Համակարգերի սահմանափակումների տեսություն (TOC). Սահմանափակումների տեսություն. Ներքին պարզություն և սահմանափակումների վերահսկում Թմբուկի պարան

Սահմանափակումների տեսության մեջ ( TOC) շատ մարդիկ շփոթված են երկու տարբեր ասպեկտներով: Դրանցից առաջինը արտադրության բարելավման գործիքներն են, ներառյալ Drum-Buffer-Rope սահմանափակումների կառավարման մեթոդը ( թմբուկ-բուֆեր-պարան) Երկրորդ ասպեկտը, որը գնալով ավելի հայտնի և լայնորեն կիրառվում է, հոգեկան գործընթացներն են, որոնք, ըստ CBT, հզոր գործիքներ են, բայց դրանք հասկանալու և կիրառելու համար որոշակի ժամանակ և ջանք են պահանջում:

Սահմանափակումների տեսությունը, որը նաև հայտնի է որպես սահմանափակումների կառավարում, մշակվել է դոկտոր Էլիյաու Գոլդրատի կողմից: Նրա տեսակետները ընթերցողների լայն շրջանակի են ներկայացվել ամենավաճառվող «Նպատակը» գրքում։ Այս գրքում հեղինակը ներկայացրել և բացատրել է Drum-Buffer-Rope տեխնոլոգիան և հինգ կենտրոնացված քայլերի մեթոդը: Գրքում առանձնացվել են նաև մտքի գործընթացներ, սակայն դրանք մանրամասն չեն քննարկվել։ Թեև որոշ ընկերություններ օգտագործել են այս գրքի հասկացությունները՝ իրենց գործընթացներում զգալի բարելավումներ անելու համար, մյուսները չեն կարողացել դա անել: Եվ սրա պատճառն ամենևին էլ իրավիճակը չէ CBTև ոչ այն մարդիկ, ովքեր կարդում են «Նպատակը»: Գիրքը գրված է վեպի ժանրում, այն ընթերցողին ծանոթացնում է հասկացություններին, բայց դասագիրք կամ իրականացման ուղեցույց չէ։ CBT.

Մեր նպատակն է ձեզ արագ ակնարկ տրամադրել տարբեր գործիքների վերաբերյալ, որպեսզի այնուհետև կարողանաք տեղեկացված որոշում կայացնել, թե որն օգտագործել: Կան հատուկ նյութեր և կազմակերպություններ, որոնց հետ կարելի է կապ հաստատել ավելի մանրամասն ուսումնասիրության համար, եթե այս մեթոդներն ընդունվեն:

Վերանայելով CBTՀաճախ անտեսված փաստն այն է, որ գրքում ներկայացված գործիքներից շատերը պետք է օգտագործվեն հինգ կենտրոնացված քայլերի կիրառման գործընթացում, որոնք օգտագործվում են խոչընդոտները կամ սահմանափակումները հայտնաբերելու և վերացնելու համար: Վերացման փուլում կարող են անհրաժեշտ լինել տարբեր գործիքներ՝ գործընթացը բարելավելու համար:

6.1. Ինչու՞ «Թիրախ»:

Գրքի վերնագիրը՝ «Նպատակը», հատուկ նշանակություն ունի։ CBTարտադրական կազմակերպությանը դիմելու համար մշակվել է կառավարման փիլիսոփայություն: Այն սկսվում է արտադրական ժամանակացույցի պատրաստումից եւ արտադրական գործարանի պլանավորումը օպտիմալացնելու փորձ: Հարցը տրվում է. Որն է այս կազմակերպության նպատակը: Պատասխանը այժմ եւ ապագայում շահույթ է բերում: Դա կարեւոր է հասկանալ դա, քանի որ օրվա վերջում ընկերությունների հիմնական ցանկության մեծ մասը շահույթ ստանալն է: Ոչ առեւտրային կազմակերպությունները ունեն նմանատիպ նպատակ, միակ տարբերությունն այն է, երբ ստացված գումարը գնում է, եւ ինչի վրա է ծախսվում: Կազմակերպության ցանկացած տեսակի գործողություն պետք է այս կամ այն ​​կերպ նպաստի իր նպատակներին հասնելու համար: Արդյունավետ արտադրողականության հայեցակարգը և դրա վրա հիմնված հաշվարկները (որոնք բոլորը մանրամասն կքննարկվեն ստորև) հիմնված են այս նպատակի վրա՝ շահույթ ստանալը։

6.2. «Թմբուկ - բուֆեր - պարան»

Չնայած Drum-Buffer-Rope սահմանափակումների կառավարման մեթոդը օգտագործվում է հինգ կենտրոնացված քայլերի փուլում սահմանափակումները բացահայտելուց հետո, մենք կսկսենք դրանով, քանի որ այն ավելի ծանոթ է շատերին: Ինչպես նշվեց, այս գիրքը հիմնականում ուղղված է արտադրական հատվածի փոքր ձեռնարկություններին, ուստի ենթադրվում է, որ ընթերցողների մեծամասնությունը արտադրական ծագում ունի: Թմբուկ-բուֆերային պարանների մեթոդը հատուկ կքննարկվի արտադրության համատեքստում, բայց այն կարող է կիրառվել ցանկացած գործընթացի վրա: Հիշեք սա, երբ սկսում եք սահմանափակել եւ վերացնել սահմանափակումները: Դրանք կարող են առաջանալ նաեւ ձեր արտադրության գործընթացից դուրս:

Այսպիսով, կոնկրետ ի՞նչ է նշանակում սահմանափակում ասելով: Սահմանափակումը մի բան է, որը թույլ չի տալիս համակարգին գործել ավելի բարձր մակարդակով: Արտադրական համատեքստում սահմանափակումը կամ խոչընդոտը այն ամենն է, որը խանգարում է ընկերությանը արտադրել այնքան արտադրանք, որքան անհրաժեշտ է: Ուշադրություն դարձրեք, որ մենք չենք ասել «արտադրել որքան հնարավոր է շատ ապրանք»: Հնարավոր է, որ կարիք չունենաք հնարավորինս շատ արտադրել ձեր նպատակներին հասնելու համար (սա կապված է արդյունավետ արտադրողականության հայեցակարգի հետ, որը կքննարկվի ստորև): Սահմանափակման ռեսուրսը սարքավորումների, տարածքի, գործիքի, աշխատողի կամ նույնիսկ հաստատված գործարանի քաղաքականությունն է, որը կանխում է ավելի մեծ արտադրողականությունը:

Արտադրական գործընթացը ներառում է մի քանի փուլ, որոնցում տարբեր հումք և բաղադրիչներ մշակվում և հավաքվում են պատրաստի արտադրանքի մեջ: Այս գործընթացի յուրաքանչյուր փուլը բնութագրվում է իր արտադրական կարողություններով կամ արտադրական հզորությամբ: Ընկերությունները հաճախ նայում են յուրաքանչյուր քայլին առանձին-առանձին, այլ ոչ թե ամբողջ գործընթացին որպես ամբողջություն: Բարելավման շատ առաջարկներ ուղղված են արտադրության գործընթացի միայն մեկ կամ մի քանի փուլերի արդյունավետության բարձրացմանը: Ըստ էության, կազմակերպության և նրա ղեկավարների գործունեության գնահատման մեթոդների մեծ մասը հիմնված է գործընթացի առանձին փուլերի արդյունավետության կամ արտադրողականության գնահատման վրա: Սահմանափակումների տեսության մեջ այս մտածելակերպը սկզբունքորեն սխալ է համարվում։

Նկար 6.1-ը ցույց է տալիս 4-րդ գլխում քննարկված արտադրական քայլերի հաջորդականությունը՝ նշելով յուրաքանչյուր հատվածի հզորությունը: Հորատման տարածքը սահմանափակում է (շիշ), քանի որ այն սահմանափակում է ամբողջ համակարգի աշխատանքը: Իրավիճակն ավելի հստակ հասկանալու համար դիտարկենք այն ավելի մանրամասն։ Իհարկե, ավելի հեշտ է բացահայտել սահմանափակումը

օգտագործելով պարզեցված օրինակ, որտեղ գործողությունները դասավորված են որոշակի հաջորդականությամբ: Ավանդական արտադրական միջավայրում գործունեությունը միշտ չէ, որ խստորեն հետևում է միմյանց, ինչը հանգեցնում է որոշ դժվարությունների:

Սահմանափակումների տեսությունը նշում է, որ ամբողջ համակարգը պետք է դիտարկել, և որ գործընթացում մեկ քայլ օպտիմալացնելը անպայման չի հասնի նպատակին: Այս իրավիճակը շատերի համար դժվար է ընդունել, բայց եթե հետ նայեք և մտածեք դրա մասին, ապա կհասկանաք, որ դա իմաստալից է: Եկեք օրինակ վերցնենք Lean Manufacturing (Գլուխ 4) գլխից՝ հորատման, զոդման և մոդելի հավաքման պարզ եռաստիճան գործընթաց։ XL 10. Այս դեպքում յուրաքանչյուր փուլի հզորությունը հետևյալն է. ժամ.

Այս եռաստիճան գործընթացի առավելագույն արդյունքը ժամում 12 ապրանք է, որը հավասար է առաջին փուլի՝ հորատման գործընթացի արտադրողականությանը։ Եթե ​​նույնիսկ հնարավոր լիներ կրկնապատկել զոդման գործընթացի արտադրողականությունը՝ տեղադրելով լրացուցիչ սարքավորումներ, չարժե նույնիսկ մտածել։ Զոդման գործընթացի արտադրողականության բարձրացումը բացարձակապես ոչ մի ազդեցություն չի ունենա համակարգի ընդհանուր աշխատանքի վրա: Ընդհանուր արտադրողականությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է մեծացնել հորատման գործընթացի հզորությունը, քանի որ սա համակարգի այն մասն է, որն ունի ամենացածր արտադրական հզորությունը:

Եթե ​​դեռ չեք հասկացել, թե ինչու է համակարգի առավելագույն թողունակությունը ժամում ընդամենը 12 ապրանք, մինչդեռ զոդման և հավաքման տարածքների արտադրողականությունը ժամում 20 ապրանք է, եկեք ավելի մանրամասն նայենք այս օրինակին: Նախ, ենթադրենք, որ ապրանքը միանգամից տեղափոխվում է փուլից փուլ. մեկ ապրանքի մշակումն ավարտվելուն պես այն տեղափոխվում է հաջորդ փուլ, այլ ոչ թե սպասելու, որ ապրանքների մի ամբողջ խմբաքանակ կազմվի և ամբողջ խումբը տեղափոխվի: . Այսպիսով, մենք սկսում ենք միանգամից մեկ ապրանք ուղարկել արտադրություն: Ընդհանուր 20 հատ կուղարկենք։

Որքա՞ն ժամանակ կպահանջվի առաջին հատվածում՝ հորատման 20 ապրանքի մշակման համար: Տարածքն աշխատում է ժամում 12 հատ հզորությամբ, ուստի 20 կտոր մշակելը կտևի մոտ 1 ժամ 40 րոպե (20 / 12 = 1,67 ժամ կամ 1 ժամ 40 րոպե): Քանի որ արտադրանքը շարժվում է համակարգի փուլերով մեկ առ մեկ, հորատման գործողությունից անմիջապես հետո արտադրանքը մտնում է զոդման տարածք: Ապրանքները թողնում են հորատման տարածքը ժամում 12 հատ արագությամբ: Հաջորդ փուլում՝ զոդման, ժամում կարող է մշակվել 20 ապրանք, այսինքն՝ ժամում 20 հատ կարող է լքել զոդման տարածքը, բայց այստեղ հասնում է միայն 12-ը, հետևաբար, զոդման տեղադրումը որոշ ժամանակ անգործության է մատնվելու։ Հավաքման և զոդման բաժինները կարող են նաև ժամում արտադրել 20 ապրանք, սակայն ժամում 12 ապրանքատեսակ դուրս է գալիս զոդման հատվածից (քանի որ դա այն քանակն է, որը տրամադրվում է այս հղումով):

Արդյունքում բոլոր 20 ապրանքները կվերամշակվեն ժամում 12 հատ արագությամբ։ Դուք դեռ կարող եք մտածել, որ եթե շղթայի վերջին օղակը ժամում արտադրում է 20 հատ, ապա համակարգի արտադրողականությունը նույնն է: Եկեք նորից վերլուծենք գործընթացը։ Արտադրանքները դուրս են գալիս հորատման հատվածից ժամում 12 ապրանքի արագությամբ և, հետևաբար, նույն արագությամբ մտնում են զոդման բաժին: Հավաքման տարածքը կարող է ժամում 20 հատ մշակել, բայց ժամում միայն 12 հատ է հասնում: Ըստ այդմ, նույն 12 ապրանքատեսակները ամեն ժամ դուրս են գալիս այս փուլից։ Հավաքման տարածքը կարող էր ժամում 20 ապրանք մշակել, եթե դրանք այդ քանակով գան տարածք, բայց դա տեղի չի ունենում:

Ինչպես տեսնում եք, զոդման կամ հավաքման գործընթացների արտադրական հզորությունը մեծացնելու համար ռեսուրսներ ներդնելն ապարդյուն է: Անհրաժեշտ է ջանքերը կենտրոնացնել հորատման գործընթացի վրա՝ ամենացածր հզորության տարածքում: Նկար 6.2-ը ցույց է տալիս հավաքման գործընթացի մեծ հզորությամբ համակարգ: Հեշտ է տեսնել, որ սահմանափակումը մնում է նույն ոլորտում, այնպես որ հավաքման գործընթացի հզորությունը բարձրացնելու ջանքերը վատնում են:

Եթե ​​դուք դեռ հավատում եք, որ կարող եք հասնել ժամում 20 արտադրանքի համակարգի թողունակության, ապա դիտարկեք իրավիճակը մյուս կողմից: Եկեք ստեղծենք բաժնետոմս և տեսնենք, թե ինչ է տեղի ունենում: Ենթադրենք, մենք ձևավորել ենք արտադրանքի պաշար և այն թողարկել արտադրության մեջ զոդման և հավաքման փուլերում, որպեսզի այդ տարածքները գործեն անվանական արտադրողականությամբ (նկ. 6.3):

Այսպիսով, ինչ է տեղի ունենում, եթե դուք ունեք որոշակի պաշար: (Մենք ինքներս մեզ չենք հարցնում, թե ինչպես ենք այն ձևավորել:) Եկեք նայենք բոլոր փուլերին առանձին: Հավաքման տարածքը կարող է ժամում մշակել 40 ապրանք, 80 ապրանք պատրաստ է վերամշակման: Այսպիսով, ամեն ժամում 40 հատ արտադրական գծից դուրս կգա։ Հաշվի առնելով միայն հավաքման գործընթացը՝ մենք տեսնում ենք, որ առավելագույն արտադրողականությամբ հնարավոր կլինի աշխատել երկու ժամ։

Հիմա եկեք նայենք զոդման գործընթացին: Զոդման տարածքը կարող է ժամում մշակել 20 ապրանք, 80 արտադրանք պատրաստ է վերամշակման: Սա նշանակում է, որ այս տարածքը կարող է առավելագույն արտադրողականությամբ աշխատել չորս ժամ: Գործընթացի առավելագույն արտադրողականության դեպքում յուրաքանչյուր ժամը մեկ 20 ապրանք թողնում է զոդման տարածքը և մտնում հավաքման տարածք: Երկու ժամից 40 միավոր կկուտակվի՝ սպասելով հավաքման վայր ժամանմանը: Նախնական 80 իրերը հավաքման տարածքում մշակելու համար կպահանջվի երկու ժամ, ուստի մինչև դրանք ավարտվեն, ևս 40 ապրանքներ կսպասեն հավաքման տարածքում: Սա նշանակում է, որ հավաքը կաշխատի առավելագույն արտադրողականությամբ երեք ժամ:

Պահեստի առկայության դեպքում հավաքման հատվածը կարող է առավելագույն արտադրողականությամբ աշխատել երեք ժամ, իսկ զոդման հատվածը՝ չորս ժամ: Երեք ժամ հետո հավաքման տարածքն այլևս չի կարողանա աշխատել առավելագույն արտադրողականությամբ, ամբողջ պաշարը կսպառվի, և մեզ կմնա զոդման տարածքից ստացվող գումարը, որը կազմում է ժամում 20 ապրանք: Երեք ժամ աշխատելուց հետո զոդման տարածքը դեռ աշխատում է առավելագույն հզորությամբ, և հավաքման տարածքը դեռ աշխատում է ժամում 20 միավոր արագությամբ, չնայած այն կարող է մշակել 40: Ի՞նչ է տեղի ունենում չորս ժամ աշխատելուց հետո: Զոդման հատվածի արտադրանքը կսպառվի, և դրա աշխատանքը կրկին կսահմանափակվի հորատման հատվածից ստացվող քանակով (ժամում 12 ապրանք): Այսպիսով, չորս ժամ աշխատելուց հետո մենք վերադառնում ենք ժամում 12 ապրանքի արտադրողականության, որը սահմանափակող ռեսուրսի սահմանն է:

Որոշ ժամանակ մենք ինքներս մեզ խաբում էինք՝ մտածելով, որ կարող ենք ավելի լավ արդյունք ստանալ համակարգից: Հրաշքով, մենք որոշ պաշարներ ստեղծեցինք՝ թույլ տալով երկու տեղամասեր ավելի բարձր եկամտաբերությամբ աշխատել: Այնուամենայնիվ, ինչպե՞ս կարող էին առաջանալ այդ պաշարները: Դրանք ստեղծելու համար անհրաժեշտ է մի որոշ ժամանակ դանդաղեցնել կամ դադարեցնել սարքավորումների աշխատանքը: Եթե ​​սարքավորումները պարապուրդի են մատնված, ուրեմն արտադրանքը չի արտադրվում։ Քանի որ որոշ ժամանակ արդյունք չկա, իսկ հետո աշխատանքը շարունակվում է մի քանի ժամ բարձր արտադրողականությամբ, միջին արտադրողականությունը դեռ նույնը կլինի՝ ժամում 12 կամ ավելի ապրանք: Եթե ​​սահմանափակող ռեսուրսը անընդհատ աշխատում է, իսկ մյուս ռեսուրսները աշխատում են առանց երկար ընդհատումների, ապա համակարգը ժամում արտադրում է 12 միավոր: Եթե ​​սահմանափակող ռեսուրսը անգործուն է կամ աշխատում է կրճատված հզորությամբ, ապա ամբողջ համակարգի արդյունավետությունը նվազում է:

Այժմ փոխենք պրոցեսների հզորությունը և վերջում դնենք սահմանափակող ռեսուրսը սկզբի փոխարեն (նկ. 6.4): Օրինակ, եթե հորատման և զոդման գործընթացների հզորությունը փոխենք, դրանք նույնն են լինելու՝ ժամում 40 ապրանք։ Սա նշանակում է, որ արտադրանքի մշակումը կտևի մեկուկես րոպե հորատման և զոդման փուլերում և հինգ րոպե հավաքման փուլում (սկզբում հինգ րոպե կար հորատման և երեք րոպե զոդման և հավաքման համար):

Այժմ, երբ արտադրանքն արտադրություն ուղարկվի, հորատման և զոդման հատվածներում հնարավոր կլինի ժամում 40 ապրանք մշակել, սակայն, երբ դրանք հասնեն հավաքման փուլին, հզորությունը կնվազի։ Ի՞նչ է լինելու։ Կիսաֆաբրիկատները կսկսեն կուտակվել հավաքման տարածքում: Ավանդական ձեռնարկությունում համարվում է, որ յուրաքանչյուր մեքենա, տարածք կամ բաժին պետք է գործի առավելագույն արտադրողականությամբ: Դաժանությունը վատ է: Դուք մեծ գումար եք վճարել սարքավորումների համար, վճարում եք աշխատողներին, և հետևաբար անհրաժեշտ է, որ տեխնիկան անընդհատ աշխատի։ Բացի այդ, ձեռնարկության և բոնուսային համակարգերի գործունեության գնահատման շատ մեթոդներ հիմնված են համակարգչային ժամանակի օգտագործման արդյունավետության վրա: Եթե ​​դուք հորատման վերահսկիչ եք և ձեզ գնահատում են, թե որքան արդյունավետ եք օգտագործում ձեր մեքենայի ժամանակը, չէի՞ք աշխատի առավելագույն արտադրողականության պայմաններում: Իհարկե, դու կ Ի՞նչ է լինելու հոսքագծի հաջորդ հատվածներում, ի՞նչ է լինելու ամբողջ համակարգի հետ։ Եկեք նայենք:

Եթե ​​արտադրանքը ուղարկվի արտադրություն, որպեսզի առաջին երկու հատվածները գործեն առավելագույն արտադրողականությամբ, ապա, ինչպես արդեն նշվեց, կիսաֆաբրիկատները կսկսեն կուտակվել հավաքման հատվածում: Ավելին, վերամշակվելու են տարբեր տեսակի ապրանքներ, որպեսզի կուտակվեն տարբեր կիսաֆաբրիկատների պաշարներ։ Այս փաստը մեզ խնդիր կառաջացնի՝ ինչպե՞ս որոշել, թե կուտակված կիսաֆաբրիկատների որ տեսակն է առաջինը վերամշակել։ Կարելի է կռահել, որ առաջնահերթություններն անընդհատ փոխվելու են, դուք կսկսեք արտադրել մի ապրանք, հետո կանցնեք մյուսին, երբ սպառողին դա անհրաժեշտ լինի։ Այնուամենայնիվ, այս խնդիրը առայժմ մի կողմ թողնենք։

Այս ամենը հրաշալի է, բայց ի՞նչ կապ ունեն դրա հետ թմբուկը, բուֆերն ու պարանը։ Եկեք պարզենք այն: Դուք հավանաբար մտածում եք. Առաջին բանը, որ պետք է անել, սահմանափակող ռեսուրսի արդյունավետությունը բարձրացնելն է: Տեսականորեն սա պետք է բարձրացնի ամբողջ համակարգի արդյունավետությունը, սակայն այս ենթադրությունը պետք է փորձարկվի: Կան քննարկելու մի քանի կարեւոր խնդիրներ: Նախ, արտադրողականությունը իսկապես ժամում 12 հատ է: Նույնիսկ եթե համակարգն ունի նման արդյունավետություն ապահովելու ներուժ, դա չի նշանակում, որ այն իրականում ապահովում է այն: Սարքավորումների խափանումների, վերանորոգման, աշխատուժի պակասի, գործիքների փոփոխության կամ պարզապես աշխատանքի բացակայության հետևանքով առաջացած պլանավորված կամ չպլանավորված պարապուրդը հանգեցնում է այն բանի, որ արտադրանքի իրական արդյունքը չի համապատասխանում պլաններին կամ ակնկալիքներին: Պետք է հետաքննել կատարվածի պատճառները և տեսնել, թե ինչ կարելի է անել դրանք վերացնելու և արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։ Երկրորդ, դուք պետք է ինքներդ ձեզ հարցնեք, թե արդյոք արտադրողականությունը իսկապես պետք է բարձրացնել: Դուք վաճառո՞ւմ եք այն ամենը, ինչ արտադրում եք, թե՞ ապրանքները պարզապես ավելացնում են ձեր գույքագրումը: Իհարկե, ռեզերվ պահելու համար կարող են լինել հիմնավոր պատճառներ, բայց դրանք պետք է ուշադիր դիտարկել:

Ինչպես արդեն նշվեց, համակարգի ընդհանուր կատարումը կախված է սահմանափակող ռեսուրսից: Սահմանափակող ռեսուրսը (կամ խոչընդոտը) թմբուկն է, որը որոշում է տեմպը: Հիշեք Բեն Հուրին և ճաշարանում գտնվող մարդուն, ով մեծ թմբուկի վրա ծեծում էր թիավարների ռիթմը:

«Drum - Buffer - Rope» մեթոդով թմբուկը սահմանում է աշխատանքի ռիթմը ամբողջ համակարգի համար: Թմբուկը սահմանափակում է, խոչընդոտ է համակարգի համար, քանի որ այն ամենաքիչ արդյունավետ փուլն է: Ինչպես երևում է օրինակում (նկ. 6.4), հավաքման տարածքը որոշում է ամբողջ արտադրական գործընթացի արագությունը: Մենք կօգտագործենք այս «թմբուկը» և այն կօգտագործենք ինքներս մեզ վերահսկելու համար՝ խուսափելու համակարգը ծանրաբեռնելուց կամ անցանկալի գույքագրում ստեղծելուց (նկատե՞լ եք, որ սա անցանկալի գույք է):

Քանի որ թմբուկը սահմանում է համակարգի տեմպը որպես ամբողջություն, անհրաժեշտ է, որ շղթայի բոլոր օղակները ենթարկվեն այս տեմպին: Թմբուկը կորոշի նյութերի հոսքը դեպի արտադրություն: Եթե ​​դուք նյութերը կերակրում եք հորատման և զոդման վայրերում մշակման ենթակա արագությամբ, ապա հավաքման տարածքում կհայտնվեք կիսաֆաբրիկատների մեծ ծավալով, որը չի կարող դրանք բավական արագ մշակել: Երբ դուք տեղափոխվում եք ավելի բարդ համակարգեր, նյութերի արտադրությունը թմբուկի (ռեսուրսների սահմանափակման) տեմպերով ավելի կարևոր է դառնում:

Այսպիսով, պարզ է, թե ինչ է թմբուկը: Հիմա եկեք նայենք բուֆերին: Սրանք բուֆերային բաժնետոմսեր են, ինչը այն պաշարների քանակն է, որը դուք պահում եք կծիկի առջև: Եթե ​​թմբուկը կամ սահմանափակող ռեսուրսը ինչ-ինչ պատճառներով անգործուն է, ամբողջ համակարգի աշխատանքը նվազում է: Բուֆերի նպատակն է օգնել թմբուկի հատվածին ապահովել աշխատանքի համար նախատեսված նյութերով և կանխել պարապուրդը: Մեր օրինակում բուֆերը կստեղծվի հավաքման բաժնից առաջ: Մենք չենք ցանկանում, որ այս կայքը պարապ մնա, և հետևաբար մենք դրա առջև ենք պահում կիսաֆաբրիկատների որոշակի պաշար, որպեսզի միշտ կարողանանք կայքին աշխատանքով ապահովել: Բուֆերային քանակությունը պարզապես պետք չէ ստեղծել, այն պետք է պլանավորել և վերահսկել: Չպետք է շատ պաշար կուտակեք, քանի որ դա հանգեցնում է այլ խնդիրների, բայց չպետք է թույլ տաք նաև, որ այն հասնի զրոյական մակարդակի։ Պաշարների քանակը պետք է պահպանվի անհրաժեշտ մակարդակի վրա՝ նախորդ փուլերում քիչ թե շատ քանակություն արտադրելով: Եթե ​​ցանկանում ենք մեծացնել բուֆերի չափը, մենք կավելացնենք մշակման արագությունը կամ համակարգում մշակվող քանակությունը, մինչև հասնենք պահանջվող մակարդակին։ Եթե ​​մեզ անհրաժեշտ լինի նվազեցնել բուֆերը, մենք կդանդաղեցնենք արտադրության արագությունը կամ կնվազեցնենք վերամշակված արտադրանքի քանակը։

Եվ վերջապես, մենք ունենք պարան: Ճոպանը կապում է թմբուկը, այսինքն՝ տեմպը կարգավորելու գործողությունը, արտադրության նյութերի մատակարարման հետ։ Ցանկալի չէ, որ ծավալները համակարգ մտցնեն թմբուկի արագությունից ավելի մեծ արագությամբ (եթե ձեզ հարկավոր չէ ստեղծել բուֆերային ռեզերվ): Պարանը ազդանշան է, որը սահմանափակում է նյութերի հոսքը համակարգ: Համակարգում նյութերի ընդունումը պլանավորելիս պետք է վերահսկվի սահմանափակող ռեսուրսի (թմբուկի) և բուֆերի (բուֆերների) վիճակը: Սա կարող է հեշտ չընդունվել, բայց կարող են լինել դեպքեր, երբ որևէ նյութ կամ առարկա ընդհանրապես չի թույլատրվում մտնել համակարգ՝ մշակման համար: Գործարանի որոշ մեքենաներ կամ տարածքներ անգործուն կլինեն: Այն գաղափարը, որ բոլորը և ամեն ինչ պետք է մշտապես աշխատեն, այնքան արմատացած է շատ արտադրական ձեռնարկություններում (և այլ կազմակերպություններում), որ երբեմն շատ դժվար է պայքարել այս կարծրատիպի դեմ: Հայտարարությունը հատկապես ճիշտ է այն դեպքերում, երբ ղեկավարները գնահատվում և պարգևատրվում են՝ ելնելով առանձին ոլորտների կամ ստորաբաժանումների արդյունավետության և արտադրողականության վրա: Այնուամենայնիվ, մի մոռացեք, որ մենք շահագրգռված ենք համակարգի գործունեությամբ որպես ամբողջություն, և ոչ թե որևէ բաժնի կամ բաժնի: Տեսնենք, թե որն է համակարգը հիմա (նկ. 6.5):

Մի մոռացեք, որ դիտարկվում է համակարգի աշխատանքը որպես ամբողջություն: Ամբողջ համակարգի կատարումը հավասար է սահմանափակող ռեսուրսի կատարմանը: Գործընթացի ցանկացած այլ հատվածում արտադրողականության, աշխատանքի որակի, արդյունավետության բարձրացումը ժամանակի և գումարի վատնում է: Սարքավորումների պարապուրդը և անձնակազմի անգործությունը երբեմն անհրաժեշտ են: Սա չի նշանակում, որ մարդիկ կարող են նստել ու ոչինչ չանել։ Մինչև կայքի հիմնական արտադրական աշխատանքները կասեցված են, միշտ շատ օգտակար բաներ կլինեն անելու: Աշխատողները կարող են ներգրավված լինել սարքավորումների սպասարկման կամ մաքրման մեջ, անցնել վերապատրաստում կամ վերապատրաստում կամ օգնել այլ ոլորտներում: Անկասկած, շատ գաղափարներ կարող են առաջարկվել աշխատողներին արդյունավետորեն զբաղված պահելու համար: Օրինակ, անձնակազմը կարող է աշխատել սահմանափակող ռեսուրսի կարողությունն ու արդյունավետությունը բարձրացնելու ուղղությամբ: Արդյո՞ք դա ամենաօգտակարը չի լինի:

Նկարագրված դեպքում արտադրության գործընթացը բավականին պարզ է, քանի որ այն ներառում է ընդամենը երեք փուլ. Իհարկե, արտադրական գործընթացների մեծ մասը այնքան էլ պարզ չէ: Եթե ​​դուք գործում եք ավանդական արտադրական սարքավորում, ապա արտադրությունը, հավանաբար, բաժանված է տարածքների՝ յուրաքանչյուր տարածքում տարբեր տեսակի սարքավորումներով: Արտադրվում են մի քանի խմբեր և ապրանքատեսակներ, կան տարբեր հավաքման միավորներ և կիսաֆաբրիկատներ։ Դուք ունեք բավականին բարդ արտադրության ժամանակացույց, հակասական և փոփոխվող առաջնահերթություններ, և գուցե նույնիսկ բեռնափոխադրողների նվիրված թիմ:

Նման միջավայրում երբեմն դժվար է բացահայտել սահմանափակող ռեսուրսը: Այնուամենայնիվ, հավանաբար կան որոշ ենթադրություններ, թե որտեղ է գտնվում գործընթացի խցանումը: Եթե ​​համոզված չեք եզրակացությունների ճիշտության մեջ, ապա առաջին բանը, որին պետք է ուշադրություն դարձնեք, այն տարածքն է, որտեղ կուտակվում են նյութերի պաշարներ։

Անկախ ձեր արտադրական կառուցվածքի բարդությունից, մեր քննարկած հայեցակարգերը նույնն են աշխատում: Հնարավոր է, որ մի քանի բուֆերների կարիք լինի, բայց համակարգում կլինի միայն մեկ խոչընդոտ (առնվազն մեկ ամենակարևոր սահմանափակող ռեսուրս), և դա կսահմանի ամբողջ համակարգի տեմպերը: Սահմանափակումը կամ թմբուկը կորոշի համակարգ մուտք գործող նյութերի հոսքը՝ օգտագործելով պարան՝ մի տեսակ ազդանշան: Դիտարկենք Նկար 6.6-ը, որը ցույց է տալիս ավելի բարդ համակարգ, որը դեռ օգտագործում է Drum-Buffer-Rope մեխանիզմը:

Նյութերի հոսքը համակարգ վերահսկվում է սահմանափակող ռեսուրսի՝ մանրացման միջոցով: Ոչ բոլոր ապրանքներն են մշակվում հղկման փուլում, ուստի այդ ապրանքների համար նյութերը մատակարարվում են ըստ անհրաժեշտության: Ամեն դեպքում, պետք է զգույշ լինել։ Սովորական (ոչ սահմանափակող) ռեսուրսը կարող է նյութեր մատակարարել սահմանափակողին: Սակայն ակնհայտ է, որ չարժե ծանրաբեռնել նման սովորական ռեսուրսը, որպեսզի չվտանգի սահմանափակող ռեսուրսի մատակարարումը։ Եկեք նայենք այս ստորև:

6.2.1. Բուֆերները և դրանց կառավարումը

Բուֆեր ասելով մենք նկատի ունենք բուֆերային պաշարներ, քանի որ դրանք ստեղծում ենք սահմանափակ ռեսուրսների առջև՝ աշխատանքի բացակայության պատճառով խցանումների ժամանակ խափանումները կանխելու համար: Ավելի ճիշտ կլինի այս բուֆերները անվանել ժամանակային բուֆերներ: Նույն խնդիրները, որոնց մենք բախվում ենք արտադրական հզորությունները կառավարելիս, առաջանում են նաև բուֆերների կառավարման ժամանակ: Դուք աշխատում եք մի շարք ապրանքների վրա և պետք է ունենաք էներգիայի կամ բուֆերի վերլուծության և կառավարման ստանդարտ մեթոդներ, որոնք կօգնեն ձեզ չափել և կառավարել հզորությունը կամ բուֆերի չափը: Շատ հաճախ ժամանակը օգտագործվում է որպես ստանդարտ:

Եկեք դա ցույց տանք՝ օգտագործելով մշակման օրինակ XL 10. Այս մոդելը պահանջում է երեք րոպե հորատման և զոդման համար և հինգ րոպե մեկ արտադրանքի հավաքման համար: Մեկ այլ տեսակի ապրանք, ասենք RG 7, մեկ ապրանքի համար կպահանջվի չորս րոպե հորատման համար, հինգ րոպե զոդման համար և ութ րոպե հավաքման համար: Եթե ​​մենք աշխատում ենք կտորներով, ապա 100 կտորից բաղկացած բուֆերը իրականում նշանակում է տարբեր չափերի բուֆերներ այս երկու տարրերի համար. 100 հատ XL 10վերածվում է 8,3 ժամ հավաքման վայրի աշխատանքի և 100 հատ RG 7- ժամը 13.3-ին: Եթե ​​բուֆերը ծառայում է սահմանափակող ռեսուրսը աշխատանքի բացակայության պատճառով անգործությունից պաշտպանելուն, ապա կարևոր է իմանալ բուֆերի աշխատանքի ծավալը, և ոչ միայն տարրերի քանակը: Ահա թե ինչու ժամանակի բուֆերը այնքան հարմար է օգտագործման համար:

Մեկ այլ կարևոր հարց. որքա՞ն պետք է լինեն բուֆերները: Պատասխան տալու համար նորից նայենք, թե ինչու են դրանք անհրաժեշտ։ Սա պաշտպանություն է խցանման համար: Մենք չենք ցանկանում, որ սահմանափակող ռեսուրսը մնա անգործուն, քանի որ այն որոշում է ամբողջ համակարգի աշխատանքը: Ինչպե՞ս է ստեղծվում բուֆերը: Ռեսուրսները, որոնք ապահովում են սահմանափակող ռեսուրսը, նույնպես լրացնում են բուֆերը: Սահմանափակող ռեսուրսը պետք է իրերը մշակի հաստատուն արագությամբ (իհարկե, իդեալական տարբերակում), քանի որ մենք կենտրոնացնում ենք մեր ջանքերը այն մշտապես գործարկելու վրա (բացառությամբ այն ժամանակ, երբ դա անհրաժեշտ է): Մատակարարման գործողության կատարման տատանումները ազդում են բուֆերի չափի վրա:

Եթե ​​մատակարարման գործառնություններում խնդիրներ առաջանան, որոնք խափանումներ են առաջացնում, ապա բուֆերը չի համալրվի և կսկսի նվազել: Եթե ​​ցանկանում եք մեծացնել դրա չափը, ապա ձեզ մնում է միայն բարելավել մատակարարման գործառնությունների կատարումը: Սա դժվար թե խնդիր լինի, քանի որ այս գործողություններն ունեն ավելի մեծ հզորություն, քան սահմանափակող ռեսուրսը: Բուֆերի չափը պետք է որոշվի նրանով, թե որքան մեծ են մատակարարման գործառնությունների կատարման տատանումները, ինչպիսի խնդիրներ են առաջացնում մատակարարման ընդհատումներ և բուֆերի կրճատում:

Բուֆերի չափը պետք է լինի առնվազն այնքան երկար (հիշո՞ւմ եք, որ դա ժամանակային բուֆեր է) բավարար՝ մատակարարման գործողությունների որոշակի քանակի ընդհատումներից հետո ծառայությունը վերականգնելու համար: Ինչպես ցույց է տրված 5-րդ և 7-րդ գլուխներում՝ Վեց Սիգմայի և Որակի վերահսկման վերաբերյալ, շեղումները հակված են հետևել օրինաչափությանը: Սա նշանակում է, որ արտադրության ընդհատումների տևողությունը և հաճախականությունը կհետևեն մի օրինակին, որը կարող է օգտագործվել բուֆերների չափը որոշելու համար:

Եթե ​​կատարողականի տատանումները այնքան փոքր են, որ դուք կարող եք վերականգնել անջատումները առանց բուֆեր օգտագործելու, կարող եք ընդհանրապես խուսափել բուֆեր օգտագործելուց: Քանի որ ընդհատումների տևողության կամ հաճախականության տատանումները մեծանում են, բուֆերի չափը նույնպես պետք է մեծացվի: Բացի այդ, ինչպես ցանկացած տեսակի աննորմալության դեպքում, հազվադեպ, անոմալ իրադարձություններ կարող են առաջանալ: Ինչ-որ լուրջ բան, ինչպիսին է սարքավորման ամբողջական ձախողումը, որի փոխարինումը կպահանջվի երկու շաբաթ, հավանաբար (հուսով ենք) հազվադեպ իրադարձություն է: Անհնար է ձեզ ապահովագրել ցանկացած պատահականությունից, ուստի պետք է ընտրել ձեզ հարմար պաշտպանության մակարդակ: Հաշվի առեք այս ամենը ձեր բուֆերի չափը որոշելիս: Իհարկե, ամենահեշտ ճանապարհը մոտավոր կամ նույնիսկ կամայական չափից սկսելն է:

Խելամիտ կանխատեսում անելն ու այն իրագործելը սկսելու մեջ վատ բան չկա։ Սրա վրա գոնե որոշակի ջանք ծախսեք։ Մեկնարկային կետն այնքան կարևոր չէ, որքան հաջորդ քայլերը։ Երբ բուֆերի չափը որոշվի և բուֆերը ստեղծվի, այն պետք է վերահսկվի և կառավարվի: Դուք պետք է համեմատեք իրական բուֆերի չափը ձեր առաջարկածի հետ: Փաստացի բուֆերի չափը տատանվում է, քանի որ բուֆեր մատակարարող գործողությունների կատարումը տատանվում է: Այս գործողությունների արտադրողականությունը տատանվում է երկու պատճառով՝ անվերահսկելի խափանումների պատճառով (նորմալ շեղումներ) և արտադրության ժամանակացույցի և գործողությունների պլանավորման արդյունքում՝ ապահովելու համար, որ բուֆերային չափը համապատասխանում է պլաններին (պլանավորված շեղումներ): Բուֆերային կառավարումը հանգում է նրա վիճակի մոնիտորինգին և վերահսկողությանը: Ցանկալի է վերահսկել բուֆերների չափերը և՛ որպես գործառնական արդյունավետության չափիչ, և՛ որպես վերահսկողության մեխանիզմ: Եթե ​​բուֆերի չափը չի փոխվում, ուրեմն դուք չեք օգտագործում այն ​​և այն ձեզ ոչնչից չի պաշտպանում: Դա պարզապես տարածք է զբաղեցնում, պահանջում է մոնիտորինգ, բայց իրականում այդքան էլ անհրաժեշտ չէ: Իրականում սա ամբողջովին ճիշտ չէ. բուֆերն այս դեպքում ինչ-որ բան է անում, բայց ոչ այն, ինչ պահանջվում է: Մի խոսքով, վերահսկեք ձեր բուֆերների չափը, կառավարեք դրանք և անհրաժեշտության դեպքում փոխեք դրանք:

Մենք նայեցինք ամենահայտնի կողմերից մեկին CBT(«Թմբուկ - բուֆեր - պարան» մեթոդ), սակայն այս տեսությունը պարունակում է ևս մի քանի կարևոր փուլեր, որոնք պետք է ավարտվեն նախքան մեր նկարագրած մեթոդին անցնելը: Դիտարկենք մեկ այլ ասպեկտ CBT, որը կօգնի մեզ հասնել Drum-Buffer-Rope մեթոդի կիրառման փուլին` հինգ կենտրոնացված քայլ:

6.3. Հինգ կենտրոնացված քայլեր

Սովորաբար փոփոխության խթանը լուրջ խնդիր կամ ճգնաժամ է: Որոշ ընկերություններ ունեն հեռատեսություն՝ գործի դնելու համակարգեր՝ գործընթացները մոնիտորինգ անելու և նախքան խնդրի առաջացումը փոփոխություններ կատարելու համար, բայց շատ դեպքերում դա լուրջ խնդիր է, որը ստիպում է մեզ փնտրել բարելավման ուղիներ: Ավելի հաճախ, քան ոչ, սա ավելի շուտ պատասխան է, քան պլանավորված գործողություն: Ինչ-որ անցանկալի բան է տեղի ունենում, ինչ-որ մեկը ազդանշան է տալիս, և աշխատակիցները փորձում են ինչ-որ բան անել: Այս «ինչ-որ բան» ամենից հաճախ պարզապես կիսատ-պռատ արագ լուծում է, որն իրականում չի լուծում խնդիրը:

Իդեալում, համակարգերը և գործընթացները պետք է պարբերաբար վերանայվեն և վերլուծվեն՝ փոփոխություններ և բարելավումներ կատարելու համար, նախքան խնդիրների առաջացումը: Բայց նույնիսկ եթե դուք չեք անում և բախվում եք խնդրի հետ, որը պետք է լուծել, հինգ կենտրոնացված քայլերը հիանալի սկիզբ են:

Օգտագործվում են հինգ կենտրոնացված քայլեր՝ որոշելու համար, թե որտեղ և ինչպես ժամանակ և էներգիա ներդնել գործընթացի բարելավման համար: Դուք պետք է պարզեք, թե կոնկրետ ինչն է պետք փոխել, ինչին և ինչպես՝ հաշվի առնելով դա ձեր ձեռնարկության նպատակին հասնելու համատեքստում: Հինգ կենտրոնացված քայլերը ներառում են հետևյալ գործողությունները.

• Բացահայտեք համակարգի սահմանափակումները:
• Որոշեք, թե ինչպես օգտագործել համակարգի սահմանափակումները:
• Համակարգի բոլոր մյուս տարրերը համապատասխանեցնել նախորդ քայլերին:
• Հեռացրեք համակարգի սահմանափակումները:

Եթե ​​սահմանափակումը հանվել է նախորդ քայլում, նորից վերադարձեք 1-ին քայլին, բայց թույլ մի տվեք, որ իներցիան դառնա սահմանափակման պատճառ։

6.3.1. Քայլ 1. Բացահայտեք համակարգի սահմանափակումները

Այս քայլը բավական պարզ է թվում, բայց այնքան էլ պարզ չէ։ Արտադրական գործընթացները հազվադեպ են լինում ոչ բարդ, և խնդիրները միշտ չէ, որ ընկալվում են: Խնդիրները սովորաբար սկսվում են սպառողների բողոքներից (օրինակ՝ պատվերը ժամանակին չի առաքվել կամ ամբողջությամբ չի ավարտվել, սպառողը ստացել է թերի արտադրանք, խոստացված ժամկետները չեն բավարարել հաճախորդի պահանջները, արտադրության ցիկլը չափազանց երկար է և այլն)։

Հիմնական խնդիրը լուծելու իրական փորձերի փոխարեն, հաճախ ուշադրությունը կենտրոնանում է միայն առաքման ժամանակի խնդիրների վրա։ Արտադրության գրաֆիկները, եթե դրանք կան, դառնում են անիմաստ։ Պատվերների կատարման կարգը արտադրամասերում վերաբաշխվում է այնպես, որ գոհացնի նրանց, ովքեր պահանջում են իրենց ճանապարհը: Մասնակի ավարտված պատվերների վրա աշխատանքները կասեցվում և հետաձգվում են՝ հօգուտ վերջին րոպեի նոր պատվերների, որոնք պետք է ավարտվեն տեղում հենց հիմա: Գնորդներին կանչում են, կաշկանդում և կաշառում այն ​​խոստումով, որ պատվիրված նյութերը կառաքվեն այսօր, իսկ դեռ չպատվիրվածները պատրաստ կլինեն վաղը: Դուք ինքներդ գիտեք, թե ինչպես է դա տեղի ունենում:

Վերոհիշյալ բոլորը նշաններ են, որ համակարգը դուրս է եկել վերահսկողությունից, և դուք հավանաբար տեսել եք, թե ինչպես է դա տեղի ունենում: Պետք է լինի ավելի գրավիչ տարբերակ. Կրակը հանգցնելու փորձերի ետ ու առաջ վազելու փոխարեն, պետք է որոշակի փոփոխություններ կատարվեն գործընթացներում և համակարգերում, այլապես նման շտապողականությունը երաշխավորված է մշտական ​​լինելու համար: Ռիթմը կարող է որոշ ժամանակ դանդաղել, բայց վաղ թե ուշ մեկ այլ սպառող կպահանջի, և դուք նորից կսկսեք աշխատել հրշեջ բրիգադի ռեժիմում: Ուստի անհրաժեշտ է փոփոխություններ կատարել։ Բայց դուք չեք կարող պատահական գործել, կարևոր է իմանալ, թե կոնկրետ ինչն է պահանջում փոփոխություններ: Նախքան որևէ բան անելը, դուք պետք է պարզեք, թե կոնկրետ ինչն է պետք փոխարինել: Ի վերջո, դուք պետք է որոշեք, թե ինչպես կատարել փոփոխություններ: Սա հաճախ ամենադժվարն է: Դուք գիտեք, թե ինչ է պետք անել, բայց ինչպես դա անել: Սրան նայենք մի փոքր ուշ։

Սկսելու ամենալավ տեղը այն գործողությունն է, որը պահեստավորում է գույքագրում: Պաշարների կուտակումը խցանման լավ ցուցանիշ է, սակայն այս փաստը պետք է ստուգվի: Սահմանափակումները հիմնականում երեք տեսակի են՝ ձեռնարկության քաղաքականության մեջ, ռեսուրսների և նյութերի մեջ: Ամենատարածվածը ընկերության քաղաքականության սահմանափակումներն են: Թվում է, թե դրանք ամենահեշտն ու ամենաէժանն են հաղթահարվում, բայց դա միշտ չէ, որ այդպես է։ Սահմանված պրակտիկայում առկա սահմանափակումները ներառում են լոտերի չափսերը, առաքման կանոնները և այլն: Օրինակ, ապրանքներն արտադրվում են հատուկ խմբաքանակներով: Գիտե՞ք, թե ինչու են խմբաքանակի չափերը այնպիսին, ինչպիսին կան: Հավանաբար ոչ. Ամենայն հավանականությամբ, պատասխանը կլինի «Որովհետև մենք այդպես ենք անում» կամ «Մենք միշտ այդպես ենք վարվել»: Ինչու՞ առաջնահերթությունը տրվեց այս չափերին: Ինչու՞ են արտադրանքը արտադրվում այս կարգով: Հաճախ դժվար է գտնել այս հարցերի պատասխանները, և հաստատված պրակտիկայում նման սահմանափակումները կարող են ազդել ամբողջ համակարգի աշխատանքի վրա: Պետք է պարզել, թե որն է սահմանափակման պատճառը։

Ռեսուրսների սահմանափակումներն այնքան հաճախ չեն առաջանում, որքան դուք կարող եք մտածել: Խնդիրները սովորաբար կապված են համակարգի աշխատանքի մատակարարման եղանակի հետ, և ոչ թե բուն համակարգի ներսում որևէ կոնկրետ կապի: Ռեսուրսները սարքավորումներն են, գործիքները, անձնակազմը և այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է ձեր արտադրանքը արտադրելու համար: Ռեսուրսների սահմանափակումները կարելի է հեշտությամբ հաղթահարել, գոնե տեսականորեն: Սահմանափակման մեջ սահմանափակում կարող է լինել միայն ավելի շատ ռեսուրսներ ներգրավելու որոշումը, ինչպես նաև լրացուցիչ ռեսուրսների կարիքները բացահայտելն ու գնահատելը:

Նյութերի սահմանափակումները տարածված չեն, բայց դրանք լինում են։ Համոզվեք, որ սահմանափակումն իրականում կապված է նյութի և ոչ թե հաստատված պրակտիկայի հետ: Արդյո՞ք նյութերը սպառված են, անբավարար են, թե՞ պարզապես ժամանակին չնախատեսված, պլանավորված կամ պատվիրված չեն: Սա է տարբերությունը նյութական սահմանափակման և պրակտիկայի սահմանափակման միջև. արդյոք նյութերն իրականում բացակայում են, թե դա պլանավորման սխալ է:

6.3.2. Քայլ 2. Որոշեք, թե ինչպես օգտագործել համակարգի սահմանափակումները

Այժմ դուք պետք է որոշեք, թե ինչ անել, որպեսզի հաղթահարեք սահմանափակումները: Սա ինչ-որ կերպ գործընթացի դիագրամի վերամշակման փուլ է: Դուք պետք է որոշեք, թե ինչպիսին կլինեն ձեր բարելավումները: Երկրորդ քայլը հատուկ է այն իրավիճակների համար, երբ անհրաժեշտ է մշակել նոր ընթացակարգեր կամ կանոններ: Այս փուլում հստակեցված է նաև նոր ռեսուրսներ ներգրավելու կամ եղածները փոփոխելու անհրաժեշտությունը։ Այս փուլի ընթացքում պետք է նկատի ունենալ թողունակության հիմնական նպատակը և հայեցակարգը:

Սահմանափակումների հաղթահարման եղանակը մասամբ որոշվում է հենց սահմանափակումների տեսակով: Ինչ էլ որ լինի, գործընթացի բարելավումը կամ նոր տարբերակը նման կլինի դրան: Քանի որ հավանական է, որ սահմանափակումը պայմանավորված է հաստատված պրակտիկայով, խնդրի լուծումը գործընթացի փոփոխությունն է կամ նորը ներմուծելը: Առաջին հերթին, դուք պետք է վերլուծեք առկա գործընթացը և կազմեք գործողությունների սխեմա: Դժվար է ինչ-որ բան փոխել, եթե տվյալ պահին անորոշ պատկերացում ունես իրավիճակի մասին։ Շատերը կարծում են, որ իրենք լավ գիտեն ընթացիկ գործընթացները, բայց քանի դեռ դիագրամը չի պատկերված թղթի վրա, գործընթացի վիճակը անհայտ է:

Գործերի ներկա վիճակը հստակ արտացոլվելուց հետո կարող եք սկսել գործընթացի բարելավման ուղիներ փնտրել: Սա մի տարածք է, որտեղ ձեզ ծանոթ շատ այլ գործիքներ կարող են օգտակար լինել: Հնարավոր է, որ սահմանափակումը ռեսուրսների սահմանափակում է թվում, քանի որ դուք չեք կարողանում մշակել բավարար նյութեր՝ հաճախորդների պատվերները լրացնելու և նրանց արտադրական ցիկլերը բավարարելու համար: Այնուամենայնիվ, կարող է լինել, որ սահմանափակումը պայմանավորված է հաստատված պրակտիկայով, ավանդական արտադրական սխեմայով աշխատելու համակարգով։ Այս եղանակով աշխատելու և խնդիրը լուծելու լրացուցիչ հերթափոխով կամ լրացուցիչ սարքավորումների միջոցով փորձելու փոխարեն, փորձեք անցնել բջջային արտադրության և օգտագործել նիհար արտադրության մեթոդաբանություն:

Խնդիրը կարող է կապված լինել պահանջների առաջնահերթության կամ պլանավորման հետ, քանի որ տեղեկատվական համակարգերը չեն բավարարում ձեր կարիքները: Այս դեպքում սահմանափակում կարող է լինել տեղեկատվության բացակայությունը կամ դրա վատ մշակումը: Այս սահմանափակումը կարելի է հաղթահարել բարելավված տեղեկատվական համակարգի օգնությամբ՝ ձեռնարկության ռեսուրսների պլանավորման համակարգի ներդրմամբ ( ERP) Six Sigma-ն կարող է օգտագործվել համակարգի սահմանափակումները բացահայտելու և բարելավված գործընթացներ զարգացնելու համար: Եթե ​​որևէ սահմանափակում առաջանում է գույքագրման բացակայության կամ պաշարների վատ վերահսկման պատճառով, այն կարող է հաղթահարվել՝ օգտագործելով ցիկլային հաշվման համակարգը:

6.3.3. Քայլ 3. համակարգի բոլոր մյուս տարրերը համապատասխանեցնել նախորդ քայլերին

Ի՞նչ է նշանակում համակարգի մյուս բոլոր տարրերը համապատասխանեցնել նախորդ քայլերին։ Քանի որ սահմանափակումը որոշում է ամբողջ համակարգի արդյունավետությունը, անհրաժեշտ է ջանքերը կենտրոնացնել դրա վրա: Համակարգի այլ մասերի արդիականացման մասին անհանգստանալու կարիք չկա, քանի որ դա չի ազդի համակարգի ընդհանուր արդյունավետության վրա: Բայց դուք պետք է ապահովեք, որ մնացած բոլոր մասերը համաժամանակացվեն սահմանափակող ռեսուրսի հետ, որպեսզի այն երբեք չգործի:

Ստորադասումը նշանակում է, որ համակարգի բոլոր մյուս մասերը ապահովում են սահմանափակումը, այսինքն՝ ռեսուրսները, որոնք չեն սահմանափակում կատարումը, ապահովում են սահմանափակող ռեսուրսը: Դուք պետք է կառավարեք այս հարմարությունները, որպեսզի սահմանափակող ռեսուրսը բավականաչափ բեռնված լինի: Դուք չեք ցանկանում չափազանց շատ աշխատանք տրամադրել (հենց դա է մենք փորձում խուսափել), բայց դուք նաև չեք ցանկանում, որ սահմանափակող ռեսուրսը պարապ մնա: Համակարգին նյութերի մատակարարումը, արտադրության ժամանակացույցը և համակարգի այլ մասերում պատվերների պատվիրումը պետք է համաժամանակացվեն կամ ենթակա լինեն սահմանափակումների: Բոլոր ջանքերը կենտրոնացած են սահմանափակող ռեսուրսի առավելագույն արդյունավետության և արտադրողականության հասնելու վրա: Սա ներկայացում է:

6.3.4. Քայլ 4. Հեռացրեք համակարգի սահմանափակումները

Համակարգի սահմանափակումը հեռացնելը նշանակում է սահմանափակող ռեսուրսը վերածել ոչ սահմանափակող ռեսուրսի: Երբ դուք անում եք ամեն ինչ, որպեսզի առավելագույնի հասցնեք համակարգի թողունակությունը՝ կենտրոնանալով սահմանափակման բարելավման վրա, կարող եք ներդրումներ կատարել սահմանափակող հզորությունը մեծացնելու համար: Վերադառնանք մեր օրինակին։ Եթե ​​կառուցման գործընթացը եղել է սահմանափակող ռեսուրս, և ամեն ինչ արվել է դրա արդյունավետությունը բարելավելու համար, ապա կարող է անհրաժեշտ լինել ավելացնել մեկ այլ կայան կամ շինարարական տարածք՝ համակարգի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Ենթադրենք, ներդրված է նիհար արտադրական համակարգ, կազմակերպվում են աշխատանքային բջիջներ և ներդրվում է ձգողական համակարգ՝ սահմանափակումը հաղթահարելու համար, և դուք դեռ պետք է բարձրացնեք արտադրողականությունը: Այս դեպքում դուք պետք է մտածեք լրացուցիչ սարքավորումների տեղադրման, նոր բջիջների ստեղծման, լրացուցիչ աշխատողների աշխատանքի կամ լրացուցիչ հերթափոխերի ներդրման մասին՝ հզորությունը բարձրացնելու համար: Այնուամենայնիվ, դուք չպետք է դա անեք, քանի դեռ չեք փորձել սահմանափակումը լուծելու մնացած բոլոր տարբերակները:

6.3.5. Քայլ 5. վերադառնալ քայլ 1-ին:

Եթե ​​սահմանափակումը վերացվել է նախորդ քայլում, վերադարձեք քայլ 1 և թույլ մի տվեք, որ իներցիան սահմանափակի համակարգը: Ի վերջո, բոլոր բարելավումները կատարելուց, սահմանափակումը հեռացնելուց և թողունակությունը մեծացնելուց հետո դուք պետք է վերադառնաք 1-ին քայլին և սկսեք նորից: Սահմանափակման տանող իներցիայի մասին նախազգուշացումը նշանակում է, որ դուք պարզապես չպետք է շարունակեք անել այն, ինչ անում էիք: Անհրաժեշտ է ապահովել, որ սահմանափակումը ճիշտ է սահմանվել և բացահայտել ցանկացած նոր սահմանափակում, որը կարող է անսպասելիորեն առաջանալ աշխատանքի ընթացքում:

Առաջին չորս քայլերն ավարտելուց, սահմանափակումը բացահայտելուց, գործընթացում ճշգրտումներ կատարելուց և սահմանափակող ռեսուրսը վերացնելուց հետո նոր սահմանափակում կհայտնվի: Այն պետք է հայտնվի: Նույնիսկ եթե դուք կատարել եք մեծ բարելավումներ և բարձրացրել եք թողունակությունն ու հզորությունը համակարգում ամենաբարձր մակարդակի, այնուամենայնիվ, գործընթացում սահմանափակումներ կլինեն: Հիշեք, որ ձեր նպատակը փող աշխատելն է, այժմ և ապագայում: Դուք ցանկանում եք շարունակել ավելացնել ձեր եկամուտը: Այս դեպքում, առավելագույն հզորությունից ցածր վաճառքի ծավալները կդառնան նոր սահմանափակում, որը պետք է հաղթահարվի ավելացված արտադրական հզորությունն օգտագործելու համար։

6.3.6. Փոփոխություններ

Այս ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս այն կարևոր կետը, որ ամեն ինչ պետք է փոխվի: Կազմակերպությունները հեշտությամբ չեն փոխվում. Փոփոխությունների կառավարումը շատ կազմակերպություններում անտեսված ոլորտ է: Որպեսզի բարելավումն իրականություն դառնա, փոփոխությունները պետք է ներդրվեն և արդյունավետ կառավարվեն: Այսպիսով, ինչպե՞ս ենք մենք փոփոխություն մտցնում:

Համարվում է, որ մարդիկ դիմացկուն են փոփոխություններին: Սա ճիշտ չէ. մարդիկ սիրում են փոխվել: Նրանք անընդհատ փոխվում են։ Խնդիրներ են առաջանում, երբ փորձ է արվում ստիպել աշխատակիցներին փոխվել: Սա ոչ մեկին դուր չի գալիս, մարդիկ ամեն ինչ անում են ճնշումներին դիմակայելու համար։ Հարց է առաջանում, թե ինչպես ստիպել աշխատակիցներին փոփոխություններ ցանկանալ և հասնել այն փոփոխություններին, որոնք դուք ցանկանում եք կատարել:

Մարդկանց գրավելու ուղիներից մեկը նրանց «կաշառելն» է՝ ձեր ուզած փոփոխությունները կատարելու համար: Այս մեթոդն ունի իր առավելությունները, բայց այն շատ պասիվ է։ «Լավ, մենք համաձայն ենք, որ փոփոխություններ պետք է արվեն: Ի՞նչ է հաջորդը»: - այս մոտեցումը սովորաբար չի հանգեցնում անհրաժեշտ վերափոխումների։ Օգտագործվում են այլ մեթոդներ՝ խնդրանքներ, համոզում, նույնիսկ կաշառք, բայց դրանք այնքան էլ արդյունավետ չեն։ Այսպիսով, ի՞նչ կարող եք անել, որպեսզի համոզեք մարդկանց փոխվել:

Եկեք հարցնենք ինքներս մեզ. ինչու են մարդիկ փոխում իրերը: Ի՞նչն է ստիպում նրանց փոփոխություններ ցանկանալ: Մարդիկ փոխվում են, երբ իրենց համար օգուտ են տեսնում. «Ի՞նչ կտա սա ինձ»: Օգուտները կարող են լինել ինչպես նյութական (փող, ավելի հեշտ աշխատանք, ավելի կարճ աշխատանքային ժամ), այնպես էլ ոչ նյութական (կարգավիճակի բարձրացում, աշխատանքից բավարարվածություն, իրավիճակի նկատմամբ վերահսկողության զգացում): Հավանական է, որ անձնակազմը կփոխի գործընթացը նույն գումար վաստակելիս, ավելի քիչ ժամեր աշխատելիս կամ ավելի հեշտ աշխատանք կատարելիս: Որոշ աշխատակիցներ պատրաստ են փոփոխության՝ պայմանով, որ ստանան նոր, ավելի պատկառելի կոչում։ Եթե ​​մարդիկ կարողանան իրենց աշխատանքից գոհ զգալ, զգան, որ իրենց ջանքերը լավ են ծախսվել, նրանք իրենք էլ կցանկանան փոփոխություն: Եթե ​​փոփոխությունն իրենց գաղափարն է (կամ կարծում են, որ դա է), ապա աշխատակիցները ցանկանում են սկսել փոփոխության գործընթացը: Իսկ եթե իրենք էլ վերահսկեն գործընթացը (որովհետև դա իրենց գաղափարն է, և իրենք առաջարկում են, թե ինչ և ինչպես պետք է անել), ապա պայքարելու են այս փոփոխությունների համար։ Եվ հակառակը, մարդիկ կտխրեն և կհիասթափվեն, եթե ամեն ինչ նույնը մնա:

Սա է հնարքը. ստիպել մարդկանց զգալ անձնական սեփականության զգացում, վերահսկողություն փոփոխության գործընթացի վրա; դրդեք նրանց ինչ-որ բան փոխելու գաղափար ունենալ. համոզել նրանց հավատալ, որ գործընթացը պետք է փոփոխվի, քանի որ դրա ներկայիս վիճակն անընդունելի է: Դոկտոր Գոլդրատը խորհուրդ է տալիս Սոկրատյան մեթոդը (հակառակորդի դատողության մեջ հակասությունները բացահայտելու միջոցով ճշմարտություն ձեռք բերելու արվեստ) և անհրաժեշտ փոփոխություններ իրականացնելու համար մտքի գործընթացների օգտագործումը: Մենք կքննարկենք այս մեթոդները Բաժին 6.5-ում, բայց առայժմ մանրամասն կքննարկենք սահմանափակումների տեսության մեկ այլ ասպեկտ, որին անդրադարձանք մի փոքր ավելի վաղ:

