Apakah Anda berencana menerapkan Kanban ke dalam proses bisnis Anda? Di sinilah untuk memulai. Sistem Kanban: apa itu, mulai dari mana, bagaimana menerapkannya, prinsip-prinsip utama

Sesingkat mungkin tentang metode Kanban, istilah dasarnya dan bidang penerapannya.

Kami menjelaskan metode Kanban, istilah dasarnya, dan bidang penerapannya sesingkat mungkin.

1. Apa yang dimaksud dengan metode Kanban?

Metode Kanban adalah metode untuk meningkatkan pekerjaan Anda. Apa pun yang Anda lakukan, hipotesisnya adalah bahwa mempraktikkan metode Kanban akan memungkinkan Anda melakukan pekerjaan Anda dengan lebih baik lagi. Dari perspektif Kanban, ini berarti Anda akan memenuhi harapan pelanggan dengan lebih baik.

Kanban sebagai alat dalam manajemen TI diperkenalkan oleh David J. Anderson di Microsoft (2005) dan Corbis. Dan metode tersebut tersebar luas dan diberi nama pada tahun 2007.

2. Apakah Metode Kanban dan Toyota Kanban itu sama?

(Kartu terbesar). Tentu saja tidak seperti itu. Kanban di pabrik Toyota adalah lean manufacturing, yang prinsip utamanya adalah konsep “just in time”. Kanban, istilah manajemen, memang berasal dari Toyota. Diterjemahkan dari bahasa Jepang, kata ini berarti “sinyal” atau “kartu”. Di pabrik mobil, kartu tersebut digunakan untuk menyampaikan informasi dari satu tahap ke tahap berikutnya tentang berapa banyak dan suku cadang apa yang dibutuhkan.

Mari kita lihat contoh singkatnya. Kita perlu membuat tiga mobil “tepat pada waktunya”. Artinya kita dapat menentukan secara akurat terlebih dahulu berapa banyak suku cadang yang kita perlukan pada tahapan tertentu, dan kita mulai dari akhir mengeluarkan jumlah suku cadang yang diperlukan untuk membuat mobil ini, menjawab pertanyaan: “Berapa liter cat yang akan kita gunakan? perlu?”, “Berapa banyak roda?”, “Berapa banyak mesin?” dan seterusnya. Dengan demikian, kami tidak menciptakan kelebihan suku cadang dalam bentuk sisa dan menghemat biaya gudang, logistik, dan lainnya.

Metode Kanban juga menganut konsep “just in time”, namun tidak seperti pabrik Toyota, di sini kita berbicara tentang kerja intelektual. Dengan kata lain, kode programmer atau ide pemasar tidak dapat disentuh dan dilihat oleh kebanyakan orang sampai ide tersebut berubah menjadi produk atau layanan akhir. Dengan demikian, metode Kanban digunakan untuk memvisualisasikan aliran karya intelektual dan mengurangi jumlah karya yang belum selesai tersebut. Oleh karena itu, kecepatan penyediaan layanan yang seragam dan dapat diprediksi kepada konsumen akhir dapat dicapai.

3. Apakah metode Kanban dapat digunakan di luar IT?

Ya. Metode Kanban cocok untuk memvisualisasikan aliran setiap karya kreatif dan intelektual. Namun akan jauh lebih efektif jika menggunakannya melalui prisma paradigma pelayanan. Lihatlah apa yang Anda lakukan sebagai layanan. Tahapan pekerjaan apa saja yang harus dilalui agar pelayanan dapat diberikan? Dengan kriteria apa Anda memahami bahwa layanan diberikan sesuai dengan harapan Pelanggan? Inilah titik awal penggunaan metode Kanban. Praktisi Kanban menyebut hal ini “mulai dengan apa yang Anda miliki sekarang.”

4. Apakah Kanban seperti Scrum?

TIDAK. Scrum adalah kerangka kerja dengan aturan dan batasan yang ketat. Anda dapat menggunakan berbagai alat dan metodologi dalam Scrum, namun jika Anda mengabaikan sesuatu yang diperlukan dalam Scrum, maka hal tersebut tidak dapat lagi dianggap sebagai Scrum. Kanban adalah sebuah metode, alat dengan serangkaian praktik dan prinsip. Anda dapat menggunakan semua praktik, beberapa praktik, atau tidak menggunakannya sama sekali. Dalam Kanban tidak ada konsep yang tegas tentang apa itu Kanban dan apa yang bukan Kanban. Namun, penggunaan praktik yang bijaksana dapat secara signifikan membantu Anda memberikan layanan dengan kualitas terbaik dan memenuhi harapan pelanggan.

5. Apakah Kanban memiliki nilai?

Ya. Ada sembilan di antaranya: transparansi, keseimbangan, kolaborasi, fokus pelanggan, aliran, kepemimpinan, pemahaman, kesepakatan, rasa hormat.

6. Anda menulis tentang prinsip Kanban. Apakah mereka?

Kanban memang memiliki prinsip dasar yang disebut juga dengan prinsip manajemen perubahan:

1. Mulailah dengan apa yang Anda miliki sekarang.
2. Setuju tentang perkembangan evolusioner.
3. Mendorong pengembangan kepemimpinan di semua tingkatan.

Karena metode Kanban hidup dalam paradigma layanan, maka metode ini menganut prinsip-prinsipnya:

1. Cari tahu kebutuhan dan harapan pelanggan.
2. Kelola pekerjaan, biarkan orang-orang mengaturnya.
3. Mengembangkan aturan untuk meningkatkan kinerja.

7. Apa saja praktik di Kanban?

Ada juga enam di antaranya:

1. Membayangkan.
2. Batasi pekerjaan yang belum selesai.
3. Kelola alur kerja.
4. Gunakan aturan yang eksplisit.
5. Perkenalkan putaran umpan balik (irama).
6. Tingkatkan dan kembangkan.

Ini adalah teknik praktis langsung yang kami gunakan untuk meningkatkan pekerjaan kami dan meningkatkan kualitas layanan.

8. Oh, irama! Apa irama di Kanban?

Irama adalah istilah dari musik. Dalam konteks metode Kanban, ini menunjukkan ritme. Irama adalah pertemuan rutin yang juga merupakan putaran umpan balik. Keteraturan menentukan ritme aliran pekerjaan. Tujuh irama:

1. Pertemuan Kanban (setiap hari). Di sini kita membahas status tugas yang diblokir.
2. Rapat pengisian antrian (biasanya dua minggu sekali). Kami mengambil tanggung jawab atas apa yang akan kami lakukan sebagai layanan.
3. Rapat perencanaan pengiriman (biasanya dua minggu sekali). Kami mengembalikan kewajiban yang dipenuhi kembali.
4. Pertemuan tinjauan layanan (biasanya setiap dua minggu). Dengan menggunakan metrik, kami mendiskusikan kualitas layanan dan cara meningkatkannya, jika diperlukan.
5. Rapat operasional (biasanya sebulan sekali). Kami membahas kualitas interaksi layanan terkait dengan metrik.
6. Rapat tinjauan risiko (biasanya sebulan sekali). Kami berdiskusi dengan metrik mengenai dampak tugas yang diblokir pada pengoperasian layanan.
7. Rapat tinjauan strategi (biasanya triwulanan). Kami mendiskusikan perubahan strategi dengan metrik.

9. Saya mendengar sesuatu tentang kelas layanan. Apa ini?

Kanban menggunakan kelas layanan untuk memprioritaskan jenis pekerjaan tertentu, pelanggan, atau memitigasi dampak bisnis seperti biaya penundaan. Biaya keterlambatan merupakan hilangnya keuntungan atau biaya yang timbul akibat keterlambatan penyerahan jasa. Mari kita lihat dampak biaya penundaan dan kelas layanan yang sesuai dengan menggunakan contoh:

1. Kelas akselerasi – resusitasi pertolongan pertama darurat. Mengemudi di jalur khusus. Tidak ada waktu untuk menunda penyelesaian masalah. Membutuhkannya secepatnya.
2. Kelas Tanggal Tetap – Biaya penundaan meningkat drastis setelah periode tertentu. Contoh: suatu proyek dalam bentuk undang-undang federal dengan tanggal mulai yang tetap. Jika kami tidak datang tepat waktu, ada risiko kehilangan lisensi kami.
3. Kelas standar - biaya penundaan meningkat sebanding dengan waktu. Jika kita langsung melakukannya, kita langsung mendapat untung. Kalau kita melakukannya dalam jangka waktu yang lama, kita mendapat untung dalam jangka waktu yang lama.
4. Kelas tidak berwujud - kami melakukannya, tetapi pekerjaan ini tidak menghasilkan keuntungan yang jelas, biaya penundaan tumbuh perlahan. Misalnya saja membersihkan rumah. Anda tidak perlu membersihkannya secara rutin, tetapi setelah setengah tahun Anda harus melakukan pembersihan secara menyeluruh.

10. Bagaimana dengan metrik? Bagaimana mengukur efektivitas suatu layanan?

Metode Kanban memiliki metrik yang memungkinkan Anda menjawab pertanyaan: apa masalah dalam alur kerja, berapa throughput layanan, berapa waktu eksekusi, berapa waktu resolusi kunci, berapa waktu siklus, dan berapa jenis pekerjaan yang didistribusikan? Semua ini memungkinkan manajer layanan untuk membuat keputusan mengenai pengembangan dan peningkatan kualitas layanan berdasarkan akumulasi data.

11. Tantangan apa yang dihadapi Kanban selama penerapannya?

Tantangan utamanya adalah menjelaskan kepada orang-orang di semua tingkatan nilai praktik Kanban: visualisasi dan pembatasan pekerjaan yang sedang berjalan. Karena masyarakat tidak melihat volume karya intelektual, sulit bagi mereka untuk memahami beban yang ditanggungnya. Tapi otak, misalnya, adalah otot yang sama dengan otot bisep. Bayangkan sebuah gym: Anda masuk dan melihat beban di mistar: “Oke, itu terlalu sedikit. Dan sekarang itu berlebihan. Tapi ini tepat!” Anda perlu bekerja dengan otak dengan cara yang persis sama: “Ini adalah tugas besar, dan ini adalah tugas kecil, dan secara umum saya telah melakukan banyak hal pada diri saya sendiri. Saya akan membatasi bebannya.” Ketika kami memvisualisasikan alur pekerjaan secara end-to-end di semua tingkatan dan membatasi jumlah pekerjaan yang sedang berjalan, kami menciptakan prinsip tarik untuk pekerjaan pengetahuan dan membuat aliran hasilnya merata kepada klien kami.

12. Program apa saja yang tersedia untuk metode Kanban?

Ada banyak dari mereka juga. Kami hanya mencantumkan yang profesional, yang dikembangkan khusus untuk metode ini. Hati kami diberikan kepada pembangunan Rusia Kaiten. Selain itu ada juga TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit dan lain-lain.

13. Dan perusahaan mana saja yang sudah menggunakan metode Kanban?

Di antara yang Rusia adalah Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever dan lain-lain. Dari luar negeri: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Daftar ini dapat dilanjutkan untuk waktu yang lama.

14. Apakah ada hal lain yang penting?

Ya. Terakhir, saya ingin mencatat pentingnya dua peran dalam metode Kanban. Ini adalah manajer penyampaian layanan dan manajer permintaan layanan. Yang pertama bertanggung jawab untuk menghilangkan hambatan dalam aliran pasokan. Yang kedua adalah untuk mengatur aliran permintaan layanan dari banyak pelanggan. Penting sekali kedua peran ini bermitra dan bekerja sama.

15. Oke, saya mengerti. Di mana mulai menerapkan Kanban dalam suatu organisasi?

Untuk mulai menerapkan Kanban di organisasi, kami menggunakan alat S.T.A.T.I.K. – pendekatan sistematis terhadap penggunaan Kanban. Anda dapat membaca lebih lanjut tentangnya di Internet. Namun kami menyarankan untuk mengikuti pelatihan yang mengajarkan alat ini dalam format permainan bisnis. Dengan menggunakan layanan (organisasi) Anda sebagai contoh, Anda dapat merancang sistem Kanban untuk penggunaan selanjutnya dalam kondisi pertempuran.

Pelatih dan konsultan metodologi tangkas, Scrumtrack.

Selamat siang

Salah satu minat profesional saya, sebagai koordinator tim pengujian, adalah metodologi pengembangan perangkat lunak. Saat ini, metodologi Agile, khususnya Scrum dan Kanban, menjadi semakin populer. “Pelatih” yang tidak bermoral bermain-main dengan istilah yang “berlebihan”; seminar dan sertifikasi (“Scrum master bersertifikat”, “pemilik Produk bersertifikat”, dll.) berkembang pesat.

Dalam sebagian besar artikel dan pelatihan yang tidak bermoral, metodologi apa pun disajikan sebagai peluru ajaib yang akan langsung menyelesaikan masalah komunikasi dan segera menyelamatkan masing-masing anggota tim dari ketidakmampuan. Secara umum, ini akan membantu Anda memecahkan masalah Anda dengan tepat. Tahun ini saya memasuki program master di Universitas Negeri Belarusia dengan gelar di bidang teknologi manajemen sumber daya manusia dan saya berencana untuk mempertimbangkan secara rinci pro dan kontra, serta keterbatasan penerapan metodologi pengembangan perangkat lunak yang paling umum.

Dalam proses kerja, saya sering menjumpai kesalahpahaman dan kesalahan penafsiran terhadap alat metodologi, penggunaan metodologi yang modis tanpa memperhatikan konteksnya. Setelah membaca artikel tersebut, saya menyadari bahwa masalahnya lebih bersifat global daripada lokal. Hari ini saya mengusulkan untuk melihat sedikit Kanban, sejarahnya, prinsip dasar, dan kemungkinan batasan penerapannya.

Sejarah istilah tersebut

Kanban adalah istilah Jepang yang mulai digunakan dalam kaitannya dengan produksi pada tahun 60an abad ke-20 di Toyota. Prinsip ini didasarkan pada metode produksi konveyor, serta kecepatan berbeda untuk melakukan operasi teknologi individu dalam produksi. Saya akan mencoba menjelaskannya dengan jari saya. Dalam setiap produksi terdapat produksi utama (“main conveyor”) dan produksi tambahan (“additional conveyor”). Laju produksi produk akhir diatur oleh konveyor utama, sedangkan konveyor tambahan tidak dapat mempercepat laju keluarnya produk, namun dapat memperlambatnya jika suku cadang yang diperlukan tidak dikeluarkan tepat waktu.

Selain itu, selama produksi mungkin ada perubahan prioritas. Misalnya, stasiun yang memproduksi kaca spion kiri memproduksi 20 buah, dan stasiun yang memproduksi kaca spion kanan memproduksi 10 buah, sedangkan di jalur perakitan terdapat 15 mobil dan dibutuhkan 15 buah kaca spion dari kedua jenis tersebut. Terdapat konflik metrik - produksi belum turun secara kuantitatif (konveyor tambahan menghasilkan 30 produk tepat waktu), namun produksi masih berisiko terhenti. Kanban dirancang untuk membantu mengatasi masalah ini.

Dalam bentuknya yang paling sederhana, Kanban mencakup dua aturan sederhana:

• Stasiun produksi mempunyai rencana produksi suku cadang (“backlog”). Rencananya diurutkan berdasarkan prioritas, dan dapat berubah kapan saja (misalnya, stasiun yang memproduksi terlalu banyak kaca spion kiri harus dapat beralih ke kaca spion kanan sesegera mungkin);
• jumlah tugas yang dilakukan di stasiun secara bersamaan dibatasi (yaitu, menghasilkan tidak lebih dari sejumlah cermin pada waktu yang sama). Pembatasan ini diperlukan untuk mengontrol kecepatan produksi di stasiun, serta kecepatan respon terhadap perubahan rencana.

Kala Kini

Akhir-akhir ini, Kanban mendapatkan banyak popularitas dalam produksi perangkat lunak. Beberapa tim menganggap metodologi ini sangat berguna, beberapa menggunakannya sebagai “pemujaan kargo”. Berdasarkan pengalaman empiris saya, Kanban murni tidak berfungsi dengan baik untuk tim produk (baca "pipa inti"), namun berfungsi baik untuk tim pendukung seperti:

• kelompok pendukung perangkat lunak, di mana “rencana” tidak penting, namun kecepatan respons terhadap perubahan adalah penting;
• tim penguji bekerja secara terpisah dari tim pengembangan;
• layanan dukungan;
• contoh lain dari “industri non-esensial”.

Secara terpisah, perlu dicatat bahwa Kanban bekerja dengan baik di startup yang tidak memiliki rencana yang jelas, namun secara aktif mengerjakan pengembangan. Saya mengusulkan untuk mempertimbangkan contoh penggunaan Kanban dalam pengembangan perangkat lunak. Saya mohon maaf sebelumnya atas ilustrasi yang jelek. Bayangkan sebuah tim yang terdiri dari satu pengembang mengerjakan sebuah proyek kecil. Rencana pengembangan (backlog) diurutkan berdasarkan prioritas pekerjaan, batas tim untuk tugas dalam proses adalah 1 buah.

Untuk mengelola proses, manajer proyek dapat:

1. mengubah batasan jumlah tugas dalam pekerjaan;
2. menambahkan tugas dengan prioritas lebih tinggi (misalnya p0) agar dikerjakan sesegera mungkin;

Selama proses kerja, mungkin saja pekerjaan diblokir (hosting rusak, kerangka kerja yang diperlukan belum diunduh, dll.). Secara umum, pekerjaan yang diblokir dikembalikan ke backlog, dan tugas baru dengan prioritas tertinggi dipilih. Tergantung pada sifat tugas dan jenis tim, batasnya dapat ditambah atau dikurangi. Misalnya, pengembang kami dapat secara bersamaan menggambar formulir pendaftaran dan melihat proses penerapan server baru. Namun, jika waktu penyelesaian tugas kurang dari yang dibutuhkan, manajer proyek dapat mengurangi batasnya, atau menambah tim. Jadi, dengan manajemen yang tepat, Kanban memberikan kecepatan kerja setinggi mungkin untuk tim tertentu, kecepatan respons maksimum terhadap perubahan, dan pada saat yang sama mengurangi “biaya” untuk mendukung metodologi. Ya, itu saja! Kanban tidak mudah, sederhana. Ini sangat sederhana!

Keterbatasan Kanban saat digunakan dalam tim produk antara lain:

• metodologi ini tidak bekerja dengan baik dengan tim besar (lebih dari 5 orang);
• Dalam bentuknya yang murni, Kanban tidak bekerja dengan baik dengan tim lintas fungsi. Itu. Berbeda dengan Scrum, sulit untuk menggabungkan pengujian dan pengembangan dalam satu tim. Ide yang lebih baik adalah membagi proses menjadi “stasiun” pengembangan dan “stasiun” pengujian dengan manajer dan simpanan yang terpisah;
• Karena sejarah dan spesifiknya, Kanban tidak dimaksudkan untuk perencanaan jangka panjang.

Kesimpulan

Sebagai kesimpulan, saya ingin menambahkan bahwa membandingkan metodologi apa pun berdasarkan prinsip “siapa yang lebih keren” tidaklah produktif dan kontra-konstruktif (Captain Obvious). Setiap metodologi yang kurang lebih umum memiliki kelebihan, kekurangan, dan batasan penerapannya. Selain itu, metodologi Agile secara inheren memberikan tuntutan yang lebih besar pada kerja tim dan pengalaman anggota tim.

Jika ada ketertarikan dengan topik tersebut, saya akan terus membahas Kanban lebih detail, selanjutnya saya mengusulkan untuk mengurutkan Scrum dan RUP menjadi beberapa bagian dan gambar.

Lebih detail dan jelas bisa anda simak.

Kanban - apa itu? Berapa banyak informasi menarik yang terkandung dalam kartu Kanban, dan apa fungsi metode ini dalam produksi? Dalam artikel ini kami akan menjelaskan secara rinci aturan penggunaan kanban yang efektif, dan juga memberikan gambaran yang jelas tentang skema penggunaan kartu terkait menggunakan contoh spesifik. Selain itu, setelah membaca materinya, Anda akan mengetahui mengapa papan Kanban diperlukan, di bidang apa, selain produksi, disarankan untuk menggunakan metode ini, dan apa yang dapat menjadi alternatif yang baik untuk itu.

Inti dari konsep dan ciri-ciri utama metode

Saat ini kita dapat mengamati tren yang jelas menuju peningkatan biaya penyimpanan persediaan, yang merupakan alasan utama terbentuknya kompleks manajemen persediaan “instan”, yang mencakup sistem kanban. Diterjemahkan dari bahasa Jepang, "kanban" berarti "tag", "lencana". Istilah ini berfungsi sebagai suatu metode informasi yang melaluinya izin atau indikasi diberikan untuk produksi atau pengecualian (pemindahan) suatu produk dalam sistem tarik.

Opsi penyampaian informasi yang disajikan memungkinkan Anda untuk sepenuhnya mengelola jalur produksi lean melalui penggunaan kartu informasi untuk mentransfer pesanan produksi tertentu dari tahap berikutnya ke tahap sebelumnya.

Pengembang sistem produktif tersebut adalah Toyota Motors, yang menjelaskan ide yang disajikan sebagai salah satu upaya pertama untuk menerapkan metode just-in-time secara praktis. Menurut sistem kanban, produksi dilakukan sesuai dengan aturan berikut: divisi-divisi perusahaan disuplai dengan sumber daya dalam jumlah tertentu dan dengan tenggat waktu yang ditentukan dengan jelas yang diperlukan untuk menyelesaikan pesanan.

Detail Proses

Skema metode yang disajikan sangat sederhana, namun memiliki dampak yang sangat efektif terhadap organisasi proses produksi. Setelah memasok divisi-divisi perusahaan dalam hal sumber daya, perhitungan terperinci tentang volume pekerjaan yang sedang berjalan dilakukan, yang harus dilakukan langsung dari tahap kedua dari belakang (urutan untuk produk jadi, oleh karena itu, adalah tahap akhir dari proses). Demikian pula, dari tahap kedua dari belakang, permintaan dibuat ke tahap sebelumnya untuk sejumlah produk setengah jadi tertentu.

Dengan demikian, skala produksi pada suatu lokasi tertentu terbentuk sesuai dengan kebutuhan tahap produksi berikutnya. Adalah logis bahwa antara setiap dua tahap proses produksi yang terletak di sekitarnya, dibuat jenis koneksi ganda:

1. Dari tahap ke-n hingga n-1, jumlah pekerjaan yang sedang berjalan yang diperlukan diminta (“ditarik”).
2. Dari tahap ke-1 hingga ke-n, sumber daya material dikirim dalam jumlah yang dibutuhkan.

Alat transfer informasi

Untuk lebih memahami kanban - apa itu, Anda harus memahami bahwa alat untuk mengirimkan informasi dalam sistem ini adalah kartu khusus, yang diklasifikasikan menjadi dua kelompok:

1. Alat yang berhubungan langsung dengan pesanan produksi. Dalam kartu jenis ini, jumlah bagian yang harus diproduksi pada tahap proses produksi sebelumnya ditunjukkan terlebih dahulu. Mereka dikirim dari tahap produksi ke-n ke tahap n-1 dan berfungsi sebagai alasan utama untuk mengembangkan program produksi di lokasi-lokasi ini.
2. Alat seleksi berisi informasi mengenai jumlah sumber daya material yang diperlukan (dapat mencakup produk setengah jadi, bahan, suku cadang, dll.) yang harus diambil pada tahap perakitan sebelumnya. Kartu semacam ini menampilkan volume sumber daya yang sebenarnya diterima pada tahap ke-n proses produksi dari ke-1.

Penting untuk dicatat bahwa kartu dapat beredar tidak hanya dalam kaitannya dengan infrastruktur internal perusahaan, tetapi juga antar cabang atau perusahaan yang mendukung kerjasama.

Metode efektif menggunakan Kanban - apa itu?

Taiichi Ohno, presiden Toyota Motor Corporation, telah mengembangkan sejumlah prinsip untuk menggunakan kartu kanban dengan efisiensi maksimum:

• Operasi selanjutnya dari aktivitas produksi menghilangkan volume bagian yang ditunjukkan pada kartu dari operasi sebelumnya.
• Operasi produksi yang terletak di depan dilakukan sesuai dengan pembuatan bagian-bagian dalam jumlah dan urutan yang ditunjukkan pada kartu tertentu.
• Tidak ada bagian yang dapat dibuat tanpa kartu. Ketentuan ini memungkinkan terjadinya pengurangan kelebihan produksi, serta pergerakan produk yang berlebihan. Dengan demikian, volume kartu yang beredar sama dengan jumlah maksimum persediaan.
• Kartu adalah pesanan untuk pembuatan suatu produk (produk tersebut bagaimanapun juga dilampirkan pada kartu yang sesuai).
• Part yang mempunyai cacat tidak dapat diteruskan ke proses hilir. Ketentuan ini memungkinkan produksi produk sebisa mungkin bebas cacat.
• Mengurangi jumlah kartu akan meningkatkan tingkat sensitivitasnya. Dengan demikian, permasalahan yang ada terungkap dan pengendalian persediaan yang efektif dilakukan.

Fitur penggunaan kartu

Ternyata, pengelolaan kanban dilakukan menurut skema tertentu, yang melibatkan penggunaan kartu khusus. Jadi, selama penggunaannya, persyaratan untuk memastikan visibilitas absolut dan keamanan maksimal dari sistem yang bersangkutan harus diterapkan sepenuhnya: hilangnya kartu, serta tercampurnya, sepenuhnya dihilangkan.

Para ahli telah mengembangkan alat efektif yang memungkinkan Anda memberikan produktivitas maksimum pada sistem Kanban. Papan metode ini berfungsi sebagai tempat pengumpulan kartu aktif, karena karyawan sering kali menggunakan beberapa alat berbeda di tempat kerja. Dengan demikian, kartu yang masuk ke pabrikan ditempatkan di papan kontrol. Dan ketika alat kartu yang baru diterima mencapai bidang “mulai”, seluruh rangkaian kartu dengan nomor bagian yang sesuai ditransfer untuk melakukan proses produksi lebih lanjut.

Manfaat menggunakan metode Kanban - apa itu?

Perusahaan yang menggunakannya menerima pasokan sumber daya material setiap hari (dan seringkali beberapa kali sepanjang hari). Hal ini memungkinkan untuk memperbarui inventaris produksi secara penuh sekitar 100-300 kali sepanjang tahun. Jika kita membandingkan Kanban dengan sistem seperti MRP atau MAP, maka dalam hal ini pembaruan terjadi sekitar 10 kali lebih sering.

Dianjurkan untuk mengevaluasi metode kanban dengan contoh-contoh yang mengungkapkan keunggulan absolutnya dibandingkan metode lain yang kurang produktif. Misalnya, Toyota Motors Corporation memasok sumber daya ke salah satu dari banyak lokasi produksi tiga kali sehari pada tahun 1976, dan pada tahun 1983 - setiap sepuluh menit.

Kanban sering digunakan saat bekerja dengan supermarket (persediaan yang dibentuk khusus untuk tujuan ini). Jadi, konsumen mengirimkan kanban pilihan ke supermarket, yang menunjukkan, seperti disebutkan di atas, volume produk, dan supermarket mentransfer kepadanya sejumlah produk tertentu. Pada saat yang sama, supermarket mengirimkan kanban pengisian kembali ke pemasok, setelah itu pemasok mentransfer produk ke supermarket.

Elemen dasar dari metode ini

Komponen terpenting dari sistem kanban adalah sebagai berikut:

1. Kompleks informasi yang dalam strukturnya tidak hanya berisi kartu, tetapi juga jadwal produksi, transportasi atau pasokan, serta peta teknologi.
2. Suatu kompleks yang berhubungan langsung dengan pengendalian kebutuhan dan profesional.
3. Kompleks yang memungkinkan pengendalian kualitas produk secara total (TQM) dan selektif (Jidoka).
4. Sebuah kompleks yang memastikan pemerataan produksi secara mutlak.

Elemen-elemen yang disajikan, jika digunakan bersama-sama, memungkinkan tercapainya siklus produksi terpendek, tingkat perputaran aset yang tinggi (termasuk persediaan), serta menghilangkan atau meminimalkan biaya penyimpanan untuk produksi dan, tentu saja, mencapai kualitas produksi tertinggi. produk pada setiap tahap proses produksi.

Kekurangan sistem dan hasil penggunaannya

Seperti pembangunan lainnya, sistem just-in-time memiliki beberapa kelemahan. Pertama, sulitnya mengatur tingkat konsistensi yang tinggi antara tahapan produksi suatu produk tertentu.

Kedua, terdapat risiko gangguan yang signifikan terhadap proses produksi dan penjualan produk. Namun demikian, analisis rinci praktik dunia sehubungan dengan penerapan metode yang dimaksud menunjukkan bahwa sistem yang disajikan memungkinkan pengurangan setengah persediaan produksi, dan persediaan sebesar 8%, dengan percepatan yang signifikan dalam perputaran modal kerja dan , tentu saja, peningkatan kualitas produk jadi.

Penting untuk dicatat bahwa penggunaan kanban tidak berakhir pada proses produksi. Dengan demikian, sistem ini secara aktif digunakan dalam kegiatan kantor dan proyek, dalam pemrograman (ada pengembangan kanban yang kompleks), serta dalam mencapai hasil pribadi (tipe kanban pribadi).

Sistem kanban memulai perjalanannya pada tahun 1950an di lini produksi Toyota Corporation, setelah itu bermigrasi ke kantor dan menjadi alat penting bagi manajer proyek.

Fleksibilitas praktik yang tiada habisnya dan peluang bagi pengorganisasian mandiri staf memungkinkan tercapainya efisiensi ketika pendekatan lain tidak berhasil. Hal ini terjadi ketika kartu itu sendiri menjadi kartu panggil sistem - kartu tersebut memantapkan dirinya sebagai mata uang internal dalam organisasi yang menerapkan Kanban.

Asal

Seperti konsep lean manufacturing, sistem kanban dikembangkan oleh manajer Toyota. Penulis sistem ini, insinyur Jepang Taiichi Ono, terinspirasi oleh prinsip pengoperasian supermarket Amerika, di mana pembeli sendiri yang memilih barang yang dibutuhkannya. Peran “supermarket” dalam perusahaan Toyota dilakukan oleh gudang.

Di sana, kartu sinyal - dan begitulah terjemahan harfiah dari bahasa Jepang adalah "kanban" - para pekerja bertukar kartu sinyal, mengatur proses produksi dengan tangan mereka sendiri.

Kartu-kartu itu ditempelkan pada wadah dengan bagian-bagiannya. Tag ini berisi informasi tentang jumlah dan kuantitas suku cadang, departemen mana yang mengirimkan suku cadang tersebut, dan ke mana suku cadang tersebut harus tiba.

Pekerja yang terlibat langsung dalam pemasangan dan perakitan mesin - bagian hilir - mengambil suku cadang dari wadah yang di atasnya ditempelkan “kanban” dengan permintaan gudang. Kartu tersebut telah dikeluarkan dan, bersama dengan kotak kosongnya, dipindahkan oleh pengangkut ke gudang. Di sana, karyawan lain telah menyiapkan wadah suku cadang baru, yang di atasnya ditempelkan “kanban” produksi - label berisi informasi tentang suku cadang yang diproduksi.

Kanban produksi diganti dengan kanban permintaan untuk gudang dan dikirim ke lini produksi suku cadang – hulu. Oleh karena itu, jumlah bagian yang tertera pada kartu diproduksi persis. Kontainer dengan suku cadang baru dibawa ke pengangkut di jalur perakitan.

Prinsip Kanban

Manajer Toyota merumuskan 6 aturan pembentuk sistem:

1. Pekerja hilir mengeluarkan suku cadang dari gudang dengan jumlah yang sama persis seperti yang ditunjukkan dalam kanban
2. Perwakilan hulu juga menyuplai suku cadang secara ketat sesuai dengan kartu
3. Tidak ada yang diproduksi atau dipindahkan tanpa Kanban.
4. Kanban harus selalu dilampirkan pada bagian-bagiannya
5. Bagian yang rusak tidak digunakan dalam sistem
6. Mengurangi jumlah kartu kanban membuat manajemen lebih responsif terhadap perubahan. Namun kecuali benar-benar diperlukan, Anda tidak boleh mengubah jumlah kartu yang sudah ditetapkan.

Kanban adalah sistem “tarikan”. Hal ini menciptakan keseimbangan antara aliran konstan, yang menghilangkan biaya menunggu, dan minimum barang dalam proses (WIP), yang mengurangi risiko kelebihan produksi. RVP diatur menggunakan kartu: nomornya tetap, dan instruksi di dalamnya memandu pelaku hilir.

Aturan tag wajib bekerja seperti hukum kekekalan energi.

Batas RVP dibuat secara proporsional dengan jumlah kartu kanban, yang dihitung tergantung pada tingkat penjualan dan variasi statistik dalam proses saat ini. Jumlah maksimum tag—"energi" yang sama dalam sistem—menetapkan tingkat atas RVP pada waktu tertentu. RVP juga dibatasi oleh prinsip tarikan: kecepatan produksi aliran atas bergantung pada kecepatan aliran bawah.

Grafik menunjukkan bahwa salah satu elemen dasar sistem adalah budaya Kaizen. Proses otonom dan variasi standar membebaskan manajemen dari pengelolaan yang konstan sehingga dapat fokus pada peningkatan kinerja karyawan.

Penerapan Kanban di bidang TI

Meskipun Kanban terus memberikan nilai pada lini produksi, Kanban telah memasuki dunia perangkat lunak.

Hanya kartu yang berisi informasi tentang tenggat waktu, deskripsi atau nomor proses dan nama pelaku yang kini ditempelkan bukan pada wadah suku cadang, melainkan pada papan berjajar kolom:

• Backlog - tugas yang harus diselesaikan
• Tugas yang sedang dikembangkan
• Tugas yang telah selesai tetapi belum ditransfer ke penguji
• Tugas siap untuk ditransfer ke departemen pengujian
• Tugas yang ditinjau oleh manajer proyek (PM)
• Tugas selesai

Di atas kolom biasanya ditulis angka - batas, menunjukkan jumlah maksimum proses di dalamnya. Batas backlog dihitung tergantung pada waktu terdepan. Jika sistem memiliki 5 pekerjaan yang sedang berjalan, dan masing-masing pekerjaan membutuhkan waktu rata-rata 1 hari untuk diselesaikan, maka backlog dapat dibatasi hingga batas 5.

Struktur di atas tidak ketat - Tergantung pada spesifikasi proyek, pembicara improvisasi dapat ditambahkan. Seringkali ada sistem kanban di mana perlu untuk menentukan kriteria kesiapan suatu tugas sebelum pelaksanaannya. Kemudian muncul dua kolom, yang dalam bahasa Inggris disebut menentukan(tentukan parameter) dan menjalankan(mulai bekerja).

• Lagi kolom dengan antrian prioritas dapat ditambahkan.Ketika pelaku punya waktu luang, dia harus mengosongkan kolom tugas tertentu, dan kemudian mengerjakan tugas lain.
• Tugas yang belum selesai akan dikembalikan ke backlog atau dicoret dari skema.

• Kanban tidak mendorong multitasking, jadi batas proses ditetapkan untuk satu pelaksana.

• Pekerjaan yang diselesaikan lebih disukai daripada beberapa pekerjaan yang dimulai.

• Anda dapat mengambil pekerjaan kedua jika pekerjaan pertama diblokir.
• Waktu untuk menyelesaikan suatu tugas harus seimbang.Jangka waktu yang terlalu singkat akan mempengaruhi kualitas. Batas yang berlebihan akan membuang sumber daya tim dan meningkatkan biaya proses.

Mengapa papan Kanban digunakan di mana-mana, dan bukan, misalnya, tablet atau monitor besar? Saat para penggemar sistem menjawab pertanyaan ini, papan biasa memiliki dua keunggulan: sederhana dan memberikan kontrol visual. Mudah untuk membuat perubahan dan menyediakan interaksi sentuhan dan sosial antar anggota tim.

Kelebihan dan Kekurangan Kanban

Kanban memiliki keunggulan sebagai berikut:

1. Fleksibilitas perencanaan. Tim hanya berkonsentrasi pada pekerjaan saat ini, prioritas tugas ditentukan oleh manajer.
2. Keterlibatan tim yang tinggi dalam proses pengembangan. Melalui pertemuan rutin, proses yang transparan, dan peluang untuk mengatur diri sendiri, karyawan bersatu dan menunjukkan minat yang tulus.
3. Durasi siklus lebih pendek. Jika beberapa orang memiliki skill serupa maka durasinya akan berkurang, namun jika hanya satu maka akan muncul hambatan. Oleh karena itu, karyawan harus berbagi pengetahuan dan dengan demikian mengoptimalkan waktu siklus. Kemudian seluruh tim dapat mengambil pekerjaan yang terhenti dan mengembalikan kelancaran arus.
4. Lebih sedikit kemacetan. Batasan RVP memungkinkan Anda dengan cepat menemukan hambatan dan area masalah yang muncul karena kurangnya perhatian, sumber daya manusia, atau keterampilan.
5. Visibilitas. Ketika semua pekerja memiliki akses terhadap data, kemacetan akan lebih mudah dikenali. Tim Kanban, selain kartu itu sendiri, biasanya menggunakan dua laporan umum: grafik aliran kontrol dan kumulatif.

Dalam praktiknya, sistem ini bekerja dengan baik di area produksi non-inti:

• dukungan perangkat lunak atau tim meja bantuan.
• Kanban bekerja dengan baik ketika mengelola startup tanpa rencana yang jelas, tetapi pengembangannya bergerak maju secara aktif.

Kanban juga memiliki kelemahan:

1. sistem tidak bekerja dengan baik dengan tim yang terdiri lebih dari 5 orang
2. ini tidak dimaksudkan untuk perencanaan jangka panjang.

Perbedaan dari Scrum

Scrum, seperti agile kanban, merupakan metodologi yang fleksibel dan juga sering digunakan di bidang IT. Perbedaan di antara keduanya tidak terlihat jelas pada pandangan pertama. Ada banyak kesamaan, misalnya adanya backlog pada kedua pendekatan tersebut.

	banyak orang	Kanban
Laju	Sprint berulang dengan durasi tetap	Proses berkelanjutan
Rilis rilis	Di akhir setiap sprint setelah mendapat persetujuan dari manajer proyek (pemilik produk)	Aliran berlanjut tanpa gangguan atau atas kebijaksanaan tim
Peran	Pemilik Produk, Scrum Master, Tim Pengembang	Sebuah tim yang dipimpin oleh seorang PM, dalam beberapa kasus melibatkan pelatih kanban yang tangkas
Indikator utama	Kecepatan tim	Waktu terdepan
Penerimaan perubahan	Perubahan selama sprint tidak diinginkan karena dapat menyebabkan perkiraan tugas yang salah	Perubahan bisa terjadi kapan saja

Contoh penerapan di bidang IT

Langsung dari Microsoft: Kanban memulai debutnya dalam pengembangan perangkat lunak

Penggunaan prinsip Kanban dalam industri teknologi informasi dimulai lebih dari 10 tahun yang lalu. David Anderson, salah satu pemopuler utama Kanban untuk pengembang perangkat lunak, berkonsultasi dengan Microsoft pada tahun 2005. Mereka tidak puas dengan pekerjaan departemen mereka - Teknik Berkelanjutan XIT, yang menghilangkan kesalahan dalam aplikasi internal. Pada awal tahun pelaporan, departemen ini merupakan departemen terburuk di departemennya. Backlog melebihi ukuran yang diizinkan sebanyak 5 kali lipat, dan waktu untuk memproses satu permintaan adalah waktu terkemuka- biasanya memakan waktu 5 bulan.

PM baru, dengan bantuan konsultasi Anderson, meningkatkan produktivitas departemen bermasalah sebesar 155% dalam 9 bulan. Waktu terdepan sekarang tinggal 5 minggu, simpanan kembali ke ukuran normal, dan penyelesaian tugas tepat waktu ditetapkan sebesar 90%. Semua hasil ini dicapai dengan keterlibatan minimal karyawan baru; staf terus memperbaiki kesalahan perangkat lunak menggunakan metode yang sama - Hanya pendekatan pengorganisasian kerja yang berubah.

Fakta menarik: manajer program Dragos Dumitriu, yang berupaya membalikkan keadaan di XIT, terpesona oleh buku Anderson. Yang mengejutkan, dia bertemu dengan ideolog perangkat lunak Kanban di Microsoft sendiri, tempat dia mendapatkan pekerjaan sehari sebelumnya. Dumitriu meminta Anderson untuk membantu tugasnya, dan Anderson setuju untuk menerapkan prinsip-prinsip bukunya.

Dumitriu menemukan departemen yang terdiri dari tiga pengembang dan tiga penguji yang memiliki 80 permintaan terakumulasi di backlog mereka. PM sendiri diangkat sementara, karena persyaratan untuk posisi tersebut antara lain kemampuan bekerja dengan teknologi ASP, administrasi menggunakan SQL Server dan pengetahuan tentang MS Project Server. Para bos melihat posisi ini sebagai “teknisi” yang tahu bagaimana memprogram, harus menyusun laporan dan memprediksi beban simpanan. Saat itu diyakini bahwa masalah departemen akan teridentifikasi jika sejumlah besar data dikumpulkan. Dumitriu bukanlah seorang “teknisi”.

Namun, saat dia dan Anderson mulai menganalisis kinerja XIT, dia dengan cepat mengidentifikasi faktor-faktor utama yang berdampak negatif terhadap kecepatan departemen:

• Butuh terlalu banyak waktu untuk memprediksi konsekuensi (ROM) dari pelaksanaan permintaan. Baik pengembang maupun penguji harus menghabiskan satu hari penuh untuk melakukan penghitungan yang diperlukan, peninjauan kode, dan dokumentasi lengkap. Rata-rata, satu permintaan diterima setiap hari. Menurut perkiraan PM, 40% produktivitas departemen dihabiskan untuk ROM;
• Prioritas diberikan pada permintaan dengan nilai lebih tinggi. XIT menerima dana dari biaya pesanan. Prioritas permintaan dibahas setiap bulan pada pertemuan manajer departemen dengan pelanggan – manajer departemen lain. Dengan banyaknya backlog pada kecepatan saat ini, ketika hanya 6-7 permintaan yang diproses per bulan, prioritas permintaan lainnya terus berubah seiring berjalannya waktu. Banyak dari mereka yang ditunda untuk “nanti” yang mengesankan, bahkan tidak sama dengan bulan berikutnya.
• Pada tahap ROM, setengah dari permintaan dihilangkan. Beberapa di antaranya terlalu besar dan dikualifikasi ulang sebagai proyek untuk dipindahkan ke departemen lain, yang lain terlalu mahal dan dibatalkan begitu saja. Beberapa permintaan tidak dikembangkan karena implementasinya terlalu lama. Dengan demikian, 40% produktivitas departemen dihabiskan untuk menganalisis permintaan, 50% di antaranya ditolak. Sekitar 15-20% sumber daya tenaga kerja terbuang percuma.
• Pekerjaan persiapan untuk permintaan tersebut bisa memakan waktu berbulan-bulan sebelum implementasi dimulai. Perhitungan pada tahap ROM bisa hilang atau terlupakan selama ini. Apalagi jika implementasinya tidak dilakukan oleh pengembang yang sama yang memulai analisis.

Solusi Kanban untuk departemen Microsoft yang bermasalah

1. Dumitriu dan Anderson bersikeras dalam percakapan dengan manajemen dan manajer pelanggan untuk meninggalkan tahap ROM. Perhitungan dilakukan segera sebelum pelaksanaan dan oleh pelaku yang sama, yaitu tetap “segar”.
2. Penetapan prioritas permohonan dilakukan bukan pada pertemuan bulanan, melainkan sesuai situasi, melalui panggilan telepon atau email. 80 tugas di backlog diurutkan tergantung pada pelanggan. Yang terakhir diminta untuk menyoroti pertanyaan utama yang perlu diselesaikan terlebih dahulu.
3. Pendanaan XIT telah menjadi tetap.
4. Biaya permintaan tidak lagi diperhitungkan.
5. PM memasukkan buffer di papan Kanban. Pengembang mengambil pekerjaan dari dua zona: tugas yang disetujui dan diselesaikan. Ada 6 permintaan di buffer, 5 diambil untuk bekerja. Penguji dipilih dari buffer “menunggu pengujian”. Beberapa tugas yang tidak memerlukan perubahan kode berakhir di sana, melewati pengembang. Dengan memecah permintaan menjadi proses satu tugas, PM dapat memiliki kendali lebih besar atas situasi tersebut, serta memberikan transparansi kepada pelanggan. Pengenalan buffer mengurangi waktu tunggu. Pelanggan, dengan sistem yang dapat diprediksi, lebih mampu menentukan permintaan mana yang harus di-buffer berikutnya.
6. Jika permintaan terlalu besar atau mahal, keputusan segera diambil. Jika pengembang mengonfirmasi bahwa dia siap menyelesaikan tugas dalam waktu 15 hari atau perubahannya sepadan, maka permintaan tersebut akan diterima, terlepas dari ukuran atau biayanya.
7. Setelah mengamati alur di departemen, PM sampai pada kesimpulan bahwa struktur staf harus diubah demi kepentingan pengembang yang lebih banyak memuat pekerjaan. Perubahan dilakukan dengan rasio 2:1: 4 pengembang dan 2 penguji mulai bekerja di XIT.

Pada akhir tahun 2005, produktivitas departemen meningkat sebesar 155%. Untuk lebih meningkatkan kinerja XIT, dua karyawan dipekerjakan di sana: satu pengembang dan satu penguji. Jumlah permintaan di backlog berkurang menjadi 10, dan satu pengembang mulai secara konsisten memproses 11 permintaan per kuartal. Rata-rata, 56 permintaan diselesaikan per kuartal dibandingkan dengan 11 permintaan sebelumnya. Biaya permintaan turun dari $7.500 menjadi $2.900.

Aplikasi di Corbis

Setelah mencapai kesuksesan di Microsoft, Anderson mulai memecahkan tantangan baru pada tahun 2006. Sekarang dia bekerja di Corbis, perusahaan lain milik Bill Gates, yang belum keluar dari MS. Salah satu kegiatan Corbis adalah perizinan foto. Saat itu merupakan stok foto terbesar kedua di dunia dengan database sekitar 3,5 ribu gambar.

Tugas Anderson adalah mempercepat rilis besar perusahaan. Interval antara keluarnya mereka adalah tiga bulan dan bisa bertambah lama lagi. Mendiskusikan rencana rilis saja membutuhkan waktu dua minggu bagi manajemen. Penting untuk mengatur agar rilis kecil atau pembaruan dirilis setiap dua minggu. Pada saat yang sama, sumber daya utama harus diarahkan untuk mengerjakan proyek utama.

Papan Kanban muncul di kantor Corbis, tempat Anderson berkomunikasi setiap hari dengan tim. Tujuan PM adalah untuk meningkatkan kontrol visual atas proses, mendorong pengorganisasian mandiri, dan tanggung jawab pribadi yang lebih besar bagi para pelaku. Sistem Kanban juga ditujukan untuk mengurangi pengawasan manajemen dan meningkatkan produktivitas.

Selain kartu dan grafik multi-warna, “tempat sampah” muncul di papan, tugas-tugas yang terlalu besar dikirim ke dalamnya.

Foto dari pejabat

Sistem Kanban untuk Rekayasa Berkelanjutan pada Sistem Perangkat Lunak oleh David J Anderson

Sistem kanban memperjelas di mana aliran berhenti lancar dan di mana terjadi penundaan, yang disebut kemacetan. Diskusi cepat dengan tim membantu mengidentifikasi permasalahan saat ini. Misalnya, pengujian berlangsung selama 3 hari, yang berdampak negatif pada tanggal rilis. Tiga karyawan bekerja sama dan menemukan cara untuk mengurangi waktu menjadi satu hari.

Kemacetan adalah bagian dari skema atau algoritme operasi perusahaan di mana keterbatasan sumber daya atau produktivitas manusia mengurangi alur tugas secara signifikan. Kekurangan pekerja, internet yang buruk, atau direktur yang sedang berlibur menghalangi atau memperlambat penyelesaian tugas.

Batasan kartu Kanban ditetapkan dua kali secara empiris. Pada kolom "siap dikembangkan", batasnya telah ditingkatkan. Ada juga kolom baru - “siap untuk pengujian”. Banyak permintaan hilir yang dirumuskan secara tidak benar sehingga menyebabkan terbuangnya waktu yang tidak perlu. Oleh karena itu, PM memeriksa pengoperasian aliran atas dan menemukan kesalahan.

Pemrosesan permintaan bisa memakan waktu 100 hari, namun rilis masih mulai keluar setiap dua minggu, sesuai rencana. Keputusan tentang isi terbitan ini dibuat 5 hari sebelum publikasi. Praktik penghitungan, seperti dalam kasus departemen XIT Microsoft, ditinggalkan demi produktivitas. Tugas diprioritaskan berdasarkan “biaya penundaan” atau ketersediaan sumber daya.

Sistem Kanban tidak hanya membantu Anderson mencapai tujuannya, tetapi juga meningkatkan mood dalam tim. Berkat diskusi bersama dan visibilitas proses, karyawan mengembangkan kepercayaan satu sama lain. Staf juga bergabung dengan Kaizen, yaitu praktik perbaikan berkelanjutan.

Apa yang dimaksud dengan metodologi kanban dan bagaimana metodologi tersebut membantu Anda menyelesaikan tugas tepat waktu?

Dalam kondisi multitasking yang konstan dan sejumlah besar pelanggan, cepat atau lambat sistem apa pun akan kelebihan beban. Tenggat waktu mulai terlewati, ekspektasi tidak terpenuhi, dan sistem berubah menjadi kekacauan. Hari ini saya mengusulkan untuk mengenal metodologi seperti kanban. Pendekatan ini menjanjikan pengalokasian sumber daya secara efektif dan menyelesaikan semua masalah kita. Mari kita periksa.

Momen sejarah kanban

Dasar dari ide kaban ditemukan oleh Toyoyta Motors. Sebuah produsen mobil menderita kerugian besar karena alokasi persediaan dan kapasitas yang tidak tepat pada jalur produksi. Beberapa tahapan produksi mungkin menganggur, dan ada pula yang kelebihan beban.

Pada tahun 1959, sistem kendali produksi diusulkan yang memungkinkan keseimbangan semua bagian jalur. Prinsip dasarnya adalah bahwa pada setiap tahap, pekerja memasang kartu dengan jumlah bagian yang diperlukan, yang kemudian diteruskan. Setiap pekerja yang mengikuti jalur produksi mengambil bagian dari pekerja sebelumnya sebanyak yang diberikan kepadanya di kartu.

Dengan cara ini, setiap bagian memiliki kartunya, dan tidak akan ada kelebihan apa pun. Akibatnya, persediaan di area tersebut tidak bertambah, dan setiap pekerja berikutnya menerima jumlah suku cadang yang tepat sesuai kebutuhannya.

Mari kita rumuskan apa itu kanban dan menerapkannya pada pengembangan produk Internet.

Kanban adalah sistem manajemen lean manufacturing (bahasa Jepang: "sinyal"/"kartu") yang menggunakan kartu informasi untuk mengkomunikasikan pesanan melalui semua tahap produksi. Dengan kata sederhana, kami melacak keseluruhan jalur suatu produk, mulai dari ide hingga peluncuran ke rak toko.

Di atas adalah papan kanban. Ini adalah alat utama untuk menampilkan status tugas. Prinsip utamanya: kita melihat pada tahap proses produksi apa tugas tertentu berada. Plus, waktu dilacak di semua area, yaitu, Anda selalu dapat menemukan " " di sistem dan bekerja dengannya.

Anda menentukan sendiri jumlah kolom berdasarkan karakteristik proyek Anda. Penting bahwa ini adalah tahapan utama yang dilalui produk Anda. Contoh di atas adalah plus minusnya tahapan-tahapan utama yang dilalui sebuah produk online.

Penerapan metodologi ini sangat luas. Kanban digunakan untuk implementasi proyek, manajemen penjualan, jalur produksi, pengembangan TI, dan bahkan untuk mengatur kehidupan Anda sendiri.

Maaf mengganggu pembacaan. Bergabunglah dengan saluran telegram saya. Pengumuman artikel baru, pengembangan produk digital, dan growth hack, semuanya ada di sana. Menunggumu! Ayo lanjutkan...

Prinsip Kanban

• Tampilan visual tugas. Semua tugas harus disajikan dalam bentuk kartu dan direfleksikan di papan tulis. Sangat penting untuk memperbarui status tugas. Misalnya, jika pengembang menyiapkan kode dan mengirimkannya untuk pengujian, maka kartu tugas harus ditempatkan di kolom yang sesuai. Dengan demikian, setiap anggota tim kapan saja dapat melihat pada tahap apa tugasnya.
• Batasan kolom WIP (pekerjaan dalam proses atau pekerjaan dilakukan secara bersamaan) pada setiap tahap produksi. Untuk memastikan bahwa sistem tidak cepat atau lambat “tersedak” dari alur tugas, perlu ditetapkan batasan. Misalnya, pada papan kanban di atas pada kolom Analisis (analitik), kami memiliki 2 orang yang bekerja dan mereka dapat menangani tidak lebih dari 2 tugas, tidak ada gunanya memuatnya lebih banyak, karena tahapan sistem selanjutnya akan menganggur. Pembatasan kolom dipilih secara empiris.
• Fokus pada tugas yang belum terselesaikan. Saat melihat papan tugas, pertama-tama perhatikan tugas-tugas yang “menggantung” di kolom tertentu. Jika salah satu tahapan memakan waktu paling lama bagi Anda, cobalah mendistribusikan ulang sumber daya atau menambahkan orang, jika memungkinkan.
• Perbaikan terus-menerus. Setelah Anda menyeimbangkan beban dalam sistem, akan lebih mudah bagi Anda untuk memantau keseluruhan proses. Ukur waktu siklus (berapa lama tugas digantung di kolom terpisah, dan berapa lama dari saat tugas tersebut masuk ke dalam Tugas hingga pelepasan Selesai). Ubah beban dalam sistem dan kurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua tahapan.
• Perhatikan detailnya. Misalnya, jika kode yang ditulis pengembang secara berkala tidak lulus pengujian dan dikembalikan untuk direvisi, mungkin ada opsi untuk meningkatkan kualitas pengembangan sehingga produk dengan kualitas lebih tinggi dapat diuji?

Pendekatan kanban mungkin tampak idealis, namun saya jamin prinsip-prinsipnya membuahkan hasil. Pertama-tama, Anda perlu menyesuaikan metodologi dengan situasi Anda, dan kemudian memoles sistemnya.

Alat Kanban

Atau di mana memelihara papan kanban.

• tabel excel
• Papan dengan stiker
• Fantasi lain...

Sebenarnya ada banyak sekali pilihannya, Anda bisa mencarinya di Google dan mendapatkan inspirasi. Hal utama adalah Anda memiliki papan ini dan semua peserta dalam proses dapat melihat apa yang terjadi dengan tugas saat ini.

Contoh papan kanban

Ini adalah papan yang digantung di dinding, di mana setiap tugas tercermin pada catatan tempel.

Atau bisa juga layanan cloud seperti Trello.

Ada sejumlah pendapat tentang alat dan pilihan apa yang akan digunakan dalam pekerjaan Anda, tapi ini sebagian besar adalah masalah selera. Coba saja solusi yang berbeda dan pilih yang paling Anda sukai. Intinya adalah mulai menggunakan kanban, dan tidak terpaku pada penggunaan papan yang paling indah.

Pendapat saya begini: untuk bertukar pikiran atau mengerjakan kasus secara offline, papan biasa dengan stiker berfungsi dengan baik. Namun untuk pekerjaan sehari-hari tentunya perlu menggunakan solusi cloud seperti Jira, Kanbantool, Trello, dll. Di dalamnya, seluruh tim dapat menambahkan komentar ke tugas, memindahkannya berdasarkan kolom, dan banyak lagi.

Nuansa/pemikiran

Jika kita berbicara tentang produk Internet, maka kanban berfungsi, membantu, dan meningkatkan, namun ada sejumlah kekhawatiran atau nuansa yang perlu dipertimbangkan.

• Kemungkinan besar, penerapan batasan WIP pada kolom mungkin sedikit membuat takut tim manajemen proyek. Lagi pula, bagaimana Anda bisa menentukan berapa banyak tugas yang dapat diselesaikan secara paralel oleh pengembang atau, misalnya, penguji? Bagaimana jika kita menerapkan pembatasan dan mereka bersantai saja?

Soalnya, jika seseorang tidak terisi penuh, ini tidak buruk. Ia dapat mempelajari dan menganalisis pekerjaan yang dilakukan, menemukan kekurangan dan memperbaikinya, dan bahkan beristirahat. Ditambah lagi, kamu bisa membantu rekan-rekanmu dari bagian proses yang lain (kolom), lebih jelasnya dibawah ini.

• Menurut pakar kanaban, sistem ini bekerja secara ideal dalam tim lintas fungsi. Nah, kira-kira seperti itu, jika tidak ada pekerjaan, bantulah rekan kerja. Benar, untuk membentuk tim di mana pengembang dapat menjadi penguji dan sebaliknya, dan arsitek sistem akan membantu perancang, Anda perlu mengeluarkan banyak uang, dan apakah itu sepadan?

Tentu saja, sangat menyenangkan ketika anggota tim belajar satu sama lain dan dapat membantu jika terjadi sesuatu. Namun untuk memenuhi kondisi ini, diperlukan tim kecil yang sebaiknya duduk di suatu tempat terdekat dan terus berkomunikasi. Pada proyek-proyek besar sulit untuk mereproduksi pertukaran pengalaman seperti itu.

Oleh karena itu, saya lebih cenderung mengasah keterampilan saya jika saya memiliki waktu tenang. Lihatlah apa yang Anda lakukan, pikirkan bagaimana Anda dapat memperbaikinya, baca artikel bermanfaat. Manusia adalah organisme hidup, bukan roda penggerak di ban berjalan.

Total

Kita telah melihat metodologi kanban dan sekarang, saya harap, Anda memahami cara menerapkannya dalam proyek Anda. Cobalah untuk membagi proses Anda ke dalam tahapan utama dan optimalkan sistem berdasarkan pengetahuan yang diperoleh.