Կառավարման համակարգի օժանդակ ենթահամակարգեր. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ծառայության էությունը, նպատակները և խնդիրները Ընդհանուր գործընկերության կառավարման կազմակերպում

Կազմակերպչական նպատակների ամբողջությունը կարելի է բաժանել չորս տեսակի կամ բլոկների՝ տնտեսական,

գիտական ​​և տեխնիկական,

արդյունաբերական–առևտրային և

հասարակական.

Տնտեսական նպատակը ապրանքների կամ ծառայությունների վաճառքից գնահատված շահույթ ստանալն է. գիտատեխնիկական նպատակը՝ արտադրանքի և մշակումների տվյալ գիտատեխնիկական մակարդակի ապահովումը, ինչպես նաև տեխնոլոգիայի կատարելագործման միջոցով աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը. արտադրական և առևտրային նպատակ՝ ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրություն և վաճառք տվյալ ծավալով և տվյալ ռիթմով (տնտեսական նպատակն ապահովող պայմանագրային պարտավորություններ, պետական ​​պատվերներ և այլն). սոցիալական նպատակ - աշխատողների սոցիալական կարիքների բավարարման որոշակի աստիճանի հասնել:

Սոցիալական նպատակի կառուցվածքը կարելի է դիտարկել երկու ձևով.

աշխատողների հատուկ կարիքները, որոնց բավարարումը նրանք իրավունք ունեն պահանջել վարչակազմից.

կադրերի օգտագործման կառավարման նպատակները.

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով են համընկնում այդ խմբերի նպատակները:

Նպատակների համակարգը հիմք է հանդիսանում կառավարման գործառույթների կազմը որոշելու համար: Անձնակազմի կառավարման համար առաջադրանքների շրջանակը որոշելիս պայմանականորեն տարբերվում են հիմնական և լրացուցիչ առաջադրանքները:

Հիմնականները ներառում են աղյուսակում թվարկված գրեթե բոլորը: 1. Լրացուցիչ առաջադրանքները պետք է ներառեն առաջադրանքներ, որոնք կարող են կատարվել հիմնականների հետ համատեղ, սակայն, որպես կանոն, դրանց կառավարումն իրականացվում է արտաքին (կադրերի սպասարկման հետ կապված) ստորաբաժանումների կողմից։ Այս տեսակի առաջադրանքները ներառում են. աշխատանքային առողջություն և անվտանգություն; աշխատավարձի հաշվարկ և վճարում; տարբեր տեսակի ծառայությունների մատուցում (օրինակ՝ տեղեկատվական հաղորդակցության կազմակերպում, սոցիալական ենթակառուցվածքների ոլորտում ծառայություններ)։

Անձնակազմի կառավարման համակարգի գործառույթները- անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների աշխատողների աշխատանքային պարտականությունները, որոնք կապված են անձնակազմի վրա ազդեցության հետ և իրականացվում են հիմնականում անձնակազմի կառավարման ծառայության և կազմակերպության ստորաբաժանումների գծային ղեկավարների կողմից:

Գործառույթների մասին հստակ պատկերացում է տրվում դրանց դասակարգմամբ ֆունկցիոնալ բլոկների՝ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ բլոկում առաջադրանքների նույնականացմամբ:

Աղյուսակ 1 Անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ բլոկները

Բեմական անուն	Բեմի հիմնական առաջադրանքները
Կադրերի կարիքների որոշում	Պլանավորելով որակյալ կադրերի կարիքները: Կադրերի քանակական պահանջների հաշվարկման մեթոդների ընտրություն. Կադրերի քանակական պահանջների պլանավորում
Կադրերի կարիքների բավարարում	Մարքեթինգային (կադրերի ոլորտում) տեղեկատվության ստացում և վերլուծություն: Կադրերի կարիքները բավարարելու համար գործիքների մշակում և օգտագործում: Կադրերի ընտրություն, բիզնեսի գնահատում
Աշխատանքի արդյունքների և անձնակազմի վարքագծի մոտիվացիա	Աշխատանքային վարքագծի մոտիվացիայի բովանդակության և գործընթացի կառավարում: Կոնֆլիկտների կառավարում. Դրամական խրախուսման համակարգերի օգտագործումը. վարձատրություն, անձնակազմի մասնակցություն շահույթում և ձեռնարկության կապիտալում: Ոչ դրամական խրախուսման համակարգերի կիրառում. խմբային կազմակերպում և սոցիալական հաղորդակցություն, առաջնորդության ոճ և մեթոդներ, աշխատանքային ժամերի կարգավորում
Անձնակազմի կառավարման գործընթացի ապահովում	Աշխատանքային հարաբերությունների իրավական կարգավորումը. Կադրերի հաշվառում և վիճակագրություն. Թիմին և արտաքին կազմակերպություններին կադրային հարցերի վերաբերյալ իրազեկում. Կադրային քաղաքականության մշակում
Անձնակազմի օգտագործում	Աշխատավայրում աշխատանքի բովանդակության և արդյունքների որոշում. Արդյունաբերական սոցիալականացում. Կադրերի ներդրում, դրանց հարմարեցում աշխատանքի գործընթացում, աշխատատեղերի արդիականացում։ Հանքաքարի անվտանգության ապահովում. Անձնակազմի ազատում
Կադրերի զարգացում	Կարիերայի և կարիերայի տեղափոխությունների պլանավորում և իրականացում: Դասընթացների կազմակերպում և անցկացում

HR ծառայությունը կարող է իր առաջադրանքները կատարել հետևյալ եղանակներով.

գծային մենեջերներին խորհրդատվական օգնություն տրամադրելը.

գծային մենեջերների հետ համատեղ որոշումների և անձնակազմի գործունեության մշակում և իրականացում.

սեփական կառավարման լիազորություններ՝ համապատասխան գործունեություն իրականացնելու համար:

Ժամանակակից ընկերության կառավարման համակարգը բազմաբաղադրիչ է: Այս բաղադրիչները համապատասխանում են «Ռուբիկ-խորանարդի էֆեկտի» պայմաններին: Համաձայն իրական էֆեկտի՝ համակարգի յուրաքանչյուր տարր ունի այլ բաղադրիչների տարրերի մեծ մասի հատկանիշներն ու ատրիբուտները: Անձնակազմի կառավարման համակարգը կառավարման հենց այդպիսի ֆունկցիոնալ բաղադրիչ է։ Կառավարման գործողությունների այս փաթեթն ունի կորպորատիվ լայնածավալ հետևողականություն և տեղական արտահայտչամիջոցներ ծրագրի գործունեության պարադիգմում:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի հայեցակարգը

Որպես կառավարման բաժին, անձնակազմի կառավարումն ինքնին առանձնանում է իր ներքին կազմակերպչական համակարգով, գործընթացի կողմնորոշմամբ և կառուցվածքով: Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը (HRMS) կազմակերպչական, տնտեսական, սոցիալ-հոգեբանական բնույթի փոխկապակցված տարրերի ամբողջություն է: Կառավարման համակարգի գործընթացային կողմնորոշումն ընդգրկում է ընկերության բոլոր տեսակի բիզնես գործընթացները՝ հիմնական, օժանդակ, կառավարում և զարգացում:

Անձնակազմի կառավարման համակարգը ունի առնվազն երեք կառուցվածքային բաժին.

• PMS-ի նպատակների կառուցվածքը.
• ֆունկցիոնալ հաջորդականության կառուցվածքը և տրամաբանությունը;
• անձնակազմի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը.

Համակարգի նպատակները, որպես հիմք ընտրելով ընկերության ռազմավարական նպատակները, դրվում են կազմակերպության նպատակների առավելագույն սերտաճման վեկտորով աշխատողների անձնական նպատակների հետ: Ֆունկցիոնալ հաջորդականությունը որոշված ​​է և խիստ տրամաբանորեն ստուգված։ Օրինակ՝ կադրերի աշխատանքի ընդունումը չի կարող առաջնահերթության կարգով լինել մինչև նրանց ներգրավումն ու ընտրությունը։

HR բիզնես գործընթացների իրականացումը պահանջում է կազմակերպչական կառուցվածք: Կառուցվածքն օգնում է որոշումների կայացմանը, տեղեկատվության հոսքին, պարտականությունների բաշխմանը անձնակազմի կառավարման ծառայությունների, գծային մենեջերների և կառավարման այլ մակարդակների կառավարման մեջ: Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը կենտրոնացած է մեկ հիմնական նպատակի վրա՝ ընկերությանը ապահովել պահանջվող պարամետրերով կադրերով: Այս պարամետրերը հասկացվում են որպես թիվ, որակավորում, արտադրողականություն, մշակույթ, հավատարմություն, մոտիվացիայի և վերարտադրության օպտիմալ բյուջե: SUP-ի նպատակներն են.

1. Ընկերությանը որակյալ, արդյունավետ և արդյունավետ աշխատողներով ապահովելը:
2. Իրականացնելով թիմի ներուժը համախմբվածության, կենտրոնացվածության և արտադրողականության առումով:
3. Աշխատանքային պայմանների ապահովում հարմարավետության և էրգոնոմիկայի առումով.
4. Թիմի թիմային ներուժի, աշխատողների մասնագիտական ​​հմտությունների և անձնական որակների զարգացում։
5. Անձնակազմի կայունության ապահովում և արժեքավոր աշխատակիցների պահպանում:
6. Կորպորատիվ մշակույթի վերարտադրում, որն օպտիմալ է կատարողականի և թիմային ոգու տեսանկյունից:
7. Մարդկային կապիտալի զարգացում.

Անձնակազմի կառավարման համակարգը կարելի է համարել որպես անձնակազմի հետ աշխատելու տեխնիկայի, մեթոդների և տեխնոլոգիաների առանձին կազմ, որն ուղղված է համակարգի նպատակին հասնելու համար վերը ներկայացված խնդիրների լուծմանը: Տեխնոլոգիաները հետևողականորեն կիրառվում և կրկնվում են կառավարման և աջակցության ցիկլում: EMS-ում աջակցության և կառավարման գործընթացները փոխկապակցված են: Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառավարման և աջակցության ցիկլի մոդելը։

Կառավարման համակարգի կառավարման և աջակցության ցիկլի մոդել

PMS սկզբունքները

Հիմնական դրույթները, կանոնները և կանոնակարգերը սահմանում են կառավարման համակարգի սկզբունքները: Անձնակազմի կառավարման համակարգը, որպես ընդհանուր համակարգի մաս, կառուցված է կառավարման հիմնական սկզբունքների վրա՝ միաժամանակ ունենալով իր առանձնահատկությունները և հատուկ չափանիշները: Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման սկզբունքները ներառում են կանոններ և կանոնակարգեր, որոնք ընդհանուր են կառավարման համակարգի ձևավորման գործընթացի հետ կապված և առանձին օգտագործվում են դրա զարգացման համար: Հաշվի առնելով այս բաժանումը, մենք առանձին կքննարկենք համակարգի ձևավորման սկզբունքները.

• արտադրանքի արտադրության նպատակների առաջնահերթությունը անձնակազմի կառավարման խնդիրների նկատմամբ.
• համակարգված;
• կառավարման համակարգի գործառույթների գերակայությունը կառուցվածքի նկատմամբ և այն համալրելով կադրերով և աշխատուժով.
• օպտիմալ հավասարակշռություն կառավարման համակարգի կազմակերպման ջանքերի և հենց անձնակազմի կառավարման միջև.
• կառավարման համակարգի ակտիվ կողմնորոշում դեպի ընկերության զարգացումը (զարգացման նախագծերն առավելություն ունեն հիմնական գործընթացների նկատմամբ).
• Անձնակազմի և կադրերի ռեզերվի փոխանակելիությունը.
• գործունեության հեռանկարները և առաջընթացը.
• տնտեսական իրագործելիություն (անձնակազմի արժեքի և դրանց վերարտադրության համարժեքությունը՝ հիմնված շուկայական գնահատման և բիզնեսի շահութաբերության պայմանների վրա).
• բազմակողմանիություն (հաշվի առնելով բոլոր շահագրգիռ կողմերի, ներառյալ պետության և հասարակության շահերը);
• նախաձեռնողականություն (կադրերի տեղաշարժի հետ կապված իրադարձությունների կանխատեսում);
• պարզություն և օպտիմալություն (կադրերի կառավարման մոդելի տարբերակների բազմազանությունից դուք պետք է ընտրեք ամենաարդյունավետը, պայմանով, որ այն պարզ, պարզ և հետևողական է);
• գիտական ​​բնույթ (Ռուսաստանում ԽՍՀՄ ժամանակներից ի վեր ոչ ոք չի վերացրել աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման սկզբունքը).
• հիերարխիա։

Վերևում ներկայացված են անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման հիմնական սկզբունքները: Այստեղ կարող եք ավելացնել հետևողականության, կայունության, բազմաչափության, հարմարավետության և այլնի սկզբունքները: PMS առարկայի հիերարխիայում սկզբունքները միշտ ավելի բարձր դիրք են զբաղեցնում, քան մեթոդները՝ առաջինի պարտադիր բնույթի և ավելի մեծ օբյեկտիվության պատճառով: Սկզբունքները առաջնահերթ բնույթ են կրում և կանխորոշում են կիրառվող մեթոդներն ու դրանց համակարգը։ Եկեք նայենք SUP կառուցելու հիմնական սկզբունքին:

Համակարգվածության սկզբունքը նախատեսում է, որ համակարգը ծածկի ոչ միայն ձեռնարկության ողջ անձնակազմը, այլև դրա համակարգային դինամիկան ինչպես ընկերության ներսում աշխատողի կյանքի ցիկլում, այնպես էլ ձեռնարկության անձնակազմի հիերարխիայի դինամիկան: Հասկանալի է, որ Պարետոյի կանոնին նման համակարգում պետք է կառուցվեն առաջնահերթություններ: Մենք գիտակցում ենք, որ աշխատուժի 20%-ն ապահովում է ընկերության եկամտի 80%-ը և հաճախ շահույթի 80%-ը: Միևնույն ժամանակ, առանցքային «քսանը» հեռու է ընկերության հիերարխիայի գագաթնակետ լինելուց, դրանք մի տեսակ առաջնորդական շերտ են վերևից ներքև:

SUP-ի կառուցման մեթոդներ

Կառավարման մեթոդները պետք է ընկալվեն որպես կառավարման սուբյեկտի վրա օբյեկտների վրա ազդելու ուղիների համալիր կառավարման համակարգի ընդունված ռազմավարությունների և մարտավարությունների գործնական իրականացման համար: Կառավարչական ազդեցության կիրառման ուղղության տեսանկյունից անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդները բաժանվում են տնտեսական, վարչական և սոցիալ-հոգեբանական: Գոյություն ունի մեթոդների մեկ այլ դասակարգում, որը հիմնված է հսկողության սուբյեկտի ազատության աստիճանի վրա՝ օբյեկտի հետ փոխգործակցության մեջ։ Ազատության աստիճանը ածանցյալ մեթոդ է, տեխնոլոգիա, որը կախված է բիզնեսի շրջանառության սահմանված կանոններից և օբյեկտի` ընկերության անձնակազմի բնույթից:

SUP մեթոդները բաժանված են երեք բլոկի՝ հարկադրանքի, դրդման և համոզելու մեթոդներ: Այս մեթոդներն ունեն էմպիրիկորեն որոշված ​​4:4:2 օպտիմալ հարաբերակցություն: Անկախ նրանից, թե ինչ մանիպուլյացիա, գործողություն, իրադարձություն էլ որ մենք կատարենք անձնակազմի հետ փոխազդեցության ժամանակ, նրանցից յուրաքանչյուրն ընկնում է նշված խմբերից մեկի մեջ: Օրինակները կարող են բավականին շատ լինել։ Եկեք պատկերացնենք մոտիվացիոն միջոցառումների մի շարք։ Ակնհայտ է, որ դրանք հիմնականում վերաբերում են մոտիվացիայի մեթոդներին, քանի որ դրանք ծառայում են աշխատողների՝ աշխատելու և արդյունքի հասնելու ներքին մտադրության նախաձեռնմանը։

Մոտիվացիայի և համոզելու սիմբիոտիկ մեթոդը քոուչինգն է, որը կիրառվում է աշխատանքային խնդրի լուծման ժամանակ հոգեբանական ժամանակավոր դժվարություններ ունեցող կամ այսպես կոչված «այրման» պայմաններում աշխատող աշխատողի նկատմամբ։ Նախ՝ աշխատակցին զրույցի ընթացքում դուրս են բերում իր աշխարհայացքի «սթրեսային փլուզման թունելից»։ Աշխարհի ընդլայնված ընկալում ստանալով՝ մարդուն հրավիրում են կառուցողական կեցվածքով վերադառնալ գործին (նրան նորից համոզում են)։ Միայն դրանից հետո աշխատողի արդյունավետ լինելու մտադրությունը վերադառնում է իր սկզբնական դիրքին: Աշխատակիցը բառացիորեն «արթնանում» է նոր ձեռքբերումների համար:

Հարկադրանքի մեթոդները սովորաբար դժվարություններ չեն առաջացնում, քանի որ դրանք ավանդաբար հիմնված են օրենսդրական աջակցության, ներքին կորպորատիվ կանոնակարգերի և գործարար վարքագծի չասված կանոնների վրա: Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդները առավել ամբողջական դասակարգվում են ևս մեկ հիմքի վրա՝ դրա գիտական ​​և գործնական իրականացման տեսանկյունից: Այս հարթությունում մեթոդները բաժանվում են փորձաքննության, վերլուծության, կառուցման, հիմնավորման և իրականացման խմբերի:

Կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդների գիտական ​​և գործնական իրականացում

Կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդները պահանջվում են ոչ միայն ընկերության նախագծման և ստեղծման ժամանակ՝ որպես գործունեության առարկա: Իր կյանքի ցիկլի անցումային պահերին մարտահրավերներ են առաջանում և հայտնի դառնում՝ հանգեցնելով հիմնարար փոփոխությունների: Դրանք սովորաբար ուղեկցվում են ինժեներական կամ բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության նախագծերով: Կառավարման համակարգի վերակազմավորումն ամբողջական չէ առանց նույն մեթոդների կիրառման, ինչ համակարգը կառուցելիս: HR համակարգի կատարելագործումը ամենաբարդ նախագծերից է, ունի նաև կոնկրետ մեթոդներ։ Դիտարկենք դրանցից մի քանիսը:

Հատուկ EMS մեթոդներ

Կառավարման համակարգի կատարելագործումը բնութագրվում է հետևողականությամբ, որը պայմանավորված է բիզնեսի արմատական ​​խնդրի ուսումնասիրության արդյունքներով: Լուծվում է հիմնարար դժվարությունների հայտնաբերման հիմնական խնդիրը, որոնք խոչընդոտում են ընկերության ընդհանուր զարգացմանը։ Սա է ռազմավարական մակարդակը։ Օրինակները կարող են բազմազան լինել, բայց եկեք կենտրոնանանք մեկի վրա: Որպես կանոն, կառավարման համալիր հետազոտություններ կատարող վերլուծաբանը կա՛մ ուժեղ արտաքին խորհրդատու է, կա՛մ թոփ-մենեջերներից մեկը:

Ախտորոշման և համակարգերի վերլուծության ոլորտները կառավարման հետազոտություններում

Ենթադրենք, մի ընկերություն հայտնաբերել է բազմաթիվ ախտանիշներ: Օրինակ, բյուջեի կառավարման համակարգը ձախողվում է, դրամական բացերը ընկերությունը ներքաշում են ցածր իրացվելիության, կայունության և անկախության անկման գոտի: Աճում է վարկերի տրամադրումը, խաթարվում են անձնակազմի կառավարման հիգիենիկ գործոնները (աշխատավարձերի ուշացումներ, պրոֆեսիոնալ ղեկավարների շահարկումներ և այլն): Այնուամենայնիվ, ոչ դատող դատողությունները, անբասիր տրամաբանությունը և կառավարման հետազոտության մեթոդաբանությանը հավատարիմ մնալը ցույց են տալիս, որ խնդրի արմատը ընկերության կորպորատիվ մշակույթի անհավասարակշռությունն է և դրա անհամապատասխանությունը ներկայիս կառավարման հայեցակարգին:

Կառավարման հետազոտության մեթոդներից բացի, կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը դրա մշակման համար օգտագործում է մի քանի հատուկ մեթոդներ: Նպատակների կառուցվածքի մեթոդհիմնված է կազմակերպության «Նպատակների ծառի» վրա, որը պսակված է առաքելությամբ, քայքայված ռազմավարական նպատակներով և տարրալուծվում է նախագծային մակարդակի առաջադրանքներով: Գրեթե միշտ նպատակների կառուցվածքային մոդելում մեծ տեղ են զբաղեցնում կադրերի հետ կապված նպատակները։ Հենց այս աքսիոմի վրա է կառուցված հավասարակշռված գնահատականի չորրորդ հեռանկարը՝ «Անձնակազմը և համակարգերը»: Ահա թե ինչպես է ձևավորվում HR ռազմավարությունը:

HR ռազմավարության մշակման փուլերը

Այն պահին, երբ առաջին տեղում է PMS-ի վերափոխումների արդյունավետությունը (և դա առանցքային նշանակություն ունի կյանքի ցիկլի փուլի «Երիտասարդություն» և «Ծաղկում» ըստ Իսահակ Կ. Ադիսեսի), ակտիվանում է մեկ այլ մեթոդ: SUP-ը բարելավելու համար այն օգտագործվում է փորձագիտական ​​վերլուծական մեթոդ. Փորձաքննություն, որն իրականացվում է մի քանի փուլով, որը ներառում է բազմաթիվ գործողություններ։ Այն ենթադրում է անձնակազմի կառավարման ոլորտում փորձագետների ներգրավում և լուրջ ընթացակարգեր՝ չափանիշների վրա հիմնված գնահատման և փորձաքննության բազա ապահովելու համար:

Այնուհետև կադրերի ռազմավարությունը կարող է պատրաստ համարվել իրականացման համար, երբ այն անցնի առնվազն երկու հատուկ կարգավորող և գնահատման ընթացակարգեր: Գնահատումն իրականացվում է վիճակագրական վերլուծության և չափանիշի հիման վրա: Ընթացակարգերն իրականացվում են ընկերության անձնակազմի ռազմավարական վերլուծության և ռազմավարական գործողությունների ծրագրի վարկանիշավորման ժամանակ: Նորմատիվ մեթոդնախատեսում է աշխատանքային ստանդարտների և հարակից կարգավորող արժեքների ներդրում, կիրառում և մշակում:

Նորմատիվ մեթոդի ինդիկատիվ արժեքների համակարգը ներառում է թվերի ստանդարտներ, ծառայության ստանդարտներ, ժամանակի, արտադրանքի, արտադրողականության ցուցանիշներ, օգտագործվող կազմակերպչական կառույցների տեսակները, ներառյալ նախագծերի կառավարման մեջ: Ցուցակը կարող է երկար շարունակվել։ Հիմնական բանը, որ դուք պետք է հիշեք. նպատակների կառուցվածքի մեթոդը, փորձագիտական-վերլուծական և նորմատիվ մեթոդները թույլ են տալիս HR ռազմավարությունը բերել ուղղակի իրականացման: Դրա իրականացումը մարմնավորված է նախագծային առաջադրանքներում և գործողություններում, որոնք զարգացնում են կառավարման համակարգի կողմից իրականացվող գործառույթների կազմը:

Կառավարման համակարգի ներդրում HR ռազմավարությունից մինչև համակարգի գործառույթներ

Ընկերության և ծրագրի կառավարման համակարգի գործառույթները

Ինչպես արդեն նշվեց, անձնակազմի կառավարումը բիզնես փոխազդեցությունների միջավայր է, որտեղ դժվար է կառավարումը տարանջատել դրույթից: Վերցրեք, օրինակ, հաշվապահությունը և անձնակազմի աջակցությունը գործունեության համար: Սա զուտ անվտանգության գործառույթ է, սակայն այն վերաբերում է նաև SUP-ին: SUP-ի մյուս բոլոր ընթացակարգերը խառը բնույթ են կրում: Ըստ էության, անձնակազմի կառավարման համակարգի գործառույթները բաժանված են երեք հիմնական բլոկների.

1. Պահանջվող պարամետրերով ընկերության անձնակազմի ձևավորման բլոկ: Այն ներառում է անձնակազմի պլանավորում, հավաքագրման, ներգրավման, ընտրության, աշխատանքի ընդունման, աշխատանքի ընդունման, հարմարեցման, կրճատման, ազատման և տեղաբաշխման անհրաժեշտության սահմանում:
2. Կադրերի զարգացման բլոկ. Այս խումբը ներառում է ուսուցման, կարիերայի պլանավորման և առաջխաղացման, կադրերի ռոտացիայի և ռեզերվացման գործառույթներ:
3. Բլոկ՝ ռացիոնալ և արդյունավետ աշխատանք ապահովելու համար։ Այս բլոկը իրականացնում է սերտիֆիկացում և գնահատում, անձնակազմի մոտիվացիա և աշխատանքի կարգավորում:

Անձնակազմի պլանավորումը բաժանված է ռազմավարական և գործառնական: Հիմնական բլոկները հաշվի չեն առնում երկու ֆունկցիոնալ բաղադրիչ՝ կորպորատիվ մշակույթի պահպանում և զարգացում, ինչպես նաև անձնակազմի գրառումների կառավարում և հաշվառում: HR կառավարման գործառույթները բաժանված են HR, ֆունկցիոնալ և ծրագրի մենեջերների միջև: Կառավարման աշխատանքի ինտենսիվության կառուցվածքը մոտավորապես նույնն է, անկախ նրանից, թե անձնակազմի կառավարումն իրականացվում է ֆունկցիոնալ կամ նախագծային գործունեության մեջ:

Անձնակազմի կառավարման գործառույթների բաշխում կադրերի և մենեջերի միջև

Ինչ վերաբերում է ծրագրի կազմակերպմանը, ապա հարկ է նշել, որ անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ կազմը նույնն է և՛ ընկերության համար որպես ամբողջություն, և՛ նախագծային թիմերի համար, որոնք հանդիսանում են նախագծային առաջադրանքների կատարման անձնակազմի համակենտրոնացումը: Այնուամենայնիվ, հաճախ նախագծում կառավարման համակարգի գործառույթները համեմատվում են նախագծում մարդկային ռեսուրսների կառավարման բիզնես գործընթացների հետ: Գործառույթների և գործընթացների բնույթը տարբեր է:

Գործառույթներն իրենց բնույթով ավելի մոտ են իրավասություններին, հմտություններին և կարողություններին: Նրանք ոչ սկիզբ ունեն, ոչ վերջ։ Շատ դժվար է գործառույթներ խնդրելը և միևնույն ժամանակ շատ հեշտ է խնդրել, քանի որ պահանջարկի միակ հիմքը աշխատանքի նկարագրությունն է։ Այլ կերպ ասած, իրենց բնույթով գործառույթները հիանալի օբյեկտ են սուբյեկտի և վերահսկվող օբյեկտի միջև հակամանիպուլյացիայի համար:

Կառավարման մեկ այլ գործիք բիզնես գործընթացներն են: Հստակ սահմանված արդյունքի տանող փոխկապակցված աշխատանքների մի շարք: Ցիկլային առաջադրանք, որն ունի սկիզբ (մուտքեր) և ավարտ (ելքեր)՝ բիզնես գործընթաց շատ տարբերվում է գործառույթներից: Հետեւաբար, դրանք չպետք է շփոթել: Ծրագրի անձնակազմի կառավարման միակ գործառույթը, որն այն առանձնացնում է ընկերության ընդհանուր կառավարման միջավայրից, ծրագրի թիմում անձնակազմի ներքին հավաքագրման գործառույթն է: Այս մասին ավելի մանրամասն կխոսենք հաջորդ բաժնում:

HR կառավարման գործընթացները նախագծերում

Նախագծում մարդկային ռեսուրսների կառավարումը PMBOK ուղեցույցի առանցքային բլոկներից մեկն է: Անձնակազմի կառավարման ողջ մոդելը կառուցված է գործընթացի պարադիգմով: Գործընթացների ուշադրության կենտրոնում է ծրագրի թիմը, որի մասնակիցներին նշանակվում են նախագծում դերեր, իրավասության ոլորտներ և պատասխանատվություն: Թիմի անդամները հավաքագրվում են ձեռնարկության ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից կամ աշխատանքի են ընդունվում դրսից: Այնուամենայնիվ, թիմի ողնաշարը ներքին աշխատողներն են, ովքեր ունեն իրենց գործառույթները (հմտությունները, իրավասությունները) իրենց աշխատավայրում:

Նախագծում աշխատակիցները սկսում են ավելի մեծ չափով գործել այլ հասկացություններով, բացի գործառույթից՝ գործառնություն, աշխատանք, առաջադրանք: Մոտիվացիան իր բնույթով նույնպես փոխվում է, արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը խթանվում են շատ ավելի մեծ, կենտրոնացված ձևով: Այս առումով որոշակիորեն փոխվում է անձնակազմի կառավարման գործընթացների կազմը, որը ներառում է հետևյալը.

• մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորում;
• նախագծային թիմի հավաքագրում;
• ծրագրի թիմի զարգացում;
• ծրագրի թիմի կառավարում.

Պետք է հիշել, որ ծրագրի թիմի կազմը կարող է հեղուկ լինել ոչ միայն կադրեր ներգրավելու նախնական ծրագրի պատճառով: WBS-ի վրա աշխատանքի ընթացքում կարող է անհրաժեշտություն առաջանալ կա՛մ անձնակազմի քանակն ավելացնելու, կա՛մ անհրաժեշտ իրավասությունների կազմը փոխելու: Հնարավոր է, որ անհրաժեշտ լինի հաշվի առնել լրացուցիչ ռիսկերը և լրացուցիչ ռեսուրսները թիմի նոր անդամների վերապատրաստման համար:

Ծրագրի մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը կիրառելի է նաև նախագծային այլ խմբերի համար, ինչպիսիք են ծրագրի ղեկավար թիմը: Վերոնշյալ գործընթացները լիովին վերաբերում են դրան: Համակարգի ներքին գործընթացների դինամիկան, կիրառվող գործիքներն ու մեթոդները ներկայացված են ստորև։

Աշխատանքի դինամիկան, PMS գործընթացների գործիքները և մեթոդները նախագծերում

Եկեք մի փոքր շեշտը դնենք պլանավորման երկու ասպեկտների վրա: BP «Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորում» ներառում է կապերի հաստատում և կազմակերպության տեսության օգտագործում: Արդյունավետ անձնակազմով ծրագրի ապահովումը պահանջում է հաստատված ներքին և արտաքին կապեր՝ միևնույն ոլորտում, համայնքում կամ ընկերության մասնագետների միջև պաշտոնական և ոչ պաշտոնական փոխգործակցության մեջ: Հաստատված կապերն օգնում են նախագծի սկզբում ընտրել հստակ արժեքային կողմնորոշում ունեցող լավագույն անձնակազմին: Օգուտը դրսևորվում է նաև նախագծային խնդիրների համատեքստում մասնագիտական ​​տեսլականը ընդլայնելիս:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորման տվյալների հոսքի դիագրամ

Ծրագրում PMS պլանավորման արդյունավետությունը և պլանավորման գործընթացների արդյունքի որակը մեծանում են՝ օգտագործելով կազմակերպության տեսության պոստուլատները: Դրանք թույլ են տալիս նվազեցնել նախագծում մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանավորման ընթացակարգերի տևողությունը, աշխատանքային ծախսերը և ծախսերը: Նախագծերում անձնակազմի կառավարման համակարգի բիզնես գործընթացների ներդրման ընթացքում պլանավորման ընթացակարգերի մուտքերը աստիճանաբար վերածվում են թիմի կառավարման արդյունքների: Նման փոխակերպումների դինամիկան ներկայացված է ստորև։

Նախագծերում PMS գործընթացների մուտքերի և ելքերի դինամիկան

Թիմերում անձնակազմի կառավարման առանձին փուլեր

Ծրագրի թիմի անձնակազմի պլանը ծրագրի մարդկային ռեսուրսների կառավարման պլանի անբաժանելի մասն է: Թիմում առկա մարդկային ռեսուրսների օգտագործման կամ դրսից հավաքագրելու հարցերը, կադրերի հետ կապված բյուջետային խնդիրները արտացոլված են կադրային պլանի «Հավաքագրում» բաժնում: Բաժնում քննարկվում են նաև ծրագրի համար պահանջվող որակավորումները և անձնակազմի ծառայության կողմից թիմային աջակցության պարամետրերը:

Թիմի անդամների ռեսուրսների օրացույցները թույլ են տալիս վարչապետներին արագորեն վերահսկել անձնակազմի առկայությունը աշխատանքի և կոլեկտիվ նախագծային գործունեության համար: Ռեսուրսների օրացույցների օրինակները կարող են անհատականացվել կամ հավաքականորեն ներկայացնել: Նման օրինակներից մեկը ռեսուրսի հիստոգրամի տեսքով ներկայացված է ստորև:

Ռեսուրսների հիստոգրամի օրինակ

Կադրային պլանում առանձնահատուկ տեղ է հատկացվում անձնակազմին ծրագրից ազատելու ընթացակարգերին, վերապատրաստման կարիքների պլանավորված իրականացմանը, թիմի անդամների արժանիքների ճանաչմանը և նրանց վարձատրությանը: Ծրագիրը լրացուցիչ արտացոլում է օրենսդրական և ներքին կորպորատիվ աշխատանքային ստանդարտների հրամայական պահանջները:

Թիմերի հավաքագրման ընթացակարգերն այնքան կարևոր են, որ PMBOK-ը նրանց համար ունի առանձին գործընթաց: Չնայած այն հանգամանքին, որ կադրերի բաժինը սովորաբար ներգրավված է դրսից թիմի համար անձնակազմ հավաքագրելու և ֆունկցիոնալ ղեկավարների հետ բանակցություններում, հավաքագրման ողջ պատասխանատվությունը կրում է ծրագրի ղեկավարը: Ծրագրի հաջողությունը մեծապես կախված է նրանից, թե արդյոք վարչապետը կարող է հավաքագրել անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսները տվյալ ժամկետում: Ծրագրի ղեկավարը պետք է կարողանա անհրաժեշտության դեպքում ներգրավել այլընտրանքային ռեսուրսներ և ունենա հարցազրույց վարողի և բանակցողի հմտություններ:

Ծրագրի թիմի անդամների թեկնածուի հետ հարցազրույց անցկացնելու տրամաբանությունը

Վիրտուալ թիմերը, որպես գործունեության նախագծային կազմակերպման ժամանակակից միտում, մի կողմից, հանդիսանում են հաղորդակցման նորագույն տեխնոլոգիաներ օգտագործող գործընթացների առաջնագծում: Հաճախ աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրանում է՝ բարձրացնելով թիմի մակարդակը: Մյուս կողմից, վիրտուալ թիմի մոդելները լրացուցիչ պահանջներ են դնում մասնակիցների ակնկալիքները սահմանելու, թիմում վարքի ավելի հարմարեցված կանոններ և աշխատանքային ընթացակարգեր սահմանելու համար: Ամենակարևորն այն է, որ ծրագրի թիմ հավաքագրելը ավելի դժվար է դառնում:

Ծրագրի թիմի զարգացումը կարևոր դիրք է ղեկավարի պատասխանատվության մեջ: Ծրագրի մարդկանց կառավարումը վարչապետից պահանջում է ապահովել, որ ծրագրի թիմի անդամների միջև հաղորդակցությունն արդյունավետ, ժամանակին, մատչելի և արդյունավետ լինի: Դա անելու համար թիմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է ունենա հատուկ հմտություններ և կարողություններ, իսկ թիմը որպես օբյեկտ պետք է ունենա մի շարք թիրախային պարամետրեր:

Նախագծում կադրերի զարգացման համակարգի ձևավորում

EMS արդյունավետության չափանիշներ

Հիշենք բալանսավորված գնահատականների համակարգը, որը լայնորեն կիրառվում է ինչպես Արևմուտքում, այնպես էլ Ռուսաստանում։ BSC-ի չորրորդ հեռանկարը՝ «Անձնակազմը և համակարգերը», ամենացածրն է, բայց նաև ամենահիմնականն է ընկերության ֆինանսական արդյունքների և համապատասխան KPI-ների թիրախավորման հիերարխիայում: Այս հոդվածի նպատակների համար մենք աջակցում ենք արդյունավետության և արդյունավետության նույնականացմանը, թեև դա ամբողջովին ճիշտ չէ:

Կառավարման համակարգի հիմնական կատարողական ցուցանիշները նույնպես դժվար է բաժանել ընդհանուր կառավարման և զուտ նախագծային: Արդյունավետությունն ամենուր որոշվում է ձեռք բերված արդյունքների և ներդրված ջանքերի և ռեսուրսների հարաբերակցությամբ։ Ստորև բերված են EMS-ի կատարողականի ցուցիչների բնորոշ օրինակներ:

1. Անձնակազմի բյուջետային ստանդարտները՝ որպես համախառն եկամտի տոկոս:
2. Ընկերության մեկ աշխատակցի եկամուտից անձնակազմի ծախսերի մասնաբաժինը միավորների մասնաբաժիններով:
3. Թափուր պաշտոնը զբաղեցնելու միջին տեւողությունը՝ օրերով:
4. Ընկերության աշխատակիցների շրջանառությունը աշխատանքի առաջին տարվա ընթացքում.
5. Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը.
6. Աշխատավարձի ֆոնդի մասնաբաժինը համախառն շրջանառությունից՝ որպես տոկոս:
7. Աշխատանքի արտադրողականության և աշխատավարձի աճի տեմպերի հարաբերակցությունը մեկ կոտորակով:
8. Աշխատակիցների տոկոսը, ովքեր տարվա ընթացքում անցել են խորացված վերապատրաստում:
9. Անձնակազմի որոնման և հարմարեցման ծախսերի հարաբերակցությունը միավորների մասնաբաժիններով:
10. Անձնակազմի ծառայության գծային ղեկավարների համախմբված գնահատում հավաքագրման հարցումների բավարարման ժամկետների և որակի վերաբերյալ՝ տասը բալանոց սանդղակով:
11. Ընկերության աշխատողի հաշվով աշխատանքի արտադրողականության աճի տեմպը.
12. Աշխատակիցների տոկոսը, ովքեր պարբերաբար ստանում են կատարողականի ակնարկներ:
13. Մեկ աշխատողի հարմարվողականության միջին արժեքը, ռուբլի:
14. Համախառն եկամտի չափը մեկ աշխատողի համար, ռուբլի:

Ինչպես տեսնում ենք, անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը չափվում է մի քանի ուղղություններով՝ շեշտը դնելով կադրային ծառայության բյուջեի վրա, ուշադրություն դարձնելով անձնակազմի արտադրողականության բարձրացմանը, շեշտը դնելով կադրերի ընտրության, հարմարվողականության և զարգացման արդյունավետության վրա: Հավաքագրման կատարողականի ցուցանիշների օրինակները ներառում են.

• ժամանակահատվածի փակ և բաց թափուր աշխատատեղերի հարաբերակցությունը.
• արտաքին և ներքին թեկնածուների կողմից զբաղեցրած թափուր աշխատատեղերի հարաբերակցությունը.
• ընկերության HR մասնագետների կողմից թափուր աշխատատեղը զբաղեցնելու միջին տևողությունը.
• մեկ թափուր աշխատատեղ զբաղեցնելու միջին արժեքը.

EMS-ի բարելավում ժամանակակից պայմաններում

Ժամանակակից կառավարման համակարգի արդյունավետությունը որոշվում է երեք հիմնական նախադրյալներով. Նախ՝ մարդկային ռեսուրսների կառավարումը պետք է արդյունավետ լինի։ Այլ կերպ ասած, անձնակազմի կառավարման մեջ ներդրված յուրաքանչյուր ռուբլի պետք է ունենա բազմակի եկամտաբերություն ձեռնարկության եկամուտների և շահույթի աճի տեսքով: Երկրորդ, EMS-ը պետք է ինքնուրույն վերարտադրվի և կանոնավոր կերպով թարմացվի: Երրորդ՝ ընկերության անձնակազմը, ելնելով համակարգի որակներից, պետք է առաձգական լինի արտաքին փոփոխություններին, հավատարիմ մնա ընկերությանը և դրսևորի կայունություն։

Ընդամենը տասնհինգ տարի առաջ «մարդկային ռեսուրսների կառավարում» (HRM), «մարդկային կապիտալի կառավարում» (HCM), «ինտելեկտուալ կապիտալի տեսություն» տերմինները հեռու էին թվում ներքին կառավարման դպրոցի համար: 2000-ականների սկզբին կադրային ծառայությունները մեծ դժվարությամբ առաջացան նախկին կադրային ստորաբաժանումներից և սկսեցին իրենց ճանապարհը որպես կառավարման մարմիններ, այլ ոչ թե օժանդակ մարմիններ: Այս պահին նոր միտումներն այլևս ֆանտաստիկ չեն թվում: Անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացումն ուղղված է մարդկային կապիտալի և մտավոր կապիտալի տեսություններին։ Կադրերի կառավարման համակարգի կատարելագործումն այսօր փաստացի տեղի է ունենում մի շարք ոլորտներում։

1. Թեկնածուների սոցիալ-հոգեբանական, մշակութային և բժշկակենսաբանական բնութագրերի առաջնահերթությունը տնտեսական արդյունավետությունն ապահովելու հմտությունների և կարողությունների կազմի նկատմամբ:
2. Մարդը հայտնվում է ընկերության ռազմավարության ռեսուրսային հիմքում, և աշխատանքի նկատմամբ նրա բարդ վերաբերմունքը դառնում է հիմնական կապիտալը:
3. Մարդկային կապիտալում ներդրումները երկկողմանի բնույթ են ստանում ընկերության ղեկավարությունից և հենց աշխատողից՝ միավորվելով մեկ շահերի գոտում։
4. Ընկերությունը աշխատակիցների համար վերածում է հարթակի՝ ներքին խնդիրները լուծելու հմտություններ և որակավորումներ ընկերության լուծված խնդիրների պրիզմայով։
5. PMS-ը սկսում է դիտվել որպես անկախ ենթակառուցվածքային ակտիվ:
6. Գիտելիքների բազան և փորձը ձևավորվում են դժվար իրավիճակներում աշխատողների վարքագծի դեպքերի տեսքով (սթրես, թիմային փոխազդեցություն և այլն):
7. Նախագծերը, որպես ընկերության գործունեության համեմատաբար նոր պարադիգմ, գործում են որպես կատալիզատոր վերը նշված տեսությունների իրականացման համար:

Ընկերության ժամանակակից կառավարման համակարգը բարդ և բազմակողմ մեխանիզմ է, որն առաջինն է արձագանքում արտաքին մարտահրավերներին և ապահովում կայունությունը ճգնաժամի ժամանակ: Անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացումը կազմակերպչական վերափոխման լայնածավալ նախագծերից է, և նախագծի պարադիգմն ինքնին տալիս է անձնակազմի կառավարման հատուկ առանձնահատկություն:

Որպես խնդիր՝ նախագիծը թելադրում է անձնակազմի պլանավորման և կառավարման դինամիկան, պայմաններ է սահմանում թիմի հավաքագրման արդյունավետության, դրա ժամանակին լուծարման, անդամների ռոտացիայի և դրանց զարգացման վրա: Ծրագրի ղեկավարը ցանկացած պահի կարող է դեմ առ դեմ հայտնվել նախագծում կառավարման համակարգի բոլոր գործառույթների հետ, քանի որ առայժմ անձնակազմի ծառայությունները մնացորդային հիմունքներով օգնություն են ցուցաբերում վարչապետին: Ուստի ես կցանկանայի հուսալ, որ այս ոլորտում գիտելիքները ձեզ իրական օգուտներ կբերեն:

1) ԿՊՀ-ի համալրումը.

2) կառավարման համակարգի գրասենյակային աջակցություն.

3) կառավարման համակարգի տեղեկատվական աջակցություն.

4) ՍՈՒՊ-ի տեխնիկական ապահովում.

5) կառավարման համակարգի կարգավորող և մեթոդական աջակցություն.

6) ՓԲԸ-ի իրավական ապահովումը.

1) Կառավարման համակարգի անձնակազմը հասկացվում է որպես կազմակերպության անձնակազմի սպասարկման աշխատողների անհրաժեշտ քանակական և որակական կազմ:

UP սպասարկման աշխատողները պետք է.

1. Աշխատանքային օրենսդրության, կադրերի հետ աշխատանքին վերաբերող մեթոդական, կարգավորող և այլ նյութերի լավ իմացություն, կադրերի հաշվառում, մանկավարժության, սոցիոլոգիայի և աշխատանքի հոգեբանության հիմունքներ, կադրերի կառավարման ոլորտում ներքին և արտասահմանյան առաջավոր փորձ.

2. Կադրերի գնահատման, կարիերայի ուղղորդման, անձնակազմի հետ աշխատանքի երկարաժամկետ և գործառնական պլանավորման, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և աշխատողների գործառույթների կարգավորման, սոցիալական կառավարման տեխնոլոգիաների սեփականությունը.

3. Հստակ պատկերացում ունենալ ձեռնարկության զարգացման հեռանկարների, շուկայի և շուկայի պայմանների, աշխատանքի, արտադրության և կառավարման գիտական ​​կազմակերպման հիմունքների, ձեռնարկության կառուցվածքի և հիմնական ֆունկցիոնալ կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասին:

Կառավարման ծառայության քանակական կազմըանձնակազմը որոշվում է կազմակերպության կազմակերպական կառուցվածքով և կանոնադրությամբ: Լիաժամկետ HR աշխատողների պահանջվող թիվը հաշվարկելիս հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

1. Կազմակերպության աշխատողների ընդհանուր թիվը.

2. կազմակերպության առանձնահատուկ պայմաններն ու բնութագրական առանձնահատկությունները՝ կապված նրա գործունեության շրջանակի հետ.

3. կազմակերպության սոցիալական բնութագրերը, նրա աշխատակիցների կառուցվածքային կազմը.

4. անձնակազմի կառավարման մեջ լուծվող խնդիրների բարդությունն ու բարդությունը.

5. աշխատանքի կառավարման տեխնիկական աջակցություն.

Անձնակազմի սպասարկման աշխատողների թվաքանակի հաշվարկը որոշվում է հետևյալ մեթոդներով.

1. Բազմաչափ, հարաբերական վերլուծություն: Դրա էությունն այն է, որ բացահայտվում են անձնակազմի աշխատողների թվի վրա ազդող գործոնները, այնուհետև այդ գործոնների և անձնակազմի աշխատողների թվի վերաբերյալ վիճակագրական տվյալների զանգված է կուտակվում, և այդ տվյալների հիման վրա կառուցվում է ռեգրեսիոն հավասարում, որը նկարագրում է այս կախվածությունը, և հաշվարկվում է հարաբերակցության գործակից, որը ցույց է տալիս գործոնների և արդյունքների միջև կապերի սերտությունը.

2. Այլ տնտեսական և մաթեմատիկական մեթոդներ.

3. Համեմատության մեթոդ անալոգիայով ոլորտի առաջատար ձեռնարկությունների հետ.

4. Փորձագիտական ​​մեթոդ, այսինքն. հիմնված բարձր փորձառու մասնագետների կարծիքի վրա.

5. Ուղղակի հաշվման մեթոդ. Ներառում է մասնագետների և աշխատողների թվի որոշում՝ հիմնված անձնակազմի կառավարման պարբերական գործառույթի իրականացման համար պահանջվող աշխատուժի ծախսերի հաշվարկի և անհանգստացնող շեղումները վերացնելու կառավարման գործառույթի իրականացման վրա.

6. Անձնակազմի սպասարկման աշխատողների թվաքանակի հաշվարկը կառավարման աշխատանք կատարելու համար աշխատուժի ծախսերի միջոցով, այսինքն՝ աշխատանքի ինտենսիվության միջոցով: Այս դեպքում օգտագործվում է բանաձևը.

որտեղ H թիվը

T-ը կադրերի բաժնում տարեկան կատարվող բոլոր աշխատանքների ընդհանուր ինտենսիվությունն է, մարդ/ժամ:

K - գործակից, որը հաշվի է առնում տեխնիկական բնութագրերով չնախատեսված աշխատանքների կատարման վրա ծախսված ժամանակը (K = 1.15)

F p - տարեկան մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի օգտակար ֆոնդ, ժամեր:

7. Սպասարկման ստանդարտների հիման վրա հաշվարկման մեթոդ: Այստեղ անձնակազմի աշխատողների թիվը որոշվում է՝ ելնելով արտադրական աշխատողների թվից՝ ըստ սահմանված ստանդարտի։

2) Գրասենյակային աջակցության նպատակն է կազմակերպել աշխատանքը ԱՊՊԱ ներկայացված փաստաթղթերով. Գրասենյակային աշխատանքը կազմում է փաստաթղթերի մշակման և տեղափոխման ամբողջական ցիկլ՝ կադրերի աշխատակիցների կողմից դրանց ստեղծման պահից մինչև կատարման ավարտը և այլ բաժիններ տեղափոխելը:

Գրասենյակային աջակցության հիմնական գործառույթներն են.

1. մուտքային և փոխանցված փաստաթղթերի ժամանակին մշակում.

2. փաստաթղթերը ԿՊԾ համապատասխան աշխատակիցներին կատարման ներկայացնելը.

3. անձնակազմի համար փաստաթղթերի տպագրում, գրանցում, հաշվառում և պահպանում.

4. սույն կազմակերպության համար հաստատված անվանացանկի համաձայն գործերի ձևավորում.

5. կադրային հարցերի վերաբերյալ փաստաթղթերի պատճենում և կրկնօրինակում.

6. հսկողություն փաստաթղթերի կատարման նկատմամբ.

7. ուղղահայաց և հորիզոնական միացումների վերաբերյալ փաստաթղթերի փոխանցում.

PMS-ում շրջանառվում են փաստաթղթերի հետևյալ տեսակները.

1. պլանավորված;

2. առաջնային հաշվառում;

3. հաշվետվական և վիճակագրական.

4. սոցիալական ապահովություն;

5. կազմակերպչական և վարչական.

Կադրային ծառայությունից պահանջվում է պահպանել հետևյալ փաստաթղթերը՝ աշխատողների անձնական գործերը, ներառյալ անձնական թերթիկները, հարցաթերթերը, ինքնակենսագրականները, կրթական փաստաթղթերի պատճենները, բնութագրերը, անձնական քարտերը, աշխատանքի վկայականները, կենսաթոշակային գործերը:

3) հսկողության համակարգի տեղեկատվական ապահովումը հսկողության համակարգում իր գործունեության ընթացքում շրջանառվող տեղեկատվության ծավալի, տեղաբաշխման և կազմակերպման ձևերի վերաբերյալ իրականացվող որոշումների ամբողջությունն է. Տեղեկատվական աջակցությունը ներառում է գործառնական, կարգավորող և տեղեկատու տեղեկատվություն, տեխնիկական և տնտեսական տեղեկատվական և փաստաթղթային համակարգեր:

Տեղեկատվության որակի նկատմամբ կիրառվում են հետևյալ պահանջները.

ь Բարդություն;

ь Արդյունավետություն;

ь Համակարգվածություն;

բ Հուսալիություն.

Անձնակազմի ծառայության տեղեկատվական աջակցությունը բաժանվում է.

4) կառավարման համակարգի տեխնիկական միջոցների համալիրը անձնակազմի, ինչպես նաև գրասենյակային սարքավորումների հավաքագրման, գրանցման, կուտակման, փոխանցման, մշակման, ելքի և ներկայացման տեխնիկական միջոցների ամբողջություն է.

Առանձնացվում են տեխնիկական սարքերի հետևյալ տեսակները.

1. տեղեկատվության հավաքագրման և գրանցման միջոցներ.

2. տեղեկատվության փոխանցման միջոցներ` հեռատիպ, հեռախոս, ֆաքս կապի համակարգեր, էլեկտրոնային ցանցեր.

3. տեղեկատվության պահպանման միջոցներ՝ ֆայլերի պահարաններ, համակարգչի կոշտ սկավառակներ, սկավառակներ, ֆլեշ հիշողություն և այլն;

4. տեղեկատվության մշակման գործիքներ՝ համակարգիչներ, հաշվիչներ;

5. տեղեկատվության ելքային միջոցներ՝ ցուցիչներ, տպիչներ, պլոտտերներ։

5) Կառավարման համակարգի կարգավորող և մեթոդական աջակցությունը փաստաթղթերի և կարգավորող տեղեկատու նյութերի, սահմանված նորմերի, կանոնների, պահանջների, բնութագրերի, մեթոդների մի շարք է, որոնք օգտագործվում են անձնակազմի կառավարման խնդիրների լուծման համար և հաստատված պետական ​​մարմինների կամ ձեռնարկության ղեկավարի կողմից:

Դրանք ներառում են հետևյալ խմբերը.

1. կարգավորող և տեղեկատու փաստաթղթեր.

2. կազմակերպչական, վարչական, մեթոդական բնույթի փաստաթղթեր.

3. տեխնիկական, տեխնիկատնտեսական և տնտեսական բնույթի փաստաթղթեր.

6) ՓԲԸ-ի իրավական աջակցության հիմնական խնդիրները.

1. կազմակերպության ներսում աշխատանքային հարաբերությունների իրավական կարգավորումը.

2. աշխատանքային հարաբերություններից բխող աշխատողների իրավունքների պաշտպանությունը.

PMS-ի իրավական աջակցությունը ներառում է.

1. աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտում գործող օրենսդրության համապատասխանությունը, կատարումը և կիրառումը.

2. տեղական նորմատիվ և ոչ նորմատիվ ակտերի մշակում և հաստատում.

3. աշխատանքային հարաբերություններում փոփոխությունների առաջարկների պատրաստում.

CPS-ի անձնակազմը

Անձնակազմի կառավարման աշխատողների պահանջվող քանակական և որակական կազմը.

Կառավարման համակարգի քանակական կազմը որոշվում է կազմակերպչական ստորաբաժանումներով և կազմակերպության կանոնադրությամբ: Լիաժամկետ HR աշխատողների պահանջվող թիվը հաշվարկելիս հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

կազմակերպության աշխատողների ընդհանուր թիվը.

կազմակերպության հատուկ պայմաններն ու բնութագրական առանձնահատկությունները՝ կապված նրա գործունեության շրջանակի հետ.

ձեռնարկության սոցիալական բնութագրերը.

անձնակազմի կառավարման մեջ լուծվող խնդիրների բարդությունն ու բարդությունը.

տեխնիկական աջակցություն.

Կառավարիչների, մասնագետների և աշխատողների թվաքանակը հաշվարկելու համար մշակվել են մի շարք մեթոդներ.

Բազմփոփոխական հարաբերակցության վերլուծություն:

Տնտեսական և մաթեմատիկական մեթոդներ.

Համեմատության մեթոդ. Մասնագետների աշխատուժի կազմի վերլուծության հիման վրա մշակվում են ոչ այնքան զարգացած համակարգի համար մասնագետների անհրաժեշտության նախագծեր:

Փորձագիտական ​​մեթոդը թույլ է տալիս պատկերացում կազմել մասնագետների կարիքների մասին՝ հիմնվելով փորձագետների խմբի կարծիքների վրա:

Ուղղակի հաշվարկման մեթոդը որոշում է մասնագետների և աշխատողների թիվը կառավարման գործառույթի իրականացման համար անհրաժեշտ աշխատանքային ծախսերի և աշխատուժի ծախսերի հաշվարկի հիման վրա:

Աշխատուժի ինտենսիվության մեթոդն ամենահասանելին է HR աշխատակիցների համար: Անձնակազմի կառավարման աշխատանքի բարդությունը կարող է որոշվել հետևյալ եղանակներով.

նորմատիվ;

աշխատանքային օրվա լուսանկարների օգտագործումը, ժամացույցը.

հաշվարկ և վերլուծություն;

փորձագետ.

Սպասարկման ստանդարտների համաձայն մեթոդը բնութագրվում է կազմակերպության աշխատողների թվով, որոնք սպասարկվում են անձնակազմի կառավարման ծառայության մեկ աշխատողի կողմից:

Գրասենյակային աջակցություն

ներառում է անձնակազմի կառավարման համակարգում շրջանառվող փաստաթղթերի հետ աշխատանքը: Գրասենյակային աշխատանքը կազմում է փաստաթղթերի մշակման և տեղափոխման ամբողջական ցիկլ՝ կադրերի աշխատակիցների կողմից դրանց ստեղծման պահից մինչև կատարման ավարտը և այլ բաժիններ տեղափոխելը:

Գրասենյակային գործառույթներ.

1. Մուտքային և փոխանցված փաստաթղթերի ժամանակին մշակում:

Կառավարման համակարգի համապատասխան աշխատակիցներին դրանց իրականացման համար փաստաթղթերի տարածում.

Կադրային հարցերի վերաբերյալ փաստաթղթերի ստեղծում (համակարգչային մուտքագրում):

Անձնակազմի փաստաթղթերի հաշվառում, հաշվառում և պահպանում.

Անվանակարգին համապատասխան գործերի ձևավորում.

Փաստաթղթերի պատճենում և կրկնօրինակում:

Փաստաթղթերի կատարման հսկողություն:

Ուղղահայաց և հորիզոնական միացումների վերաբերյալ փաստաթղթերի փոխանցում:

Կախված կազմակերպության չափից՝ գրասենյակային աշխատանքները կարող են իրականացվել կենտրոնական (գրասենյակ, գլխավոր վարչություն) և ապակենտրոնացված (ըստ միավորի): Գործնականում սովորաբար օգտագործվում է խառը ձև:

PMS-ը պահպանում է հետևյալ միասնական փաստաթղթերը.

Պլանավորված - կադրային հարցերի վերաբերյալ առաջադրանքների պլան, երիտասարդ մասնագետների դիմումներ, թվաքանակի պլանային հաշվարկներ և այլն:

Աշխատանքի և աշխատավարձի առաջնային հաշվառում:

Հաշվետու և վիճակագրական փաստաթղթեր՝ ըստ թվերի, աշխատաժամանակի մնացորդների և այլն:

Սոցիալական ապահովության փաստաթղթեր՝ կենսաթոշակներ, նպաստներ, նպաստներ և այլն:

Կազմակերպչական և վարչական - ակտեր, գրություններ, հանձնարարականներ, հաշվետվություններ, հարցաթերթիկներ, բացատրական նշումներ, կանոնադրություններ և այլն:

Կազմակերպությունում անձնակազմի ռազմավարական կառավարում

Մարդկանց կառավարելը միշտ որոշակի նպատակներ է հետապնդում։ Թիրախ գործունեության արդյունքի իդեալական մտավոր պատկեր է։

Անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակը կազմակերպության ինտելեկտուալ ռեսուրսների, նրա մարդկային կապիտալի առավելագույն արդյունավետությամբ ձևավորումը, զարգացումն ու իրականացումն է: Սա նշանակում է կատարելագործել յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքը, որպեսզի նա օպտիմալ կերպով ավելացնի և օգտագործի իր աշխատուժը և ստեղծագործական ներուժը և դրանով իսկ նպաստի ձեռնարկության նպատակների իրականացմանը, ինչպես նաև աջակցել այլ աշխատակիցների գործունեությանն այս ուղղությամբ: Այս նպատակին հասնելու համար իրականացվում են մի շարք տեղական նպատակներ և միջոցներ։ Անձնակազմի կառավարման նպատակների ծառը ներառում է մի շարք մակարդակներ:

Անձնակազմի կառավարման նպատակըարտացոլում է կառավարման համակարգի ցանկալի վիճակը և պետք է համապատասխանի մի շարք պահանջների.

լինել բեռնված, բայց իրագործելի, հասանելի;

չեն հակասում բնության և հասարակության զարգացման օբյեկտիվ օրենքներին.

հետևողական լինել ժամկետների, ռեսուրսների և կատարողների առումով.

ապահովել ուժերի և ռեսուրսների կենտրոնացումը զարգացման առավել հեռանկարային ոլորտներում.

սահմանվել միանշանակ և հասկանալի լինել կատարողների կողմից:

Այս բոլոր պահանջները պետք է լիովին հաշվի առնվեն նպատակադրման գործընթացում, այսինքն. դրանց ձևավորման և արտադրության ընթացքում։ Նպատակի սահմանումը պետք է իրականացվի որոշակի պարամետրերի սահմանմամբ, մասնավորապես՝ նպատակին հասնելու առարկան, չափման միավորը, քանակը (որակը) և ժամանակը:

Ձեռնարկության (կազմակերպության) մակարդակում որոշվում են արտադրական, առևտրային, տնտեսական, գիտական, տեխնիկական և սոցիալական նպատակները:

Արտադրական և առևտրային նպատակներորոշվում են հասարակության համար անհրաժեշտ ապրանքների (ծառայությունների) արտադրությամբ և վաճառքով։

Տնտեսական նպատակներշուկայական տնտեսությունում կապված են տնտեսական գործունեության արդյունքներից շահույթ ստանալու հետ։

Գիտատեխնիկական նպատակներպահանջում են գիտական ​​և տեխնոլոգիական նվաճումների ներմուծում արտադրություն և արտադրանքի որակի որոշակի մակարդակի ապահովում, այսինքն. առնվազն սահմանված չափանիշներին համապատասխանելը:

Սոցիալական նպատակներ– սրանք անձնակազմի կառավարման հետ կապված նպատակներ են: Այս նպատակները կարելի է բաժանել չորս խմբի, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է ենթանպատակներ։

Նպատակների կառավարումը բարելավում է աշխատանքի մոտիվացիան, նպաստում է ղեկավարների և ենթակաների միջև փոխըմբռնմանը և բարձրացնում գործառնական արդյունավետությունը: Այնուամենայնիվ, այն բախվում է որոշակի խնդիրների. Մասնավորապես, կադրային քաղաքականությունը նախատեսված է կազմակերպության տնտեսական և սոցիալական նպատակների միջև հավասարակշռություն ապահովելու համար: Կազմակերպության տնտեսական նպատակները պահանջում են առավելագույնի հասցնել շահույթը և նվազագույնի հասցնել ծախսերը: Սակայն այդ նպատակներին հասնելն անհնար է առանց սոցիալական խնդիրների լուծման, այսինքն. հաշվի առնելով աշխատողների կարիքները, շահերը և պահանջները ձեռնարկությանը (կազմակերպությանը), որոնք կապված են որոշակի ծախսերի հետ:

Ամենակարևորը կառավարման համակարգի առաջադրանքներանձնակազմն են.

Օգնել ընկերությանը հասնել իր նպատակներին;

Անձնակազմի հմտությունների և կարողությունների արդյունավետ օգտագործում;

Ընկերությանը որակյալ և մոտիվացված աշխատակիցների տրամադրում;

Անձնակազմի բոլոր կատեգորիաների համար աշխատանքից բավարարվածության մակարդակի բարձրացում.

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգերի բարելավում;

Բարենպաստ բարոյական մթնոլորտի պահպանում;

Կադրերի խորացված վերապատրաստման և մասնագիտական ​​կրթության համակարգի մշակում և պահպանում բարձր մակարդակով.

Ներկազմակերպչական կադրերի շարժման կառավարում աշխատողների և վարչակազմի, հասարակության փոխադարձ շահի համար.

Կարիերայի պլանավորում - առաջխաղացում;

Կադրերի կատարողականի գնահատման և կառավարման և արտադրության անձնակազմի հավաստագրման մեթոդների կատարելագործում, անձնակազմի ղեկավարության հետ հաղորդակցվելու բոլոր աշխատակիցների հետ.

Բարձր կենսամակարդակի ապահովում, որը ցանկալի է դարձնում այս ընկերությունում աշխատելը:

Կադրերի կառավարումն ունի երկու ուղղություն՝ ռազմավարական և մարտավարական։ Որպես առաջինի մաս, այն նախատեսված է օգնելու պայմաններ ապահովել կազմակերպության մրցունակության և երկարաժամկետ զարգացման համար՝ հիմնված բիզնես ռազմավարության շրջանակներում կազմակերպության և աշխատակիցների միջև հարաբերությունների կարգավորման վրա: Երկրորդի շրջանակներում իրականացվում է ընթացիկ կադրային աշխատանք՝ կադրային պահանջների կարգավիճակը և պլանավորումը. անձնակազմի ժամանակացույցի մշակում; անձնակազմի գնահատում և ընտրություն; առաջիկա անձնակազմի տեղաշարժերի պլանավորում, աշխատանքից ազատումներ. խորացված ուսուցում, վերապատրաստում և այլն։