6.4. Արդյունավետ կատարում և դրա վրա հիմնված հաշվետվություններ

Երբեմն կարող է դժվար լինել որոշել՝ շահույթ եք ստանում, թե ոչ: Հաշվապահական հաշվառման և ծախսերի հաշվարկման կանոնները չեն նպաստում նման գնահատումների պարզությանն ու հստակությանը, համենայն դեպս, աշխարհիկ մարդկանց համար: Թղթի վրա շահութաբեր լինելը չի ​​նշանակում, որ իրականում փող եք աշխատում: Դրական հաշվեկշիռը շահութաբերության ավելի ճշգրիտ ցուցանիշ է հատկապես փոքր բիզնեսի համար:

Սահմանափակումների տեսությունն առաջարկում է եկամտաբերությունը (այսինքն՝ նպատակին հասնելը) գնահատելու էլ ավելի ճշգրիտ եղանակ։ Արդյունավետ արտադրողականության և դրա վրա հիմնված հաշվապահական հաշվետվությունների հայեցակարգը գործում է որպես ծախսերի վրա հիմնված հաշվարկման ավանդական մեթոդների այլընտրանք: Շատերը հաստատում են, որ արդյունավետության վրա հիմնված հաշվետվությունն ավելի հզոր է որոշելու, թե արդյոք դուք մոտենում եք ձեր նպատակներին: Չնայած դրան, հաշվարկների այս տեսակը դեռ լայն տարածում չի ստացել։ Քանի դեռ կատարողականի հաշվետվությունը չի ճանաչվել հաշվապահական հաշվառման ստանդարտների մարմինների և պետական ​​կարգավորող մարմինների կողմից և ներառված չէ համալսարանական հաշվապահական ծրագրերում, հեշտ չի լինի ընդունելի լինել որպես մեթոդ: Իհարկե, սա չի նշանակում, որ դուք չեք կարող կամ չպետք է օգտագործեք այն: Ցանկացած բիզնես կարող է օգտագործել գնահատման մեթոդներ, որոնք օգնում են որոշել, թե արդյոք նա գումար է վաստակում: Խնդիրը լինելու է միայն ծախսերի և ֆինանսական հաշվառման հիման վրա արդյունավետ արտադրողականության վերաբերյալ հաշվետվությունների արդյունքներն արտահայտելու անհրաժեշտությունը։

Ի՞նչ է արդյունավետ կատարումը: Անկախ նրանից, թե դուք վերապատրաստվել եք ավանդական ծախսերի գծով, թե պարզապես ծանոթ եք դրան, արդյունավետ արտադրողականության հայեցակարգը կպահանջի որոշակի վերաիմաստավորում: Եթե ​​դուք չեք հասկանում հաշվապահությունը, ապա պետք է գոնե ծանոթանաք դրա հիմունքներին (չնայած դա չէիք ցանկանա ձեր ամենավատ թշնամուն): Արդյունավետ արտադրողականությունն այն արագությունն է, որով բիզնեսը գումար է վաստակում: Սա միայն հարմար արտադրանքի բերքատվությունը չէ: Հիշեք՝ արդյունավետ արտադրողականություն ունենալու համար պետք է վաճառել ապրանքներ (այլ կերպ ասած՝ վաճառքը անհրաժեշտ է): Եթե ​​դուք պարզապես արտադրում եք ապրանքներ, որոնք համալրում են գույքագրումը, դուք ստանում եք արտադրողականություն, բայց դա արդյունավետ չէ (Նկար 6.7):

Այն բավականին պարզ է հնչում (իրականում դա այդպես է): Դժվարությունը կայանում է նրանում, որ այս մեթոդը կապվի ավանդականի բարդությունների և կանոնների հետ

հաշվապահական հաշվառում և մտածելակերպի փոփոխություն: Կրկին կարդացեք սահմանումը. գումարի ստացման տոկոսադրույքը: Եթե ​​վաճառք չկա, դուք գումար չեք վաստակում, հետևաբար չկա արդյունավետ արտադրողականություն: Արդյունավետ արտադրողականությունը վերաբերում է ոչ թե վաճառքի ընդհանուր եկամուտին, այլ վաստակած գումարին: Սա վաճառքից ստացված գումարն է՝ հանած արտադրանքի արտադրության և իրացման վրա ծախսված գումարը։ Արդյունավետ արտադրողականության և զուտ շահույթի միջև տարբերությունն այն է, որ սովորական հաշվառման մեջ զուտ շահույթը հիմնված է արտադրության արժեքի վրա, որը ներառում է վերադիր և աշխատավարձի ծախսերի բաշխումը, մինչդեռ արդյունավետ արտադրողականության հաշվառման մեջ այդ ծախսերը տարբեր կերպ են վերաբերվում:

Համաձայն CBTԱրդյունավետ արտադրողականության հետ մեկտեղ օգտագործվում են ևս երկու քանակություն՝ գործառնական ծախսեր և գույքագրման ծախսեր։ IN CBTՊաշարների հասկացությունը տարբերվում է ավանդականից. Համաձայն CBT, պաշարները այն միջոցներն են, որոնք ծախսվում են այն ամենի վրա, որն անհրաժեշտ է վաճառվող ապրանքներ արտադրելու համար։ Պաշարները ներառում են բիզնեսի բոլոր ակտիվները, ինչպիսիք են կապիտալ և օժանդակ սարքավորումները, շենքերը և բոլոր նյութերն ու բաղադրիչները, բայց չեն ներառում աշխատավարձերը և վերադիր ծախսերը: Գործառնական ծախսերը սահմանվում են որպես միջոցներ, որոնք ծախսվում են պաշարները արդյունավետ արտադրողականության վերածելու համար: Գործառնական ծախսերն են աշխատավարձերը և վերադիր ծախսերը, վաճառքի միջնորդավճարները և հարակից այլ ծախսերը:

IN CBTզուտ շահույթը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

Զուտ շահույթ = արդյունավետ արտադրողականություն - արտադրության ծախսեր,

և ներդրումների վերադարձը.

Ներդրումների վերադարձը = զուտ շահույթ / ներդրում,

Ներդրումների վերադարձը = (արդյունավետ արտադրողականություն - արտադրության ծախսեր) / ներդրում:

Այս հաշվարկները որոշ չափով տարբերվում են ավանդական մեթոդից, բայց դրանք շատ օգտակար գործիքներ են ձեր ընկերության կատարողականը գնահատելու համար, որոնց գործառույթն է բիզնեսին հնարավորություն տալ ավելի լավ գնահատել ֆինանսական կատարողականը: Ֆինանսական հաշվարկները և ծախսերի հաշվարկը մնում են համապատասխան, բայց դրանք բավարար տեղեկատվություն չեն տրամադրում նպատակին հասնելու համար:

Հաշվարկի մեթոդները CBTգնահատել համակարգը որպես ամբողջություն (արդյունավետ արտադրողականությունը ընկերության վաստակած ամբողջ գումարն է, այն չի գնահատում արտադրական գործընթացի որևէ առանձին հատված): Ավանդական գնահատման մեթոդները հիմնականում օգտագործվում են առանձին մասերի արդյունավետությունը գնահատելու համար, այլ ոչ թե ամբողջ համակարգի: Ինչպես նշվեց Drum-Buffer-Rope մեթոդի վերաբերյալ բաժնում, կարևորը ամբողջ համակարգի արդյունավետությունն է: Համակարգի առանձին մասերի արդյունավետությունը որպես նախնական քայլ որոշելը, նախքան փոփոխություններ կատարելը, անիմաստ է, քանի դեռ չեք աշխատում սահմանափակումը վերացնելու ուղղությամբ:

6.5. Մտածողության գործընթացներ

Ձեր ջանքերը ճիշտ ուղու վրա դնելու համար անհրաժեշտ է հինգ կենտրոնացված քայլ: «Թմբուկ-բուֆեր-պարանը» ձեռնարկության աշխատանքի պլանավորման և արտադրության և գույքագրման կառավարման մեթոդ է: Մտածողության գործընթացները անհրաժեշտ են հիմքում ընկած խնդիրները բացահայտելու, բարելավված գործընթացներ զարգացնելու և առաջացող խոչընդոտները հաղթահարելու համար: Դուք պետք է իմանաք, թե ինչ փոխել, ինչով փոխարինել և ինչպես իրականացնել այդ փոփոխությունները: Մտածողության գործընթացները մեթոդաբանություններ են, որոնք նախատեսված են տրամաբանությունը կիրառելու համար՝ ապահովելու, որ տվյալ քայլերն արդյունավետ և մանրակրկիտ իրականացվեն: Մտածողության գործընթացների նպատակը տրամաբանական մտքերն ու փաստարկները թղթի վրա դնելն է, որպեսզի դրանք հնարավորության դեպքում գնահատվեն, քննարկվեն և վերանայվեն: Մտածողության գործընթացները օգտագործում են տրամաբանական դիագրամներ, որոնք հիշեցնում են սխեմաները:

6.5.1. «Մառախուղի ցրում».

Չնայած Սոկրատյան մեթոդը շատ արդյունավետ է արմատական ​​պատճառները բացահայտելու համար, այն հաճախ բավարար չէ հայտնաբերված խնդրին լուծում գտնելու համար:

Հիմնական պատճառը ամենից հաճախ երկու հակադիր ուժերի միջև հակամարտությունն է: Մառախուղի մաքրման գործընթացը, որը նաև հայտնի է որպես կոնֆլիկտների լուծման դիագրամ, նախատեսված է գոյություն ունեցող հակամարտությունը լուծելու համար: Հետևորդներ CBTկարծում են, որ փոխզիջումներն անպայման չեն լուծի հակամարտությունը, ավելին, հակամարտությունն այս կերպ լուծելն անցանկալի է։ Նրանք կարծում են, որ հնարավոր է գտնել լուծում, որից շահում են երկու կողմերը։

Պետք է հստակ սահմանել խնդիրը. այն թղթի վրա նկարագրելը հեշտացնում է պատկերացնելը և հասկանալը: «Մշուշը մաքրելու» մեթոդը խնդիրը բացահայտելու և պատկերացնելու միջոց է, որպեսզի նպատակը, անհրաժեշտ պայմանները, նախադրյալները և հակամարտությունը հեշտությամբ բացահայտվեն և արտացոլվեն թղթի վրա: Ենթադրվում է, որ խնդրի հստակ սահմանումն օգնում է ճիշտ լուծում գտնելուն։ Նկար 6.8-ը ցույց է տալիս կոնֆլիկտների լուծման գծապատկերի ամենատարածված ձևը:

Ի՞նչ նկատի ունենք «մառախուղը ցրել» ասելով։ Առաջին հայացքից «մառախուղը փարատել» նշանակում է հաղթահարել կամ վերացնել կոնֆլիկտը, վերացնել այն։ Սա ինչ-որ չափով ճիշտ է. մենք ուզում ենք հակամարտությունների մշուշը գոլորշիացնել, բայց ոչ այնքան այնպես, ինչպես դուք եք կարծում:

Սովորաբար, նման իրավիճակը (նկ. 6.8) անմիջապես առաջարկում է փոխզիջումային տարբերակ (մեր դեպքում պետք է լինի ինչ-որ միջին պաշարների մակարդակ և ապրանքների տեսականի, որոնք արտադրվում են ինչպես պատվիրելու, այնպես էլ պահեստավորման համար): Այնուամենայնիվ, փոխզիջումն այն չէ, ինչ մեզ պետք է։ Նույնիսկ եթե դա հնարավոր է, միշտ չէ, որ դա լավագույն լուծումն է։

«Մշուշը մաքրելու» տեխնիկան խրախուսում է խնդրի կամ անհամաձայնության վերակառուցումը: Խնդիրը բացահայտված է, նկարագրված. ինչու՞ վերանայել այն: Թերևս բացահայտված խնդիրը ճիշտ չէ։ Հնարավոր է անհրաժեշտություն առաջանա վերանայելու իրավիճակը և կասկածի տակ դնել մեր ենթադրությունները։

Ահա թե որտեղ է դժվարությունը: Մեզ թվում է, թե խնդիրը հստակ սահմանված է, և հակամարտությունը բացահայտված է, բայց հիմքը հիմնված է ենթադրությունների վրա, որոնք մենք դեռ չենք բացահայտել։ Օրինակում մենք որոշեցինք, որ խնդիրը կապված է ապրանքների առաքման ժամանակի և այն կրճատելու անհրաժեշտության հետ: Առաջին հարցը, որը կծագի, «ինչո՞ւ»: Ինչու՞ է անհրաժեշտ կրճատել ապրանքների առաքման ժամանակը: Հնարավոր պատասխաններ. Հաճախորդին անհրաժեշտ է ավելի արագ ցիկլի ժամանակ, կամ մրցակիցները կարող են դրանք տրամադրել: Սա կարող է ճիշտ լինել, բայց եկեք նայենք մի քանի դեռ չճշտված ենթադրությունների:

Հնարավոր է, որ սպառողից պատվեր ստանալու/դրա տեղադրման և պատվիրված ապրանքների ստացման միջև ընկած ժամանակահատվածը չափազանց մեծ է: Ենթադրվում է նաև, որ հայտնաբերված խնդրի հիման վրա, ցիկլի ժամանակը կրճատելու համար անհրաժեշտ է կա՛մ պահեստում պահեստավորել պահեստում, կա՛մ սպասել մինչև սպառողը պատվիրի ապրանքը: Եթե ​​մենք պահեստավորում ենք գույքագրում, ապա մենք միայն պետք է ընտրենք և առաքենք ապրանքները: Եթե ​​սպասենք մինչև սպառողը պատվեր կատարի, մենք կարող ենք արտադրել միայն այն, ինչ պատվիրված է և ժամանակ չկորցնել այլ տեսակի ապրանքներ արտադրելու վրա: Պահեստից ապրանքներ մատակարարելու հնարավորության համար անհրաժեշտ է մեծացնել գույքագրման ծավալը, և հակառակը, եթե աշխատում ենք պատվերով, կրճատում ենք ծավալը։ Իհարկե, հնարավոր չէ միաժամանակ ավելացնել և նվազեցնել պաշարների քանակը, ուստի երկու հայտարարությունների միջև առկա են ներքին հակասության նշաններ:

Բայց եկեք նայենք մեր ենթադրություններին։ Սկսենք առաջինից և ամենակարևորից. արտադրության ցիկլի ժամանակները պետք է կրճատվեն՝ հաճախորդների պահանջները բավարարելու համար: Միգուցե սա ճիշտ է, գուցե ոչ: Ամենայն հավանականությամբ, խնդիրը ոչ թե ցիկլի տեւողության, այլ մեկ այլ բանի մեջ է։ Միգուցե ցիկլի ժամանակը չափազանց շատ է տատանվում, և սպառողին ավելի շատ կայունություն է պետք: Հավանական է, որ պարզապես հնարավոր չէ ապահովել պատվերի ավարտը խոստացված ժամկետում: Հնարավոր է, որ նշված ժամանակը լիովին անհամապատասխան է արտադրանքի արտադրության, փաթեթավորման և առաքման համար պահանջվող իրական ժամանակին: Հնարավոր է՝ մենք փորձում ենք սխալ խնդիրը լուծել։

Մառախուղը մաքրելը միայն խնդիրը բացահայտելը և այն թղթի վրա դնելը չէ, այն ներառում է բոլոր այդ կանխադրված ենթադրությունների բացահայտումը, դրանք վերլուծելը և խնդրի իրական աղբյուրը գտնելը: Եթե ​​մենք քանդենք գծապատկերում արտահայտված մեր խնդրի հիմքերից գոնե մեկը, ապա այն կլուծվի, և հակամարտությունը կվերանա։ Խնդիրը, որի վրա պետք է աշխատել, կմնա, բայց այս անգամ, ամենայն հավանականությամբ, դա կլինի հակամարտության իրական պատճառը՝ համակարգային խնդիր, ոչ թե տեղական: Այժմ մենք համակարգված կանդրադառնանք խնդրին, երբ վերագնահատում ենք այն և վերլուծում հիմքում ընկած ենթադրությունները և հարցեր տալիս՝ չկորցնելով ընդհանուր նպատակը:

Նպատակը արդյունավետ արտադրողականության բարձրացման միջոցով շահույթ ստանալն է: Նկատի ունենալով ի սկզբանե բացահայտված խնդիրը նպատակին հասնելու տեսանկյունից՝ մենք կենտրոնացրել ենք մեր ջանքերը ամբողջ համակարգի կատարելագործման և արդյունավետ արտադրողականության բարձրացման վրա, այլ ոչ թե պարզապես համակարգի ինչ-որ մասի, մեր դեպքում՝ ապրանքների առաքման ժամանակի «ֆիքսման» վրա։ սպառողին։ Սա է «մառախուղի ցրման» մեթոդի ուժն ու առավելությունը։ Դա պրակտիկա կպահանջի, բայց դուք պետք է փորձեք և գնահատեք այս մեթոդը:

6.5.2. Ընթացիկ իրականության ծառ

Մեկ այլ մեթոդ CBTԸնթացիկ իրականության ծառ է, որը տրամաբանական դիագրամի մի տեսակ է, որն արտացոլում է ներկա վիճակը՝ ինչպես է ընթանում աշխատանքը տվյալ պահին: Ներկայիս իրականության ծառի նպատակն է բացահայտել ցանկացած գործոնի հիմնական պատճառը, որը խոչընդոտում է նպատակին հասնելուն: Հակամարտությունների լուծման գծապատկերի նման, ներկայիս իրականության ծառը օգնում է լուծել կոնֆլիկտային իրավիճակները՝ հստակ բացահայտելով և փաստագրելով արտադրական գործընթացի ներկա վիճակը: Առնվազն դրա գաղափարը բացահայտված և փաստագրված է: Այսպես թե այնպես, ավելի լավ է սկսել նշված գործողություններից: Ներկայիս իրականության ծառը նման է գործընթացի քարտեզի, բայց դա տրամաբանական քարտեզ է: Դուք պետք է հստակ պատկերացնեք, թե որտեղ եք գտնվում, նախքան որոշեք, թե ուր գնալ:

Ընթացիկ իրականության ծառ կառուցելիս սովորաբար սկսվում է անցանկալի հետևանքները ( անցանկալի հետևանքներ,UDE) Այնուհետև, պատճառներն ու հետևանքները համեմատվում են հակառակ հերթականությամբ մինչև դրանց հիմնական պատճառը UDE, որով սկսեցինք։ Եկեք վերադառնանք օրինակին և սկսենք նրանից UDE, ինչը կայանում է նրանում, որ սպառողները գոհ չեն առաքման ժամկետից։ Նկար 6.9-ը ցույց է տալիս պարզ ընթացիկ իրականության ծառ՝ հիմնված այս անցանկալի էֆեկտի վրա: Այս օրինակում մենք սկսում ենք նշելով անցանկալի ազդեցություն. «Սպառողները գոհ չեն առաքման ժամանակից»: Ուշացումը տեղի է ունենում երկու հիմնական պատճառով՝ նախ՝ առաքման ժամանակը չափազանց երկար է, և երկրորդ՝ սպառողները վերջին պահին փոխում են իրենց պատվերը։ Իրականում սրանք անցանկալի հետևանքներ են, ուստի մենք պետք է փնտրենք դրանց առաջացման պատճառները, և մենք դա կանենք այնքան ժամանակ, մինչև չբացահայտենք մեկ կամ մի քանի հիմնական պատճառ: Այս դեպքում մենք հետևեցինք շղթան մինչև վերջ և պարզեցինք, որ սկսելու, դադարեցնելու և փոխելու ժամանակը չափազանց երկար էր, վերջին պահին պատվերները փոխելու համար տույժերի համակարգ չկար, և վաճառքի բաժինը պարգևատրվեց միայն վաճառքի ծավալի համար: . Սա հիանալի հնարավորություն է տալիս լուծումներ գտնել բացահայտված պատճառները վերացնելու համար:

6.5.3. Ապագա իրականության ծառ

Ներկայիս իրականության ծառի նման, ապագա իրականության ծառը օգտագործվում է ապագայում համակարգի կանխատեսված վիճակները մշակելու և վերլուծելու համար, ինչպես նաև պատճառահետևանքային հարաբերությունները, որոնք կհանգեցնեն դրանց: Ելակետը ապագա իրականության ծառի նախնական ձևավորումն է: Բնօրինակ փաստարկներն ու մտքերը թղթի վրա ներկայացված են տրամաբանական ձևաչափով, ինչը թույլ է տալիս վերանայել և քննարկել տվյալները։ Պատճառի և հետևանքով արտահայտված փաստարկները պետք է մանրակրկիտ հիմնավորվեն և վերլուծվեն:

Կրկին սա մեկնարկային կետն է: Քանի որ իրավիճակը վերլուծվում է, և հատկապես, երբ գալիս է փոփոխություններ կատարելու ժամանակը, կարող է անհրաժեշտ լինել փոփոխել ծրագիրը: Սա նորմալ է, դուք չպետք է ակնկալեք, որ սկզբնական նախագիծը կմնա անփոփոխ: Աշխատելով, դուք կբարելավեք պլանը: Նկար 6.10-ը ցույց է տալիս ապագա իրականության ծառի օրինակ:

Հնարավոր բացասական հետևանքները կարող են ներառվել ապագա իրականության ծառի մեջ, կամ UDE(նկ. 6.11): Նոր գործընթաց կամ արտադրանք մշակելիս դուք պետք է փորձեք կանխատեսել հնարավոր խնդիրները կամ հնարավոր բացասական ազդեցությունները: Սա ոչ միայն ավելի շատ իրականություն կբերի հաշվարկներին, այլ նաև կօգնի մշակել լուծումներ, մեղմացման մարտավարություն կամ խնդիրների վերացում, եթե դրանք առաջանան:

Այս տրամաբանական դիագրամները՝ «մառախուղը մաքրելը», ներկայիս իրականության ծառը և ապագա իրականության ծառը հիմնված են պատճառահետևանքային հարաբերությունների վրա: Նրանց հետ աշխատելը որոշակի պրակտիկա կպահանջի, բայց դրանք շատ օգտակար են խնդիրները վերլուծելու և հաղթահարելու և լուծումներ գտնելու համար: Գործընթացների և արժեքների քարտեզները նույնպես շատ տեղեկատվական են և կարող են օգտագործվել տրամաբանական դիագրամների հետ համատեղ: Այսպիսով, օգտագործեք կուտակված գործիքների բոլոր տարրերը, եթե դրանք կիրառելի են ձեր առաջադրանքների համար և կհանգեցնեն ցանկալի արդյունքի:

Նշում

Դասավանդելու մեթոդ՝ ոչ թե դասախոսություններով, այլ հարցեր տալով: Հարցերի պատասխանները սովորողը գտնում է ինքը՝ պատրաստի փոխարեն: Երբ կիրառվում է արմատական ​​պատճառի վերլուծության համար, դա նշանակում է, որ պատճառը բացահայտվում է մի շարք հարցերի պատասխանելով:

«Բեն Հուր» ( Բեն Հուր) 1959 թվականի ԱՄՆ դասական ֆիլմ է, որը տեղի է ունենում աստվածաշնչյան ժամանակներում։ Գլխավոր հերոսը՝ Բեն Հուրը, աքսորվել է գալերաներ։ — Նշում թարգմանիչ

Լիսին Ն.Գ., Օդինոկով Ս.Ի.

Բոլորը գիտեն, որ ստանդարտ լուծման մեջ 1C: ERPԻրականացվել է արտադրության պլանավորման հեղափոխական տեխնիկա։ Բայց ինչպե՞ս է այն համեմատվում դասական մեթոդների հետ: MRP, APS, TOS (BBV):

Ճի՞շտ է, որ 1C:ERP-ն օգտագործում է սահմանափակումների մեթոդների TOC տեսությունը (« Թմբուկ-բուֆեր-պարան»)?

Փորձենք պատասխանել այս հարցին՝ առանց ընթերցողին ծանրաբեռնելու տոննաներով հաշվարկներով, բանաձևերով և այլ տեսական հետազոտություններով, ինչպես ընդունված է դասագրքերում։

Մենք կքննարկենք միայն միջխանութային պլանավորումը (այսպես կոչված, «գլոբալ դիսպետչեր» մակարդակ); Գործարկման-բացթողման խմբաքանակների (երթուղու թերթիկների) ներտնային պլանավորումն ու կառավարումը սույն հոդվածում ներառված չեն:

Նախքան այս հարցի քննարկումը սկսելը, եկեք համառոտ հիշենք միջխանութային արտադրության ժամանակացույցերի հաշվարկման մեթոդների էությունը, առավելությունները և հնարավոր ոլորտը: MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR):

MRP/CRP/RCCP (Նյութի պահանջների պլանավորում, Կարողությունների պահանջների պլանավորում, Կոպիտ հզորությունների պլանավորում)

Ապրանքների միջխանութային փոխանցումների ժամանակացույցը հաշվարկվում է ապրանքի թողարկման պլանավորված ամսաթվից՝ ըստ պատվերի հետ ժամանակի մեջ (աջ -> ձախ) Այս դեպքում ծրագիրը հիմնված է արտադրանքի ծառի կառուցվածքի վրա (վերջնական արտադրանքի ծառը ժամանակի ընթացքում ընդլայնվում է պարզ ընդլայնման միջոցով) և արտադրամասերում կիսաֆաբրիկատների (բաղադրիչների) վրա բոլոր գործողությունների կատարման ընդհանուր ժամանակի վրա:

Յուրաքանչյուր ժամանակային միջակայքի համար (օր, հերթափոխ) ծրագիրը արձանագրում է, թե ինչ արտադրական հզորություն է անհրաժեշտ յուրաքանչյուր պատվերի կատարման համար (սա CRP տեխնիկան է): Անհրաժեշտությունը ամրագրվում է «փաստից հետո», անկախ պլանավորման գործընթացի առկայությունից, այլ կերպ ասած՝ կա արդյոք սարքավորումների շահագործման հասանելի ժամանակ հերթափոխով (օր, շաբաթ)՝ հաշվի առնելով վերանորոգումը և այլ պատվերների զբաղվածությունը:

Դա կարող է արվել այնպես, որ գրանցվեն միայն այն հզորությունների գործառնական ժամանակի պահանջները, որոնք լոգիստիկայի կողմից ճանաչված են որպես հնարավոր խոչընդոտներ: Սա թույլ կտա խուսափել համակարգը տեղեկատվությամբ ծանրաբեռնելուց (տեխնիկ RCCP).

Նաև համակարգում CRP/RCCPպարունակում է տեղեկատվություն առկա գործառնական ժամանակի ֆոնդի մասին արտադրական հզորությունըյուրաքանչյուր միջակայքում, մասնավորապես.

• աշխատանքային ժամեր աշխատանքային կենտրոնների տեսակները (WRCհամանման սարքավորումների խմբեր)՝ հաշվի առնելով վերանորոգման կանգառները,
• և բացման ժամերը աշխատանքային ռեսուրսներ(աշխատողներ) խանութներով՝ հաշվի առնելով արձակուրդները և հիվանդության արձակուրդը։

Այն բանից հետո, երբ բոլոր պատվերները պլանավորվում են ըստ միջգերատեսչական շարժումների, լոգիստիկը նայում է զեկույցին` պլանի (ինտերվալի) պահանջվող հզորության գործառնական ժամանակի պահանջարկի և առկա հզորության գործառնական ժամանակի ֆոնդի համեմատությունը:

Օբյեկտների շահագործման ժամանակի և աշխատանքային ռեսուրսների պակասը հայտնաբերվում է ընդմիջումներով.

Էլեկտրաէներգիայի պակասը մեկ ընդմիջումով = Էլեկտրաէներգիայի գործառնական ժամանակի ընդհանուր պահանջարկը բոլոր պատվերների համար ընդմիջումի համար.

• Դրական արժեք – դեֆիցիտ
• Բացասական արժեք - ավելցուկ(ավելորդ հզորություն):

Եթե ​​առնվազն մեկ ինտերվալում պակաս է լինում, ապա պայմանականորեն համարվում է, որ պատվերների ամբողջ փաթեթն անկատար է։ Այս դեպքում կատարվում են համապատասխան մանիպուլյացիաներ պատվերների թողարկման ամսաթվերի հետ (ապագա տեղափոխում արտադրությունը բեռնաթափելու համար) և դրանց հետագա վերադասավորումը՝ բեռը հավասարակշռելու և դեֆիցիտը վերացնելու համար:

Այսպիսով, MRP/CRP/RCCP մեթոդաբանությունը թույլ է տալիս պլանավորման ընթացակարգից հետո տեսնել կարողությունների պակասը «փաստից հետո», սակայն չի առաջարկում պատվերները բաշխել ժամանակային առանցքի երկայնքով՝ այդ պակասությունները վերացնելու համար: Պատվերների այս տեսակավորումն ըստ ամսաթվի կատարվում է ձեռքով լոգիստիկայի կողմից՝ ելնելով նրանց փորձից և պատվերի առաջնահերթություններից: Հաջորդը, բոլոր պատվերները վերադասավորվում են և կրկին ստուգվում են պակասի համար:

Կարող են լինել մի քանի նման կրկնություններ. դրանք իրականացվում են այնքան ժամանակ, մինչև արտադրության ժամանակացույցը դառնա առնվազն մոտավորապես հավասարակշռված հզորությամբ (այսինքն՝ վերացված են բոլոր պակասությունները):

Նոր պատվերի կատարման հնարավոր ժամկետի հաշվարկման խնդիրը լուծվում է չափազանց մոտավոր. Այնուհետև լոգիստիկները ստուգում են, թե ինչ նոր կարողությունների օգտագործում է տեղի ունեցել, և արդյոք այն դուրս է եկել առկա հզորության ֆոնդից.

• Եթե Ոչ,պատվերի ամսաթիվը համարվում է կատարվող,
• Եթե Այո՛, լոգիստիկն ընտրում է նոր պատվերի թողարկման ամսաթիվ, որպեսզի արտադրության ընդհանուր ժամանակացույցը հնարավոր լինի. եթե պատվերը կարևոր է, ապա մեկ այլ պատվեր կարող է ժամանակին ձեռքով առաջ շարժվել՝ դրանով իսկ տեղ բացելով նոր պատվերի համար:

Այս սխեման որևէ հատուկ խնդիր չի առաջացնում, եթե հաճախորդների ընդունված պատվերների հիման վրա արտադրական հզորությունը չի գերազանցում 70% . Այսինքն՝ «գլխավորը վաճառելն է, բայց միշտ կարող ենք արտադրել»։ Պլանավորման անճշտությունները հարթվում են մնացածով 30% հզորությունների հասանելի գործառնական ժամանակը.

Բեռնման օպտիմալացման, ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը նվազագույնի հասցնելու և փոխարկումների խնդիրները լուծվում են տեղական խանութների դիսպետչերների կողմից «տեղում»՝ ըստ իրենց բնազդների և փորձի. բեռնել 100% հզորությունը պլանավորման հորիզոնում:

Սա նորմալ իրավիճակ է ձեռնարկություններում, որտեղ վաճառքի ծավալի սահմանափակումը ցանկացած ժամանակահատվածի համար շուկան է, այլ ոչ թե արտադրությունը, ինչը ենթադրում է արտադրության անընդհատ թերօգտագործում։

Այլ հարց է, եթե տվյալ ժամանակահատվածի վաճառքի սահմանափակումը արտադրությունն է, կամ արտադրական հզորությունը մոտավորապես համապատասխանում է տվյալ ժամանակահատվածի հաճախորդների պատվերների միջին ծավալին: Անմիջապես պետք է ասել, որ այս իրավիճակը կարող է վկայել ձեռնարկության և շուկայի միջև անհավասարակշռության մասին, ինչպես նաև արտադրության ճշգրիտ պլանավորման հետ կապված լուրջ խնդիրների առկայության մասին, հնարավորինս խիտ բեռնվածությամբ, ինչը թույլ է տալիս կատարել հնարավորինս շատ պատվերներ մեկ ժամանակահատվածում:

Եթե ​​պահանջարկը սեզոնային է, պլանավորումը չի կարող օպտիմալ լինել. ցածր պահանջարկի սեզոնին արտադրությունը քիչ է օգտագործվում, իսկ բարձր պահանջարկի սեզոնին՝ շտապում է:

Քանի որ նման իրավիճակներում պլանավորումն իրականացվում է առավելագույն հնարավոր արտադրական ծանրաբեռնվածությամբ, նման պլանավորումը ռիսկային է, քանի որ միշտ կա պատվերը ժամանակին չկատարելու հնարավորություն, օրինակ, սարքավորումների խափանման կամ թերությունների պատճառով: Դժվար է օպտիմիզացնել արտադրությունը, մեծացնել խմբաքանակները և նվազագույնի հասցնել փոփոխությունները, հնարավոր են նյարդայնություն և արտակարգ իրավիճակների արտադրություն: Արտադրության աշխատողների շահերը (արտադրությունը օպտիմալացնելու և ռիթմիկ աշխատելու համար) սկսում են հակասել գործարարների շահերին (հնարավորինս շատ վաճառել և արագ կատարել հրատապ պատվերները, ներառյալ նոր տեսակի ապրանքների համար):

Ամբողջականության համար մենք նշում ենք, որ խնդրի ավելի մանրամասն ուսումնասիրությունից հետո CRP մեթոդաբանությունը բաժանվում է երկու ենթաբաժնի.

• RCCP (Կոպիտ հզորությունների պլանավորում) Արտադրական հզորությունների նախնական պլանավորում. Մի քանի հիմնական հզորությունների (պոտենցիալ խոչընդոտներ) թերությունները արագ ստուգելու ընթացակարգ: Այս ընթացակարգը կարևորելու իմաստը միայն դրա բարձր արագության մեջ է, քանի որ ոչ բոլոր լիազորությունները ստուգվում են, այլ դրանց շատ սահմանափակ ցանկը:

• FCRP (Սահմանափակ հզորության ռեսուրսների պլանավորում) Արտադրական հզորությունների վերջնական պլանավորում: Բոլոր արտադրական հզորությունների պակասի ստուգման կարգը.

APS (Ընդլայնված պլանավորում և ժամանակացույց)

Այն իրավիճակում, երբ արտադրությունը պոտենցիալ սահմանափակում է արտադրանքի վաճառքի համար, (բավականին հարաբերական) լուծումը APS մեթոդն է:

APS-ի և MRP/CRP-ի հիմնական տարբերությունը հետևյալն է. Կիսաֆաբրիկատների միջխանութային փոխանցումների ժամանակացույցը հաշվարկելիս ծրագիրը իջնում ​​է տեխնոլոգիական գործառնությունների վրա և պլանավորում է գործողություններ հատուկ սարքավորումների համար՝ ֆիքսելով դրանց շահագործման ժամանակը: Ընդլայնված APS համակարգերը նաև գրավում են անձնակազմի ժամանակը և արտադրության այլ սահմանափակումները (գործիքավորման ժամանակ և այլն):

Հենց առաջին և առաջնահերթ կարգը վերցնում է հզորության գործառնական ժամանակը առկա հզորության գործառնական ժամանակի լողավազանից: Հաջորդ պատվերը վերցնում է այն, ինչ մնացել է առաջինից և այդպես շարունակ, մինչև բոլոր պատվերները պլանավորվեն:

Երբ նոր պատվեր է գալիս, այն կարող է տեղադրվել հերթի վերջում. այն կգրավի ժամանակի առանցքի հզորությունը, որը մնում է առկա բոլոր պատվերներից: Կամ դուք կարող եք «սեղմել» այն հերթի մեջտեղում. այն կրկին կգրավի ժամանակի առանցքի հզորությունը, որը մնում է իր դիմացի հերթում կանգնած բոլոր առկա պատվերներից, բայց հաշվի չի առնի դրա հզորությունը: դրանից հետո հերթում կանգնած պատվերներ։ Այս դեպքում, իհարկե, պահանջվում է ավելի ուշ հերթագրված բոլոր պատվերների ժամանակացույցը:

Հզորության գործառնական ժամանակը ֆիքսելու համար ծրագիրը վերլուծում է ժամանակի առանցքը և փնտրում է հզորության ազատ գործառնական ժամանակը, որը մնում է պլանային վերանորոգումից և այլ, ավելի բարձր առաջնահերթ պատվերներից հետո: Միևնույն ժամանակ, ծրագիրը փորձում է համապատասխանել արտադրության օպտիմալացման չափանիշներին. այն նվազագույնի է հասցնում անցման ժամանակը, ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքի չափը, առավելագույնի է հասցնում փոխանցված ապրանքների խմբաքանակները, նվազեցնում արտադրության ծախսերը և այլն:

Կարելի է ասել, որ APS համակարգը կառուցում է սարքավորումների ավարտից մինչև վերջ (բոլոր արտադրամասերում) գործառնական ժամանակացույց՝ պատվերը գլոբալ դիսպետչերների մակարդակով կատարելու համար՝ հեռացնելով այդ առաջադրանքը սեմինարների դիսպետչերներից:

Պլանավորումը կարող է իրականացվել.

• Աջից ձախ(գործառնությունները նշանակվում են ժամանակի առանցքի վրա որքան հնարավոր է ուշ, որտեղ կա ազատ հզորության ժամանակ): Թերությունները. բաժանմունքի գործունեության ժամանակացույցի խախտումն անխուսափելիորեն հանգեցնում է պատվերի ավարտի ժամկետի հետաձգմանը: Արդյունքում առաջանում է ժամանակացույցի վերադասավորում և, որպես հետևանք, պատվերների թողարկման ամսաթվերի կամ արտաժամյա/հրատապ աշխատանքի փոփոխություն: Նյարդային գրաֆիկ, ժամկետներով գերհագեցվածություն, արտադրական խմբաքանակների բարձր «լարվածություն».
• Ձախից աջ(գործառնությունները նշանակվում են ժամանակի առանցքի վրա որքան հնարավոր է շուտ, որտեղ կա ազատ հզորության ժամանակ, բայց ոչ շուտ, քան հրամանում նշված արտադրության մեկնարկի ամսաթիվը): Թերությունները. նյութերի կարիքն առաջանում է ավելի վաղ, քան իրականում անհրաժեշտ է պատվերը ավարտելու համար: Ընդհանուր առմամբ, սա ավելի օպտիմալ ռեժիմ է, հատկապես, երբ արտադրությունը քիչ է օգտագործվում, և արտադրանքն ունի անսահմանափակ պահպանման ժամկետ: Ավելի լավ է սկսել կատարել ձեր պատվերը նախօրոք, որպեսզի համոզվեք, որ այն ժամանակին է:

Ինչպես ցույց է տալիս գծապատկերը, «որքան հնարավոր է շուտ» պլանավորելիս, կա ժամանակի սահման՝ պատվերն ավարտելու համար, որը հավասար է հաճախորդի կողմից ուզած թողարկման ամսաթվի և ձեռնարկության կողմից հաշվարկված թողարկման ամսաթվի տարբերությանը:

Եթե ​​պետք է հաշվել նվազագույն ամսաթիվպատվերի կատարումը, ապա այս խնդիրը ամենաարդյունավետ լուծվում է «ձախից աջ» ռեժիմում: Պատվերը տեղադրվում է պատվերի հերթում (հզորության գրավման հերթ) և գրավում է այն հզորությունը, որը մնում է դիմացի հերթում գտնվող պատվերներից: Քանի որ արտադրական քայլերը բաշխվում են հասանելի ժամանակային հատվածներում՝ ձախից աջ, ծրագիրը որոշում է.

• պատվերի արտադրության մեջ մտնելու գնահատված ամսաթիվը(արտադրանքի կառուցվածքի հենց առաջին փուլի մեկնարկի ամսաթիվը) – ամսաթիվը, երբ կա ազատ կարողություն առաջին գործողությունն իրականացնելու համար.
• պատվերի թողարկման գնահատված ամսաթիվը- Այն ամսաթիվը, որը հանգեցրել է կարողությունների հաջորդական առգրավման, ձախից աջ գործողություններով, սկսած առաջին գործողությունից:

Պարզ ասած, երբ նոր պատվեր է գալիս, ծրագիրը փորձում է այն տեղադրել ժամանակի առանցքի վրա, որքան հնարավոր է դեպի ձախ, որտեղ կա ազատ տարածք սարքավորումների աշխատանքի համար (հաշվի առնելով արդեն պլանավորված ավելի բարձր առաջնահերթ պատվերները) հենց պատվերի առաջին գործարկումը. Ամեն դեպքում տեղ կլինի՝ սա կլինի պատվերի մեկնարկի ամսաթիվը։ Այնուհետև որոնվում է ժամանակի կետ (ազատ հզորություն) հաջորդ գործողության համար և այլն: Ի վերջո, ծրագիրը «դուրս է գալիս» մինչև վերջին գործողությունը և այն նաև պլանավորում է սարքավորումների հասանելի ժամանակի համար. սա կլինի պատվերի թողարկման ամսաթիվը:

Թվում է, թե ավելին ի՞նչ կարող եք ցանկանալ: Այս համակարգը իդեալական է թվում: Ժամանակացույցը բեռնում է արտադրությունը առավելագույն հզորությամբ, արտադրությունը գործում է ռիթմիկ կերպով՝ ըստ ժամանակացույցի (առանց շտապ աշխատանքի կամ պարապուրդի), այդ ժամանակահատվածի վաճառքները հասցվում են առավելագույն հնարավոր ծավալի, հաճախորդները գոհ են. ճշգրիտ պլանավորման արդյունքում պատվերներն ավարտվում են: ժամանակը, պատվերի ավարտի հնարավոր ժամկետները ակնթարթորեն որոշվում են:

Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ: Տեսականորեն՝ գեղեցիկ։ Բայց գործնականում կարող են լինել խնդիրներ.

• Սարքավորման գործառնական ժամանակի վրա պատվերի գործողությունների բաշխման արդյունքում նկատվում է հետևյալ պատկերը (օրինակ՝ առաջին պատվերը X 10 հատի թողարկումով 10-ին։ բաշխվել է երեք օրվա ընթացքում՝ 7-ի մեկնարկով, իսկ երկրորդ պատվերը 20-ին թողարկվելով նույն նոմենկլատուրայի և քանակի, պետք է գործարկվի վաղը՝ այն տարածվել է քսան օրվա ընթացքում։ Խանութի մենեջերին նման գրաֆիկը կարող է տարօրինակ թվալ: Ինչու՞ մեկնարկել 2-ին, եթե այն նախատեսված է 20-ին, իսկ արտադրության ցիկլը տևում է երեք օր: Նման ժամանակացույցը կարող է առաջանալ փոխարկումների օպտիմալացումից, ինչպես նաև այլ պատճառներով, որոնք լիովին պարզ չեն դիսպետչերին:
  • Ժամանակի ընթացքում տարբեր առաջնահերթությունների պատվերների գործառնությունների անհավասար, բարդ հատվող բաշխում կա, ինչը միշտ չէ, որ ակնհայտ է դիսպետչերների համար, ինչը նշանակում է, որ դիսպետչերների կողմից այս ժամանակացույցը լքելու վտանգ կա: Շատերը հավանաբար կպահանջեն, որ գլոբալ դիսպետչերը պարզապես տրամադրի ապրանքների առաքման ժամանակացույց՝ ըստ պատվերների, «և ինչ գործողություններ սկսելու համար, մենք ինքներս դա կպարզենք»: Այդուհանդերձ, գլոբալ դիսպետչերի մակարդակով (միջխանութային գրաֆիկ) դժվար է հաշվի առնել ներխանութային բոլոր նրբությունները։
• Պլանավորված գործողությունները ժամանակին չկատարելը, թերությունները, նյութի առաքման հետաձգումը, աշխատողի հիվանդությունը և այլն, հանգեցնում են բոլոր հետագա գործողությունների կասկադային անհնարինությանը, որոնք նախատեսված են ժամանակին հնարավորինս խստորեն (ճշգրիտ խստորեն, հակառակ դեպքում ինչու APS): Նման իրավիճակներում անհրաժեշտ է անհապաղ վերափոխել ժամանակացույցը, քանի որ այն դարձել է անտեղի՝ ամբողջ ժամանակացույցը, բոլոր սեմինարների և պատվերների համար:
  • Վերածրագրավորումը կարող է իրականացվել տարբեր պարբերականությամբ, օրինակ՝ յուրաքանչյուր հերթափոխի կամ օրվա վերջում: Արդյունքում, ժամանակացույցը կարող է անճանաչելիորեն վերադասավորվել: Եվ ժամանակացույցի վերակառուցումը ոչ միայն անհապաղ փոփոխության պահանջների և սարքավորումների անհրաժեշտության փոփոխություն է (որը «հարվածում» է արտադրամասերին և օժանդակ արտադրությանը), այլ նաև պատվերների թողարկման գնահատված ամսաթվերի փոփոխություն (որը «հարվածում» է հաճախորդներին, որոնց հետ նրանք պետք է բանակցեն ավելի ուշ ժամկետների համար): Այս ամենը նյարդայնություն և բարձր լարվածություն է առաջացնում ինչպես արտադրության մեջ, այնպես էլ վաճառքի բաժնում։
• APS-ը պահանջում է ճշգրիտ կարգավորող տվյալներ, ներառյալ արտադրության բազմաթիվ պարամետրեր: Տեխնոլոգները կարող են տվյալներ չունենալ այս պարամետրերի վերաբերյալ. հաճախ դրանք պաշտոնականացված չեն և գտնվում են խանութի վարպետների (տեղական դիսպետչերների) ղեկավարներում: Եթե ​​նրբերանգները հաշվի չառնվեն, ապա գրաֆիկը անկատար կլինի։ Նման կարգավորող տվյալների (գործառնական երթուղիների քարտեզների) թվայնացումը և կառուցվածքը արտադրական ժամանակացույցերի հաշվարկման համար անհրաժեշտ բոլոր պարամետրերով, ինչպես նաև միջին մեքենաշինական, գործիքաշինական ձեռնարկության համար այս տեղեկատվության համապատասխանության պահպանումը. անհավանական կազմակերպչական բարդության խնդիր:
• APS-ը բացարձակապես որոշիչ համակարգ է, որը պաշտոնականացնում է սեմինարի ամբողջ աշխատանքը «վերևից» առավելագույն մանրամասնությամբ (մինչև գործառնությունները)՝ սկսած համաշխարհային դիսպետչերի (GDS) մակարդակից: Տեղական դիսպետչերները կատարում են վերևից տրված գործողությունների ժամանակացույցը: Դա գործառնությունների ժամանակացույցն է, ոչ թե ապրանքների առաքման ժամանակացույցը։ Գործողության այս ժամանակացույցը հաշվի չի առնում արտադրության պարամետրերը, որոնք անհայտ են ժամանակացույցի համար, բայց որոնք ուղղակիորեն ազդում են հաշվարկի վրա: կատարվող ժամանակացույց. Օրինակներ (իհարկե, սա միայն մի փոքր մասն է).
• 
  • Թերներ Իվանովն այսօր տրամադրություն չունի և նրան պետք չէ վստահել կրիտիկական մաս, իսկ պտտվող Կոզլովին չի կարելի թույլ տալ հին մեքենայի մոտ.
  • Մեր նախագծերից մեկի դեպքում APS համակարգը, ինչպես պարզվեց, ի վիճակի չէ միացնել մեքենաները արտադրական գծին՝ որպես հոսքի կառավարման մեկ կենտրոն (սա տեխնոլոգիական պահանջ է՝ հեռացնելով այդ մեքենաները առկա հզորության լողավազանից: Անհնար է նաև բնութագրել DC-ների այս հավաքածուն որպես մեկ DC - այլ ապրանքների համար դրանք նախատեսված են առանձին...
  • Զուգավորվող մասերի հետ կապված խնդիր. դուք չեք կարող փորել կափարիչը մինչև մարմինը փորված լինի, չնայած ծածկույթը և մարմինը գտնվում են արտադրանքի ծառի տարբեր ճյուղերում և միացված են միայն հավաքման ժամանակ:
  • Դժվարություններ են առաջանում համագործակցության միջոցով դրսում կամ այլ արտադրամասեր տեղափոխելու դեպքում, երբ առկա է կարողությունների պակաս:
  • Վառարանը կարող է աշխատել ոչ միայն համաժամանակյա, այլև ասինխրոն ռեժիմով: Այն հասցվում է տվյալ ջերմաստիճանի, այնուհետև աշխատանքային մասերը տեղադրվում և հանվում են ոչ թե համաժամանակյա (մեկ բեռնման խմբաքանակում), այլ տարբեր ժամանակներում՝ ըստ յուրաքանչյուր աշխատանքային մասի ջերմային մշակման տևողության:
  • Փորձառու տեղական դիսպետչերը լուծում է նման իրավիճակները առանց խնդիրների, մինչդեռ ծրագիրը ի վիճակի չէ դա: Սա պահանջում է արհեստական ​​ինտելեկտ: Ահա թե ինչու համակարգերը, որոնք դիսպետչերին տալիս են ապրանքների առաքման փորձնական ժամանակացույց և ստեղծագործական հնարավորություններ են թողնում արտադրամասում գործողությունները պլանավորելիս, ավելի կայուն են և ավելի քիչ սթրեսային: APS համակարգը հիմնականում զրկում է սեմինարի դիսպետչերին մանևրելու և նրբությունները հաշվի առնելու անկախ լինելու հնարավորությունից:
• APS համակարգերը հիմնված են խիստ բարդ մաթեմատիկայի վրա, մասնավորապես, գենետիկական ալգորիթմների վրա: Ամենապարզ APS համակարգերը օգտագործում են էվրիստիկ ագահ ալգորիթմներ: Ամեն դեպքում, պլանավորման արդյունքները ձեռքով հնարավոր չէ վերարտադրել (հաշվարկել), ճիշտ այնպես, ինչպես փորձառու լոգիստիկին անհնար է բացատրել, թե ինչու է ծրագիրը պլանավորել այդպես, թեև կա մեկ այլ, ավելի օպտիմալ պլան: Իրոք, երաշխիքներ չկան, որ ծրագիրը հազարավոր պլանային տարբերակներից կգտնի ամենաօպտիմալը:
• Եվ վերջապես, եկեք նախապես հաշվարկենք, թե APS համակարգը քանի պլանավորված գործողություն պետք է պլանավորի մեկ ամիս առաջ:
  • Օրինակ՝ պատրաստի արտադրանքի 1000 պատվեր ամսական, յուրաքանչյուրի համար՝ 1000 գործառնություն բոլոր արտադրամասերում: Մենք ստանում ենք միլիոն գործողություններ, որոնք պետք է հաշվարկվեն, օպտիմիզացվեն և գրանցվեն տվյալների բազայում, ամենայն հավանականությամբ, ամեն օր, ինչը նշանակում է, որ պլանավորման ընթացակարգը երեք հերթափոխով գործող ռեժիմում տևում է կես ժամից մինչև մեկ ժամ:

Այսպիսով, APS համակարգերի հիմնական թերություններն են.

• Ժամանակացույցը ճշգրիտ հաշվարկելու համար արտադրության բոլոր պարամետրերը հաշվի առնելու անկարողությունը: Եթե ​​MRP-ի համար ոչ ճշգրիտ ժամանակացույցը նորմալ է, ապա APS-ի համար դա աղետալի է, քանի որ դա ենթադրում է ժամանակացույցի անիրագործելիություն և դրա մշտական ​​վերադասավորում: Իսկ սա նյարդայնություն է և անկանոն արտադրություն։
• Կարգավորող համակարգի ստեղծման և թվայնացման կազմակերպչական բարդությունը (հատկանիշներ, երթուղային քարտեզներ): Ձեռնարկությունում եղածը բերելով APS-ի պահանջած ձևաչափին՝ շարունակաբար պահպանելով այս տվյալների համապատասխանությունը:
• Արագության և տվյալների պահպանման ծավալների մեծ պահանջներ:

Եթե ​​այս թերությունները չեն դրսևորվում կոնկրետ արտադրության մեջ, ապա APS համակարգը օգտագործման բացարձակ առաջարկություն է:

Վերջերս շատ է խոսվում այն ​​մասին, թե որքան դժվար է զարգացնել ունիվերսալ APS համակարգ բոլոր ոլորտների համար: Առավել հաջողակ աշխատում են բարձր մասնագիտացված APS համակարգերը, որոնք «հարմարված են» կոնկրետ ճյուղերի համար և հաշվի առնելով կոնկրետ ճյուղերի բոլոր առանձնահատկությունները:

ԱԻՆ (Մ արտադրական կատարման համակարգ)

Պատկերն ամբողջացնելու համար նշենք նաև ԱԻՆ համակարգերը։ APS-ի և MES համակարգի միջև հստակ գիծ քաշելը միշտ չէ, որ հեշտ է: Բազմաթիվ հետազոտություններ են նվիրված այս թեմային:

Օրինակ, APS համակարգը կարող է պայմանականորեն համարվել MES համակարգ, եթե ամբողջ ձեռնարկությունը բաղկացած է մեկ արտադրամասից, և արտադրամասի վերապլանավորումը հնարավոր է յուրաքանչյուր գործողության արդյունքների հիման վրա՝ յուրաքանչյուր գործողությունից հետո ճշգրիտ փոփոխված շահագործման պլան ստանալու համար։ .
.

ԱԻՆ համակարգերի բնորոշ առանձնահատկությունները կարելի է համարել.

• Տեղական դիսպետչերների մակարդակով գործողությունների պլանավորում միայն արտադրամասի ներսում: Որպես նախնական տվյալներ օգտագործվում է սեմինարի առաքման ժամանակացույցը:
• Ժամանակացույցի ավտոմատ վերադասավորում (օրինակ՝ յուրաքանչյուր 15 րոպեն մեկ)՝ ելնելով ժամանակացույցի նախորդ տարբերակի գործողությունների արդյունքներից: Ամեն դեպքում, վերադասավորումներն իրականացվում են գործառնությունների միջին տեւողությանը հավասար հաճախականությամբ։ Արդյունքում դիսպետչերը (և աշխատանքային կենտրոններում աշխատողները) տեսնում են աշխատանքային կենտրոնների գործողությունների անընդհատ թարմացվող ժամանակացույցը՝ հաշվի առնելով այն, ինչ ներկայումս անում են DC-ները:
• Սարքավորումների շահագործման ժամանակացույցերի ճշգրիտ հաշվարկ կարճաժամկետ հորիզոնում (մի քանի տեղաշարժ), հաշվի առնելով արտադրության բոլոր պարամետրերը: Այսինքն՝ ստացվում է իրատեսորեն կատարվող ժամանակացույց, որը չի պահանջում դիսպետչերի կողմից ճշգրտում՝ չհաշվառված նրբերանգների պատճառով: Մեծ թվով գործողությունների դեպքում դիսպետչերը պարզապես չի կարողանա դիտել և կարգավորել բոլոր պլանավորված գործողությունները յուրաքանչյուր 15 րոպեն մեկ:
• Սարքավորումների հետ ուղղակի կապ - ազդանշանների փոխանցում սարքավորումներից ԱԻՆ համակարգ՝ սարքավորումների ընթացիկ աշխատանքային ռեժիմների, գործառնությունների իրական մեկնարկի և ավարտի մասին: Սա կարևոր է, քանի որ փաստացի տվյալների մուտքագրման արդյունավետության և ճշգրտության պահանջները շատ բարձր են:

ԱԻՆ համակարգերն ամենաարդյունավետն են, երբ դրանք բարձր մասնագիտացված են (սա թույլ է տալիս համակարգում հաշվի առնել արտադրության կոնկրետ պարամետրերը), ներկառուցված հատուկ արտադրական սարքավորումների մեջ և մատակարարվել դրանով:

CBT, BBV / DBR (համակարգերի սահմանափակումների տեսություն, «Drum-Buffer-Rope», «Drum, Buffer, Rope»)

Այս տեխնիկան իսկապես հեղափոխական է եւ անմիջապես չի ճանաչվել լուսավորների կողմից: Ստեղծվել է աշխարհի հայտնի հետազոտողի կողմից, սահմանափակումների տեսության հիմնադիր, Էլյահու Գոլդրատ:

Այս հնարամիտ տեխնիկան մարտահրավեր է նետում ավանդական մեթոդներին և նախատեսված է ոչ միայն APS-ի և MRP-ի թերությունները վերացնելու, այլ նաև դրանց առավելությունները համատեղելու համար:

Ո՞րն է «թմբուկ-բուֆեր-պարան» տեխնիկան:

BBB- ն հիմնված է հետեւյալ ակնհայտ տարածքների վրա.

1. Արտադրությունը առավել հաճախ լիովին հավասարակշռված չէ: Յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանքի արտադրության հզորությունը սահմանափակվում է արտադրական ռեսուրսի մեկ տեսակի (հզորություն) միջոցով: Օրինակ, ինչ-որ յուրահատուկ թանկարժեք մեքենա: Բացառությունը ներկայացված է եւ շարունակական արտադրություն, որում յուրաքանչյուր հոսքի կենտրոն ամբողջովին հավասարակշռված է հոսքի այլ կենտրոնների հետ: Բայց սա TOC- ի դեպք չէ, կամ նույնիսկ մի դեպք է պահանջվում արտադրության մանրամասն պլանավորում:
2. Առանց որեւէ արտադրության տարածք պլանավորելու իմաստ չկա: Բավական է ճշգրիտ պլանավորել կայքը նեղ արտադրական ռեսուրսով - " թմբուկ« Սա կլինի հիմնական արտադրական ցիկլը։ Թմբուկի գործառնական ժամանակացույցը խստորեն նկատվում է: Այն պետք է շարունակաբար բեռնվի նվազագույն փոփոխություններով: Սա նշանակում է, որ արտադրությունը առավելագույն հզորությամբ է:
   • Ակնհայտ է, որ թմբուկը դադարեցնելը նշանակում է դադարեցնել ամբողջ ձեռնարկության գործունեությունը: Պատվերի ավարտի ամսաթիվը հաշվարկելը շատ պարզ է. դա անելու համար դուք պետք է հանձնարարեք պատվերի մշակումը մեկ DC-ին` թմբուկին, հաշվի առնելով դրա գործարկման ժամանակը: Excel- ում կարող է ստեղծվել մեկ աշխատանքային կենտրոնի պատվերի մշակման ժամանակացույցը:
3. Բոլոր մյուս հատվածները ավտոմատ կերպով կհարմարվեն թմբուկի հիմնական հարվածին, քանի որ դրանց թողունակությունը ավելի բարձր է, քան պահանջվում է թմբուկի զարկն ապահովելու համար: Հետեւաբար, կայքի աշխատանքի ժամանակացույցի կարիք չկա: Բավական է սկզբնական նյութերը գործարկել սկզբնական բաժիններում՝ թմբուկ մտնելուց որոշ ժամանակ առաջ և պահանջել, որ բաժինները անմիջապես մշակեն և ուղարկեն արտադրանքը համապատասխան ստացող բաժիններ, որոնք կատարում են հետևյալ գործողությունները:
   • Նախքան արտադրանքը թմբուկի վրա թողարկվելը նյութերի արտադրության մեջ գործարկելու սկզբունքը հետևյալն է. պարան« Պարանը պահեստից նյութեր է «քաշում» թմբուկի զարկին համապատասխան և միայն թմբուկի համար անհրաժեշտ քանակությամբ։ Ոչ մի դեպքում չպետք է մատակարարեք ավելի շատ նյութ, քան պահանջում է թմբուկը, հակառակ դեպքում, կայքերը կսկսեն ավելացնել խմբաքանակները՝ արտադրությունն օպտիմալացնելու համար, և դրանց թողունակությունը կդառնա ավելի քիչ, քան թմբուկինը: Այսինքն՝ թմբուկն այլեւս խցան չի լինի։
4. Ժամանակացույցը պետք է լինի այնպես, որ թմբուկի դիմաց միշտ լինի ապրանքների ոչ դատարկ հերթ: Սա կապահովի, որ այն անընդհատ բեռնվի: Որպեսզի հերթը դատարկ չլինի, սկզբնական նյութերը պետք է արտադրության մեջ դրվեն շատ ավելի շուտ, քան պահանջում է մինչև թմբուկի մշակման ժամանակը: Օրինակ, նյութերի գործարկման ժամանակ նման առաջխաղացման ժամանակը կարող է 3 անգամ ավելի երկար լինել, քան մինչև թմբուկի մշակման ժամանակը: Այս նախօրոք ժամանակը կոչվում է ժամանակավոր» բուֆեր».
5. Արտադրամասերի կողմից բոլոր ապրանքների ժամանակին առաքումը վերահսկելու իմաստ չկա: Բավական է վերահսկել, թե որ ապրանքները թողել են «կանաչ գոտին», այսինքն՝ ըստ արտադրության ցիկլի ժամանակին հերթ չեն հասել թմբուկին: Նման ապրանքները/պատվերները պահանջում են դիսպետչերի վերահսկողություն և միջամտություն:
   • Օգտագործվում է լուսացույցի սկզբունքը. Եթե ​​պատվերը գտնվում է «կանաչ գոտում», մենք դրան ուշադրություն չենք դարձնում։ Եթե ​​պատվերը գտնվում է «դեղին գոտում», այսինքն, բուֆերի 1/3-ն արդեն անցել է, բայց ոչ ավելի, քան բուֆերի 2/3-ը, և կարգը չի հասել թմբուկին, մենք սկսում ենք պարզել, թե ինչու: ուշացումը տեղի է ունեցել. Եթե ​​պատվերը գտնվում է «կարմիր գոտում», այսինքն՝ բուֆերի 2/3-ից ավելին անցել է, բայց կարգը թմբուկին չի հասել, մենք շտապ միջամտում ենք, հակառակ դեպքում թմբուկի շահագործման գրաֆիկը կխաթարվի։ Իհարկե, հերթում այլ պատվերների պատճառով թմբուկը, ամենայն հավանականությամբ, չի կանգնի, ինչը վկայում է համակարգի մեծ կայունության մասին։

Թմբուկի և պատրաստի արտադրանքի արտադրանքի միջև կարող են լինել միջանկյալ կիսաֆաբրիկատների ելքեր, այս դեպքում պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել «վերջնական բուֆերը»: Այլ կերպ ասած, թմբուկի վրա մշակումից մինչև պատրաստի արտադրանքի թողարկումը որոշակի ֆիքսված ժամանակ է անցնում, որը պլանավորման ժամանակ հաշվի է առնվում (ավելացվում): Օրինակ, եթե պատվերի համար ապրանքը պետք է թողարկվի 10-ին, իսկ վերջնական բուֆերը 3 օր է, ապա պատվերը մշակելու համար թմբուկի գործողությունը նախատեսված է 7-ին:

Ցավոք, BBV-ն նույնպես բացարձակ ունիվերսալ տեխնիկա չէ:

BBB-ն հիանալի է աշխատում, եթե արտադրությունն ունի հստակ սահմանված նեղ աշխատանքային կենտրոն յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքի համար, որը չի տեղափոխվում, երբ արտադրվող ապրանքների տեսականին փոխվում է: Եթե ​​շիշը դժվար է «բռնել» կամ այն ​​տեղափոխվում է, ապա BBB-ի հետ խնդիրներ կլինեն:

Այսպիսով, մենք դիտարկեցինք 3 հիմնական պլանավորման մեթոդներ. Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր դրական և բացասական կողմերը: Յուրաքանչյուրն ունի իր սահմանափակումները: Հնարավո՞ր է արդյոք գտնել ունիվերսալ մեթոդ, մի տեսակ «ոսկե միջին», որն ունի բոլոր մյուս մեթոդների առավելությունները, բայց զուրկ է դրանց թերություններից։

Այս խնդիրը լուծելի՞ է։ Դա նման չէ՞ միջնադարյան ալքիմիկոսների՝ կապարը ոսկու վերածելու կամ հավերժ շարժման մեքենա հորինելու փորձերին:

«Փիլիսոփայական քարի» որոնում 1C:ERP-ում...

Արտադրության պլանավորման ալգորիթմ 1C:ERP

Մենք չենք նկարագրի բոլոր նրբությունները: Մենք նկարագրելու ենք միայն այն հիմնական կետերը, որոնք կազմում են միջխանութային արտադրության պլանավորման ալգորիթմի էությունը 1C:ERP-ում:

Յուրաքանչյուր արտադրական միավորի համար ժամանակի առանցքը բաժանվում է հավասար ընդմիջումներով: Օրինակ, օրերը կամ շաբաթները ամենատարածված տարբերակներն են: Ավելին, յուրաքանչյուր բաժանման համար միջակայքը կազմաձևվում է անհատապես:

Արտադրության պատվերը նշում է Ցանկալի մեկնարկը և թողարկման ամսաթիվը.

• Ավելի վաղ մեկնարկի ցանկալի ամսաթիվը(հենակետեր «Մեկնարկի ամսաթիվը ոչ շուտ, քան».) ծրագրին արգելվում է ըստ կարգի պլանավորել ժամանակացույցի կատարումը:
• Ապրանքի թողարկումը պետք է պլանավորվի ոչ ուշ, քան թողարկման ցանկալի ամսաթիվը:Ըստ էության, սա հաճախորդի ցանկալի ամսաթիվն է:

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում նկարագրում է ստորաբաժանումում առկա աշխատանքային կենտրոնների (WRC) տեսակները, ինչպես նաև WRC-ի ընդհանուր պլանավորված աշխատանքային ժամանակը` հաշվի առնելով վերանորոգումները:

Ժամանակի կառավարման կենտրոնը բաղկացած է ժամանակի առանձին կենտրոններից, սակայն պլանավորելիս հաշվի է առնվում ժամանակի կառավարման կենտրոնի ընդհանուր ժամանակային ֆոնդը։

Արտադրության փուլի հստակեցումը ցույց է տալիս.

• որ բաժնում է բեմադրվում,
• աշխատանքային ժամերը, որոնց աշխատանքային ժամերը պետք է ֆիքսվեն այս ստորաբաժանման WRC-ները՝ բեմի սպեցիֆիկացիաները կատարելիս:

Բեմի ճշգրտումը պետք է ցույց տա միայն միավորի հնարավոր խցանումները: Այս դեպքում պատվերով միջխանութային փոխանցումների ժամանակացույցը կկառուցվի ըստ այդ VRC-ների գործառնական ժամանակի գրավման՝ առանց հաշվի առնելու այն VRC-ները, որոնք խցանումներ չեն:

Ձախից աջ կամ աջից ձախ պլանավորման մեթոդոլոգիան որոշվում է առանձին արտադրական կարգով: Այս պարամետրի հիման վրա արդեն հնարավոր է դասակարգել 1C: ERP որպես APS դասի համակարգ, քանի որ MRP ալգորիթմը ներառում է արտադրության ժամանակացույցի հաշվարկը միայն աջից ձախ

Ծրագիրը կատարում է պատվերի հաջորդական պլանավորում՝ ըստ պատվերի հերթի: Պատվերի հերթը որոշվում է պատվերի առաջնահերթությամբ, մեկ առաջնահերթությամբ պատվերների դեպքում հերթը որոշվում է փաստաթղթի մուտքագրման ամսաթվին համապատասխան: Պատվերների հերթը հաշվարկվում է մեկ ստորաբաժանման՝ դիսպետչերի շրջանակներում:

Համաձայն Release Placement պարամետրի, համակարգը որոնում է պլանավորման ընդմիջում, որպեսզի արտադրության փուլերը տեղադրի պահանջարկի ամսաթվի ձախ կողմում կամ սկզբից աջից ոչ շուտ, քան ժամանակի առաջ ամսաթիվը, որը կլինի հղման կետը: .

Այնուհետև պլանավորումն իրականացվում է աջ կամ ձախ՝ ըստ թողարկման տեղաբաշխման, մինչև պատվերն ամբողջությամբ տեղադրվի արտադրության մեջ: Այս դեպքում, փուլերը ֆիքսում են VRC-ի գործառնական ժամանակը, որը նշված է դրա ճշգրտման մեջ, և այս գրաված ժամանակը անհասանելի է դարձնում բոլոր հետագա ավելի ցածր առաջնահերթ պատվերների համար:

5. DRUM-BUFFER-ROPE (DBR) ՄԵԹՈԴ

«Drum-Buffer-Rope» մեթոդը (DBR-Drum-Buffer-Rope) «Push-out» լոգիստիկ համակարգի սկզբնական տարբերակներից է, որը մշակվել է TOC-ում (Սահմանափակումների տեսություն): Այն շատ նման է սահմանափակ FIFO հերթերի համակարգին, բացառությամբ, որ այն չի սահմանափակում գույքագրումը առանձին FIFO հերթերում:

Բրինձ. 9.

Փոխարենը, ընդհանուր սահմանաչափ է սահմանվում այն ​​գույքագրման վրա, որը գտնվում է արտադրության մեկ պլանավորման կետի և ամբողջ համակարգի՝ ROP-ի արտադրողականությունը սահմանափակող ռեսուրսի միջև (Նկար 9-ում ներկայացված օրինակում ROP-ը 3 տարածքն է): Ամեն անգամ, երբ ROP-ն ավարտում է աշխատանքի մեկ միավորը, պլանավորման կետը կարող է արտադրության մեկ այլ միավոր թողարկել: Սա կոչվում է «պարան» այս լոգիստիկ սխեմայում: «Rope»-ը ROP-ի գերբեռնվածության նկատմամբ սահմանափակումը վերահսկելու մեխանիզմ է: Ըստ էության, դա նյութերի թողարկման ժամանակացույց է, որը թույլ չի տալիս աշխատանքը համակարգ մուտք գործել ավելի արագ, քան այն կարող է մշակվել ROP-ում: Ճոպանի հայեցակարգն օգտագործվում է գործընթացում աշխատանքի թույլ չտալու համակարգի մեծ մասում (բացառությամբ կրիտիկական կետերի, որոնք պաշտպանված են պլանավորման բուֆերներով):

Քանի որ EPR-ը թելադրում է ամբողջ արտադրական համակարգի ռիթմը, դրա աշխատանքային գրաֆիկը կոչվում է «Թմբուկ»: DBR մեթոդում հատուկ ուշադրություն է դարձվում այն ​​ռեսուրսին, որը սահմանափակում է արտադրողականությունը, քանի որ հենց այս ռեսուրսն է որոշում ամբողջ արտադրական համակարգի առավելագույն հնարավոր արդյունքը, քանի որ համակարգը չի կարող արտադրել իր ամենացածր հզորության ռեսուրսից ավելին: Սարքավորման գույքագրման սահմանաչափը և ժամանակային ռեսուրսը (դրա արդյունավետ օգտագործման ժամանակը) բաշխված են այնպես, որ ROP-ը միշտ կարողանա ժամանակին սկսել նոր աշխատանքը: Այս մեթոդը այս մեթոդում կոչվում է «բուֆեր»: «Բուֆերը» և «պարանը» ստեղծում են պայմաններ, որոնք թույլ չեն տալիս ROP-ի թերբեռնվածությունը կամ ծանրաբեռնվածությունը:

Նկատի ունեցեք, որ DBR լոգիստիկ համակարգում առկա են ROP-ից առաջ ստեղծված բուֆերները ժամանակավորոչ թե նյութական բնույթով:

Ժամանակի բուֆերը ժամանակի պահուստ է, որը տրամադրվում է պլանավորված «մշակման մեկնարկի» ժամանակը պաշտպանելու համար՝ հաշվի առնելով որոշակի աշխատանքի ROP ժամանման փոփոխականությունը: Օրինակ, եթե EPR ժամանակացույցը պահանջում է, որ 3-րդ տարածքում որոշակի աշխատանք սկսվի երեքշաբթի օրը, ապա այդ աշխատանքի համար նյութը պետք է տրամադրվի բավական վաղ, որպեսզի EPR-ի նախնական մշակման բոլոր քայլերը (տարածք 1 և 2) ավարտվեն երկուշաբթի օրը (այսինքն. պահանջվող ժամկետից առաջ մեկ աշխատանքային օրում): Բուֆերային ժամանակը ծառայում է ամենաթանկ ռեսուրսը «պաշտպանելու» ընդհատումից, քանի որ այս ռեսուրսի ժամանակի կորուստը համարժեք է ամբողջ համակարգի վերջնական արդյունքի մշտական ​​կորստի: Նյութերի ստացումը և արտադրական առաջադրանքները կարող են իրականացվել «Սուպերմարկետի» բջիջները լցնելու հիման վրա: Մասերի տեղափոխումը վերամշակման հետագա փուլեր, երբ դրանք անցել են ROP-ով, այլևս սահմանափակ FIFO չէ, քանի որ համապատասխան գործընթացների արտադրողականությունն ակնհայտորեն ավելի բարձր է։

Բրինձ. 10. DBR մեթոդով բուֆերների կազմակերպման օրինակ
կախված ROP-ի դիրքից

Հարկ է նշել, որ արտադրական շղթայում միայն կրիտիկական կետերն են պաշտպանված բուֆերներով (տես Նկար 10): Այս կրիտիկական կետերն են.

• ռեսուրսը ինքնին սահմանափակ արտադրողականությամբ (բաժին 3),
• գործընթացի ցանկացած հաջորդ քայլ, երբ սահմանափակող ռեսուրսի կողմից մշակված մասը հավաքվում է այլ մասերի հետ.
• պատրաստի արտադրանքի առաքում, որը պարունակում է սահմանափակ ռեսուրսով մշակված մասեր:

Քանի որ DBR մեթոդը կենտրոնանում է արտադրական շղթայի ամենակարևոր կետերի վրա և վերացնում այն ​​այլուր, արտադրության ցիկլի ժամանակները կարող են կրճատվել երբեմն 50 տոկոսով կամ ավելիով՝ առանց հաճախորդների առաքման վերջնաժամկետների պահպանման հուսալիությունը:

Բրինձ. տասնմեկ.Վերահսկիչ վերահսկողության օրինակ
պատվերների փոխանցում ROP-ով DBR մեթոդով

DBR ալգորիթմը հանրահայտ OPT մեթոդի ընդհանրացումն է, որը շատ փորձագետներ անվանում են ճապոնական «Կանբան» մեթոդի էլեկտրոնային մարմնացում, թեև իրականում «Սուպերմարկետի» բջիջները համալրելու լոգիստիկ սխեմաների և «Թմբուկ-բուֆերի» միջև: -Ճոպան» մեթոդով, ինչպես արդեն տեսանք, էական տարբերություն կա.

«Drum-buffer-Rope» (DBR) մեթոդի թերությունը տվյալ պլանավորման հորիզոնում տեղայնացված ROP-ի առկայության պահանջն է (կատարվող աշխատանքի ժամանակացույցի հաշվարկման միջակայքում), որը հնարավոր է միայն սերիական և մեծածավալ արտադրության պայմանները։ Այնուամենայնիվ, փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության համար, ընդհանուր առմամբ, հնարավոր չէ տեղայնացնել EPR-ը բավական երկար ժամանակահատվածում, ինչը զգալիորեն սահմանափակում է դիտարկվող լոգիստիկ սխեմայի կիրառելիությունը տվյալ դեպքում:

6. ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՍԱՀՄԱՆԱՓԱԿ (WIP)

Աշխատանքային գործընթացի (WIP) սահմանաչափով ձգվող լոգիստիկ համակարգը նման է DBR մեթոդին: Տարբերությունն այն է, որ այստեղ ժամանակավոր բուֆերներ չեն ստեղծվում, այլ սահմանվում է նյութերի պաշարների որոշակի ֆիքսված սահման, որը բաշխվում է համակարգի բոլոր գործընթացներին և չի ավարտվում միայն ROP-ով։ Դիագրամը ներկայացված է Նկար 12-ում:

Բրինձ. 12.

«Ձգողական» կառավարման համակարգի կառուցման այս մոտեցումը շատ ավելի պարզ է, քան վերը քննարկված լոգիստիկ սխեմաները, ավելի հեշտ է իրականացնել և մի շարք դեպքերում ավելի արդյունավետ: Ինչպես վերը քննարկված «ձգողական» լոգիստիկ համակարգերում, այստեղ կա մեկ պլանավորման կետ. սա 12-րդ բաժինն է Նկար 12-ում:

WIP սահմանաչափով լոգիստիկ համակարգը որոշ առավելություններ ունի DBR մեթոդի և FIFO սահմանափակ հերթերի համակարգի համեմատ.

• անսարքությունները, արտադրության ռիթմի տատանումները և արտադրողականության մարժան ունեցող գործընթացների այլ խնդիրները չեն հանգեցնի արտադրության դադարեցման EPR-ի համար աշխատանքի բացակայության պատճառով և չեն նվազեցնի համակարգի ընդհանուր թողունակությունը.
• միայն մեկ գործընթաց պետք է ենթարկվի ժամանակացույցի կանոններին.
• ROP-ի դիրքը ամրագրելու (տեղայնացնելու) կարիք չկա.
• Հեշտ է գտնել ընթացիկ EPR կայքը: Բացի այդ, նման համակարգը տալիս է ավելի քիչ «կեղծ ազդանշաններ»՝ համեմատած սահմանափակ FIFO հերթերի հետ:

Դիտարկված համակարգը լավ է աշխատում ռիթմիկ արտադրության համար՝ արտադրանքի կայուն տեսականիով, պարզեցված և անփոփոխ տեխնոլոգիական գործընթացներով, ինչը համապատասխանում է զանգվածային, լայնածավալ և սերիական արտադրությանը։ Մեկ կտոր և փոքրածավալ արտադրության մեջ, որտեղ անընդհատ արտադրվում են օրիգինալ արտադրության տեխնոլոգիայով նոր պատվերներ, որտեղ արտադրանքի թողարկման ժամկետները թելադրվում են սպառողի կողմից և, ընդհանուր առմամբ, կարող են ուղղակիորեն փոխվել արտադրանքի արտադրության գործընթացում, ապա շատերը. կազմակերպչական խնդիրներ առաջանում են արտադրության կառավարման մակարդակում։ Հենվելով միայն FIFO կանոնի վրա՝ կիսաֆաբրիկատները տեղամասից տեղ տեղափոխելիս՝ աշխատանքի ընթացքի սահմանաչափով լոգիստիկ համակարգը նման դեպքերում կորցնում է իր արդյունավետությունը:

Վերևում քննարկված «մղում» լոգիստիկ համակարգերի կարևոր առանձնահատկությունն է ապրանքների թողարկման ժամանակը (մշակման ցիկլը) հաշվարկելու ունակությունը, օգտագործելով հայտնի Little բանաձևը.

Թողարկման ժամանակը = WIP/Rhythm,

որտեղ WIP-ը կատարվող աշխատանքի ծավալն է, Ռիթմը ժամանակի միավորի համար արտադրված ապրանքների քանակն է:

Այնուամենայնիվ, փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության համար արտադրության ռիթմ հասկացությունը դառնում է շատ անորոշ, քանի որ արտադրության այս տեսակը չի կարելի անվանել ռիթմիկ: Ավելին, վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ միջինում նման արդյունաբերություններում ամբողջ մեքենայական համակարգը կիսով չափ չի օգտագործվում, ինչը տեղի է ունենում մի սարքավորման մշտական ​​ծանրաբեռնվածության և մյուսի համաժամանակյա պարապուրդի պատճառով՝ վերամշակման նախորդ փուլերում ընթացող արտադրանքի հետ կապված աշխատանքի ակնկալիքով: Ավելին, մեքենաների պարապուրդը և ծանրաբեռնվածությունը մշտապես տեղափոխվում են կայքից կայք, ինչը թույլ չի տալիս նրանց տեղայնացնել և կիրառել վերը նշված լոգիստիկ ձգողական սխեմաներից որևէ մեկը: Փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության մեկ այլ առանձնահատկությունն այն է, որ անհրաժեշտ է պատվերներ կատարել մասերի և հավաքման ագրեգատների մի ամբողջ շարքի տեսքով սահմանված ժամկետում: Սա մեծապես բարդացնում է արտադրության կառավարման խնդիրը, քանի որ Այս հավաքածուում (պատվերում) ներառված մասերը կարող են տեխնոլոգիապես ենթարկվել մշակման տարբեր գործընթացների, և տարածքներից յուրաքանչյուրը կարող է ներկայացնել ROP որոշ պատվերների համար՝ առանց այլ պատվերների մշակման ժամանակ խնդիրներ առաջացնելու: Այսպիսով, դիտարկվող ճյուղերում առաջանում է, այսպես կոչված, «վիրտուալ խցանման» ազդեցությունը. մեքենայական ամբողջ համակարգը միջինում մնում է թերբեռնված, իսկ թողունակությունը՝ ցածր: Նման դեպքերում ամենաարդյունավետ «ձգողական» լոգիստիկ համակարգը հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդն է:

7. ՀԱՇՎԱՐԿԵԼԻ ԱՌԱՋՆԱՀԱՅՏՆԵՐԻ ՄԵԹՈԴ

Հաշվարկված առաջնահերթությունների մեթոդը վերը քննարկված երկու «հրում» լոգիստիկ համակարգերի մի տեսակ ընդհանրացում է՝ «Սուպերմարկետ» համալրման համակարգը և սահմանափակ հերթերով FIFO համակարգը: Տարբերությունն այն է, որ այս համակարգում «Սուպերմարկետի» ոչ բոլոր դատարկ բջիջներն են անխափան համալրվում, և արտադրական առաջադրանքները, մեկ անգամ սահմանափակ հերթում, տեղափոխվում են կայքից կայք՝ ոչ FIFO կանոնների համաձայն (այսինքն՝ պարտադիր կարգապահությունը չի գործում։ դիտարկված «ստացված կարգով»), և ըստ այլ հաշվարկված առաջնահերթությունների: Այս առաջնահերթությունների հաշվարկման կանոնները նշանակված են արտադրության պլանավորման մեկ կետում. Նկար 13-ում ներկայացված օրինակում սա երկրորդ արտադրական տեղամասն է, որն անմիջապես հաջորդում է առաջին «սուպերմարկետին»: Յուրաքանչյուր հաջորդ արտադրամաս ունի իր գործադիր արտադրական համակարգը (MES - Manufacturing Execution System), որի խնդիրն է ապահովել մուտքային առաջադրանքների ժամանակին մշակումը` հաշվի առնելով դրանց ընթացիկ առաջնահերթությունը, օպտիմալացնել ներքին նյութական հոսքը և ժամանակին ցույց տալ այս գործընթացի հետ կապված առաջացող խնդիրները: ,. Կայքերից մեկում որոշակի աշխատանքի մշակման զգալի շեղումը կարող է ազդել դրա առաջնահերթության հաշվարկված արժեքի վրա:

Բրինձ. 13.

«Ձգելու» ընթացակարգն իրականացվում է այն պատճառով, որ յուրաքանչյուր հաջորդ բաժին կարող է սկսել կատարել միայն այն առաջադրանքները, որոնք ունեն հնարավոր ամենաբարձր առաջնահերթությունը, որն արտահայտվում է «Սուպերմարկետի» մակարդակում առաջնահերթ լրացման մեջ ոչ բոլոր առկա բջիջների, այլ միայն նրանք, որոնք համապատասխանում են առաջնահերթ խնդիրներին: Հետագա 2-րդ բաժինը, թեև այն միակ պլանավորման կետն է, որը որոշում է բոլոր մյուս արտադրամասերի աշխատանքը, ինքը ստիպված է իրականացնել միայն այս առաջնահերթ խնդիրները: Առաջադրանքների առաջնահերթությունների թվային արժեքները ստացվում են յուրաքանչյուր բաժնում բոլորի համար ընդհանուր չափանիշի արժեքները հաշվարկելով: Այս չափանիշի տեսակը սահմանվում է հիմնական պլանավորման հղումով (բաժին 2), և յուրաքանչյուր արտադրական բաժին ինքնուրույն հաշվարկում է իր արժեքները իր առաջադրանքների համար՝ կա՛մ վերամշակման համար հերթագրված, կա՛մ նախկինում գտնվող «Սուպերմարկետի» լցված բջիջներում: փուլ.

Առաջին անգամ «Սուպերմարկետ» բջիջների համալրման այս մեթոդը սկսեց օգտագործվել Toyota ընկերության ճապոնական ձեռնարկություններում եւ կոչվում էր «արտադրության մակարդակի կարգավորման գործընթացներ» կամ «Heijunka»: Այժմ «Heijunka Box» - ը լրացնելու գործընթացը TPS (TOYOTA արտադրության համակարգ) օգտագործված «քաշքշելի» պլանավորման համակարգի հիմնական տարրերից մեկն է, երբ մուտքային առաջադրանքների առաջնահերթությունները նշանակվում կամ հաշվարկվում են դրանք իրականացնող արտադրական տարածքներից դուրս «Սուպերմարկետի» առկա «քաշի» համալրման համակարգի ֆոնին (Կանբան): Հրահանգի առաջնահերթություններից մեկը կատարողական հրամանին (արտակարգ, անհետաձգելի, պլանավորված, շարժվող և այլն) վերագրելու օրինակ ներկայացված է Նկար 14-ում:

Բրինձ. 14.Հրահանգ նշանակելու օրինակ
կատարված պատվերների առաջնահերթությունը

Այս «քաշքշուկ» լոգիստիկ համակարգում մի կայքից մյուսը առաջադրանքները փոխանցելու եւս մեկ տարբերակ է, այսպես կոչված, «առաջնահերթությունների հաշվարկված կանոն»:

Բրինձ. 15.Կատարված պատվերների հաջորդականությունը
հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդով

2-րդ մասի 3-րդ մասի (Գծապատկեր 13) բաժնում փոխանցված արտադրական առաջադրանքների հերթը սահմանափակ է (սահմանափակ), բայց ի տարբերություն Գծապատկեր 4-ում ներկայացված գործի, առաջադրանքներն իրենք կարող են փոխել տեղերը այս հերթի մեջ, ես: փոխել դրանց ժամանման հաջորդականությունը՝ կախված նրանց ընթացիկ (հաշվարկված) առաջնահերթությունից: Փաստորեն, սա նշանակում է, որ կատարողն ինքն է չի կարող ընտրել, թե որ խնդիրն է սկսել աշխատել, բայց եթե առաջադրանքների առաջնահերթությունը փոխվի, նա կարող է ավարտվել ամենաբարձր գերակայությունը: Իհարկե, նման իրավիճակում, արտադրության կայքում զգալի թվով առաջադրանքներով եւ մեծ թվով մեքենաներ, անհրաժեշտ է օգտագործել ԱԻՆ, այսինքն: իրականացնել կայքի միջով անցնող նյութական հոսքերի տեղական օպտիմալացում (օպտիմալացնել արդեն մշակվող առաջադրանքների կատարումը): Արդյունքում, յուրաքանչյուր կայքի սարքավորումների համար, որը միակ պլանավորման կետը չէ, կազմվում է տեղական գործառնական արտադրության ժամանակացույց, ինչը ամեն անգամ շտկման ենթակա է: Ներքին օպտիմալացման խնդիրները լուծելու համար մենք օգտագործում ենք մեր սեփական չափանիշները, որոնք կոչվում են «Սարքավորումների բեռնման չափանիշներ»: «Սուպերմարկետի» կողմից չկապված կայքերի միջեւ վերամշակման աշխատանքներ են սպասվում `ըստ« հերթի ընտրության կանոնների »(Նկար 15), որն էլ իր հերթին կարող է փոխվել նաեւ ժամանակի ընթացքում:

Եթե ​​առաջադրանքների առաջնահերթությունների հաշվարկման կանոնները նշանակվում են «արտաքին» յուրաքանչյուր արտադրական տեղամասի (Գործընթացի) առնչությամբ, ապա տեղանքի սարքավորումների բեռնման չափանիշները որոշում են ներքին նյութական հոսքերի բնույթը: Այս չափանիշները կապված են կայքում MES-ի օպտիմալացման ընթացակարգերի օգտագործման հետ, որոնք նախատեսված են բացառապես «ներքին» օգտագործման համար: Դրանք ընտրվում են անմիջապես կայքի ղեկավարի կողմից իրական ժամանակում, Նկար 15:

Հերթից ընտրության կանոնները նշանակվում են՝ հիմնվելով կատարվող առաջադրանքների առաջնահերթ արժեքների վրա, ինչպես նաև հաշվի առնելով դրանց կատարման իրական արագությունը կոնկրետ արտադրական վայրում (բաժին 3, Նկար 15):

Կայքի ղեկավարը կարող է, հաշվի առնելով արտադրության ներկա վիճակը, ինքնուրույն փոխել անհատական ​​տեխնոլոգիական գործողությունների առաջնահերթությունները և, օգտագործելով ԱԻՆ համակարգը, կարգավորել արտադրության ներքին ժամանակացույցը: Գործողության ընթացիկ առաջնահերթությունը փոխելու համար երկխոսության օրինակ ներկայացված է Նկար 16-ում:

Բրինձ. 16.

Որոշակի վայրում կատարվող կամ մշակման սպասող կոնկրետ աշխատանքի առաջնահերթ արժեքը հաշվարկելու համար կատարվում է աշխատանքների նախնական խմբավորում (հատուկ պատվերի մեջ ներառված մասեր)՝ ըստ մի շարք չափանիշների.

1. Ապրանքի հավաքման գծագրի համարը (պատվերը);
2. Մասի նշանակումը ըստ գծագրի;
3. Պատվերի ՀԱՄԱՐ;
4. Կայքի սարքավորումների վրա մասի մշակման բարդությունը.
5. Կայքի մեքենայական համակարգով տվյալ պատվերի մասերի անցման տևողությունը (այս պատվերի առաջին մասի մշակման մեկնարկի և այս պատվերի վերջին մասի մշակման ավարտի միջև եղած տարբերությունը).
6. Սույն կարգում ներառված մասերի վրա կատարված գործողությունների ընդհանուր բարդությունը:
7. Սարքավորումների փոփոխման ժամանակ;
8. Նշան, որ մշակված մասերը ապահովված են տեխնոլոգիական սարքավորումներով.
9. Մասի պատրաստության տոկոսը (ավարտված տեխնոլոգիական գործողությունների թիվը);
10. Տվյալ պատվերի մասերի քանակը, որոնք արդեն մշակվել են այս կայքում.
11. Պատվերում ներառված մասերի ընդհանուր քանակը:

Ելնելով տրված բնութագրերից և հաշվարկելով մի շարք հատուկ ցուցանիշներ, ինչպիսիք են լարվածությունը (6-րդ ցուցիչի հարաբերակցությունը 5-րդ ցուցիչին), համեմատելով 7-ի և 4-ի արժեքները, վերլուծելով 9, 10 և 11 ցուցանիշների հարաբերակցությունները, տեղական ԱԻՆ-ը համակարգը հաշվարկում է ընթացիկ առաջնահերթությունը մեկ խմբում հայտնաբերված բոլոր մասերի համար:

Նկատի ունեցեք, որ նույն կարգի մասերը, բայց տեղակայված տարբեր տարածքներում, կարող են ունենալ տարբեր հաշվարկված առաջնահերթ արժեքներ:

Հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդի լոգիստիկ սխեման օգտագործվում է հիմնականում փոքրածավալ և առանձին տեսակների բազմաբնույթ արտադրության մեջ: Հատկանշվում է «քաշքշուկ» պլանավորման համակարգը եւ տեղական ԱԻՆ-ն օգտագործելը `ապահովելու անհատական ​​արտադրական տարածքների միջոցով արագընթաց պատվերների հոսքը, այս լոգիստիկայի ձեւը օգտագործում է ապակենտրոնացված հաշվարկային ռեսուրսներ, աշխատատեղերի արդյունավետությունը փոխելու համար:

Բրինձ. 17.Արտադրության մանրամասն ժամանակացույցի օրինակ
Աշխատանքի համար ԱԻՆ-ում

Այս մեթոդի առանձնահատկությունն այն է, որ ԱԻՆ համակարգը թույլ է տալիս կազմել արտադրական տարածքում կատարված աշխատանքների մանրամասն ժամանակացույցներ: Չնայած իրականացման որոշակի բարդությանը, հաշվարկված առաջնահերթությունների մեթոդը զգալի առավելություններ ունի.

• Ներկայիս շեղումները, որոնք առաջանում են արտադրության ընթացքում, փոխհատուցվում են տեղական ԱԻՆ-ի կողմից, ելնելով կատարվող առաջադրանքների փոփոխվող առաջնահերթությունների վրա, որոնք էականորեն մեծացնում են ամբողջ համակարգի ողջ ծրագիրը:
• կարիք չկա ամրագրել (տեղայնացնել) ROP-ի դիրքը և սահմանափակել ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը.
• Հնարավոր է արագ վերահսկել լուրջ ձախողումները (օրինակ, սարքավորումների տրոհումը) յուրաքանչյուր կայքում եւ վերահաշվարկեք տարբեր պատվերներում ներառված վերամշակման մասերի օպտիմալ հաջորդականությունը:
• Որոշ տարածքներում տեղական արտադրության գրաֆիկների առկայությունը թույլ է տալիս արտադրության գործառնական գործառնական և ծախսային վերլուծություն իրականացնել:

Եզրափակելով, մենք նշում ենք, որ այս հոդվածում քննարկված «ձգողական» լոգիստիկ համակարգերի տեսակներն ունեն ընդհանուր բնութագրական առանձնահատկություններ, դրանք են.

1. Ամբողջ համակարգում պահպանումը որպես կայուն պաշարների սահմանափակ ծավալի (ընթացիկ պաշարներ) `արտադրության յուրաքանչյուր փուլում դրանց ծավալի կարգավորմամբ, անկախ ընթացիկ գործոններից:
2. Մեկ տեղամասի համար կազմված պատվերի մշակման պլանը (պլանավորման մեկ կետ) որոշում է (ավտոմատ կերպով «դուրս է հանում») ձեռնարկության այլ արտադրական ստորաբաժանումների աշխատանքային պլանները:
3. Պատվերների (արտադրական առաջադրանքների) առաջխաղացումը տեղի է ունենում ինչպես տեխնոլոգիական շղթայի հաջորդ բաժնից մինչև նախորդը՝ օգտագործելով արտադրության գործընթացում սպառված նյութական ռեսուրսները («Սուպերմարկետ»), այնպես էլ նախորդ բաժնից հաջորդը՝ FIFO կանոնների կամ հաշվարկված առաջնահերթություններ:

ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001 թ.
2. Գավրիլով Դ.Ա. Արտադրության կառավարում` հիմնված MRP II ստանդարտի վրա: - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2003. - 352 p.
3. Womack D, Jones D. Lean արտադրություն: Ինչպես ձերբազատվել կորուստներից և հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը: - M.: Alpina Business Books, 2008, 474 էջ.
4. Hallett D. (Թարգմանությունը՝ Կազարին Վ.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25.
5. Goldratt E. Նպատակը. Նպատակ-2. - Մ.: Հաշվեկշիռ բիզնես գրքեր, 2005, էջ. 776 թ.
6. Դեթմերը, Հ.Վ. Համաշխարհային կարգի կատարողականի սահմանափակումների խախտում: Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998:
7. Goldratt, E.. Critical Chain. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997 թ.
8. Ֆրոլով Է.Բ., Զագիդուլլին Ռ.Ռ. . // Գլխավոր տնօրեն, թիվ 4, 2008, էջ. 84-91 թթ.
9. Ֆրոլով Է.Բ., Զագիդուլլին Ռ.Ռ. . // Գլխավոր տնօրեն, թիվ 5, 2008, էջ. 88-91 թթ.
10. Զագիդուլլին Ռ., Ֆրոլով Ե. Արտադրական արտադրության վերահսկում ԱԻՆ համակարգերի միջոցով. // Ռուսական ինժեներական հետազոտություն, 2008, հ. 28, No. 2, pp. 166-168 թթ. Allerton Press, Inc., 2008 թ.
11. Ֆրոլով Է.Բ., Զագիդուլլին Ռ.Ռ. ԱԻՆ համակարգերում գործառնական պլանավորում և առաքում: // Մեքենաների պարկ, թիվ 11, 2008, էջ. 22-27 թթ.
12. Ֆրոլով Է.Բ., . // Գլխավոր տնօրեն, թիվ 8, 2008, էջ. 76-79 թթ.
13. Mazurin A. FOBOS. Արտադրության արդյունավետ կառավարում արտադրամասի մակարդակով: // CAD և գրաֆիկա, թիվ 3, մարտ 2001, էջ. 73-78 թթ. - Համակարգչային մամուլ.

Եվգենի Բորիսովիչ Ֆրոլով, Տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր, Մոսկվայի պետական ​​«ՍՏԱՆԿԻՆ» տեխնոլոգիական համալսարանի տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և հաշվողական համակարգերի ամբիոն։

Արտադրության ամենադժվար խնդիրներից է արտադրական գործընթացի պլանավորումը և դրա հիման վրա գործառնական կառավարման ապահովումը։ Կան մի քանի տարբեր մոտեցումներ. Այս հոդվածում մենք կանդրադառնանք «Drum-buffer-Rope» սահմանափակման տեսության կողմից մշակված մոտեցման էությանը և առավելություններին:

Մեթոդի էությունը խնդիրը հնարավորինս պարզեցնելն է՝ արտադրական առաջադրանքների պլանավորում միայն մեկ ռեսուրսի համար, որը սահմանափակում է, և ապահովել բոլոր մյուս ոլորտների համաժամանակյա աշխատանքը։ Հասկանալի է, որ ամբողջ կայանի արտադրանքը կախված է այս սահմանափակող ռեսուրսի թողարկման ծավալից, ուստի բոլոր մյուս կենտրոնների օպտիմալ բեռնումն ապահովելու և դրանց աշխատանքը պլանավորելու կարիք չկա:

LBC-ում «թմբուկ» տերմինը վերաբերում է սահմանափակ հզորության ներքին ռեսուրսի (ROM) արտադրության ժամանակացույցին, որը որոշում է ձեռնարկության արտադրողականությունը որպես ամբողջություն: Այսպիսով, սահմանափակումը սահմանում է ամբողջ ընկերության աշխատանքի տեմպը կամ ռիթմը՝ պաշտպանելով գերարտադրությունից և գերբեռնվածությունից անսահմանափակ պայմաններում: Սա թույլ է տալիս ճկունություն և համակարգի արձագանքման բարձր աստիճան:

BBK-ի «բուֆերը» պաշտպանիչ մեխանիզմ է, որը թույլ է տալիս առավելագույնս օգտագործել սահմանափակող ռեսուրսի հզորությունը (վերացնել հնարավոր խափանումները) և ժամանակին կատարել հաճախորդների պատվերները: Սակայն դրանք ոչ թե առարկաներ են, այլ ժամանակ։ Բուֆերը նախատեսված է ապահովելու, որ ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը հասնում է որոշակի ժամանակ մինչև մշակման պլանավորված մեկնարկը: Միևնույն ժամանակ, տրամադրվում է մեխանիզմ՝ վերահսկելու բուֆերի սպառումը և արտադրական շղթայի երկայնքով աշխատանքային մասի, մասի, հավաքման կամ արտադրանքի առաջընթացը:

«Պարանը» հաղորդակցության միջոց է, որը թույլ է տալիս ապահովել նյութերի թողարկման և սահմանափակման արագության համաժամացումը: Այս մեխանիզմը թույլ է տալիս խուսափել արտադրության համակարգում ավելցուկային նյութերից, արագացնել արտադրությունը, կրճատել գույքագրումը և մատակարարման ժամանակը: Փաստորեն, սա պահեստից նյութերի բացթողման ծրագիր է, որը ճշգրտվում է՝ կախված սահմանափակման գործառնական ռեժիմներից։

Պլանավորման այս մեխանիզմը թույլ է տալիս.

• Վերահսկել և կառավարել պատվերների կատարումը ժամանակին:
• Կրճատել արտադրության ցիկլի ժամանակը:
• Կրճատել համակարգում կատարվող աշխատանքների ծավալը:

Այս մեթոդի մեկ այլ առավելություն նրա ճկունությունն է. BBK-ն կարող է օգտագործվել ինչպես պատվերի արտադրության, այնպես էլ պահեստային արտադրության մեջ:

Ի տարբերություն այլ համակարգերի, BBK-ն նպատակ ունի եկամուտ ստեղծել, քան պաշարների կրճատումը: Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդի կիրառումը թույլ է տալիս տեսնել արտադրության մեջ խոչընդոտներ և կենտրոնացված միջոցներ ձեռնարկել առաջացող խնդիրները լուծելու համար: Ավելին, նման միջոցառումների ազդեցությունը կլինի անմիջական և շոշափելի։ Այսպիսով, սահմանափակ արտադրությունից սահմանափակ հզորության ռեսուրսի (SCR) անցման մեթոդի (SMED) կիրառումը ակնթարթորեն կբարձրացնի ամբողջ ձեռնարկության արտադրանքը: Այսպիսով, Սահմանափակումների տեսության մոտեցումները չեն հակասում, այլ լրացնում են գոյություն ունեցող տեխնիկան՝ էապես բարձրացնելով դրանց կիրառման ազդեցությունը։

Ըստ E. Goldratt-ի առաջարկած սահմանափակումների տեսության, յուրաքանչյուր արտադրությունում կարելի է առանձնացնել աշխատանքային կենտրոնների համեմատաբար փոքր ցուցակ, որոնք խցանումներ են, որոնց արտադրողականությունը սահմանափակում է ամբողջ արտադրության արտադրողականությունը որպես ամբողջություն: Արտադրության առավելագույն արտադրողականության հասնելու համար այս խոչընդոտները պետք է հնարավորինս ընդլայնվեն և հնարավորինս արդյունավետ օգտագործվեն:

Մեթոդ «Drum-buffer-rope» TOS համակարգերի սահմանափակման տեսությունները E. Goldratt in. Ընդհանուր նկարագրություն

Արտադրության օպտիմալացման հատուկ քայլերը՝ հաշվի առնելով արտադրական խոչընդոտները, միավորվում են տեխնիկայի մեջ, որը հայտնի է որպես «Drum-buffer-Rope» կամ DBR (Drum-Buffer-Rope): Տեխնիկայի օգտագործման հիմնական քայլերը.

• աշխատանքային կենտրոններ, որոնք խոչընդոտներ են. Տեխնիկան անվանում է այս խցանումներ հարվածային գործիքներ;
• ապահովել թմբուկների ամենաարդյունավետ բեռնումը: Դա անելու համար դուք պետք է ճշգրիտ պլանավորեք նրանց աշխատանքը, կազմեք այս թմբուկների շահագործման ժամանակացույցը, վերացնելով պարապուրդը.
• այլ աշխատանքային կենտրոնների աշխատանքը ստորադասել թմբուկի աշխատանքին. Արտադրության ժամանակ արտադրական գործընթացում թմբուկի դիմաց գտնվող աշխատանքային կենտրոններում, տեխնիկան կոչվում է բուֆեր. Բուֆերներում աշխատանքը պետք է սկսվի նախօրոք՝ թմբուկի գործարկման նախատեսված ժամից առաջ սահմանված ժամանակից առաջ: Բուֆերի տևողությունը պետք է ընտրվի այնպես, որ դրանում աշխատանքը պետք է ավարտվի մինչև թմբուկի շահագործման ժամանակը: Այսպիսով, բուֆերը պետք է պաշտպանի թմբուկը խափանումից:

«Թմբուկ-բուֆեր-ճոպան» (այսուհետ՝ BBV) մեթոդոլոգիան աջակցելու համար արտադրության կառավարման գործառույթն առաջարկում է հետևյալ գործառնական ընթացակարգը.

• Ամբողջ արտադրությունը բաժանված է փուլերի. Փուլերի ընտրությունը BBB տեխնիկայի հետևանք չէ, բայց դա կարող է անհրաժեշտ լինել այլ նպատակներով, օրինակ՝ տարբեր տարածքներում իրականացվող արտադրության մասերի ընտրության համար.
• առանձնանում է յուրաքանչյուր փուլում Հիմնական աշխատանքային կենտրոնայս փուլը նրա թմբուկն է: Թմբուկին տրվում է ճշգրիտ տեղեկատվություն դրա կատարման մասին: Դրանից առաջ և հետո կատարված բոլոր աշխատանքների համար նշվում է կատարման ընդհանրացված ժամանակ, որի ընթացքում երաշխավորվում է դրանց ավարտը. բուֆեր;
• Արտադրության ժամանակացույցի պլանավորումն իրականացվում է արտադրության փուլերից ստացված տեղեկատվության հիման վրա: Այսպիսով, արտադրության պլանավորման համար բոլոր աշխատանքային կենտրոնների արտադրողականության մասին մանրամասն տեղեկատվություն չի պահանջվում. բավական է իմանալ հիմնական աշխատանքային կենտրոնների արտադրողականությունը և բուֆերներում գործող ժամանակը. Արտադրության ընթացքում վերահսկվում է աշխատանքի կարգավիճակը բուֆերներում՝ առանցքային աշխատանքային կենտրոնների դիմաց:

Drum-buffer-Rope տեխնիկան օգտագործելու խորհուրդներ

• Խցանումներ գտնելու ամենաարդյունավետ մոտեցումներից մեկն այն է, որ տեսնենք, թե որ աշխատանքային կենտրոններում են կուտակված աշխատանքային մասերը, որոնք սպասում են մշակման:
• Հնարավոր է, որ նպատակահարմար լինի տեղադրել որակի հսկողություն «թմբուկի» դիմաց: Այս դեպքում խցանումը կմշակի միայն այն աշխատանքային մասերը, որոնք հայտնի են որպես բարձր որակ, և դրա անարդյունավետ աշխատանքը կվերացվի:
• Անհրաժեշտ է մշտապես վերահսկել արտադրությունը և վերահսկել դրա խցանումների կազմի փոփոխությունները: Նոր խցանումները կարելի է հայտնաբերել՝ օպտիմիզացնելով նախկինում հայտնաբերված խցանումների բեռնումը:
• Պետք է ձեռնարկվեն բոլոր հնարավոր միջոցները, որպեսզի «թմբուկը» պարապ չմնա և արդյունավետ աշխատի:
• Հնարավորության դեպքում «թմբուկի» արտադրողականությունը պետք է բարձրացնել, քանի որ սա մեծացնում է ամբողջ համակարգի աշխատանքը:

Համակարգի սահմանափակումների TOC տեսության մեթոդաբանության վերաբերյալ գրականություն: