Նախատեսու՞մ եք Kanban-ը կիրառել ձեր բիզնես գործընթացներում: Ահա թե որտեղից սկսել: Kanban համակարգը. ինչ է դա, որտեղից սկսել, ինչպես իրականացնել այն, հիմնական սկզբունքները

Որքան հնարավոր է հակիրճ Kanban մեթոդի, դրա հիմնական պայմանների և կիրառելիության ոլորտների մասին:

Մենք հնարավորինս հակիրճ նկարագրեցինք Kanban մեթոդը, դրա հիմնական պայմանները և կիրառելիության ոլորտները:

1. Ի՞նչ է Կանբանի մեթոդը:

Kanban մեթոդը ձեր աշխատանքը բարելավելու մեթոդ է: Ինչ էլ որ անեք, վարկածն այն է, որ Kanban մեթոդի կիրառումը թույլ կտա ավելի լավ կատարել ձեր աշխատանքը: Kanban-ի տեսանկյունից սա նշանակում է, որ դուք ավելի լավ կբավարարեք հաճախորդների սպասելիքները:

Kanban-ը որպես ՏՏ կառավարման գործիք ներդրվել է Դեյվիդ Ջ. Անդերսոնի կողմից Microsoft-ում (2005) և Corbis-ում: Իսկ մեթոդը լայն տարածում գտավ ու անվանվեց 2007թ.

2. Kanban Method-ը և Toyota Kanban-ը նույն բանն են:

(Ամենամեծ քարտը): Ոչ, իհարկե, այդ կերպ: Kanban-ը Toyota գործարաններում նիհար արտադրություն է, որի որոշիչ սկզբունքը «ճիշտ ժամանակին» հասկացությունն է: Kanban-ը, որպես կառավարման տերմին, իսկապես եկել է Toyota-ից։ Ճապոներենից թարգմանված այս բառը նշանակում է «ազդանշան» կամ «քարտ»: Ավտոմոբիլային գործարաններում նման քարտերն օգտագործում էին մի փուլից մյուսը տեղեկատվություն փոխանցելու համար, թե քանի և ինչ մասեր կպահանջվեն։

Եկեք նայենք կարճ օրինակին. Մենք պետք է երեք մեքենա պատրաստենք «ճիշտ ժամանակին»: Սա նշանակում է, որ մենք կարող ենք նախօրոք ճշգրիտ որոշել, թե քանի դետալ է մեզ անհրաժեշտ որոշակի փուլերում, և մենք սկսում ենք վերջից հանել անհրաժեշտ քանակությամբ մասեր այս մեքենան ստեղծելու համար՝ պատասխանելով հարցերին. պետք է», «Քանի՞ անիվ», «Քանի՞ շարժիչ»: եւ այլն։ Այսպիսով, մենք չենք ստեղծում ավելցուկային պահեստամասեր մնացորդի տեսքով և խնայում ենք պահեստների, լոգիստիկայի և այլ ծախսերի վրա:

Kanban մեթոդը նույնպես հավատարիմ է «ճիշտ ժամանակին» հայեցակարգին, բայց ի տարբերություն Toyota գործարանների, այստեղ մենք խոսում ենք ինտելեկտուալ աշխատանքի մասին: Այլ կերպ ասած, ծրագրավորողի կոդը կամ մարքեթոլոգի գաղափարը չի կարող դիպչել և տեսնել սովորական մարդու կողմից, քանի դեռ այն չի վերածվել վերջնական արտադրանքի կամ ծառայության: Այսպիսով, Kanban մեթոդը օգտագործվում է ինտելեկտուալ աշխատանքի հոսքը պատկերացնելու և այս անավարտ աշխատանքի ծավալը նվազեցնելու համար: Դրա շնորհիվ ձեռք է բերվում վերջնական սպառողին ծառայությունների մատուցման միատեսակ և կանխատեսելի արագություն:

3. Կարո՞ղ է Kanban մեթոդը կիրառել ՏՏ-ից դուրս:

Այո՛։ Kanban մեթոդը հարմար է ցանկացած ստեղծագործական և ինտելեկտուալ աշխատանքի հոսքը պատկերացնելու համար: Բայց շատ ավելի արդյունավետ է այն օգտագործել ծառայության պարադիգմայի պրիզմայով։ Տեսեք, թե ինչ եք անում որպես ծառայություն: Ի՞նչ փուլերով է անցնում աշխատանքը, որպեսզի ծառայությունը մատուցվի։ Ի՞նչ չափանիշներով կհասկանաք, որ ծառայությունը մատուցվում է Հաճախորդի ակնկալիքներին համապատասխան: Սա Kanban մեթոդի կիրառման մեկնարկային կետն է: Կանբանի պրակտիկանտներն այս կետն անվանում են «սկսիր նրանից, ինչ հիմա ունես»:

4. Արդյո՞ք Kanban-ը նման է Scrum-ին:

Ոչ Scrum-ը խիստ կանոններով և սահմաններով շրջանակ է: Դուք կարող եք օգտագործել տարբեր գործիքներ և մեթոդաբանություններ Scrum-ում, բայց եթե հրաժարվեք Scrum-ում պահանջվող որևէ բանից, այն այլևս չի կարող համարվել Scrum: Kanban-ը մեթոդ է, գործիք՝ պրակտիկաների և սկզբունքների մի շարք: Դուք կարող եք օգտագործել բոլոր պրակտիկաները, որոշ պրակտիկաներ, կամ ընդհանրապես չօգտագործել դրանք: Կանբանում չկա խիստ հայեցակարգ, թե ինչ է Կանբանը և ինչը ոչ: Այնուամենայնիվ, պրակտիկայի ողջամիտ օգտագործումը կարող է զգալիորեն օգնել ձեզ ապահովել ամենաբարձր որակի ծառայությունը և բավարարել հաճախորդների սպասելիքները:

5. Կանբանը արժեքներ ունի՞:

Այո՛։ Դրանցից ինը կա՝ թափանցիկություն, հավասարակշռություն, համագործակցություն, հաճախորդների կենտրոնացում, հոսք, առաջնորդություն, փոխըմբռնում, համաձայնություն, հարգանք:

6. Դուք գրել եք Կանբանի սկզբունքների մասին։ Ինչ են նրանք?

Kanban-ն ունի հիմնական սկզբունքներ, որոնք նաև կոչվում են փոփոխությունների կառավարման սկզբունքներ.

1. Սկսեք նրանից, ինչ ունեք հիմա:
2. Համաձայնեք էվոլյուցիոն զարգացման մասին:
3. Խրախուսել առաջնորդության զարգացումը բոլոր մակարդակներում:

Քանի որ Kanban մեթոդը ապրում է ծառայության պարադիգմում, այն հավատարիմ է իր սկզբունքներին.

1. Պարզեք հաճախորդի կարիքներն ու ակնկալիքները:
2. Կառավարեք աշխատանքը, թույլ տվեք մարդկանց կազմակերպվել դրա շուրջ:
3. Մշակել կանոններ՝ արդյունավետությունը բարելավելու համար:

7. Որո՞նք են Կանբանի պրակտիկան:

Կան նաև դրանցից վեցը.

1. Պատկերացնել.
2. Սահմանափակեք անավարտ աշխատանքը.
3. Կառավարեք աշխատանքի հոսքը:
4. Օգտագործեք հստակ կանոններ.
5. Ներկայացրեք հետադարձ կապեր (կադենսներ):
6. Բարելավել և զարգանալ:

Սրանք ուղղակիորեն գործնական մեթոդներ են, որոնք մենք օգտագործում ենք մեր աշխատանքը բարելավելու և սպասարկման որակը բարելավելու համար:

8. Օ՜, կադենսներ: Որո՞նք են կադենսները Կանբանում:

Cadence-ը երաժշտության տերմին է: Կանբան մեթոդի համատեքստում այն ​​նշանակում է ռիթմ: Cadences-ը կանոնավոր հանդիպումներ են, որոնք նաև հետադարձ կապ են: Կանոնավորությունը սահմանում է աշխատանքի հոսքի ռիթմը: Յոթ կադենս.

1. Կանբանի հանդիպում (ամենօրյա). Այստեղ մենք քննարկում ենք արգելափակված առաջադրանքների կարգավիճակը:
2. Հերթերի լրացման հանդիպում (սովորաբար երկու շաբաթը մեկ): Մենք ստանձնում ենք մեր անելիքների պատասխանատվությունը որպես ծառայություն։
3. Առաքման պլանավորման հանդիպում (սովորաբար երկու շաբաթը մեկ): Մենք հետ ենք վերադարձնում կատարված պարտավորությունները։
4. Ծառայությունների վերանայման հանդիպում (սովորաբար յուրաքանչյուր երկու շաբաթը մեկ): Օգտագործելով չափումներ՝ մենք քննարկում ենք ծառայության որակը և անհրաժեշտության դեպքում այն ​​բարելավելու եղանակը:
5. Գործառնությունների հանդիպում (սովորաբար ամիսը մեկ անգամ): Մենք քննարկում ենք չափումների հետ հարակից ծառայությունների փոխգործակցության որակը:
6. Ռիսկերի վերանայման հանդիպում (սովորաբար ամիսը մեկ անգամ): Մենք չափումների հետ քննարկում ենք արգելափակված առաջադրանքների ազդեցությունը ծառայության աշխատանքի վրա:
7. Ռազմավարության վերանայման հանդիպում (սովորաբար եռամսյակը մեկ): Մենք քննարկում ենք ռազմավարության փոփոխությունները չափումների հետ:

9. Ես ինչ-որ բան լսել եմ ծառայության դասերի մասին: Ինչ է սա?

Kanban-ն օգտագործում է ծառայությունների դասեր՝ առաջնահերթություն տալու աշխատանքի որոշակի տեսակների, հաճախորդների կամ մեղմելու բիզնեսի ազդեցությունները, ինչպիսիք են հետաձգման արժեքը: Հետաձգման արժեքը կորցրած շահույթն է կամ ծառայությունների ուշ առաքման պատճառով առաջացած ծախսերը: Եկեք նայենք հետաձգման ծախսերի և ծառայության համապատասխան դասի ազդեցությանը՝ օգտագործելով օրինակներ.

1. Արագացված դաս՝ շտապ առաջին բուժօգնություն-վերակենդանացում: Քշել հատուկ գոտիով: Խնդրի լուծումը հետաձգելու ժամանակ չկա. Պետք է ASAP:
2. Ֆիքսված ամսաթվի դաս – Հետաձգման ծախսերը կտրուկ աճում են որոշակի ժամանակահատվածից հետո: Օրինակ՝ նախագիծ դաշնային օրենքի տեսքով՝ ֆիքսված մեկնարկի ամսաթվով: Եթե ​​մենք ժամանակին չհասցնենք, մեր լիցենզիան կորցնելու վտանգ կա:
3. Ստանդարտ դաս - ուշացման արժեքը ժամանակի համեմատ ավելանում է: Եթե ​​մենք դա անում ենք անմիջապես, մենք անմիջապես շահույթ ենք ստանում: Եթե ​​մենք դա անում ենք երկար ժամանակ, ապա երկար ժամանակ շահույթ ենք ստանում։
4. Ոչ նյութական դաս - մենք դա անում ենք, բայց այս աշխատանքը որևէ ակնհայտ շահույթ չի բերում, ուշացման արժեքը դանդաղ է աճում: Օրինակ՝ տունը մաքրելը։ Պետք չէ կանոնավոր մաքրել, բայց կես տարի հետո դուք պետք է մանրակրկիտ մաքրեք:

10. Ի՞նչ կասեք չափումների մասին: Ինչպե՞ս չափել ծառայության արդյունավետությունը:

Kanban մեթոդն ունի չափումներ, որոնք թույլ են տալիս պատասխանել հարցերին. որո՞նք են աշխատանքային հոսքի խնդիրները, ինչպիսի՞ն է ծառայության թողունակությունը, որքա՞ն է կատարման ժամանակը, ո՞րն է կողպեքի լուծման ժամանակը, ինչպիսի՞ն է ցիկլի ժամանակը և ինչ: բաշխված են աշխատանքի տեսակները. Այս ամենը հնարավորություն է տալիս սպասարկման մենեջերին կուտակված տվյալների հիման վրա որոշումներ կայացնել ծառայության որակի զարգացման և բարելավման վերաբերյալ:

11. Ի՞նչ մարտահրավերների է հանդիպում Kanban-ը իրականացման ընթացքում:

Հիմնական մարտահրավերը բոլոր մակարդակներում մարդկանց բացատրելն է Kanban-ի պրակտիկայի արժեքը՝ վիզուալիզացիա և սահմանափակող աշխատանքը: Քանի որ մարդիկ չեն տեսնում ինտելեկտուալ աշխատանքի ծավալը, նրանց համար դժվար է հասկանալ, թե ինչ բեռի են ենթարկվում։ Բայց ուղեղը, օրինակ, նույն մկանն է, ինչ բիսեպսը: Պատկերացրեք մարզասրահ. դուք մտնում եք և տեսնում եք բարի ծանրությունը. «Լավ, դա շատ քիչ է: Եվ հիմա դա չափազանց է: Բայց սա ճիշտ է»: Դուք պետք է աշխատեք ուղեղի հետ նույն կերպ. «Սա մեծ խնդիր է, և սա փոքր է, և ընդհանրապես, ինչ-որ կերպ ես շատ բան եմ վերցրել: Ես կսահմանափակեմ բեռը»: Երբ մենք պատկերացնում ենք աշխատանքի հոսքը վերջից մինչև վերջ բոլոր մակարդակներում և սահմանափակում կատարվող աշխատանքի ծավալը, մենք ստեղծում ենք գիտելիքի աշխատանքի ձգողականության սկզբունք և դրա արդյունքների հավասարաչափ հոսքը դեպի մեր հաճախորդներին:

12. Ի՞նչ ծրագրեր կան Kanban մեթոդի համար:

Դրանք նույնպես շատ են։ Մենք թվարկում ենք միայն պրոֆեսիոնալները, որոնք մշակվել են հատուկ մեթոդի համար: Մեր սիրտը տրված է ռուսական զարգացման Kaiten-ին։ Բացի դրանից, կան նաև TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit և այլն:

13. Իսկ ո՞ր ընկերություններն են արդեն օգտագործում Kanban մեթոդը:

Ռուսականներից են Alfa-Bank-ը, Home Credit Bank-ը, Pochta-Bank-ը, Dodo Pizza-ն, HeadHunter-ը, Clever-ը և այլն: Արտասահմանից՝ Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb's, Siemens, Tupalo: Այս ցանկը կարելի է երկար շարունակել։

14. Կա՞ ուրիշ կարևոր բան:

Այո՛։ Ի վերջո, ես կցանկանայի նշել երկու դերերի կարևորությունը Kanban մեթոդում: Սրանք ծառայությունների մատուցման մենեջերն են և ծառայության հարցումների կառավարիչը: Առաջինը պատասխանատու է մատակարարման հոսքի խոչընդոտները վերացնելու համար: Երկրորդը շատ հաճախորդների կողմից ծառայության հարցումների հոսքը կառավարելու համար է: Շատ կարևոր է, որ այս երկու դերերը լինեն գործընկերներ և միասին աշխատեն:

15. Լավ, հասկանում եմ: Որտեղի՞ց սկսել Kanban-ի ներդրումը կազմակերպությունում:

Կազմակերպություններում Kanban-ի ներդրումը սկսելու համար մենք օգտագործում ենք S.T.A.T.I.K գործիքը։ – Կանբանի օգտագործման համակարգված մոտեցում: Այդ մասին ավելին կարող եք կարդալ ինտերնետում: Բայց մենք խորհուրդ ենք տալիս մասնակցել թրեյնինգի, որտեղ այս գործիքը դասավանդվում է բիզնես խաղի ձևաչափով: Օգտագործելով ձեր ծառայությունը (կազմակերպությունը) որպես օրինակ՝ կարող եք նախագծել Kanban համակարգ՝ հետագա օգտագործման համար մարտական ​​պայմաններում:

Ճարպիկ մեթոդոլոգիաների գծով մարզիչ և խորհրդատու, Scrumtrack:

Բարի օր

Իմ մասնագիտական ​​հետաքրքրություններից մեկը՝ որպես թեստավորման թիմի համակարգող, ծրագրային ապահովման մշակման մեթոդոլոգիաներն են: Ներկայումս այսպես կոչված Agile մեթոդոլոգիաները, հատկապես Scrum-ը և Kanban-ը, գնալով ավելի տարածված են դառնում: Անբարեխիղճ «մարզիչները» խաղում են «շաղախված» պայմաններով, սեմինարներն ու հավաստագրերը («հավաստագրված Scrum master», «արտադրանքի հավաստագրված սեփականատեր» և այլն) աճում են թռիչքներով և սահմաններով:

Անբարեխիղճ հոդվածների և թրեյնինգների մեծ մասում ցանկացած մեթոդաբանություն ներկայացվում է որպես կախարդական արծաթե փամփուշտ, որն ակնթարթորեն կլուծի հաղորդակցման խնդիրները և անմիջապես կփրկի թիմի առանձին անդամներին անգործունակությունից: Ընդհանուր առմամբ, դա կօգնի ձեզ լուծել հենց ձեր խնդիրները։ Այս տարի ես ընդունվում եմ Բելառուսի պետական ​​համալսարանի մագիստրատուրա մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեխնոլոգիաների ոլորտում և նախատեսում եմ մանրամասնորեն դիտարկել դրական և բացասական կողմերը, ինչպես նաև ծրագրային ապահովման մշակման ամենատարածված մեթոդոլոգիաների կիրառելիության սահմանափակումները:

Աշխատանքի ընթացքում հաճախ եմ հանդիպել թյուրիմացությունների ու մեթոդաբանական գործիքների ոչ ճիշտ մեկնաբանությունների, մոդայիկ մեթոդաբանության կիրառման՝ առանց կոնտեքստը հաշվի առնելու։ Հոդվածը կարդալուց հետո հասկացա, որ խնդիրն ավելի շատ գլոբալ է, քան լոկալ։ Այսօր ես առաջարկում եմ մի փոքր նայել Kanban-ին, նրա պատմությանը, հիմնական սկզբունքներին և կիրառման հնարավոր սահմաններին:

Տերմինի պատմություն

Kanban-ը ճապոնական տերմին է, որը սկսեց օգտագործվել 20-րդ դարի 60-ական թվականներին Toyota-ում արտադրության հետ կապված: Այս սկզբունքը հիմնված է փոխակրիչի արտադրության մեթոդի, ինչպես նաև արտադրության մեջ առանձին տեխնոլոգիական գործողություններ կատարելու տարբեր արագությունների վրա: Ես կփորձեմ դա բացատրել մատներիս մեջ: Ցանկացած արտադրությունում կա հիմնական արտադրություն («հիմնական փոխակրիչ») և լրացուցիչ արտադրություն («լրացուցիչ փոխակրիչներ»): Վերջնական արտադրանքի արտադրության արագությունը սահմանվում է հիմնական փոխակրիչի կողմից, մինչդեռ լրացուցիչ փոխակրիչները չեն կարող արագացնել արտադրանքի թողարկման արագությունը, բայց կարող են դանդաղեցնել այն, եթե անհրաժեշտ մասերը ժամանակին չթողարկվեն:

Բացի այդ, արտադրության ընթացքում առաջնահերթությունների փոփոխություն կարող է տեղի ունենալ։ Օրինակ՝ պարզվել է, որ ձախ հայելիներ արտադրող կայանը արտադրել է 20 հատ, իսկ աջ հայելիներ արտադրող կայանը՝ 10 հատ, մինչդեռ հավաքման գծում կա 15 մեքենա, և երկու տեսակի հայելիներ պետք է 15 հատ։ Չափանիշների բախում կա. արտադրությունը քանակապես չի նվազել (լրացուցիչ փոխակրիչները ժամանակին արտադրել են 30 ապրանք), բայց արտադրությունը դեռևս կանգառի վտանգ ունի։ Kanban-ը նախատեսված է օգնելու այս խնդրին:

Իր ամենապարզ ձևով Kanban-ը ներառում է երկու պարզ կանոն.

• Արտադրական կայանն ունի մասերի արտադրության պլան («հետախուզում»): Պլանը դասավորված է ըստ առաջնահերթության և կարող է փոխվել ցանկացած պահի (օրինակ, կայանը, որն արտադրում է չափազանց շատ ձախ հայելիներ, պետք է հնարավորինս շուտ կարողանա անցնել աջ հայելիների);
• Կայանում միաժամանակ կատարվող առաջադրանքների քանակը սահմանափակ է (այսինքն՝ միաժամանակ արտադրել ոչ ավելի, քան տվյալ թվով հայելիներ): Այս սահմանափակումն անհրաժեշտ է կայանում արտադրության արագությունը, ինչպես նաև պլանային փոփոխություններին արձագանքելու արագությունը վերահսկելու համար:

Ներկա ժամանակ

Վերջերս Kanban-ը մեծ ժողովրդականություն է ձեռք բերում ծրագրային ապահովման արտադրության մեջ: Որոշ թիմեր գտնում են, որ այս մեթոդաբանությունը չափազանց օգտակար է, ոմանք այն օգտագործում են որպես «Բեռնափոխադրումների պաշտամունք»: Իմ էմպիրիկ փորձի հիման վրա մաքուր Kanban-ը վատ է աշխատում արտադրանքի թիմերի համար (կարդացեք «հիմնական խողովակաշար»), բայց հիանալի է աշխատում աջակցող թիմերի համար, ինչպիսիք են՝

• Ծրագրային ապահովման աջակցման խմբեր, որտեղ «պլանը» կարևոր չէ, բայց կարևոր է փոփոխություններին արձագանքելու արագությունը.
• թեստավորման թիմեր, որոնք աշխատում են զարգացման թիմերից առանձին.
• օժանդակ ծառայություններ;
• «ոչ հիմնական արդյունաբերության» այլ օրինակներ:

Առանձին-առանձին պետք է նշել, որ Kanban-ը լավ է աշխատում այն ​​ստարտափներում, որոնք չունեն հստակ ծրագիր, բայց ակտիվորեն աշխատում են զարգացման վրա։ Ես առաջարկում եմ դիտարկել Kanban-ի օգտագործման օրինակ ծրագրային ապահովման մշակման մեջ: Կանխավ ներողություն եմ խնդրում տգեղ նկարազարդումների համար։ Եկեք պատկերացնենք, որ մեկ մշակողի թիմը աշխատում է փոքր նախագծի վրա: Զարգացման պլանը (հետազոտությունը) դասավորված է ըստ աշխատանքների առաջնահերթության, գործընթացում առաջադրանքների թիմի սահմանաչափը 1 հատ է:

Գործընթացը կառավարելու համար ծրագրի ղեկավարը կարող է.

1. փոխել աշխատանքի մեջ առաջադրանքների քանակի սահմանափակումը.
2. ավելացրեք ավելի բարձր առաջնահերթություն ունեցող առաջադրանք (օրինակ՝ p0), որպեսզի այն հնարավորինս շուտ կատարվի.

Աշխատանքային գործընթացի ընթացքում կարող է պատահել, որ աշխատանքը արգելափակվի (հոսթինգը խափանվել է, պահանջվող ֆրեյմուքը չի ներբեռնվել և այլն)։ Ընդհանրապես, արգելափակված աշխատանքը վերադարձվում է հետնահերթ, և ընտրվում է ամենաբարձր առաջնահերթությամբ նոր առաջադրանք։ Կախված առաջադրանքների բնույթից և թիմի տեսակից՝ սահմանաչափը կարող է ավելացվել կամ նվազել: Օրինակ՝ մեր մշակողը կարող է միաժամանակ գրանցման ձևաթուղթ նկարել և դիտել նոր սերվերի տեղակայման գործընթացը: Այնուամենայնիվ, եթե առաջադրանքի ավարտի ժամանակը պահանջվածից քիչ է, ծրագրի ղեկավարը կարող է նվազեցնել սահմանաչափը կամ մեծացնել թիմը: Այսպիսով, պատշաճ կառավարման դեպքում Kanban-ն ապահովում է աշխատանքի առավելագույն արագությունը տվյալ թիմի համար, փոփոխություններին արձագանքելու առավելագույն արագություն և միևնույն ժամանակ նվազեցնում է մեթոդաբանության աջակցության «ծախսերը»: Դե, այսքանը: Kanban-ը հեշտ չէ, պարզ: Դա շատ պարզ է!

Kanban-ի սահմանափակումները, երբ օգտագործվում են արտադրանքի թիմերում, ներառում են.

• այս մեթոդաբանությունը լավ չի աշխատում մեծ թիմերի հետ (ավելի քան 5 հոգի);
• Իր մաքուր տեսքով, Kanban-ը լավ չի աշխատում միջֆունկցիոնալ թիմերի հետ: Նրանք. Ի տարբերություն Scrum-ի, դժվար է համատեղել թեստավորումն ու զարգացումը մեկ թիմում։ Ավելի լավ գաղափար է գործընթացը բաժանել զարգացման «կայանի» և փորձարկման «կայանի»՝ առանձին մենեջերներով և կուտակվածներով:
• Իր պատմության և առանձնահատկությունների պատճառով Kanban-ը նախատեսված չէ երկարաժամկետ պլանավորման համար։

Եզրակացություն

Եզրափակելով, ես կցանկանայի ավելացնել, որ ցանկացած մեթոդաբանություն համեմատելը «ով է ավելի սառը» սկզբունքով արդյունավետ և հակակառուցողական չէ (Կապիտան Ակնհայտ): Յուրաքանչյուր քիչ թե շատ տարածված մեթոդաբանություն ունի իր դրական, բացասական և կիրառման սահմանները: Բացի այդ, Agile մեթոդոլոգիաները ի սկզբանե ավելի մեծ պահանջներ են դնում թիմի անդամների թիմային աշխատանքի և փորձի վրա:

Եթե ​​հետաքրքրություն կա թեմայի նկատմամբ, ես կշարունակեմ ավելի մանրամասն քննարկել Kanban-ը, այնուհետև առաջարկում եմ Scrum-ը և RUP-ը տեսակավորել կտորների և նկարների:

Ավելի մանրամասն և հստակ կարող եք նայել.

Կանբան - ինչ է դա: Որքա՞ն հետաքրքիր տեղեկատվություն է պարունակում Kanban քարտը, և ի՞նչ գործառույթ է կատարում մեթոդը արտադրության մեջ: Հոդվածում մենք մանրամասն կբացատրենք կանբանի արդյունավետ օգտագործման կանոնները, ինչպես նաև կտանք կոնկրետ օրինակով համապատասխան քարտերի օգտագործման սխեմայի հստակ նկարագրությունը: Բացի այդ, նյութին ծանոթանալուց հետո դուք կիմանաք, թե ինչու է անհրաժեշտ Kanban տախտակը, որ ոլորտներում, բացի արտադրությունից, նպատակահարմար է օգտագործել այս մեթոդը, և ինչը կարող է լավ այլընտրանք ծառայել դրա համար:

Հայեցակարգի էությունը և մեթոդի հիմնական առանձնահատկությունները

Այսօր կարելի է նկատել պաշարների պահպանման ծախսերի ավելացման հստակ միտում, ինչը հանդիսանում է «ակնթարթային» գույքագրման կառավարման համալիրների ձևավորման հիմնական պատճառը, որը ներառում է kanban համակարգը: Ճապոներենից թարգմանված «կանբան» նշանակում է «պիտակ», «կրծք»: Այս տերմինը ծառայում է որպես տեղեկատվության մեթոդ, որի միջոցով թույլտվություն կամ ցուցում է տրվում pull համակարգում արտադրանքի արտադրության կամ բացառման (փոխանցման) համար:

Տեղեկատվության փոխանցման ներկայացված տարբերակը թույլ է տալիս ամբողջությամբ կառավարել նիհար արտադրական գծերը տեղեկատվական քարտերի օգտագործման միջոցով՝ արտադրության կոնկրետ պատվերը հաջորդ փուլից նախորդին փոխանցելու համար:

Նման արտադրողական համակարգի մշակողը Toyota Motors-ն է, որը ներկայացված գաղափարը բացատրում է որպես ճիշտ ժամանակի մեթոդի գործնական ներդրման առաջին փորձերից մեկը։ Համաձայն kanban համակարգի, արտադրությունն իրականացվում է հետևյալ կանոնի համաձայն. ձեռնարկության ստորաբաժանումներին մատակարարվում են ռեսուրսներ որոշակի քանակությամբ և հստակ սահմանված ժամկետով, որն անհրաժեշտ է պատվերի կատարման համար:

Գործընթացի մանրամասները

Ներկայացված մեթոդի սխեման չափազանց պարզ է, այնուամենայնիվ, այն շատ արդյունավետ ազդեցություն ունի արտադրական գործընթացի կազմակերպման վրա։ Ձեռնարկության ստորաբաժանումները ռեսուրսների առումով մատակարարելուց հետո կատարվում է ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքների պահանջվող ծավալի մանրամասն հաշվարկ, որը պետք է բխի անմիջապես նախավերջին փուլից (պատրաստի արտադրանքի պատվերը, համապատասխանաբար, վերջնական փուլն է. այդ գործընթացը). Նմանապես, նախավերջին փուլից պահանջվում է նախորդ փուլ՝ կոնկրետ ծավալի կիսաֆաբրիկատների համար։

Այսպիսով, որոշակի տեղամասում արտադրության մասշտաբը ձևավորվում է հաջորդ արտադրական փուլի կարիքներին համապատասխան։ Տրամաբանական է, որ մերձակայքում գտնվող արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր երկու փուլի միջև հաստատվում է կապի կրկնակի տեսակ.

1. n-րդ փուլից մինչև n-1 պահանջվում է կատարվող աշխատանքների պահանջվող ծավալը («քաշված»):
2. n-1-ին փուլից մինչև n-րդ փուլ նյութական ռեսուրսներն ուղարկվում են անհրաժեշտ ծավալով։

Տեղեկատվության փոխանցման գործիքներ

Կանբանը ավելի լավ հասկանալու համար, թե ինչ է դա, դուք պետք է հասկանաք, որ այս համակարգում տեղեկատվության փոխանցման գործիքը հատուկ քարտեր են, որոնք դասակարգվում են երկու խմբի.

1. Գործիքներ, որոնք անմիջականորեն կապված են արտադրության պատվերի հետ: Այս տեսակի քարտերում նախ նշվում է այն մասերի քանակը, որոնք պետք է արտադրվեն արտադրության գործընթացի նախորդ փուլում: Դրանք արտադրության n-րդ փուլից ուղարկվում են n-1 փուլ և ծառայում են որպես այդ տեղամասերի արտադրության ծրագրի մշակման հիմնական պատճառ:
2. Ընտրության գործիքները պարունակում են տեղեկատվություն անհրաժեշտ նյութական ռեսուրսների ծավալի վերաբերյալ (սա կարող է ներառել կիսաֆաբրիկատներ, նյութեր, մասեր և այլն), որոնք պետք է վերցվեն հավաքման նախորդ փուլում: Այս տեսակի քարտերը ցույց են տալիս ռեսուրսի ծավալը, որն իրականում ստացել է արտադրության գործընթացի n-րդ փուլը n-1-ից:

Կարևոր է նշել, որ քարտերը կարող են շրջանառվել ոչ միայն ձեռնարկության ներքին ենթակառուցվածքի հետ կապված, այլ նաև նրա մասնաճյուղերի կամ կորպորացիաների միջև, որոնք աջակցում են համագործակցությանը:

Kanban-ի օգտագործման արդյունավետ մեթոդներ - ինչ է դա:

Toyota Motor Corporation-ի նախագահ Taiichi Ohno-ն մշակել է մի շարք սկզբունքներ՝ առավելագույն արդյունավետությամբ kanban քարտերի օգտագործման համար.

• Արտադրական գործունեության հետագա գործարկումը վերացնում է քարտով նշված մասերի ծավալը նախորդ գործողությունից։
• Առջևում գտնվող արտադրական գործողությունն իրականացվում է հատուկ քարտի վրա նշված քանակով և հաջորդականությամբ մասերի ստեղծման համաձայն:
• Չկան մասեր, որոնք կարելի է ստեղծել առանց քարտի: Այս դրույթը թույլ է տալիս նվազեցնել գերարտադրությունը, ինչպես նաև ապրանքների ավելորդ տեղաշարժը։ Այսպիսով, շրջանառության մեջ գտնվող քարտերի ծավալը հավասար է պաշարների առավելագույն քանակին:
• Քարտը ապրանքի արտադրության պատվեր է (ապրանքն ամեն դեպքում կցվում է համապատասխան քարտին):
• Այն մասերը, որոնք ունեն որևէ թերություն, չեն կարող փոխանցվել հոսանքն ի վար: Այս դրույթը հնարավորություն է տալիս արտադրանքի արտադրությունը հնարավորինս անթերի դարձնել։
• Քարտերի քանակի կրճատումը մեծացնում է դրանց զգայունության մակարդակը: Այսպիսով, ի հայտ են գալիս առկա խնդիրները, և իրականացվում է գույքագրման արդյունավետ վերահսկողություն։

Քարտերի օգտագործման առանձնահատկությունները

Ինչպես պարզվեց, kanban-ի կառավարումն իրականացվում է որոշակի սխեմայով, որը ենթադրում է հատուկ քարտերի օգտագործում։ Այսպիսով, դրանց օգտագործման ընթացքում պետք է ամբողջությամբ կատարվեն խնդրո առարկա համակարգի բացարձակ տեսանելիության և առավելագույն անվտանգության ապահովման պահանջները. բացառված է քարտերի կորուստը, ինչպես նաև դրանց խառնումը:

Փորձագետները մշակել են արդյունավետ գործիք, որը թույլ է տալիս առավելագույն արտադրողականություն ապահովել Kanban համակարգին: Այս մեթոդի տախտակը ծառայում է որպես ակտիվ քարտերի հավաքման կետ, քանի որ աշխատակիցները հաճախ օգտագործում են մի քանի տարբեր գործիքներ աշխատավայրում: Այսպիսով, քարտերը, որոնք գնում են արտադրողին, տեղադրվում են կառավարման տախտակի վրա: Իսկ երբ նոր ստացված քարտային գործիքները հասնում են «սկիզբ» դաշտ, համապատասխան մասի համարի քարտերի ամբողջ փաթեթը փոխանցվում է հետագա արտադրական գործընթացն իրականացնելու համար։

Kanban մեթոդի օգտագործման առավելությունները. ինչ է դա:

Այն օգտագործող ձեռնարկությունները ստանում են նյութական ռեսուրսների ամենօրյա պաշար (և հաճախ օրվա ընթացքում մի քանի անգամ): Սա հնարավորություն է տալիս տարվա ընթացքում մոտավորապես 100-300 անգամ ամբողջությամբ թարմացնել արտադրության պաշարները: Եթե ​​համեմատենք Kanban-ը այնպիսի համակարգերի հետ, ինչպիսիք են MRP-ը կամ MAP-ը, ապա այս դեպքում թարմացումները տեղի են ունենում մոտավորապես 10 անգամ ավելի հաճախ:

Ցանկալի է գնահատել kanban մեթոդը օրինակներով, որոնք բացահայտում են դրա բացարձակ առավելությունը մյուս, պակաս արդյունավետների նկատմամբ: Այսպիսով, Toyota Motors Corporation-ը 1976 թվականին օրական երեք անգամ ռեսուրսներ էր մատակարարում բազմաթիվ արտադրամասերից մեկին, իսկ 1983 թվականին՝ յուրաքանչյուր տասը րոպեն մեկ։

Կանբանները հաճախ օգտագործվում են սուպերմարկետների հետ աշխատելիս (այդ նպատակով հատուկ ձևավորված բաժնետոմսեր): Այսպիսով, սպառողը սուպերմարկետ է ուղարկում ընտրված kanban, որը ցույց է տալիս, ինչպես վերը նշվեց, ապրանքի ծավալը, և սուպերմարկետը նրան փոխանցում է ապրանքների նշված քանակությունը: Միաժամանակ սուպերմարկետը մատակարարին ուղարկում է համալրման kanban, որից հետո մատակարարը ապրանքները փոխանցում է սուպերմարկետ։

Մեթոդի հիմնական տարրերը

Kanban համակարգի ամենակարևոր բաղադրիչները հետևյալն են.

1. Տեղեկատվական համալիր, որն իր կառուցվածքում պարունակում է ոչ միայն քարտեր, այլև արտադրության, տրանսպորտի կամ մատակարարման գրաֆիկներ, ինչպես նաև տեխնոլոգիական քարտեզներ։
2. Համալիր, որն անմիջականորեն կապված է կարիքների վերահսկողության հետ և մասնագիտորեն:
3. Համալիր, որը թույլ է տալիս ընդհանուր (TQM) և ընտրովի (Jidoka) արտադրանքի որակի վերահսկում:
4. Արտադրության բացարձակ հարթեցում ապահովող համալիր։

Ներկայացված տարրերը, միասին օգտագործված, հնարավորություն են տալիս հասնել ամենակարճ արտադրական ցիկլին, ակտիվների շրջանառության բարձր մակարդակին (ներառյալ պաշարները), ինչպես նաև վերացնել կամ նվազագույնի հասցնել պահեստավորման ծախսերը և արտադրության համար և, իհարկե, հասնել ամենաբարձր որակի: արտադրանքը արտադրության գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում.

Համակարգի թերությունները և դրա օգտագործման արդյունքները

Ինչպես ցանկացած զարգացում, ճիշտ ժամանակին համակարգն ունի որոշ թերություններ: Նախ, դա որոշակի արտադրանքի արտադրության փուլերի միջև բարձր մակարդակի հետևողականության կազմակերպման դժվարությունն է:

Երկրորդ՝ առկա է արտադրական գործընթացի և, համապատասխանաբար, ապրանքների վաճառքի խաթարման զգալի ռիսկ։ Այնուամենայնիվ, խնդրո առարկա մեթոդի կիրառման հետ կապված համաշխարհային պրակտիկայի մանրամասն վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ներկայացված համակարգը հնարավորություն է տալիս կրճատել արտադրության պաշարները կիսով չափ, իսկ պաշարները՝ 8%-ով՝ շրջանառու միջոցների շրջանառության և շրջանառության զգալի արագացմամբ։ , բնականաբար, պատրաստի արտադրանքի որակի բարձրացում։

Կարևոր է նշել, որ կանբանների օգտագործումը չի ավարտվում արտադրական գործընթացներով: Այսպիսով, համակարգը ակտիվորեն օգտագործվում է գրասենյակային և նախագծային գործունեության մեջ, ծրագրավորման մեջ (կանբանի մշակման մի ամբողջ համալիր կա), ինչպես նաև անձնական արդյունքների հասնելու համար (կանբանի անձնական տեսակ):

Kanban համակարգը սկսեց իր ճանապարհորդությունը 1950-ականներին Toyota Corporation-ի արտադրական գծերում, որից հետո այն տեղափոխվեց գրասենյակներ և դարձավ կարևոր գործիք նախագծի ղեկավարների համար:

Պրակտիկայի անսահման ճկունությունը և անձնակազմի ինքնակազմակերպման հնարավորությունները հնարավորություն տվեցին հասնել արդյունավետության այնտեղ, որտեղ այլ մոտեցումներ չէին աշխատում: Սա այն դեպքն է, երբ քարտն ինքնին դարձել է համակարգի այցեքարտը՝ այն հաստատվել է որպես ներքին արժույթ Kanban-ն իրականացնող կազմակերպություններում:

Ծագում

Ինչպես նիհար արտադրության հայեցակարգը, kanban համակարգը մշակվել է Toyota-ի ղեկավարների կողմից: Համակարգի հեղինակ ճապոնացի ինժեներ Տայիչի Օնոն ոգեշնչվել է ամերիկյան սուպերմարկետների գործունեության սկզբունքով, որտեղ գնորդն ինքն է ընտրել իրեն անհրաժեշտ ապրանքները։ Toyota կորպորացիայի մեջ «սուպերմարկետի» դերը կատարում էր պահեստը։

Այնտեղ ազդանշանային քարտերը, և ահա թե ինչպես է «կանբանը» բառացիորեն թարգմանվում ճապոներենից, աշխատողները փոխանակեցին ազդանշանային քարտերը՝ կարգավորելով արտադրության գործընթացը իրենց ձեռքերով:

Քարտերը ամրացվում էին տարաների վրա՝ մասերով։ Այս պիտակները պարունակում էին տեղեկատվություն մասերի քանակի և քանակի մասին, թե որ բաժինն էր դրանք ուղարկում և որտեղ պետք է գան:

Աշխատողը, ով անմիջականորեն ներգրավված է եղել մեքենաների տեղադրման և հավաքման մեջ՝ հոսանքն ի վար, տարայից մասեր է վերցրել, որոնց վրա պահեստի խնդրանքով «կանբան» է կցվել։ Քարտը հանվել է և դատարկ տուփի հետ միասին փոխադրողը տեղափոխել է պահեստ։ Այնտեղ մեկ այլ աշխատակից արդեն պատրաստել էր պահեստամասերի նոր տարա, որի վրա փակցված էր արտադրական «կանբան»՝ արտադրված պահեստամասերի մասին տեղեկություններով պիտակ։

Արտադրական kanban-ը փոխարինվել է պահեստի համար պահանջվող kanban-ով և ուղարկվել է մասերի արտադրության գիծ՝ հոսանքին հակառակ: Հետևաբար, արտադրվել է հենց այն մասերի քանակը, որոնք նշված են քարտի վրա: Նոր պահեստամասերով տարաները տեղափոխվեցին հավաքման գծի փոխադրողներին։

Կանբանի սկզբունքները

Toyota-ի ղեկավարները ձևակերպել են համակարգի ձևավորման 6 կանոն.

1. Ներքևում գտնվող աշխատողները պահեստից հեռացնում են ճիշտ այնքան մասեր, որքան նշված է կանբանում
2. Վերին հոսքի ներկայացուցիչները նաև պահեստամասեր են մատակարարում քարտերին խստորեն համապատասխան
3. Առանց Kanban-ի ոչինչ չի արտադրվում կամ տեղափոխվում:
4. Kanban-ը միշտ պետք է կցված լինի մասերին
5. Համակարգում թերի մասեր չեն օգտագործվում
6. Kanban քարտերի քանակի կրճատումը ղեկավարությանը դարձնում է ավելի պատասխանատու փոփոխությունների նկատմամբ: Բայց եթե խիստ անհրաժեշտ չէ, դուք չպետք է փոխեք քարտերի սահմանված քանակը:

Kanban-ը «ձգվող» համակարգ է: Այն հավասարակշռություն է ստեղծում մշտական ​​հոսքի միջև, որը վերացնում է սպասման ծախսերը, և գործընթացում նվազագույն աշխատանքի (WIP), ինչը նվազեցնում է գերարտադրության ռիսկը: RVP-ն կարգավորվում է քարտերի միջոցով. դրանց թիվը ֆիքսված է, և դրանցում ներկայացված հրահանգները ուղղորդում են հոսանքով ներքևող կատարողներին:

Պարտադիր պիտակի կանոնը գործում է էներգիայի պահպանման օրենքի նման։

RVP-ի սահմանաչափը կազմվում է kanban քարտերի քանակի համամասնությամբ, որը հաշվարկվում է կախված վաճառքի մակարդակից և ընթացիկ գործընթացների վիճակագրական տատանումներից: Թեգերի առավելագույն քանակը՝ նույն «էներգիան» համակարգում, ցանկացած պահի ամրագրում է RVP-ի վերին մակարդակը: RVP-ն նույնպես սահմանափակվում է ձգման սկզբունքով. վերին հոսքի արտադրության արագությունը կախված է ստորին հոսքի արագությունից:

Գրաֆիկը ցույց է տալիս, որ համակարգի հիմնական տարրերից մեկը Կայզենի մշակույթն է: Ինքնավար գործընթացը և ստանդարտ տատանումները ղեկավարությանը ազատում են մշտական ​​կառավարումից, որպեսզի նրանք կարողանան կենտրոնանալ աշխատակիցների կատարողականի բարելավման վրա:

Kanban-ի կիրառումը ՏՏ-ում

Մինչ Kanban-ը շարունակում է արժեք ապահովել արտադրական գծերի վրա, այն իր ճանապարհն է բացել դեպի ծրագրային ապահովման աշխարհ:

Միայն այն քարտերը, որոնք պարունակում են տեղեկատվություն ժամկետների, նկարագրության կամ գործընթացի համարի և կատարողի անունի մասին, այժմ կցվում են ոչ թե պահեստամասերով բեռնարկղին, այլ գծված սյունակներով տախտակին.

• Backlog - առաջադրանքներ, որոնք պետք է ավարտվեն
• Առաջադրանքներ, որոնք ներկայումս մշակվում են
• Առաջադրանքներ, որոնք ավարտված են, բայց դեռ չեն փոխանցվել փորձարկողներին
• Առաջադրանքները պատրաստ են փոխանցելու թեստավորման բաժին
• Առաջադրանքներ, որոնք վերանայվում են ծրագրի ղեկավարի (PM) կողմից
• Կատարված առաջադրանքներ

Սովորաբար սյունակների վերևում գրվում է մի թիվ՝ սահման, նշելով դրանում առկա պրոցեսների առավելագույն քանակը։ Պահպանման սահմանաչափը հաշվարկվում է կախված առաջատար ժամանակից: Եթե ​​համակարգն ունի 5 աշխատանք, և դրանցից յուրաքանչյուրն ավարտին հասցնելու համար տևում է միջինը 1 օր, ապա հետընթացը կարող է սահմանափակվել մինչև 5-ի սահմանաչափ:

Վերը նշված կառուցվածքը խիստ չէ. Կախված նախագծի առանձնահատկություններից, կարող են ավելացվել իմպրովիզացված բարձրախոսներ:Հաճախ գոյություն ունի kanban համակարգ, որտեղ անհրաժեշտ է որոշել առաջադրանքի պատրաստության չափանիշները նախքան դրա կատարումը: Այնուհետեւ հայտնվում են երկու սյունակներ, որոնք անգլերենում կոչվում են նշել(նշեք պարամետրերը) և կատարել(սկսեք աշխատել):

• Ավելին կարող է ավելացվել առաջնահերթ հերթով սյունակ:Երբ կատարողն ազատ է, նա պետք է դատարկի առաջադրանքների այս կոնկրետ սյունակը, իսկ հետո ստանձնի մյուսները:
• Չավարտված առաջադրանքները կա՛մ վերադարձվում են կուտակված, կա՛մ դուրս են գալիս սխեմայից:

• Kanban-ը չի խրախուսում բազմաֆունկցիոնալ աշխատանքը, ուստի մեկ կատարողի համար սահմանված է գործընթացի սահմանաչափ:

• Ավարտված աշխատանքը նախընտրելի է մի քանի սկսվածից:

• Դուք կարող եք երկրորդ աշխատանք կատարել, եթե առաջինն արգելափակված է:
• Առաջադրանքն ավարտելու ժամանակը պետք է հավասարակշռված լինի:Շատ կարճ ժամանակահատվածը կազդի որակի վրա։ Չափազանց երկարաձգված սահմանաչափը վատնում է թիմի ռեսուրսները և մեծացնում գործընթացի արժեքը:

Ինչու՞ ամենուր օգտագործվում է Kanban տախտակ, և ոչ, օրինակ, պլանշետներ կամ հսկայական մոնիտոր: Քանի որ համակարգի երկրպագուները պատասխանում են այս հարցին, սովորական տախտակն ունի երկու առավելություն՝ այն պարզ է և ապահովում է տեսողական կառավարում։ Հեշտ է փոփոխություններ կատարել և ապահովում է շոշափելի և սոցիալական փոխազդեցություն թիմի անդամների միջև:

Kanban-ի առավելություններն ու թերությունները

Kanban-ն ունի հետևյալ առավելությունները.

1. Պլանավորման ճկունություն. Թիմը կենտրոնանում է միայն ընթացիկ աշխատանքի վրա, առաջադրանքի առաջնահերթությունը սահմանում է ղեկավարը։
2. Թիմի բարձր ներգրավվածությունը զարգացման գործընթացում: Պարբերաբար հանդիպումների, թափանցիկ գործընթացների և ինքնակազմակերպման հնարավորությունների միջոցով աշխատակիցները համախմբվում են և ցուցաբերում իրական հետաքրքրություն։
3. Ցիկլի ավելի կարճ տևողությունը: Եթե ​​մի քանի հոգի ունեն նմանատիպ հմտություններ, ապա տեւողությունը կրճատվում է, իսկ եթե կա միայն մեկը, ապա առաջանում է խցան: Հետևաբար, աշխատակիցները պետք է կիսեն գիտելիքները և դրանով իսկ օպտիմալացնեն ցիկլի ժամանակները: Այնուհետև ամբողջ թիմը կարող է վերցնել աշխատանքը, որը կանգ է առել և վերականգնել հարթ հոսքը:
4. Ավելի քիչ խցանումներ. RVP-ի սահմանաչափերը թույլ են տալիս արագ գտնել խոչընդոտներ և խնդրահարույց ոլորտներ, որոնք առաջացել են ուշադրության, մարդկանց կամ հմտությունների բացակայության պատճառով:
5. Տեսանելիություն. Երբ բոլոր աշխատողներն ունեն տվյալների հասանելիություն, խցանումները ավելի հեշտ է նկատել: Kanban թիմերը, բացի իրենց քարտերից, սովորաբար օգտագործում են երկու ընդհանուր հաշվետվություններ՝ վերահսկման և կուտակային հոսքի գրաֆիկներ:

Գործնականում համակարգը լավ է գործում ոչ հիմնական արտադրական ոլորտներում.

• ծրագրային ապահովման կամ օգնության սեղանի թիմեր:
• Kanban-ը լավ է աշխատում, երբ կառավարում է ստարտափներ առանց հստակ պլանի, բայց որտեղ զարգացումն ակտիվորեն առաջ է ընթանում:

Kanban-ն ունի նաև թերություններ.

1. համակարգը լավ չի աշխատում 5 հոգուց ավելի թիմերի հետ
2. այն նախատեսված չէ երկարաժամկետ պլանավորման համար։

Տարբերությունները Scrum-ից

Scrum-ը, ինչպես արագաշարժ kanban-ը, ճկուն մեթոդաբանություն է և հաճախ օգտագործվում է նաև ՏՏ ոլորտում: Նրանց միջեւ եղած տարբերություններն առաջին հայացքից ակնհայտ չեն։ Շատ նմանություններ կան, օրինակ՝ երկու մոտեցումներում էլ հետաձգման առկայությունը։

	Scrum	Կանբան
Տեմպը	Ֆիքսված տևողության կրկնվող սպրինտներ	Շարունակական գործընթաց
Ազատ արձակել	Յուրաքանչյուր սպրինտի վերջում՝ ծրագրի ղեկավարի (արտադրանքի սեփականատիրոջ) հաստատումից հետո	Հոսքը շարունակվում է առանց ընդհատումների կամ թիմի հայեցողությամբ
Դերեր	Ապրանքի սեփականատեր, Scrum Master, զարգացման թիմ	Թիմը գլխավորում է վարչապետը, որոշ դեպքերում ներգրավված են արագաշարժ kanban մարզիչներ
Հիմնական ցուցանիշները	Թիմային արագություն	Առաջատար ժամանակ
Փոփոխությունների ընդունելիություն	Սպրինտի ընթացքում փոփոխություններն անցանկալի են, քանի որ դրանք կարող են հանգեցնել առաջադրանքների սխալ գնահատման	Փոփոխությունը կարող է տեղի ունենալ ցանկացած պահի

Կիրառման օրինակներ ՏՏ ոլորտում

Ուղիղ Microsoft-ից. Kanban-ի դեբյուտը ծրագրային ապահովման մշակման ոլորտում

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների արդյունաբերության մեջ Kanban սկզբունքների կիրառումը սկսվել է ավելի քան 10 տարի առաջ: Դեյվիդ Անդերսոնը, ծրագրային ապահովման մշակողների համար Kanban-ի հիմնական ժողովրդականացնողներից մեկը, խորհրդակցել է Microsoft-ի համար 2005թ. Նրանք դժգոհ էին իրենց բաժնի աշխատանքից՝ XIT Sustained Engineering-ից, որը վերացնում էր ներքին հավելվածների սխալները: Հաշվետու տարեսկզբին այս գերատեսչությունն ամենավատն էր իր գերատեսչությունում։ Պահպանվածը 5 անգամ գերազանցել է թույլատրելի չափը, իսկ մեկ հարցումը մշակելու ժամանակը եղել է առաջատար ժամանակ- սովորաբար տևում է 5 ամիս:

Նոր վարչապետը Անդերսոնի կոնսուլտացիաների օգնությամբ 9 ամսում 155%-ով բարձրացրել է պրոբլեմային բաժնի արտադրողականությունը։ Առաջատար ժամանակայժմ 5 շաբաթ էր, կուտակվածը վերադարձավ նորմալ չափի, և առաջադրանքների ժամանակին կատարումը հաստատվեց 90% -ով: Այս բոլոր արդյունքները ձեռք են բերվել նոր աշխատակիցների նվազագույն ներգրավմամբ, անձնակազմը շարունակել է շտկել ծրագրային ապահովման սխալները՝ օգտագործելով նույն մեթոդները. Փոխվել են միայն աշխատանքի կազմակերպման մոտեցումները։

Հետաքրքիր փաստ. ծրագրի ղեկավար Դրագոս Դումիտրիուն, ով պարտավորվել էր շրջել ալիքը XIT-ում, հիացած էր Անդերսոնի գրքով: Ի զարմանս իրեն, նա հանդիպեց հենց Microsoft-ում ծրագրային ապահովման Kanban-ի գաղափարախոսին, որտեղ նա աշխատանքի էր ընդունվել նախօրեին: Դումիտրիուն խնդրեց Անդերսոնին օգնել իր առաջադրանքում, և վերջինս համաձայնեց կյանքի կոչել իր գրքի սկզբունքները։

Դումիտրիուն գտավ մի բաժին, որը բաղկացած էր երեք ծրագրավորողներից և երեք փորձարկողներից, ովքեր ունեին 80 հարցումներ կուտակված իրենց պահեստում: Ինքը՝ վարչապետը, նշանակվել է ժամանակավորապես, քանի որ պաշտոնի պահանջները ներառում էին ASP տեխնոլոգիայով աշխատելու կարողություն, SQL Server-ով կառավարում և MS Project Server-ի իմացություն։ Ղեկավարներն այս պաշտոնը ընկալեցին որպես «տեխնիկ», ով գիտի, թե ինչպես ծրագրավորել, պետք է հաշվետվություններ կազմի և կանխատեսի հետաձգված ծանրաբեռնվածությունը: Այն ժամանակ ենթադրվում էր, որ գերատեսչության խնդիրը կբացահայտվի, եթե տվյալների տպավորիչ զանգված հավաքվի: Դումիտրիուն այդքան «տեխնիկ» չէր։

Այնուամենայնիվ, երբ նա և Անդերսոնը սկսեցին վերլուծել XIT-ի կատարումը, նա արագ բացահայտեց հիմնական գործոնները, որոնք բացասաբար էին ազդում բաժնի արագության վրա.

• Հարցման կատարման հետևանքները (ROM) կանխատեսելու համար չափազանց շատ ժամանակ պահանջվեց: Ե՛վ մշակողը, և՛ փորձարկողը պետք է մի ամբողջ օր անցկացնեին անհրաժեշտ հաշվարկները, կոդերի վերանայումը և ամբողջական փաստաթղթերը կատարելու համար: Միջին հաշվով օրական մեկ հարցում է ստացվել։ Ըստ վարչապետի գնահատականների, վարչության արտադրողականության 40%-ը ծախսվել է ROM-ի վրա.
• Առաջնահերթությունը տրվել է ավելի բարձր արժեք ունեցող հարցումներին։ XIT-ը ֆինանսավորում է ստացել պատվերի արժեքից: Հարցումների առաջնահերթությունը քննարկվում էր ամեն ամիս բաժանմունքների ղեկավարների հանդիպմանը հաճախորդների՝ այլ գերատեսչությունների ղեկավարների հետ: Ընթացիկ արագությամբ պայթող կուտակումների դեպքում, երբ ամսական ընդամենը 6-7 հարցում էր մշակվում, ժամանակի ընթացքում այլ հարցումների առաջնահերթությունները անընդհատ փոխվում էին։ Դրանցից շատերը հետաձգվեցին տպավորիչ «ավելի ուշ»-ի համար՝ նույնիսկ հաջորդ ամսվան չհամապատասխանող։
• ROM-ի փուլում հարցումների կեսը վերացվել է։ Դրանցից մի քանիսը չափազանց մեծ էին և վերաորակվեցին որպես նախագծեր այլ գերատեսչություններին փոխանցելու համար, մյուսները չափազանց թանկ էին և պարզապես չեղարկվեցին: Որոշ հայտեր չեն ընդունվել մշակման, քանի որ դրանց իրականացումը չափազանց երկար կլիներ: Այսպիսով, բաժնի արտադրողականության 40%-ը ծախսվել է հարցումների վերլուծության վրա, որոնցից 50%-ը մերժվել է։ Մսխվել է աշխատանքային ռեսուրսների մոտ 15-20%-ը։
• Հարցման նախապատրաստական ​​աշխատանքները կարող են տևել ամիսներ, մինչև իրականացումը սկսվելը: ROM-ի փուլում հաշվարկները կարող են կորչել կամ մոռացվել այս ընթացքում: Հատկապես, եթե իրականացումը չի իրականացվել նույն մշակողի կողմից, ով սկսել է վերլուծությունը:

Kanban լուծումներ Microsoft-ի խնդրահարույց բաժնի համար

1. Դումիտրիուն և Անդերսոնը ղեկավարության և հաճախորդների մենեջերների հետ զրույցներում պնդել են հրաժարվել ROM փուլից: Հաշվարկները կատարվել են իրականացումից անմիջապես առաջ և նույն կատարողի կողմից, այսինքն՝ մնացել են «թարմ»։
2. Հարցումների առաջնահերթությունն իրականացվել է ոչ թե ամենամսյա հանդիպումների ժամանակ, այլ ըստ իրավիճակի՝ հեռախոսազանգերի կամ էլեկտրոնային փոստի միջոցով։ Պահեստում 80 առաջադրանք դասակարգվել է՝ կախված հաճախորդներից: Վերջիններիս առաջարկվել է առանձնացնել այն հիմնական հարցումները, որոնք պետք է նախ լրացնել:
3. XIT ֆինանսավորումը դարձել է ֆիքսված:
4. Հարցումների արժեքը այլևս հաշվի չի առնվում:
5. Վարչապետը բուֆերներ մտցրեց Kanban տախտակի վրա: Մշակողները աշխատանք են վերցրել երկու գոտիներից՝ հաստատված և ավարտված առաջադրանքներ: Բուֆերում եղել է 6 հարցում, 5-ը տարվել է աշխատանքի։ «Սպասում է փորձարկման» բուֆերից ընտրված փորձարկողներ: Որոշ առաջադրանքներ, որոնք չեն պահանջում կոդի փոփոխությունները, ավարտվեցին այնտեղ՝ շրջանցելով մշակողներին։ Հարցումները բաժանելով մեկ առաջադրանքի գործընթացների՝ վարչապետը կարող է ավելի մեծ վերահսկողություն ունենալ իրավիճակի վրա, ինչպես նաև ապահովել թափանցիկություն հաճախորդների համար: Բուֆերների ներդրումը նվազեցրեց առաջատար ժամանակը: Հաճախորդները, կանխատեսելի համակարգի ներքո, ավելի լավ են կարողանում որոշել, թե ում հարցումը պետք է բուֆերացված լինի հաջորդիվ:
6. Եթե ​​հարցումները չափազանց մեծ էին կամ թանկ, անմիջապես որոշում կայացվեց: Եթե ​​մշակողը հաստատեց, որ պատրաստ է կատարել առաջադրանքը 15 օրվա ընթացքում, կամ փոփոխություններն արժեն, ապա հարցումն ընդունվում էր՝ անկախ չափից և արժեքից:
7. Վարչությունում հոսքը դիտարկելուց հետո վարչապետը եկել է այն եզրակացության, որ աշխատակազմի կառուցվածքը պետք է փոխել՝ հօգուտ այն կառուցապատողների, ովքեր ավելի ծանրաբեռնված են աշխատանքով։ Փոփոխություններն իրականացվել են 2:1 հարաբերակցությամբ. XIT-ում սկսեցին աշխատել 4 մշակող և 2 փորձարկող:

2005 թվականի վերջին բաժնի արտադրողականությունն աճել է 155%-ով։ XIT-ի աշխատանքը հետագայում բարելավելու համար այնտեղ աշխատանքի են ընդունվել երկու աշխատակից՝ մեկ մշակող և մեկ փորձարկող։ Հետազոտության հարցումների թիվը նվազել է մինչև 10-ի, և մեկ ծրագրավորող սկսել է հետևողականորեն մշակել 11 հարցում յուրաքանչյուր եռամսյակում: Միջին հաշվով եռամսյակում կատարվել է 56 հարցում՝ նախկին 11-ի դիմաց։ Հարցումների արժեքը 7500 դոլարից նվազել է մինչև 2900 դոլար:

Դիմում Corbis-ում

Microsoft-ում հաջողության հասնելով՝ Անդերսոնը սկսեց նոր մարտահրավեր լուծել 2006թ. Այժմ նա աշխատում էր Corbis-ում՝ Բիլ Գեյթսի մեկ այլ ընկերությունում, որը դեռ չէր լքել MS-ը։ Corbis-ի գործունեությունից մեկը ֆոտոլիցենզավորումն էր: Այն ժամանակ այն աշխարհում երկրորդ ամենամեծ ֆոտոֆոնդն էր՝ մոտ 3,5 հազար պատկերների տվյալների բազայով։

Անդերսոնի գործն էր արագացնել ընկերության հիմնական թողարկումները: Նրանց ելքերի միջև ընկած ժամանակահատվածը երեք ամիս էր և կարող էր էլ ավելի մեծանալ: Միայն թողարկման ծրագրի քննարկումը ղեկավարությանը երկու շաբաթ տևեց: Անհրաժեշտ էր կազմակերպել, որ փոքր թողարկումները կամ թարմացումները թողարկվեն երկու շաբաթը մեկ: Միաժամանակ հիմնական ռեսուրսները պետք է ուղղվեին հիմնական նախագծի վրա աշխատելու համար։

Կորբիսի գրասենյակում հայտնվել է Kanban տախտակ, որտեղ Անդերսոնը ամեն օր շփվում էր թիմի հետ։ Վարչապետի նպատակն էր բարելավել գործընթացների տեսողական վերահսկողությունը, նպաստել ինքնակազմակերպմանը և կատարողների անձնական պատասխանատվության բարձրացմանը: Kanban համակարգը ուղղված էր նաև կառավարման վերահսկողության նվազեցմանը և արտադրողականության բարձրացմանը:

Բացի բազմագույն քարտերից և գրաֆիկներից, գրատախտակին հայտնվեց «աղբարկղ», որի մեջ ուղարկվեցին չափազանց մեծ առաջադրանքներ:

Լուսանկարը՝ պաշտոնյայի

Ծրագրային համակարգերի վրա ճարտարագիտության պահպանման Kanban համակարգ Դեյվիդ Ջ Անդերսոնի կողմից

Կանբան համակարգը պարզ դարձրեց, թե որտեղ է հոսքը դադարում հարթ լինել, և որտեղ են առաջանում ուշացումները, այսպես կոչված, շիշը: Արագ քննարկումները թիմի հետ օգնեցին բացահայտել առկա խնդիրները: Օրինակ՝ թեստավորումը տևեց 3 օր, ինչը բացասաբար ազդեց թողարկման ամսաթվի վրա։ Երեք աշխատակիցներ միավորվեցին և գտան ժամանակը մեկ օրվա կրճատելու միջոց:

Խցանումը ընկերության գործունեության սխեմայի կամ ալգորիթմի մի հատված է, որտեղ ռեսուրսների սահմանափակումները կամ մարդկանց արտադրողականությունը կտրուկ նվազեցնում են առաջադրանքների հոսքը: Աշխատողների պակասը, վատ ինտերնետը կամ տնօրենը արձակուրդում է կամ դանդաղեցնում է առաջադրանքների կատարումը:

Kanban քարտի սահմանաչափերը էմպիրիկ կերպով սահմանվել են երկու անգամ: «Պատրաստ է զարգացման» սյունակում սահմանաչափերն ավելացվել են։ Կա նաև նոր սյունակ՝ «պատրաստ է փորձարկման»: Հոսանքի ներքևի մասով բազմաթիվ հարցումներ սխալ են ձևակերպվել՝ առաջացնելով անհարկի ժամանակի վատնում։ Ուստի վարչապետը ուսումնասիրել է վերին հոսքի աշխատանքը և սխալներ հայտնաբերել։

Հարցումների մշակումը կարող է տևել 100 օր, բայց թողարկումները դեռևս սկսեցին հրապարակվել երկու շաբաթը մեկ, ինչպես նախատեսված էր: Հարցի բովանդակության մասին որոշումը կայացվել է հրապարակումից 5 օր առաջ։ Հաշվարկի պրակտիկան, ինչպես Microsoft-ի XIT-ի բաժանմունքի դեպքում, լքվեց՝ հօգուտ արտադրողականության: Առաջադրանքները առաջնահերթվեցին՝ ըստ «հետաձգման արժեքի» կամ ռեսուրսների առկայության:

Kanban համակարգը ոչ միայն օգնեց Անդերսոնին հասնել իր նպատակին, այլև բարելավեց տրամադրությունը թիմում։ Համատեղ քննարկումների և գործընթացների տեսանելիության շնորհիվ աշխատակիցները վստահություն ձեռք բերեցին միմյանց նկատմամբ։ Աշխատակազմը նույնպես միացավ Կայզենին, այսինքն՝ շարունակական կատարելագործման պրակտիկային։

Ո՞րն է kanban մեթոդաբանությունը և ինչպե՞ս է այն օգնում ձեզ ժամանակին կատարել առաջադրանքները:

Մշտական ​​բազմաֆունկցիոնալության և հաճախորդների մեծ թվի պայմաններում ցանկացած համակարգ վաղ թե ուշ ծանրաբեռնվում է։ Ժամկետները սկսում են բաց թողնել, սպասելիքները չեն արդարանում, և համակարգը վերածվում է քաոսի։ Այսօր առաջարկում եմ ծանոթանալ այնպիսի մեթոդաբանության, ինչպիսին կանբանն է։ Այս մոտեցումը խոստանում է արդյունավետորեն բաշխել ռեսուրսները և լուծել մեր բոլոր խնդիրները։ Եկեք ստուգենք.

Կանբանի պատմության մի պահ

Կաբանի գաղափարի հիմքը հորինել է Toyoyta Motors-ը։ Ավտոարտադրողը մեծ վնասներ էր կրում հոսքագծի վրա պաշարների և հզորությունների ոչ պատշաճ տեղաբաշխման պատճառով: Արտադրության որոշ փուլեր կարող էին պարապ մնալ, իսկ որոշները՝ գերբեռնված:

1959 թվականին առաջարկվեց արտադրության վերահսկման համակարգ, որը հնարավորություն տվեց հավասարակշռել գծի բոլոր հատվածները։ Հիմնական սկզբունքն այն էր, որ յուրաքանչյուր փուլում աշխատողները փակցնում էին քարտեր՝ անհրաժեշտ քանակությամբ մասերով, որոնք փոխանցվում էին գծի վրա: Արտադրության գծի երկայնքով հետևող յուրաքանչյուր աշխատող նախորդից վերցրեց ճիշտ այնքան մասեր, որքան նրան հատկացված էր քարտի վրա:

Այսպիսով, յուրաքանչյուր մաս ուներ քարտ, և պարզապես ավելցուկ չէր կարող լինել: Արդյունքում, տարածքներում պաշարները չաճեցին, և յուրաքանչյուր հաջորդ աշխատող ստացավ հենց իրեն անհրաժեշտ մասերի քանակը:

Եկեք ձևակերպենք, թե ինչ է kanban-ը և կիրառենք այն ինտերնետ-ապրանքների մշակման մեջ։

Kanban-ը արտադրության նիհար կառավարման համակարգ է (ճապոներեն՝ «ազդանշան»/«քարտ»), որն օգտագործում է տեղեկատվական քարտերը՝ արտադրության բոլոր փուլերում պատվերները փոխանցելու համար: Պարզ բառերով ասած, մենք հետևում ենք արտադրանքի ողջ ճանապարհին՝ գաղափարից մինչև խանութի դարակ թողարկումը:

Վերևում կանբանի տախտակ է: Սա առաջադրանքի կարգավիճակը ցուցադրելու հիմնական գործիքն է: Հիմնական սկզբունքը. մենք տեսնում ենք, թե արտադրության գործընթացի որ փուլում է գտնվում կոնկրետ առաջադրանքը: Բացի այդ, ժամանակը հետևվում է բոլոր ոլորտներում, այսինքն՝ դուք միշտ կարող եք համակարգում գտնել « » և աշխատել նրանց հետ:

Դուք ինքներդ եք որոշում սյունակների քանակը՝ հիմնվելով ձեր նախագծի առանձնահատկությունների վրա: Կարևոր է, որ դրանք այն հիմնական փուլերն են, որոնց միջով անցնում է ձեր արտադրանքը: Վերոնշյալ օրինակը գումարած կամ մինուս հիմնական փուլերն են, որոնց միջով անցնում է առցանց ապրանքը:

Մեթոդաբանության կիրառումը շատ լայն է։ Kanban-ն օգտագործվում է նախագծերի իրականացման, վաճառքի կառավարման, արտադրական գծերի, ՏՏ զարգացման և նույնիսկ սեփական կյանքը կազմակերպելու համար:

Կներեք, որ ընդհատում եմ ընթերցումը: Միացեք իմ հեռագրային ալիքին։ Հոդվածների թարմ հայտարարություններ, թվային արտադրանքի մշակում և աճի հաքեր, ամեն ինչ կա: Սպասում եմ քեզ! Շարունակենք...

Կանբանի սկզբունքները

• Առաջադրանքների տեսողական ցուցադրում: Բոլոր առաջադրանքները պետք է ներկայացվեն քարտերի տեսքով և արտացոլվեն գրատախտակին: Շատ կարևոր է թարմացնել առաջադրանքների կարգավիճակը: Օրինակ, եթե մշակողները պատրաստել են կոդը և ներկայացրել այն փորձարկման, ապա առաջադրանքի քարտը պետք է գնա համապատասխան սյունակ: Այսպիսով, թիմի ցանկացած անդամ ցանկացած պահի կարող է տեսնել, թե ինչ փուլում է առաջադրանքը:
• Արտադրության յուրաքանչյուր փուլում WIP-ի (ընթացիկ աշխատանք կամ միաժամանակ կատարված աշխատանք) սյունակների սահմանափակում: Ապահովելու համար, որ համակարգը վաղ թե ուշ «չխեղդվի» առաջադրանքների հոսքից, անհրաժեշտ է սահմանել սահմանափակումներ։ Օրինակ, վերը նշված kanban տախտակի վրա՝ Analisis սյունակում (վերլուծություն), մենք աշխատում ենք 2 հոգով, և նրանք կարող են կատարել ոչ ավելի, քան 2 առաջադրանք, իմաստ չունի դրանք ավելի շատ բեռնել, քանի որ համակարգի հետագա փուլերը անգործուն են լինելու: Սյունակների սահմանափակումները ընտրվում են էմպիրիկ եղանակով:
• Կենտրոնացեք չկատարված խնդիրների վրա: Առաջադրանքներով տախտակին նայելիս առաջին հերթին ուշադրություն դարձրեք այն առաջադրանքներին, որոնք «կախված» են այս կամ այն ​​սյունակում։ Եթե ​​փուլերից մեկը ձեզ համար ամենաշատ ժամանակն է խլում, ապա փորձեք վերաբաշխել ռեսուրսները կամ հնարավորության դեպքում ավելացնել մարդկանց:
• Շարունակական բարելավում. Համակարգում բեռը հավասարակշռելուց հետո ձեզ համար ավելի հեշտ կլինի վերահսկել ամբողջ գործընթացը: Չափել ցիկլի ժամանակը (որքա՞ն ժամանակ է առաջադրանքը կախված առանձին սյունակում և որքան ժամանակ է այն պահից, երբ այն մտնում է «Կատարել» մինչև Կատարվածի թողարկումը): Փոխեք բեռները համակարգում և կրճատեք բոլոր փուլերն ավարտելու համար անհրաժեշտ ժամանակը:
• Ուշադրություն դարձրեք մանրուքին. Օրինակ, եթե կոդը, որը մշակողները պարբերաբար գրում են, չի անցնում թեստավորում և վերադարձվում է վերանայման, ապա միգուցե կան տարբերակներ՝ բարելավելու զարգացման որակը, որպեսզի ավելի բարձր որակի արտադրանքը փորձարկվի:

Կանբանի մոտեցումը կարող է իդեալիստական ​​թվալ, բայց ես ձեզ վստահեցնում եմ, որ դրա սկզբունքներն արդյունք են տալիս: Նախ և առաջ պետք է մեթոդաբանությունը հարմարեցնել ձեր իրավիճակին, ապա հղկել համակարգը:

Kanban գործիքներ

Կամ որտեղ կարելի է պահպանել kanban տախտակ:

• Excel աղյուսակներ
• Կպչուն պիտակներով տախտակ
• Եվս մեկ ֆանտազիա...

Իրականում տարբերակները շատ են, կարող ես google-ում փնտրել ու ոգեշնչվել: Հիմնական բանն այն է, որ դուք ունեք այս տախտակը, և գործընթացի բոլոր մասնակիցները կարող են տեսնել, թե ինչ է կատարվում առաջադրանքների հետ տվյալ պահին:

Կանբանի տախտակների օրինակներ

Ահա մի տախտակ, որը կախված է պատից, որտեղ յուրաքանչյուր առաջադրանք արտացոլվում է կպչուն գրառումների վրա:

Կամ դա կարող է լինել ամպային ծառայություն, ինչպիսին Trello-ն է:

Կան մի շարք կարծիքներ այն մասին, թե ինչ գործիքներ և տարբերակներ օգտագործել ձեր աշխատանքում, բայց դա հիմնականում ճաշակի հարց է: Պարզապես փորձեք տարբեր լուծումներ և կարգավորեք այն, ինչը ձեզ ամենաշատն է դուր գալիս: Խնդիրն այն է, որ սկսեք օգտագործել kanban, այլ ոչ թե խրված լինել հնարավոր ամենագեղեցիկ տախտակ օգտագործելու վրա:

Իմ կարծիքը սա է՝ ուղեղային գրոհի կամ դեպքերի վրա օֆլայն աշխատելու համար սովորական տախտակը՝ սթիքերներով, լավ է աշխատում։ Բայց ամենօրյա աշխատանքի համար, իհարկե, անհրաժեշտ է օգտագործել ամպային լուծում, ինչպիսիք են Jira, Kanbantool, Trello և այլն: Դրանցում ամբողջ թիմը կարող է մեկնաբանություններ ավելացնել առաջադրանքներին, դրանք տեղափոխել ըստ սյունակների և շատ ավելին:

Նրբություններ / մտքեր

Եթե ​​խոսենք ինտերնետ ապրանքների մասին, ապա kanban-ն աշխատում է, օգնում և բարելավում է, բայց կան մի շարք մտահոգություններ կամ նրբերանգներ, որոնք պետք է հաշվի առնել։

• Ամենայն հավանականությամբ, սյունակի վրա WIP-ի սահմանաչափերի ներդրումը կարող է մի փոքր վախեցնել ծրագրի կառավարման թիմին: Ի վերջո, ինչպե՞ս կարելի է որոշել, թե ծրագրավորողը կամ, օրինակ, փորձարկողը քանի առաջադրանք կարող է լուծել զուգահեռաբար։ Իսկ եթե մենք սահմանափակումներ մտցնենք, և դրանք պարզապես հանգստանան:

Տեսեք, եթե մարդն ամբողջությամբ բեռնված չէ, սա վատ չէ։ Նա կարող է ուսումնասիրել ու վերլուծել կատարված աշխատանքը, գտնել թերություններ ու ուղղել դրանք, նույնիսկ հանգստանալ։ Բացի այդ, դուք կարող եք օգնել ձեր ընկերներին գործընթացի այլ մասերից (սյունակներ), ավելի մանրամասն ստորև:

• Ըստ kanaban gurus-ի, համակարգը իդեալականորեն աշխատում է խաչաձև ֆունկցիոնալ թիմերում: Դե, տենց բան, եթե անելիք չունես, գնա աշխատակցիս օգնիր։ Ճիշտ է, թիմ ստեղծելու համար, որտեղ ծրագրավորողները կարող են լինել թեստավորողներ և հակառակը, իսկ համակարգի ճարտարապետը կօգնի դիզայներին, ձեզ հարկավոր կլինի մեծ գումարներ ծախսել, և արժե՞ դա:

Իհարկե, հիանալի է, երբ թիմի անդամները սովորում են միմյանցից և կարող են ինչ-որ կերպ օգնել, եթե ինչ-որ բան պատահի: Բայց որպեսզի այս պայմանը կատարվի, անհրաժեշտ է ունենալ փոքր թիմեր, որոնք նախընտրելի են նստել ինչ-որ տեղ մոտակայքում և անընդհատ շփվել։ Խոշոր նախագծերում դժվար է վերարտադրել փորձի նման փոխանակումը։

Հետևաբար, ես ավելի հակված եմ հղկելու իմ հմտությունները, եթե ունենամ հանգիստ պահ: Նայեք, թե ինչ եք արել, մտածեք, թե ինչպես կարող եք բարելավել այն, կարդացեք օգտակար հոդվածներ։ Մարդը կենդանի օրգանիզմ է, այլ ոչ թե կոնվեյերների ատամնավոր:

Ընդամենը

Մենք դիտարկել ենք kanban մեթոդաբանությունը և այժմ, հուսով եմ, դուք հասկանում եք, թե ինչպես այն կիրառել ձեր նախագծում: Փորձեք ձեր գործընթացները բաժանել հիմնական փուլերի և օպտիմիզացնել համակարգը՝ հիմնվելով ստացած գիտելիքների վրա: