისტემა კარგად მუშაობს რიტმული წარმოებისთვის პროდუქციის სტაბილური ასორტიმენტით, გამარტივებული და უცვლელი ტექნოლოგიური პროცესებით, რაც შეესაბამება მასობრივ, ფართომასშტაბიან და პარტიულ წარმოებას. ერთჯერადი და მცირე ზომის წარმოებაში, სადაც მუდმივად იწარმოება ახალი შეკვეთები ორიგინალური წარმოების ტექნოლოგიით, სადაც პროდუქტის გამოშვების დრო ნაკარნახევია მომხმარებლის მიერ და, ზოგადად, შეიძლება შეიცვალოს უშუალოდ პროდუქციის წარმოების პროცესში, მაშინ ბევრი ორგანიზაციული პრობლემები წარმოიქმნება წარმოების მენეჯმენტის დონეზე. ნახევრად მზა პროდუქციის საიტიდან ადგილზე გადატანისას მხოლოდ FIFO წესზე დაყრდნობით, ლოგისტიკური სისტემა, რომელსაც აქვს მიმდინარე სამუშაოების ლიმიტი, ასეთ შემთხვევებში კარგავს თავის ეფექტურობას.

ზემოთ განხილული 1-4 ლოგისტიკური სისტემების მნიშვნელოვანი მახასიათებელია პროდუქციის გამოშვების დროის (დამუშავების ციკლის) გამოთვლის შესაძლებლობა ცნობილი Little ფორმულის გამოყენებით:

გამოშვების დრო = WIP/რიტმი,

სადაც WIP არის მიმდინარე სამუშაოს მოცულობა, Rhythm არის პროდუქტების რაოდენობა, რომლებიც წარმოებულია დროის ერთეულზე.

ამასთან, მცირე და ინდივიდუალური წარმოებისთვის, წარმოების რიტმის კონცეფცია ძალიან ბუნდოვანი ხდება, რადგან ამ ტიპის წარმოებას არ შეიძლება ეწოდოს რიტმული. უფრო მეტიც, სტატისტიკა აჩვენებს, რომ საშუალოდ, მთლიანი მანქანა სისტემა ასეთ ინდუსტრიებში რჩება ნახევრად გამოუყენებელი, რაც ხდება ერთი აღჭურვილობის მუდმივი გადატვირთვისა და მეორის ერთდროული შეფერხების გამო, დამუშავების წინა ეტაპებზე მდგარ პროდუქტებთან დაკავშირებული სამუშაოების მოლოდინში. უფრო მეტიც, მანქანების შეფერხება და გადატვირთვა მუდმივად მოძრაობს საიტიდან ადგილზე, რაც არ აძლევს მათ ლოკალიზებას და ზემოაღნიშნული ლოჯისტიკური სქემის გამოყენების საშუალებას. მცირე და ინდივიდუალური წარმოების კიდევ ერთი მახასიათებელია შეკვეთების შესრულების აუცილებლობა ნაწილებისა და შეკრების ერთეულების მთელი ნაკრების სახით ფიქსირებული ვადით. ეს მნიშვნელოვნად ართულებს წარმოების მართვის ამოცანას, რადგან ამ კომპლექტში (შეკვეთაში) შემავალი ნაწილები შეიძლება ტექნოლოგიურად დაექვემდებაროს სხვადასხვა დამუშავების პროცესს და თითოეულ ზონას შეუძლია წარმოადგინოს ROP ზოგიერთი შეკვეთისთვის, სხვა შეკვეთების დამუშავებისას პრობლემების გარეშე. ამრიგად, განხილულ ინდუსტრიებში ჩნდება ეგრეთ წოდებული „ვირტუალური ბოთლის“ ეფექტი: მთლიანი მანქანა სისტემა საშუალოდ რჩება დატვირთული და მისი გამტარუნარიანობა დაბალია. ასეთი შემთხვევებისთვის ყველაზე ეფექტური ლოგისტიკური სისტემა „გაყვანის“ არის გამოთვლილი პრიორიტეტის მეთოდი.

7. გამოთვლადი პრიორიტეტების მეთოდი

გამოთვლილი პრიორიტეტების მეთოდი წარმოადგენს ზემოთ განხილული ორი „პუშ“ ლოგისტიკური სისტემის ერთგვარ განზოგადებას: „სუპერმარკეტის“ შევსების სისტემას და FIFO სისტემას შეზღუდული რიგებით. განსხვავება ისაა, რომ ამ სისტემაში "სუპერმარკეტში" ყველა ცარიელი უჯრედი არ ივსება უპრობლემოდ და წარმოების ამოცანები, ერთხელ შეზღუდულ რიგში, გადაინაცვლებს საიტიდან საიტზე არა FIFO წესების მიხედვით (ანუ სავალდებულო დისციპლინა არ არის დაფიქსირდა „მიღებული თანმიმდევრობით“) და სხვა გამოთვლილი პრიორიტეტების მიხედვით. ამ პრიორიტეტების გაანგარიშების წესები ენიჭება წარმოების დაგეგმვის ერთ წერტილს - 13-ზე ნაჩვენები მაგალითში, ეს არის მეორე საწარმოო ადგილი, პირველი „სუპერმარკეტის“ შემდეგ. ყოველ მომდევნო საწარმოო ობიექტს აქვს თავისი აღმასრულებელი წარმოების სისტემა (MES - Manufacturing Execution System), რომლის ამოცანაა უზრუნველყოს შემომავალი ამოცანების დროული დამუშავება მათი ამჟამინდელი პრიორიტეტის გათვალისწინებით, მატერიალური შიდა ნაკადის ოპტიმიზაცია და ამ პროცესთან დაკავშირებული პრობლემების დროული ჩვენება. ,. ერთ-ერთ საიტზე კონკრეტული სამუშაოს დამუშავებისას მნიშვნელოვანმა გადახრამ შეიძლება გავლენა მოახდინოს მისი პრიორიტეტის გამოთვლილ მნიშვნელობაზე.

ბრინჯი. 13.

"გაყვანის" პროცედურა ხორციელდება იმის გამო, რომ ყოველი მომდევნო განყოფილება შეიძლება დაიწყოს მხოლოდ იმ დავალებების შესრულება, რომლებსაც აქვთ ყველაზე მაღალი შესაძლო პრიორიტეტი, რაც გამოიხატება პრიორიტეტული შევსებით "სუპერმარკეტის" დონეზე არა ყველა ხელმისაწვდომი უჯრედის, არამედ. მხოლოდ ის, რაც შეესაბამება პრიორიტეტულ ამოცანებს. მომდევნო მე-2 ნაწილი, თუმცა ეს არის ერთადერთი დაგეგმვის წერტილი, რომელიც განსაზღვრავს ყველა სხვა საწარმოო ერთეულის მუშაობას, თავად იძულებულია შეასრულოს მხოლოდ ეს უმაღლესი პრიორიტეტული ამოცანები. ამოცანების პრიორიტეტების რიცხვითი მნიშვნელობები მიიღება თითოეულ სექციაში ყველასთვის საერთო კრიტერიუმის მნიშვნელობების გამოთვლით. ამ კრიტერიუმის ტიპს ადგენს მთავარი დაგეგმარების განყოფილება (ნაწილი 2) და თითოეული საწარმოო განყოფილება დამოუკიდებლად ითვლის თავის მნიშვნელობებს თავისი ამოცანების შესასრულებლად, ან დამუშავების რიგში, ან განლაგებულია წინა „სუპერმარკეტის“ შევსებულ უჯრედებში. ეტაპი.

პირველად, "სუპერმარკეტის" უჯრედების შევსების ამ მეთოდის გამოყენება დაიწყო Toyota-ს იაპონურ საწარმოებში და ეწოდა "წარმოების დონის პროცედურები" ან "Heijunka". დღესდღეობით, „ჰეიჯუნკას ყუთის“ შევსების პროცესი წარმოადგენს TPS-ში (Toyota Production System) გამოყენებული „გაყვანის“ დაგეგმვის სისტემის ერთ-ერთ ძირითად ელემენტს, როდესაც შემომავალი ამოცანების პრიორიტეტები ენიჭება ან გამოითვლება მათ შემსრულებელ საწარმოო ზონების გარეთ. „სუპერმარკეტის“ არსებული „pull“-ის შევსების სისტემის ფონზე (კანბანი). ერთ-ერთი დირექტივის პრიორიტეტის აღმასრულებელ ბრძანებაზე მინიჭების მაგალითი (გადაუდებელი, გადაუდებელი, დაგეგმილი, გადაადგილება და ა.შ.) ნაჩვენებია სურათზე 14.

ბრინჯი. 14.დირექტივის მინიჭების მაგალითი
შესრულებული შეკვეთების პრიორიტეტი

ამოცანების გადატანის კიდევ ერთი ვარიანტი ერთი საიტიდან მეორეზე ამ „გაყვანის“ ლოგისტიკურ სისტემაში არის პრიორიტეტების ე.წ.

ბრინჯი. 15.შესრულებული ბრძანებების თანმიმდევრობა
გამოთვლილი პრიორიტეტის მეთოდში

2-დან მე-3 განყოფილებაში გადატანილი საწარმოო ამოცანების რიგი (სურათი 13) შეზღუდულია (შეზღუდული), მაგრამ მე-4 სურათზე ნაჩვენები შემთხვევისგან განსხვავებით, თავად ამოცანებს შეუძლიათ შეცვალონ ადგილები ამ რიგში, ე.ი. შეცვალოს მათი ჩამოსვლის თანმიმდევრობა მათი მიმდინარე (გამოთვლილი) პრიორიტეტის მიხედვით. სინამდვილეში, ეს ნიშნავს, რომ შემსრულებელს თავად არ შეუძლია აირჩიოს რომელ დავალებაზე უნდა დაიწყოს მუშაობა, მაგრამ თუ დავალებების პრიორიტეტი იცვლება, მას შეიძლება მოუწიოს მიმდინარე დავალების შეუსრულებლობისას (მისი მიმდინარე WIP-ად გადაქცევა), გადავიდეს დასრულებაზე. ყველაზე პრიორიტეტული. რა თქმა უნდა, ასეთ ვითარებაში, დავალებების მნიშვნელოვანი რაოდენობისა და წარმოების ადგილზე მანქანების დიდი რაოდენობით, აუცილებელია MES-ის გამოყენება, ე.ი. განახორციელოს საიტის გავლით მატერიალური ნაკადების ლოკალური ოპტიმიზაცია (უკვე დამუშავებული ამოცანების შესრულების ოპტიმიზაცია). შედეგად, თითოეული საიტის აღჭურვილობისთვის, რომელიც არ არის ერთადერთი დაგეგმვის წერტილი, შედგენილია ადგილობრივი ოპერატიული წარმოების გრაფიკი, რომელიც ექვემდებარება კორექტირებას ყოველ ჯერზე, როდესაც იცვლება შესრულებული დავალებების პრიორიტეტი. შიდა ოპტიმიზაციის პრობლემების გადასაჭრელად ჩვენ ვიყენებთ საკუთარ კრიტერიუმებს, სახელწოდებით „აღჭურვილობის დატვირთვის კრიტერიუმები“. სამუშაოები, რომლებიც ელოდება დამუშავებას საიტებს შორის, რომლებიც არ არის დაკავშირებული „სუპერმარკეტთან“ შეკვეთილია „რიგების შერჩევის წესების“ მიხედვით (სურათი 15), რომელიც, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება შეიცვალოს დროთა განმავლობაში.

თუ ამოცანების პრიორიტეტების გამოთვლის წესები მინიჭებულია „გარედან“ თითოეულ საწარმოო ობიექტთან (პროცესთან), მაშინ უბნის აღჭურვილობის დატვირთვის კრიტერიუმები განსაზღვრავს შიდა მასალის ნაკადების ბუნებას. ეს კრიტერიუმები დაკავშირებულია ოპტიმიზაციის MES პროცედურების გამოყენებასთან საიტზე, რომელიც განკუთვნილია ექსკლუზიურად „შიდა“ გამოყენებისთვის. მათ ირჩევს უშუალოდ საიტის მენეჯერი რეალურ დროში, სურათი 15.

რიგიდან შერჩევის წესები ენიჭება შესრულებული დავალებების პრიორიტეტული მნიშვნელობების საფუძველზე, ასევე კონკრეტული წარმოების ადგილზე მათი შესრულების ფაქტობრივი სიჩქარის გათვალისწინებით (ნაწილი 3, სურათი 15).

საიტის მენეჯერს შეუძლია, წარმოების ამჟამინდელი მდგომარეობის გათვალისწინებით, დამოუკიდებლად შეცვალოს ინდივიდუალური ტექნოლოგიური ოპერაციების პრიორიტეტები და MES სისტემის გამოყენებით, შეცვალოს შიდა წარმოების გრაფიკი. დიალოგის მაგალითი ოპერაციის მიმდინარე პრიორიტეტის შესაცვლელად ნაჩვენებია ნახ.16-ში.

ბრინჯი. 16.

კონკრეტული სამუშაოს შესრულებული ან კონკრეტულ ადგილზე დამუშავების მოლოდინში პრიორიტეტული მნიშვნელობის გამოსათვლელად, სამუშაოების წინასწარი დაჯგუფება (ნაწილები, რომლებიც შედის კონკრეტულ შეკვეთაში) ხორციელდება რიგი კრიტერიუმების მიხედვით:

1. პროდუქტის აწყობის ნახაზის ნომერი (შეკვეთა);
2. ნაწილის აღნიშვნა ნახაზის მიხედვით;
3. Შეკვეთის ნომერი;
4. საიტის აღჭურვილობაზე ნაწილის დამუშავების სირთულე;
5. მოცემული შეკვეთის ნაწილების გავლის ხანგრძლივობა საიტის მანქანების სისტემაში (სხვაობა პირველი ნაწილის დამუშავების დაწყებისა და ამ შეკვეთის ბოლო ნაწილის დამუშავების დასრულებას შორის).
6. ამ ბრძანებაში შემავალ ნაწილებზე შესრულებული ოპერაციების მთლიანი სირთულე.
7. აღჭურვილობის შეცვლის დრო;
8. ნიშანი იმისა, რომ დამუშავებული ნაწილები უზრუნველყოფილია ტექნოლოგიური აღჭურვილობით.
9. ნაწილის მზადყოფნის პროცენტი (დასრულებული ტექნოლოგიური ოპერაციების რაოდენობა);
10. ნაწილების რაოდენობა მოცემული შეკვეთიდან, რომლებიც უკვე დამუშავებულია ამ საიტზე;
11. შეკვეთაში შეტანილი ნაწილების საერთო რაოდენობა.

მოცემულ მახასიათებლებზე დაყრდნობით და რიგი სპეციფიკური მაჩვენებლების გაანგარიშებით, როგორიცაა დაძაბულობა (ინდიკატორი 6-ის თანაფარდობა 5 ინდიკატორთან), 7 და 4 მნიშვნელობების შედარება, 9, 10 და 11 ინდიკატორების შეფარდების ანალიზი, ადგილობრივი MES სისტემა ითვლის მიმდინარე პრიორიტეტს ერთ ჯგუფში ნაპოვნი ყველა ნაწილისთვის.

გაითვალისწინეთ, რომ ერთიდაიგივე რიგის ნაწილებს, მაგრამ განლაგებულია სხვადასხვა ზონაში, შეიძლება ჰქონდეს განსხვავებული გამოთვლილი პრიორიტეტული მნიშვნელობები.

გამოთვლილი პრიორიტეტის მეთოდის ლოგისტიკური სქემა ძირითადად გამოიყენება მცირე და ცალკეული ტიპის მრავალერთეულოვან წარმოებაში. "გაყვანის" დაგეგმვის სისტემით და ადგილობრივი MES-ის გამოყენებით, რათა უზრუნველყოს მაღალი სიჩქარით შეკვეთების გადინება ცალკეულ საწარმოო ზონებში, ეს ლოგისტიკური დიზაინი იყენებს დეცენტრალიზებულ გამოთვლით რესურსებს, რათა შეინარჩუნოს პროცესის ეფექტურობა სამუშაოს პრიორიტეტების ცვლილების პირობებში.

ბრინჯი. 17.დეტალური წარმოების განრიგის მაგალითი
განათლების სამინისტროში სამუშაო ადგილისთვის

ამ მეთოდის გამორჩეული თვისებაა ის, რომ MES სისტემა საშუალებას გაძლევთ შეადგინოთ წარმოების ზონაში შესრულებული სამუშაოების დეტალური გრაფიკი. განხორციელების გარკვეული სირთულის მიუხედავად, გამოთვლილი პრიორიტეტების მეთოდს აქვს მნიშვნელოვანი უპირატესობები:

• მიმდინარე გადახრები, რომლებიც წარმოიქმნება წარმოების დროს, ანაზღაურდება ადგილობრივი MES მიერ შესრულებული ამოცანების ცვალებად პრიორიტეტებზე დაყრდნობით, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მთლიანი სისტემის გამტარუნარიანობას.
• არ არის საჭირო ROP-ის პოზიციის დაფიქსირება (ლოკალიზაცია) და მიმდინარე სამუშაოს შეზღუდვა;
• შესაძლებელია სწრაფად დააკვირდეთ სერიოზულ წარუმატებლობებს (მაგალითად, აღჭურვილობის ავარია) თითოეულ ადგილზე და გადაითვალოთ სხვადასხვა შეკვეთებში შეტანილი დამუშავების ნაწილების ოპტიმალური თანმიმდევრობა.
• ადგილობრივი წარმოების გრაფიკის არსებობა გარკვეულ რაიონებში იძლევა წარმოების ოპერატიული ფუნქციონალური და ხარჯების ანალიზის საშუალებას.

დასასრულს, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ ამ სტატიაში განხილული ლოგისტიკური სისტემების ტიპებს აქვთ საერთო დამახასიათებელი ნიშნები, ეს არის:

1. მთლიან სისტემაში მთლიანობაში სტაბილური რეზერვების (მიმდინარე რეზერვების) შეზღუდული მოცულობის შენარჩუნება წარმოების თითოეულ ეტაპზე მათი მოცულობის რეგულირებით, მიმდინარე ფაქტორების მიუხედავად.
2. შეკვეთის დამუშავების გეგმა, რომელიც შედგენილია ერთი საიტისთვის (ერთი დაგეგმარების პუნქტი) განსაზღვრავს (ავტომატურად „გამოიყვანს“) საწარმოს სხვა საწარმოო განყოფილებების სამუშაო გეგმებს.
3. შეკვეთების (წარმოების ამოცანები) დაწინაურება ხდება როგორც ტექნოლოგიური ჯაჭვის შემდეგი განყოფილებიდან წინაზე, წარმოების პროცესში მოხმარებული მატერიალური რესურსების გამოყენებით („სუპერმარკეტი“), ასევე წინა განყოფილებიდან შემდეგში FIFO-ს წესების მიხედვით ან. გათვლილი პრიორიტეტები.

ლიტერატურა

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001 წ.
2. გავრილოვი დ.ა. წარმოების მენეჯმენტი MRP II სტანდარტის საფუძველზე. - პეტერბურგი: პეტრე, 2003. - 352 გვ.
3. Womack D, Jones D. Lean წარმოება. როგორ განთავისუფლდეთ დანაკარგებისგან და მიაღწიოთ კეთილდღეობას თქვენი კომპანიისთვის. - M.: Alpina Business Books, 2008, 474 გვ.
4. Hallett D. (თარგმანი Kazarin V.) Pull Scheduling Systems მიმოხილვა. Pull Scheduling, New York, 2009. გვ.1-25.
5. Goldratt E. მიზანი. გოლი-2. - მ.: ბალანსი ბიზნეს წიგნები, 2005, გვ. 776.
6. დეტმერი, ჰ.ვ. მსოფლიო დონის შესრულების შეზღუდვების დარღვევა. მილუოკი, WI: ASQ Quality Press, 1998 წ.
7. Goldratt, E.. კრიტიკული ჯაჭვი. დიდი ბარინგტონი, MA: The North River Press, 1997 წ.
8. ფროლოვი ე.ბ., ზაგიდულინ რ.რ. . // გენერალური დირექტორი, No4, 2008, გვ. 84-91 წწ.
9. ფროლოვი ე.ბ., ზაგიდულინ რ.რ. . // გენერალური დირექტორი, No5, 2008, გვ. 88-91 წწ.
10. ზაგიდულინ რ., ფროლოვი ე. საწარმოო წარმოების კონტროლი MES სისტემების საშუალებით. // რუსული საინჟინრო კვლევები, 2008, ტ. 28, No. 2, გვ. 166-168 წწ. Allerton Press, Inc., 2008 წ.
11. ფროლოვი ე.ბ., ზაგიდულინ რ.რ. ოპერაციების დაგეგმვა და დისპეტჩერიზაცია MES სისტემებში. // მანქანა პარკი, No11, 2008, გვ. 22-27.
12. ფროლოვი ე.ბ.,. // გენერალური დირექტორი, No8, 2008, გვ. 76-79 წწ.
13. Mazurin A. FOBOS: ეფექტური წარმოების მენეჯმენტი სახელოსნოს დონეზე. // CAD და გრაფიკა, No3, 2001 წლის მარტი, გვ. 73-78 წწ. - კომპიუტერული პრესა.

ევგენი ბორისოვიჩ ფროლოვი, ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორი, პროფესორი, მოსკოვის სახელმწიფო ტექნოლოგიური უნივერსიტეტი „STANKIN“, საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და გამოთვლითი სისტემების დეპარტამენტი.

წარმოებაში ერთ-ერთი ყველაზე რთული ამოცანაა წარმოების პროცესის დაგეგმვა და მასზე დაფუძნებული ოპერატიული მენეჯმენტის უზრუნველყოფა. არსებობს რამდენიმე განსხვავებული მიდგომა. ამ სტატიაში ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ "Drum-Buffer-Rope" შეზღუდვის თეორიის მიერ შემუშავებული მიდგომის არსსა და უპირატესობებზე.

მეთოდის არსი არის პრობლემის მაქსიმალურად გამარტივება: საწარმოო ამოცანების დაგეგმვა მხოლოდ ერთი რესურსისთვის, რაც შეზღუდვაა და ყველა სხვა სფეროს სინქრონული მუშაობის უზრუნველყოფა. ნათელია, რომ მთელი ქარხნის გამომუშავება დამოკიდებულია ამ შემზღუდავი რესურსის გამომუშავების მოცულობაზე, ამიტომ არ არის საჭირო ყველა სხვა ცენტრის ოპტიმალური დატვირთვის უზრუნველყოფა და მათი მუშაობის დაგეგმვა.

ტერმინი "დრამი" LBC-ში აღნიშნავს შეზღუდული სიმძლავრის შიდა რესურსის (ROM) წარმოების გრაფიკს, რომელიც განსაზღვრავს მთლიანი საწარმოს პროდუქტიულობას. ამრიგად, შეზღუდვა ადგენს მთელი კომპანიის მუშაობის ტემპს ან რიტმს, იცავს ზედმეტი წარმოებისა და გადატვირთვისგან შეუზღუდავად. ეს იძლევა მოქნილობისა და სისტემის რეაგირების მაღალ ხარისხს.

BBK-ში „ბუფერი“ არის დამცავი მექანიზმი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მაქსიმალურად გამოიყენოთ შემზღუდველი რესურსის სიმძლავრე (აღრიცხოთ შესაძლო შეფერხება) და დროულად შეასრულოთ მომხმარებლის შეკვეთები. თუმცა, ეს არ არის ობიექტები, არამედ დრო. ბუფერი შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ მიმდინარე სამუშაოები ჩამოვა დამუშავების დაგეგმილ დაწყებამდე გარკვეული დროით. ამავდროულად, გათვალისწინებულია მექანიზმი, რომელიც აკონტროლებს ბუფერის მოხმარებას და სამუშაო ნაწილის, ნაწილის, შეკრების ან პროდუქტის პროგრესს წარმოების ჯაჭვის გასწვრივ.

"თოკი" არის კომუნიკაციის საშუალება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ მასალების გათავისუფლების სინქრონიზაცია და შეზღუდვის სიჩქარე. ეს მექანიზმი საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ ჭარბი მასალები წარმოების სისტემაში, დააჩქაროთ წარმოება, შეამციროთ ინვენტარი და დრო. სინამდვილეში, ეს არის საწყობიდან მასალების გათავისუფლების გეგმა, რომელიც მორგებულია შეზღუდვის მუშაობის რეჟიმების მიხედვით.

ეს დაგეგმვის მექანიზმი საშუალებას გაძლევთ:

• აკონტროლეთ და მართეთ შეკვეთების დროულად შესრულება.
• შეამცირეთ წარმოების ციკლის დრო.
• სისტემაში მიმდინარე სამუშაოების რაოდენობის შემცირება.

ამ მეთოდის კიდევ ერთი უპირატესობა მისი მოქნილობაა: BBK შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც შეკვეთის წარმოებაში, ასევე სასაწყობო წარმოებაში.

სხვა სისტემებისგან განსხვავებით, BBK მიზნად ისახავს შემოსავლის გამომუშავებას, ვიდრე მარაგის შემცირებას. ამავდროულად, ამ მეთოდის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ იხილოთ წარმოების ხარვეზები და მიიღოთ ორიენტირებული ზომები წარმოქმნილი პრობლემების გადასაჭრელად. უფრო მეტიც, ასეთი ზომების ეფექტი იქნება მყისიერი და ხელშესახები. ამრიგად, გადასვლის მეთოდის (SMED) გამოყენება მჭლე წარმოებიდან შეზღუდული სიმძლავრის რესურსზე (SCR) მყისიერად გაზრდის მთელი საწარმოს გამომუშავებას. ამრიგად, შეზღუდვების თეორიის მიდგომები არ ეწინააღმდეგება, მაგრამ ავსებს არსებულ ტექნიკას, რაც მნიშვნელოვნად აძლიერებს მათი გამოყენების ეფექტს.

E. Goldratt-ის მიერ შემოთავაზებული შეზღუდვების თეორიის მიხედვით, თითოეულ წარმოებაში შეიძლება გამოვლინდეს სამუშაო ცენტრების შედარებით მცირე ჩამონათვალი, რომლებიც წარმოადგენენ ბოსტნეულს, რომელთა პროდუქტიულობა ზღუდავს მთლიანი წარმოების პროდუქტიულობას. წარმოების მაქსიმალური პროდუქტიულობის მისაღწევად, ეს საზღვრები მაქსიმალურად უნდა გაფართოვდეს და მაქსიმალურად ეფექტურად იქნას გამოყენებული.

მეთოდი "Drum-buffer-Rope" TOS სისტემების შეზღუდვის თეორიები E. Goldratt in: ზოგადი აღწერა

წარმოების ოპტიმიზაციისთვის სპეციფიკური ნაბიჯები წარმოების შეფერხებების გათვალისწინებით გაერთიანებულია ტექნიკაში, რომელიც ცნობილია როგორც "Drum-Buffer-Rope" ან DBR (Drum-Buffer-Rope). ტექნიკის გამოყენების ძირითადი ნაბიჯები:

• სამუშაო ცენტრები, რომლებიც ბლოკავს. ტექნიკა ამ შეფერხებებს უწოდებს დასარტყამები;
• უზრუნველყოს დოლების ყველაზე ეფექტური დატვირთვა. ამისათვის თქვენ ზუსტად უნდა დაგეგმოთ მათი მუშაობა, შეადგინოთ ამ ბარაბნების მუშაობის გრაფიკი, გამორიცხოთ შეფერხება;
• დაუმორჩილეთ სხვა სამუშაო ცენტრებზე მუშაობა დოლის მუშაობას. წარმოების დრო სამუშაო ცენტრებში, რომლებიც მდებარეობს ბარაბნის წინ წარმოების პროცესში, ტექნიკას ე.წ ბუფერი. ბუფერებში მუშაობა უნდა დაიწყოს წინასწარ, დოლის დაგეგმილ დაწყების დრომდე განსაზღვრული დროით. ბუფერის ხანგრძლივობა უნდა შეირჩეს ისე, რომ მასში მუშაობა უნდა დასრულდეს ბარაბნის მუშაობის დრომდე. ამრიგად, ბუფერმა უნდა დაიცვას ბარაბანი შეფერხებისგან.

„დრამ-ბუფერ-თოკის“ (შემდგომში BBV) მეთოდოლოგიის მხარდასაჭერად, წარმოების მართვის ფუნქცია გთავაზობთ შემდეგ საოპერაციო პროცედურას:

• ყველა წარმოება დაყოფილია ეტაპებად. ეტაპების შერჩევა არ არის BBB ტექნიკის შედეგი, მაგრამ შეიძლება საჭირო გახდეს სხვა მიზნებისთვის, მაგალითად, სხვადასხვა ტერიტორიებზე განხორციელებული წარმოების ნაწილების შერჩევა;
• გამოირჩევა თითოეულ ეტაპზე ძირითადი სამუშაო ცენტრიამ ეტაპის მისი ბარაბანი. ბარაბანი მოცემულია ზუსტი ინფორმაცია მისი შესრულების შესახებ. მის წინ და მის შემდეგ შესრულებული ყველა სამუშაოსთვის მითითებულია განზოგადებული შესრულების დრო, რომლის დროსაც გარანტირებულია მათი დასრულება - ბუფერი;
• წარმოების გრაფიკის დაგეგმვა ხორციელდება წარმოების ეტაპებიდან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე. ამრიგად, წარმოების დაგეგმვისთვის არ არის საჭირო დეტალური ინფორმაცია ყველა სამუშაო ცენტრის პროდუქტიულობის შესახებ: საკმარისია იცოდეთ ძირითადი სამუშაო ცენტრების პროდუქტიულობა და ბუფერებში მუშაობის დრო; წარმოებისას მონიტორინგდება სამუშაოს სტატუსი ბუფერებში ძირითადი სამუშაო ცენტრების წინ.

რჩევები Drum-Buffer-Rope ტექნიკის გამოყენების შესახებ

• ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური მიდგომა შეფერხებების აღმოსაჩენად არის იმის დანახვა, თუ რომელ სამუშაო ცენტრებს აქვთ სამუშაო ნაწილები, რომლებიც გროვდება დამუშავების მოლოდინში.
• შეიძლება მიზანშეწონილი იყოს ხარისხის კონტროლის განთავსება "დრამის" წინ. ამ შემთხვევაში, ბოთლი დაამუშავებს მხოლოდ სამუშაო ნაწილებს, რომლებიც ცნობილია მაღალი ხარისხის და აღმოიფხვრება მისი არაეფექტური მოქმედება.
• აუცილებელია წარმოების მუდმივი მონიტორინგი და მისი ბოსტნეულების შემადგენლობის ცვლილებების კონტროლი. ახალი შეფერხებების იდენტიფიცირება შესაძლებელია ადრე გამოვლენილი ბლოკირების ჩატვირთვის ოპტიმიზაციის გზით.
• ყველა შესაძლო ზომა უნდა იქნას მიღებული იმისათვის, რომ "დრამი" არ დადგეს უმოქმედოდ და ეფექტურად იმუშაოს.
• თუ ეს შესაძლებელია, "დრამის" პროდუქტიულობა უნდა გაიზარდოს, რადგან ეს ზრდის მთელი სისტემის მუშაობას.

ლიტერატურა სისტემის შეზღუდვების TOC თეორიის მეთოდოლოგიის შესახებ.