Համակարգի սահմանափակումների տեսության սկզբունքները (արտադրության պլանավորում ERP-ում). Հինգ կենտրոնացման (ուղղորդող) քայլերի թմբուկի պարան

Ցանկացած արտադրության համար այսօր հատկապես սուր է հաճախորդի պատվերները հնարավորինս սեղմ ժամկետներում կատարելու խնդիրը։ Չնայած իր ակնհայտ պարզությանը, այս խնդիրը ոչ մի կերպ հեշտ չէ կատարել: Այսօր արտադրության կառավարման բազմաթիվ մոտեցումներ կան, բայց դրանք հաճախ չափազանց բարդ են, թանկ, պահանջում են իրականացման երկար ժամանակ և հետևաբար անարդյունավետ են: Կա՞ այլընտրանք:

Արտադրության կառավարման համաշխարհային փորձագետները, ովքեր մշակել են Սահմանափակումների տեսությունը, պնդում են, որ այս տեխնիկան իրականում կարող է աշխատել աշխարհի բազմաթիվ ձեռնարկություններում: Բայց, հաճախ, դրանք կարող են փոխարինվել շատ ավելի պարզ և հասկանալի լուծումներով, որոնք հիմնված են Սահմանափակումների տեսության գործիքների վրա:

Արտադրության առանցքային խնդիրը արտադրական ծրագրի կազմումն ու դրա իրականացման գործընթացի կառավարումն է։ Այս նպատակների համար սահմանափակումների տեսությունն առաջարկում է օգտագործել «Buffer-Drum-Rope» գործիքը: Այն հիմնված է հետևյալ գաղափարի վրա՝ ամբողջ ձեռնարկության արտադրանքի ծավալը կախված է ամենաքիչ արտադրողական հատվածի կամ մեքենայի արտադրանքի ծավալից։ Ընթացքի մեջ ավելորդ աշխատանքը կամ պատվերների կատարման ժամկետները բաց թողնված ամենից հաճախ պայմանավորված է այն հանգամանքով, որ այլ ոլորտներ չեն աշխատում սահմանափակող ռեսուրսի հետ համաձայնեցված:

Թմբուկ

Այս առումով անհրաժեշտ է համաժամացնել բոլոր բաժինների աշխատանքը՝ ջանքերը կենտրոնացնելով «թմբուկի» սահմանափակման աշխատանքի պլանավորման վրա (սահմանափակումը որպես թմբուկ սահմանում է ամբողջ ձեռնարկության ժամացույցը): Այս մոտեցման միջև կարևոր տարբերությունն այն է, որ միայն սահմանափակման համար կազմվում է մանրամասն պլան և աշխատանքի կարգ, մնացած բաժիններն աշխատում են «ռելե վազող» սկզբունքով.

Ազատ հզորության առկայությունը սովորաբար թույլ է տալիս այս տարածքներին ամեն ինչ անել ժամանակին: Աշխատանքային պլանի սահմանափակումներում պատվերները կատարվում են՝ կախված ժամկետից: Սա թույլ է տալիս մեզ արտադրանք արտադրել հաճախորդի պահանջած ժամկետում:

Պարան

Արտադրական շղթայում ընթացող աշխատանքների կուտակումից խուսափելու համար անհրաժեշտ է ժամանակին պահեստից նյութեր բաց թողնել։ Առաջարկվում է օգտագործել միջին ժամանակը, որպեսզի պատվերը անցնի նյութերից սահմանափակումների՝ որպես այդպիսին։ Այս մոտեցումը, մի կողմից, հնարավորություն է տալիս սահմանափակող ռեսուրսին ճիշտ ժամանակին տրամադրել բլանկներ, իսկ մյուս կողմից՝ ավելորդ պաշարներ չի ստեղծում։ Այսպիսով, մենք, այսպես ասած, պարան կապեցինք. սահմանափակումների աշխատանքի արագությունը փոխկապակցեցինք նյութերի արտադրության մեջ թողարկվելու արագության հետ։

Բուֆեր

Իրական կյանքում պատահականության համար միշտ տեղ կա, որը գրեթե անհնար է կանխատեսել, բայց պետք է հաշվի առնել՝ մեքենա է փչացել, աշխատողը չի ներկայացել աշխատանքի և այլն։ Նման վթարների դեմ պայքարելու համար հարկավոր է կառավարել այսպես կոչված բուֆերը:

Երբ մենք «կապեցինք պարանը», հաշվարկում օգտագործվեցին պատվերի ավարտման միջին ժամանակի տվյալները: Եթե ​​այս պատվերին տրվում է առաջնահերթություն, ապա դրա ավարտման ժամանակը զգալիորեն կկրճատվի (պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այս ժամանակը սովորաբար կազմում է պատվերի ավարտման միջին ժամանակի մեկ երրորդը): Հետևաբար, եթե ամբողջ ժամանակը բաժանենք երեք գոտիների՝ կանաչ, դեղին, կարմիր; և մենք հետևելու ենք, թե որ գոտում է գտնվում այս կամ այն ​​պատվերը, կստանանք արդյունավետ կառավարման գործիք։

Բացատրենք օրինակով. Ենթադրենք, նյութերի մեկնարկից մինչև սահմանափակումը պատվերի ժամկետը 9 օր է: Եկեք այս ժամանակը բաժանենք երեք օրվա երեք հավասար գոտիների։ Այսօր 2011 թվականի ապրիլի 1-ի առավոտն է՝ հումքի արտադրության օրն է, ուստի պատվերը գտնվում է կանաչ գոտում։ Չորրորդի առավոտյան տեսնենք, որ կարգը դեղին գոտում է։ Սա նշանակում է, որ դուք չպետք է անհանգստանաք այս պատվերի համար: Եթե ​​յոթերորդին նկատում ենք, որ պատվերը տեղափոխվել է կարմիր գոտի, ապա պետք է անհանգստանալ դրա կատարման համար։ Առաջին հերթին անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ գործողության մեջ է գտնվում պատվերը և գնահատել ժամանակին ավարտելու հավանականությունը։ Եթե ​​ակնհայտ է, որ պատվերը չի կարող կատարվել ժամանակին, ապա պետք է առաջնահերթություն տալ դրան։

Արտադրական համակարգի համար բավական է ստեղծել և վերահսկել երեք տեսակի բուֆերներ.

Սահմանային բուֆեր, որը նախատեսված է սահմանը թերբեռնումից պաշտպանելու համար.
. առաքման բուֆեր - պաշտպանում է պատվերի ժամկետների պահպանումը.
. հավաքման բուֆեր - պաշտպանում է արտադրության հոսքը, որը գալիս է սահմանափակ հզորության ռեսուրսից, դադարեցնելուց՝ այլ ռեսուրսներից բխող բաղադրիչների բացակայության պատճառով:

Նման համակարգը թույլ է տալիս ժամանակին տեղեկատվություն ստանալ և կառավարել արտադրությունը՝ անհրաժեշտության դեպքում կենտրոնացնելով ջանքերը:

Մինչ այս մենք երբեք չէինք խոսել այն մասին, թե ինչպես իրականացնել պլանը և բարձրացնել ձեռնարկության արտադրողականությունը։ Համառոտ անդրադառնանք այս խնդրին։ Եթե ​​սահմանափակող ռեսուրսը որոշում է ամբողջ ձեռնարկության արդյունքը, ապա բոլոր ջանքերը պետք է կենտրոնացվեն դրա առավելագույն օգտագործման վրա: Այդ նպատակով կարող են օգտակար լինել այս ռեսուրսի աշխատանքային ժամանակի կորստի դեմ պայքարի տարբեր գործիքներ: Օրինակ, այնպիսի նիհար արտադրության գործիքներ (Նիհար), ինչպիսիք են.

Արագ փոփոխման համակարգ (SMED);
. ընդհանուր սարքավորումների պահպանման (TPM) համակարգ;
. Poka Yoke համակարգ - պաշտպանություն անձնակազմի սխալներից;
. վիզուալիզացիա;
. 5S համակարգ և այլն:

Այս դեպքում այս գործիքների արդյունավետությունը զգալիորեն մեծանում է, և դուք ստիպված չեք լինի տարիներ սպասել արդյունքների:

Այնուամենայնիվ, բնական հարց է առաջանում. Ինչո՞ւ անհապաղ, եթե մենք հայտնաբերել ենք խոչընդոտ, չներդնենք միջոցներ և չավելացնենք դրա կարողությունները՝ այն «ընդլայնելով» կամ «ընդլայնելով»: Պատասխանը պարզ է. Սա սովորաբար պահանջում է զգալի ֆինանսական ներդրումներ և երկար ժամանակ է պահանջում, և ոչ բոլոր ձեռնարկությունները կարող են դա թույլ տալ: Միևնույն ժամանակ, այն գործիքները, որոնք հնարավորություն են տալիս առավելագույնս օգտագործել սահմանափակումը, չեն պահանջում զգալի ֆինանսական ներդրումներ, և դրանց կիրառման էֆեկտը հայտնվում է գրեթե ակնթարթորեն։ Շատ հաճախ նման գործիքների օգտագործումն ընդհանրապես վերացնում է ներդրումների հարցը: Այս փաստը ևս մեկ փաստարկ է սահմանափակումը առավելագույնս օգտագործելու օգտին, անհապաղ ներդրումների փոխարեն։

Եկեք ամփոփենք. Ի՞նչ է առաջարկում Սահմանափակումների տեսությունը արտադրության համար:

Զգալիորեն պարզեցնել պլանավորման գործընթացը. արտադրության մանրամասն պլանը կազմվում է միայն սահմանափակող ռեսուրսի համար:
. Նվազեցրեք համակարգում կատարվող աշխատանքների քանակը. բոլոր արտադրական աշխատանքները ներդաշնակ են (քաշեք՝ հրելու փոխարեն),
. Մեծացնել ժամանակին կատարված պատվերների քանակը՝ բուֆերների կառավարում:
. Կրճատել պատվերի կատարման ժամանակը. վերահսկել պատվերի կատարման ժամանակը և վերլուծել կարմիր բուֆերային գոտի ներթափանցման պատճառները:
. Բարձրացնել ձեռնարկության արտադրական կարողությունները սահմանափակող ռեսուրսի առավելագույն օգտագործման միջոցով:

5. DRUM-BUFFER-ROPE (DBR) ՄԵԹՈԴ

«Drum-Buffer-Rope» մեթոդը (DBR-Drum-Buffer-Rope) հանդիսանում է «Push-out» լոգիստիկ համակարգի սկզբնական տարբերակներից մեկը, որը մշակվել է TOC-ում (Սահմանափակումների տեսություն): Այն շատ նման է սահմանափակ FIFO հերթերի համակարգին, բացառությամբ, որ այն չի սահմանափակում գույքագրումը առանձին FIFO հերթերում:

Բրինձ. 9.

Փոխարենը, ընդհանուր սահմանաչափ է սահմանվում այն ​​գույքագրման վրա, որը գտնվում է արտադրության մեկ պլանավորման կետի և ամբողջ համակարգի՝ ROP-ի արտադրողականությունը սահմանափակող ռեսուրսի միջև (Նկար 9-ում ներկայացված օրինակում ROP-ը 3 տարածքն է): Ամեն անգամ, երբ ROP-ն ավարտում է աշխատանքի մեկ միավորը, պլանավորման կետը կարող է արտադրության մեկ այլ միավոր թողարկել: Սա կոչվում է «պարան» այս լոգիստիկ սխեմայում: «Rope»-ը ROP-ի գերբեռնվածության նկատմամբ սահմանափակումը վերահսկելու մեխանիզմ է: Ըստ էության, դա նյութերի թողարկման ժամանակացույց է, որը թույլ չի տալիս աշխատանքը համակարգ մուտք գործել ավելի արագ, քան այն կարող է մշակվել ROP-ում: Ճոպանի հայեցակարգն օգտագործվում է գործընթացում աշխատանքի թույլ չտալու համակարգի մեծ մասում (բացառությամբ կրիտիկական կետերի, որոնք պաշտպանված են պլանավորման բուֆերներով):

Քանի որ EPR-ը թելադրում է ամբողջ արտադրական համակարգի ռիթմը, դրա աշխատանքային գրաֆիկը կոչվում է «Թմբուկ»: DBR մեթոդում հատուկ ուշադրություն է դարձվում այն ​​ռեսուրսին, որը սահմանափակում է արտադրողականությունը, քանի որ հենց այս ռեսուրսն է որոշում ամբողջ արտադրական համակարգի առավելագույն հնարավոր արդյունքը, քանի որ համակարգը չի կարող արտադրել իր ամենացածր հզորության ռեսուրսից ավելին: Սարքավորման գույքագրման սահմանաչափը և ժամանակային ռեսուրսը (դրա արդյունավետ օգտագործման ժամանակը) բաշխված են այնպես, որ ROP-ը միշտ կարողանա ժամանակին սկսել նոր աշխատանքը: Այս մեթոդը այս մեթոդում կոչվում է «բուֆեր»: «Բուֆերը» և «պարանը» ստեղծում են պայմաններ, որոնք թույլ չեն տալիս ROP-ի թերբեռնվածությունը կամ ծանրաբեռնվածությունը:

Նկատի ունեցեք, որ DBR լոգիստիկ համակարգում առկա են ROP-ից առաջ ստեղծված բուֆերները ժամանակավորոչ թե նյութական բնույթով:

Ժամանակի բուֆերը ժամանակի պահուստ է, որը տրամադրվում է պլանավորված «մշակման մեկնարկի» ժամանակը պաշտպանելու համար՝ հաշվի առնելով որոշակի աշխատանքի ROP ժամանման փոփոխականությունը: Օրինակ, եթե EPR ժամանակացույցը պահանջում է, որ 3-րդ տարածքում որոշակի աշխատանք սկսվի երեքշաբթի օրը, ապա այդ աշխատանքի համար նյութը պետք է տրամադրվի բավական վաղ, որպեսզի EPR-ի նախնական մշակման բոլոր քայլերը (տարածք 1 և 2) ավարտվեն երկուշաբթի օրը (այսինքն. պահանջվող ժամկետից առաջ մեկ աշխատանքային օրում): Բուֆերային ժամանակը ծառայում է ամենաթանկ ռեսուրսը «պաշտպանելու» ընդհատումից, քանի որ այս ռեսուրսի ժամանակի կորուստը համարժեք է ամբողջ համակարգի վերջնական արդյունքի մշտական ​​կորստի: Նյութերի ստացումը և արտադրական առաջադրանքները կարող են իրականացվել «Սուպերմարկետի» բջիջները լցնելու հիման վրա: Մասերի տեղափոխումը վերամշակման հետագա փուլեր, երբ դրանք անցել են ROP-ով, այլևս սահմանափակ FIFO չէ, քանի որ համապատասխան գործընթացների արտադրողականությունն ակնհայտորեն ավելի բարձր է։

Բրինձ. 10. DBR մեթոդով բուֆերների կազմակերպման օրինակ
կախված ROP-ի դիրքից

Հարկ է նշել, որ արտադրական շղթայում միայն կրիտիկական կետերն են պաշտպանված բուֆերներով (տես Նկար 10): Այս կրիտիկական կետերն են.

    ռեսուրսը ինքնին սահմանափակ արտադրողականությամբ (բաժին 3),

    գործընթացի ցանկացած հաջորդ քայլ, երբ սահմանափակող ռեսուրսի կողմից մշակված մասը հավաքվում է այլ մասերի հետ.

    պատրաստի արտադրանքի առաքում, որը պարունակում է սահմանափակ ռեսուրսով մշակված մասեր:

Քանի որ DBR մեթոդը կենտրոնանում է արտադրական շղթայի ամենակարևոր կետերի վրա և վերացնում այն ​​այլուր, արտադրության ցիկլի ժամանակները կարող են կրճատվել երբեմն 50 տոկոսով կամ ավելիով՝ առանց հաճախորդների առաքման վերջնաժամկետների պահպանման հուսալիությունը:

Բրինձ. տասնմեկ.Վերահսկիչ վերահսկողության օրինակ
պատվերների փոխանցում ROP-ով DBR մեթոդով

DBR ալգորիթմը հանրահայտ OPT մեթոդի ընդհանրացումն է, որը շատ փորձագետներ անվանում են ճապոնական «Կանբան» մեթոդի էլեկտրոնային մարմնացում, թեև իրականում «Սուպերմարկետի» բջիջների համալրման լոգիստիկ սխեմաների և «Թմբուկ-բուֆեր»-ի միջև: -Ճոպան» մեթոդով, ինչպես արդեն տեսանք, էական տարբերություն կա.

«Drum-buffer-Rope» (DBR) մեթոդի թերությունը տվյալ պլանավորման հորիզոնում տեղայնացված ROP-ի առկայության պահանջն է (կատարվող աշխատանքի ժամանակացույցի հաշվարկման միջակայքում), որը հնարավոր է միայն սերիական և մեծածավալ արտադրության պայմանները։ Այնուամենայնիվ, փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության համար, ընդհանուր առմամբ, հնարավոր չէ տեղայնացնել EPR-ը բավական երկար ժամանակահատվածում, ինչը զգալիորեն սահմանափակում է դիտարկվող լոգիստիկ սխեմայի կիրառելիությունը տվյալ դեպքում:

6. ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՍԱՀՄԱՆԱՓԱԿ (WIP)

Աշխատանքային գործընթացի (WIP) սահմանաչափով ձգվող լոգիստիկ համակարգը նման է DBR մեթոդին: Տարբերությունն այն է, որ այստեղ ժամանակավոր բուֆերներ չեն ստեղծվում, այլ սահմանվում է նյութերի պաշարների որոշակի ֆիքսված սահման, որը բաշխվում է համակարգի բոլոր գործընթացներին և չի ավարտվում միայն ROP-ով։ Դիագրամը ներկայացված է Նկար 12-ում:

Բրինձ. 12.

«Ձգողական» կառավարման համակարգի կառուցման այս մոտեցումը շատ ավելի պարզ է, քան վերը քննարկված լոգիստիկ սխեմաները, ավելի հեշտ է իրականացնել և մի շարք դեպքերում ավելի արդյունավետ: Ինչպես վերը քննարկված «ձգողական» լոգիստիկ համակարգերում, այստեղ կա մեկ պլանավորման կետ. սա 12-րդ բաժինն է Նկար 12-ում:

WIP սահմանաչափով լոգիստիկ համակարգը որոշ առավելություններ ունի DBR մեթոդի և FIFO սահմանափակ հերթերի համակարգի համեմատ.

    անսարքությունները, արտադրության ռիթմի տատանումները և արտադրողականության մարժան ունեցող գործընթացների այլ խնդիրները չեն հանգեցնի արտադրության դադարեցման EPR-ի համար աշխատանքի բացակայության պատճառով և չեն նվազեցնի համակարգի ընդհանուր թողունակությունը.

    միայն մեկ գործընթաց պետք է ենթարկվի ժամանակացույցի կանոններին.

    ROP-ի դիրքը ամրագրելու (տեղայնացնելու) կարիք չկա.

    Հեշտ է գտնել ընթացիկ EPR կայքը: Բացի այդ, նման համակարգը տալիս է ավելի քիչ «կեղծ ազդանշաններ»՝ համեմատած սահմանափակ FIFO հերթերի հետ:

Դիտարկված համակարգը լավ է աշխատում ռիթմիկ արտադրության համար՝ արտադրանքի կայուն տեսականիով, պարզեցված և անփոփոխ տեխնոլոգիական գործընթացներով, ինչը համապատասխանում է զանգվածային, լայնածավալ և խմբաքանակային արտադրությանը: Մեկ կտոր և փոքրածավալ արտադրության մեջ, որտեղ անընդհատ արտադրվում են օրիգինալ արտադրության տեխնոլոգիայով նոր պատվերներ, որտեղ արտադրանքի թողարկման ժամկետները թելադրվում են սպառողի կողմից և, ընդհանուր առմամբ, կարող են ուղղակիորեն փոխվել արտադրանքի արտադրության գործընթացում, ապա շատերը. կազմակերպչական խնդիրներ առաջանում են արտադրության կառավարման մակարդակում։ Հենվելով միայն FIFO կանոնի վրա՝ կիսաֆաբրիկատները տեղամասից տեղ տեղափոխելիս՝ աշխատանքի ընթացքի սահմանաչափով լոգիստիկ համակարգը նման դեպքերում կորցնում է իր արդյունավետությունը:

Վերևում քննարկված «մղում» լոգիստիկ համակարգերի կարևոր առանձնահատկությունն է ապրանքների թողարկման ժամանակը (մշակման ցիկլը) հաշվարկելու ունակությունը, օգտագործելով հայտնի Little բանաձևը.

Թողարկման ժամանակը = WIP/Rhythm,

որտեղ WIP-ը կատարվող աշխատանքի ծավալն է, Ռիթմը ժամանակի միավորի համար արտադրված ապրանքների քանակն է:

Այնուամենայնիվ, փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության համար արտադրության ռիթմ հասկացությունը դառնում է շատ անորոշ, քանի որ արտադրության այս տեսակը չի կարելի անվանել ռիթմիկ: Ավելին, վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ միջինում նման արդյունաբերություններում ամբողջ մեքենայական համակարգը կիսով չափ չի օգտագործվում, ինչը տեղի է ունենում մի սարքավորման մշտական ​​ծանրաբեռնվածության և մյուսի համաժամանակյա պարապուրդի պատճառով՝ վերամշակման նախորդ փուլերում ընթացող արտադրանքի հետ կապված աշխատանքի ակնկալիքով: Ավելին, մեքենաների պարապուրդը և ծանրաբեռնվածությունը մշտապես տեղափոխվում են կայքից կայք, ինչը թույլ չի տալիս նրանց տեղայնացնել և կիրառել վերը նշված լոգիստիկ ձգողական սխեմաներից որևէ մեկը: Փոքրածավալ և անհատական ​​արտադրության մեկ այլ առանձնահատկությունն այն է, որ անհրաժեշտ է պատվերներ կատարել մասերի և հավաքման ագրեգատների մի ամբողջ շարքի տեսքով սահմանված ժամկետում: Սա մեծապես բարդացնում է արտադրության կառավարման խնդիրը, քանի որ Այս հավաքածուում (պատվերում) ներառված մասերը կարող են տեխնոլոգիապես ենթարկվել մշակման տարբեր գործընթացների, և տարածքներից յուրաքանչյուրը կարող է ներկայացնել ROP որոշ պատվերների համար՝ առանց այլ պատվերների մշակման ժամանակ խնդիրներ առաջացնելու: Այսպիսով, դիտարկվող ճյուղերում առաջանում է, այսպես կոչված, «վիրտուալ խցանման» ազդեցությունը. մեքենայական ամբողջ համակարգը միջինում մնում է թերբեռնված, իսկ թողունակությունը՝ ցածր: Նման դեպքերում ամենաարդյունավետ «ձգողական» լոգիստիկ համակարգը հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդն է:

7. ՀԱՇՎԱՐԿԵԼԻ ԱՌԱՋՆԱՀԱՅՏՆԵՐԻ ՄԵԹՈԴ

Հաշվարկված առաջնահերթությունների մեթոդը վերը քննարկված երկու «հրում» լոգիստիկ համակարգերի մի տեսակ ընդհանրացում է՝ «Սուպերմարկետ» համալրման համակարգը և սահմանափակ հերթերով FIFO համակարգը: Տարբերությունն այն է, որ այս համակարգում «Սուպերմարկետի» ոչ բոլոր դատարկ բջիջներն են անխափան համալրվում, և արտադրական առաջադրանքները, մեկ անգամ սահմանափակ հերթում, տեղափոխվում են կայքից կայք՝ ոչ FIFO կանոնների համաձայն (այսինքն՝ պարտադիր կարգապահությունը չի գործում։ դիտարկված «ստացված կարգով»), և ըստ այլ հաշվարկված առաջնահերթությունների: Այս առաջնահերթությունների հաշվարկման կանոնները նշանակված են արտադրության պլանավորման մեկ կետում. Նկար 13-ում ներկայացված օրինակում սա երկրորդ արտադրական տեղամասն է, որն անմիջապես հաջորդում է առաջին «սուպերմարկետին»: Յուրաքանչյուր հաջորդ արտադրամաս ունի իր գործադիր արտադրական համակարգը (MES - Manufacturing Execution System), որի խնդիրն է ապահովել մուտքային առաջադրանքների ժամանակին մշակումը` հաշվի առնելով դրանց ընթացիկ առաջնահերթությունը, օպտիմալացնել ներքին նյութական հոսքը և ժամանակին ցույց տալ այս գործընթացի հետ կապված առաջացող խնդիրները: ,. Կայքերից մեկում որոշակի աշխատանքի մշակման զգալի շեղումը կարող է ազդել դրա առաջնահերթության հաշվարկված արժեքի վրա:

Բրինձ. 13.

«Ձգելու» ընթացակարգն իրականացվում է այն պատճառով, որ յուրաքանչյուր հաջորդ բաժին կարող է սկսել կատարել միայն այն առաջադրանքները, որոնք ունեն հնարավոր ամենաբարձր առաջնահերթությունը, որն արտահայտվում է «Սուպերմարկետի» մակարդակում առաջնահերթ լրացման մեջ ոչ բոլոր առկա բջիջների, այլ միայն նրանք, որոնք համապատասխանում են առաջնահերթ խնդիրներին: Հետագա 2-րդ բաժինը, թեև այն միակ պլանավորման կետն է, որը որոշում է բոլոր մյուս արտադրամասերի աշխատանքը, ինքը ստիպված է իրականացնել միայն այս առաջնահերթ խնդիրները: Առաջադրանքների առաջնահերթությունների թվային արժեքները ստացվում են յուրաքանչյուր բաժնում բոլորի համար ընդհանուր չափանիշի արժեքները հաշվարկելով: Այս չափանիշի տեսակը սահմանվում է հիմնական պլանավորման միավորի կողմից (բաժին 2), և յուրաքանչյուր արտադրական բաժին ինքնուրույն հաշվարկում է իր արժեքները իր առաջադրանքների համար՝ կա՛մ վերամշակման համար հերթագրված, կա՛մ նախկինում գտնվող «Սուպերմարկետի» լցված բջիջներում: փուլ.

Առաջին անգամ «Սուպերմարկետի» բջիջների համալրման այս մեթոդը սկսեց կիրառվել Toyota ընկերության ճապոնական ձեռնարկություններում և կոչվեց «Արտադրական հարթեցման ընթացակարգեր» կամ «Heijunka»: Մեր օրերում «Heijunka Box»-ի լրացման գործընթացը TPS-ում (Toyota Production System) օգտագործվող «ձգվող» պլանավորման համակարգի առանցքային տարրերից է, երբ մուտքային առաջադրանքների առաջնահերթությունները նշանակվում կամ հաշվարկվում են դրանք կատարող արտադրական տարածքներից դուրս: «Սուպերմարկետի» առկա «քաշի» համալրման համակարգի ֆոնին (Կանբան): Հրահանգի առաջնահերթություններից մեկը կատարողական հրամանին (արտակարգ, անհետաձգելի, պլանավորված, շարժվող և այլն) վերագրելու օրինակ ներկայացված է Նկար 14-ում:

Բրինձ. 14.Հրահանգ նշանակելու օրինակ
կատարված պատվերների առաջնահերթությունը

Այս «ձգողական» լոգիստիկ համակարգում առաջադրանքները մի կայքից մյուսը փոխանցելու մեկ այլ տարբերակ է առաջնահերթությունների այսպես կոչված «հաշվարկված կանոնը»:

Բրինձ. 15.Կատարված պատվերների հաջորդականությունը
հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդով

2-ից բաժին 3 (Նկար 13) փոխանցված արտադրական առաջադրանքների հերթը սահմանափակ է (սահմանափակ), բայց ի տարբերություն Նկար 4-ում ցուցադրված դեպքի, առաջադրանքներն իրենք կարող են փոխել տեղերը այս հերթում, այսինքն. փոխել դրանց ժամանման հաջորդականությունը՝ կախված նրանց ընթացիկ (հաշվարկված) առաջնահերթությունից: Փաստորեն, սա նշանակում է, որ կատարողն ինքը չի կարող ընտրել, թե որ առաջադրանքը սկսելու համար, բայց եթե առաջադրանքների առաջնահերթությունը փոխվի, նա կարող է ստիպված լինել, չկատարելով ընթացիկ առաջադրանքը (այն վերածելով ընթացիկ WIP-ի), անցնի ավարտին: ամենաառաջնայինը. Իհարկե, նման իրավիճակում, զգալի թվով առաջադրանքներով և արտադրության վայրում մեծ թվով մեքենաներով, անհրաժեշտ է օգտագործել ԱԻՆ, այսինքն. իրականացնել կայքի միջով անցնող նյութական հոսքերի տեղական օպտիմալացում (օպտիմալացնել արդեն մշակվող առաջադրանքների կատարումը): Արդյունքում, յուրաքանչյուր տեղամասի սարքավորումների համար, որը միակ պլանավորման կետը չէ, կազմվում է տեղական գործառնական արտադրության ժամանակացույց, որը ենթակա է ուղղման ամեն անգամ, երբ կատարվող առաջադրանքների առաջնահերթությունը փոխվում է: Ներքին օպտիմալացման խնդիրները լուծելու համար մենք օգտագործում ենք մեր սեփական չափանիշները, որոնք կոչվում են «Սարքավորումների բեռնման չափանիշներ»: «Սուպերմարկետի» հետ չմիացված կայքերի միջև մշակման սպասող աշխատանքները պատվիրվում են «Հերթի ընտրության կանոնների» համաձայն (Նկար 15), որն իր հերթին կարող է նաև փոխվել ժամանակի ընթացքում:

Եթե ​​առաջադրանքների առաջնահերթությունների հաշվարկման կանոնները նշանակվում են «արտաքին» յուրաքանչյուր արտադրական տեղամասի (Գործընթացի) առնչությամբ, ապա տեղանքի սարքավորումների բեռնման չափանիշները որոշում են ներքին նյութական հոսքերի բնույթը: Այս չափանիշները կապված են կայքում MES-ի օպտիմալացման ընթացակարգերի օգտագործման հետ, որոնք նախատեսված են բացառապես «ներքին» օգտագործման համար: Դրանք ընտրվում են անմիջապես կայքի ղեկավարի կողմից իրական ժամանակում, Նկար 15:

Հերթից ընտրության կանոնները նշանակվում են՝ հիմնվելով կատարվող առաջադրանքների առաջնահերթ արժեքների վրա, ինչպես նաև հաշվի առնելով դրանց կատարման իրական արագությունը կոնկրետ արտադրական վայրում (բաժին 3, Նկար 15):

Կայքի ղեկավարը կարող է, հաշվի առնելով արտադրության ներկա վիճակը, ինքնուրույն փոխել անհատական ​​տեխնոլոգիական գործողությունների առաջնահերթությունները և, օգտագործելով ԱԻՆ համակարգը, կարգավորել արտադրության ներքին ժամանակացույցը: Գործողության ընթացիկ առաջնահերթությունը փոխելու համար երկխոսության օրինակ ներկայացված է Նկար 16-ում:

Բրինձ. 16.

Որոշակի վայրում կատարվող կամ մշակման սպասող կոնկրետ աշխատանքի առաջնահերթ արժեքը հաշվարկելու համար կատարվում է աշխատանքների նախնական խմբավորում (հատուկ պատվերի մեջ ներառված մասեր)՝ ըստ մի շարք չափանիշների.

    Ապրանքի հավաքման գծագրի համարը (պատվերը);

    Մասի նշանակումը ըստ գծագրի;

    Պատվերի ՀԱՄԱՐ;

    Կայքի սարքավորումների վրա մասի մշակման բարդությունը.

    Կայքի մեքենայական համակարգով տվյալ պատվերի մասերի անցման տևողությունը (այս պատվերի առաջին մասի մշակման մեկնարկի և այս պատվերի վերջին մասի մշակման ավարտի միջև եղած տարբերությունը).

    Սույն կարգում ներառված մասերի վրա կատարված գործողությունների ընդհանուր բարդությունը:

    Սարքավորումների փոփոխման ժամանակ;

    Նշան, որ մշակված մասերը ապահովված են տեխնոլոգիական սարքավորումներով.

    Մասի պատրաստության տոկոսը (ավարտված տեխնոլոգիական գործողությունների թիվը);

    Տվյալ պատվերի մասերի քանակը, որոնք արդեն մշակվել են այս կայքում.

    Պատվերում ներառված մասերի ընդհանուր քանակը:

Ելնելով տրված բնութագրերից և հաշվարկելով մի շարք հատուկ ցուցանիշներ, ինչպիսիք են լարվածությունը (6-րդ ցուցիչի հարաբերակցությունը 5-րդ ցուցիչին), համեմատելով 7-ի և 4-ի արժեքները, վերլուծելով 9, 10 և 11 ցուցանիշների հարաբերակցությունները, տեղական ԱԻՆ-ը համակարգը հաշվարկում է ընթացիկ առաջնահերթությունը մեկ խմբում հայտնաբերված բոլոր մասերի համար:

Նկատի ունեցեք, որ նույն կարգի մասերը, բայց տեղակայված տարբեր տարածքներում, կարող են ունենալ տարբեր հաշվարկված առաջնահերթ արժեքներ:

Հաշվարկված առաջնահերթության մեթոդի լոգիստիկ սխեման օգտագործվում է հիմնականում փոքրածավալ և առանձին տեսակների բազմաբնույթ արտադրության մեջ: Հատկանշելով «ձգվող» պլանավորման համակարգ և օգտագործելով տեղական MES՝ ապահովելու համար բարձր արագությամբ պատվերների հոսքը առանձին արտադրական տարածքներով, այս լոգիստիկ դիզայնը օգտագործում է ապակենտրոնացված հաշվողական ռեսուրսներ՝ աշխատանքի փոփոխվող առաջնահերթությունների պայմաններում գործընթացի արդյունավետությունը պահպանելու համար:

Բրինձ. 17.Արտադրության մանրամասն ժամանակացույցի օրինակ
ԱԻՆ-ում աշխատավայրի համար

Այս մեթոդի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ MES համակարգը թույլ է տալիս կազմել արտադրական տարածքում կատարված աշխատանքների մանրամասն ժամանակացույցեր: Չնայած իրականացման որոշակի բարդությանը, հաշվարկված առաջնահերթությունների մեթոդը զգալի առավելություններ ունի.

    Արտադրության ընթացքում առաջացող ընթացիկ շեղումները փոխհատուցվում են տեղական ԱԻՆ-ի կողմից՝ հիմնվելով կատարվող առաջադրանքների փոփոխվող առաջնահերթությունների վրա, ինչը զգալիորեն մեծացնում է ամբողջ համակարգի թողունակությունը որպես ամբողջություն:

    կարիք չկա ամրագրել (տեղայնացնել) ROP-ի դիրքը և սահմանափակել ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը.

    հնարավոր է արագ վերահսկել լուրջ խափանումները (օրինակ, սարքավորումների խափանումը) յուրաքանչյուր տեղամասում և վերահաշվարկել տարբեր պատվերներում ներառված մշակման մասերի օպտիմալ հաջորդականությունը:

    Որոշ տարածքներում տեղական արտադրության գրաֆիկների առկայությունը թույլ է տալիս արտադրության գործառնական գործառնական և ծախսային վերլուծություն իրականացնել:

Եզրափակելով, մենք նշում ենք, որ այս հոդվածում քննարկված «ձգողական» լոգիստիկ համակարգերի տեսակներն ունեն ընդհանուր բնութագրական առանձնահատկություններ, դրանք են.

    Ամբողջ համակարգում, որպես ամբողջություն, կայուն պաշարների (ընթացիկ պաշարների) սահմանափակ ծավալի պահպանում՝ արտադրության յուրաքանչյուր փուլում դրանց ծավալի կարգավորումով՝ անկախ ընթացիկ գործոններից։

    Մեկ տեղամասի համար կազմված պատվերի մշակման պլանը (պլանավորման մեկ կետ) որոշում է (ավտոմատ կերպով «դուրս է հանում») ձեռնարկության այլ արտադրական ստորաբաժանումների աշխատանքային պլանները:

    Պատվերների (արտադրական առաջադրանքների) առաջխաղացումը տեղի է ունենում ինչպես տեխնոլոգիական շղթայի հաջորդ բաժնից մինչև նախորդը՝ օգտագործելով արտադրության գործընթացում սպառված նյութական ռեսուրսները («Սուպերմարկետ»), այնպես էլ նախորդ բաժնից հաջորդը՝ FIFO կանոնների կամ հաշվարկված առաջնահերթություններ.

Է.Բ. Ֆրոլով, Մոսկվայի պետական ​​տեխնոլոգիական համալսարան «ՍՏԱՆԿԻՆ»

Ըստ E. Goldratt-ի առաջարկած սահմանափակումների տեսության, յուրաքանչյուր արտադրությունում կարելի է առանձնացնել աշխատանքային կենտրոնների համեմատաբար փոքր ցուցակ, որոնք խցանումներ են, որոնց արտադրողականությունը սահմանափակում է ամբողջ արտադրության արտադրողականությունը որպես ամբողջություն: Արտադրության առավելագույն արտադրողականության հասնելու համար այս խոչընդոտները պետք է հնարավորինս ընդլայնվեն և հնարավորինս արդյունավետ օգտագործվեն:

Մեթոդ «Drum-buffer-rope» TOS համակարգերի սահմանափակման տեսությունները E. Goldratt in. Ընդհանուր նկարագրություն

Արտադրության օպտիմալացման հատուկ քայլերը՝ հաշվի առնելով արտադրական խոչընդոտները, միավորվում են տեխնիկայի մեջ, որը հայտնի է որպես «Drum-buffer-Rope» կամ DBR (Drum-Buffer-Rope): Տեխնիկայի օգտագործման հիմնական քայլերը.

  • աշխատանքային կենտրոններ, որոնք խոչընդոտներ են. Տեխնիկան անվանում է այս խցանումներ հարվածային գործիքներ;
  • ապահովել թմբուկների ամենաարդյունավետ բեռնումը: Դա անելու համար դուք պետք է ճշգրիտ պլանավորեք նրանց աշխատանքը, կազմեք այս թմբուկների շահագործման ժամանակացույցը ՝ վերացնելով պարապուրդը.
  • այլ աշխատանքային կենտրոնների աշխատանքը ստորադասել թմբուկի աշխատանքին. Արտադրության ժամանակ արտադրական գործընթացում թմբուկի դիմաց գտնվող աշխատանքային կենտրոններում, տեխնիկան կոչվում է բուֆեր. Բուֆերներում աշխատանքը պետք է սկսվի նախօրոք՝ թմբուկի գործարկման նախատեսված ժամից առաջ սահմանված ժամանակից առաջ: Բուֆերի տևողությունը պետք է ընտրվի այնպես, որ դրանում աշխատանքը պետք է ավարտվի մինչև թմբուկի շահագործման ժամանակը: Այսպիսով, բուֆերը պետք է պաշտպանի թմբուկը խափանումից:

«Թմբուկ-բուֆեր-ճոպան» (այսուհետ՝ BBV) մեթոդոլոգիան աջակցելու համար արտադրության կառավարման գործառույթն առաջարկում է հետևյալ գործառնական ընթացակարգը.

  • Ամբողջ արտադրությունը բաժանված է փուլերի. Փուլերի ընտրությունը BBB տեխնիկայի հետևանք չէ, բայց դա կարող է անհրաժեշտ լինել այլ նպատակներով, օրինակ՝ տարբեր տարածքներում իրականացվող արտադրության մասերի ընտրության համար.
  • առանձնանում է յուրաքանչյուր փուլում առանցքային աշխատանքային կենտրոնայս փուլը նրա թմբուկն է: Թմբուկին տրվում է ճշգրիտ տեղեկատվություն դրա կատարման մասին: Դրանից առաջ և հետո կատարված բոլոր աշխատանքների համար նշվում է կատարման ընդհանրացված ժամանակ, որի ընթացքում երաշխավորվում է դրանց ավարտը. բուֆեր;
  • Արտադրության ժամանակացույցի պլանավորումն իրականացվում է արտադրության փուլերից ստացված տեղեկատվության հիման վրա: Այսպիսով, արտադրության պլանավորման համար բոլոր աշխատանքային կենտրոնների արտադրողականության մասին մանրամասն տեղեկատվություն չի պահանջվում. բավական է իմանալ հիմնական աշխատանքային կենտրոնների արտադրողականությունը և բուֆերներում գործող ժամանակը. Արտադրության ընթացքում վերահսկվում է աշխատանքի կարգավիճակը բուֆերներում՝ առանցքային աշխատանքային կենտրոնների դիմաց:

Drum-buffer-Rope տեխնիկան օգտագործելու խորհուրդներ

  • Խցանումներ գտնելու ամենաարդյունավետ մոտեցումներից մեկն այն է, որ տեսնենք, թե որ աշխատանքային կենտրոններում են կուտակված աշխատանքային մասերը, որոնք սպասում են մշակման:
  • Հնարավոր է, որ նպատակահարմար լինի տեղադրել որակի հսկողություն «թմբուկի» դիմաց: Այս դեպքում խցանումը կմշակի միայն այն աշխատանքային մասերը, որոնք հայտնի են որպես բարձր որակ, և դրա անարդյունավետ աշխատանքը կվերացվի:
  • Անհրաժեշտ է մշտապես վերահսկել արտադրությունը և վերահսկել դրա խցանումների կազմի փոփոխությունները: Նոր խցանումները կարելի է հայտնաբերել՝ օպտիմիզացնելով նախկինում հայտնաբերված խցանումների բեռնումը:
  • Պետք է ձեռնարկվեն բոլոր հնարավոր միջոցները, որպեսզի «թմբուկը» պարապ չմնա և արդյունավետ աշխատի:
  • Հնարավորության դեպքում «թմբուկի» արտադրողականությունը պետք է բարձրացնել, քանի որ սա մեծացնում է ամբողջ համակարգի աշխատանքը:

Համակարգի սահմանափակումների TOC տեսության մեթոդաբանության վերաբերյալ գրականություն:

Արտադրության ամենադժվար խնդիրներից է արտադրական գործընթացի պլանավորումը և դրա հիման վրա գործառնական կառավարման ապահովումը։ Կան մի քանի տարբեր մոտեցումներ. Այս հոդվածում մենք կանդրադառնանք «Drum-buffer-Rope» սահմանափակման տեսության կողմից մշակված մոտեցման էությանը և առավելություններին:

Մեթոդի էությունը խնդիրը հնարավորինս պարզեցնելն է՝ արտադրական առաջադրանքների պլանավորում միայն մեկ ռեսուրսի համար, որը սահմանափակում է, և ապահովել բոլոր մյուս ոլորտների համաժամանակյա աշխատանքը։ Հասկանալի է, որ ամբողջ կայանի արտադրանքը կախված է այս սահմանափակող ռեսուրսի թողարկման ծավալից, ուստի բոլոր մյուս կենտրոնների օպտիմալ բեռնումն ապահովելու և դրանց աշխատանքը պլանավորելու կարիք չկա:

LBC-ում «թմբուկ» տերմինը վերաբերում է սահմանափակ հզորության ներքին ռեսուրսի (ROM) արտադրության ժամանակացույցին, որը որոշում է ձեռնարկության արտադրողականությունը որպես ամբողջություն: Այսպիսով, սահմանափակումը սահմանում է ամբողջ ընկերության աշխատանքի տեմպը կամ ռիթմը՝ պաշտպանելով գերարտադրությունից և գերբեռնվածությունից անսահմանափակ պայմաններում: Սա թույլ է տալիս ճկունություն և համակարգի արձագանքման բարձր աստիճան:

BBK-ի «բուֆերը» պաշտպանիչ մեխանիզմ է, որը թույլ է տալիս առավելագույնս օգտագործել սահմանափակող ռեսուրսի հզորությունը (վերացնել հնարավոր խափանումները) և ժամանակին կատարել հաճախորդների պատվերները: Սակայն դրանք ոչ թե առարկաներ են, այլ ժամանակ։ Բուֆերը նախատեսված է ապահովելու, որ ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքը հասնում է որոշակի ժամանակ մինչև մշակման պլանավորված մեկնարկը: Միևնույն ժամանակ, տրամադրվում է մեխանիզմ՝ վերահսկելու բուֆերի սպառումը և արտադրական շղթայի երկայնքով աշխատանքային մասի, մասի, հավաքման կամ արտադրանքի առաջընթացը:

«Պարանը» հաղորդակցության միջոց է, որը թույլ է տալիս ապահովել նյութերի թողարկման և սահմանափակման արագության համաժամացումը: Այս մեխանիզմը թույլ է տալիս խուսափել արտադրության համակարգում ավելցուկային նյութերից, արագացնել արտադրությունը, կրճատել գույքագրումը և մատակարարման ժամանակը: Փաստորեն, սա պահեստից նյութերի բացթողման ծրագիր է, որը ճշգրտվում է՝ կախված սահմանափակման գործառնական ռեժիմներից։

Պլանավորման այս մեխանիզմը թույլ է տալիս.

  • Վերահսկել և կառավարել պատվերների կատարումը ժամանակին:
  • Կրճատել արտադրության ցիկլի ժամանակը:
  • Կրճատել համակարգում կատարվող աշխատանքների ծավալը:

Այս մեթոդի մեկ այլ առավելություն նրա ճկունությունն է. BBK-ն կարող է օգտագործվել ինչպես պատվերի արտադրության, այնպես էլ պահեստային արտադրության մեջ:

Ի տարբերություն այլ համակարգերի, BBK-ն նպատակ ունի եկամուտ ստեղծել, քան պաշարների կրճատումը: Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդի կիրառումը թույլ է տալիս տեսնել արտադրության մեջ խոչընդոտներ և կենտրոնացված միջոցներ ձեռնարկել առաջացող խնդիրները լուծելու համար: Ավելին, նման միջոցառումների ազդեցությունը կլինի անմիջական և շոշափելի։ Այսպիսով, սահմանափակ արտադրությունից սահմանափակ հզորության ռեսուրսի (SCR) անցման մեթոդի (SMED) կիրառումը ակնթարթորեն կբարձրացնի ամբողջ ձեռնարկության արտադրանքը: Այսպիսով, Սահմանափակումների տեսության մոտեցումները չեն հակասում, այլ լրացնում են գոյություն ունեցող տեխնիկան՝ էապես բարձրացնելով դրանց կիրառման ազդեցությունը։

Սահմանափակումների տեսությունՏարբեր գործողություններում համակարգերի կառավարման հանրաճանաչ մեթոդաբանություն է, որը մշակվել է 1980-ականներին Էլիյաու Գոլդրատի կողմից և հիմնված է համակարգի հիմնական սահմանափակումը գտնելու և կառավարելու վրա, որը որոշում է ամբողջ համակարգի հաջողությունն ու արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Մեթոդաբանության հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ ջանքեր գործադրելով վերահսկելու համակարգի շատ փոքր թվով ասպեկտներ, ձեռք է բերվում էֆեկտ, որը շատ ավելի մեծ է, քան համակարգի բոլոր կամ մեծ մասի վրա միաժամանակյա ազդեցության արդյունքը: կամ մեկ առ մեկ:

Սահմանափակումների տեսությունը հիմնված է այս սահմանափակումը բացահայտելու և այն կառավարելու վրա, որպեսզի բարձրացվի սահմանված նպատակին հասնելու արդյունավետությունը (բիզնեսի համար՝ արագացնելով և ավելացնելով շահույթը): Որտեղ արդյունավետությունը նպատակին հասնելու արագությունն է հնարավորինս նվազագույն ծախսերով և առանց նպատակի բովանդակության կրճատման: Մեթոդաբանորեն, սահմանափակումների տեսությունը ներառում է մի շարք տրամաբանական գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս գտնել սահմանափակում, բացահայտել կառավարման հակասությունը դրա հետևում, պատրաստել լուծում և իրականացնել այն՝ հաշվի առնելով բոլոր շահագրգիռ կողմերի շահերը: Վերջնական արդյունքի վրա կենտրոնանալը թույլ է տալիս հասնել չափազանց արագ արդյունքների (բիզնեսի համար՝ 2-3 ամիս), կենտրոնանալը փոխշահավետ լուծումների վրա՝ թույլ է տալիս բարձրացնել անձնակազմի փոխգործակցության մակարդակը և մոտիվացիան: Eliyahu Goldratt-ը մշակել և հրապարակել է սահմանափակումների տեսության հավելվածներ գործառնությունների և արտադրության կառավարման, ֆինանսական կառավարման և կատարողականի կառավարման, նախագծերի կառավարման (նոր արտադրանքի մշակում, շինարարություն), լոգիստիկայի և ամբողջ մատակարարման շղթայի, շուկայավարման, վաճառքի բոլոր տեսակների, անձնակազմի կառավարման, մարտավարության համար: և համակարգի զարգացման ռազմավարությունները:

Սահմանափակումների տեսության կողմից առաջարկվող մեթոդներից են կազմակերպության աշխատանքի վերաբերյալ [⇨] պնդումների տրամաբանությունը և դրանց միջև պատճառահետևանքային կապերը ստուգելու կանոնների մի շարք, պատճառահետևանքային դիագրամների կառուցման ալգորիթմներ, «թմբուկ-բուֆեր-պարան» մեթոդը, ինչպես նաև ծրագրի կառավարման կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

Մեթոդ «թմբուկ - բուֆեր - պարան»

Արտադրության ոլորտում լայնորեն կիրառվող սահմանափակումների տեսության մեթոդներից է «թմբուկ-բուֆեր-պարան» մեթոդը, որը սահմանում է հետևյալ սկզբունքները.

  • «թմբուկ» - արտադրությունը պետք է աշխատի որոշակի ռիթմի համաձայն.
  • «բուֆեր» - սահմանափակման դիմաց պետք է լինի նյութական պաշարների որոշակի բուֆեր, որը պաշտպանում է սահմանափակումը պարապուրդից.
  • «Ճոպան» - նյութերը պետք է մատակարարվեն արտադրությանը միայն այն դեպքում, երբ մինչև սահմանափակումը հասել են որոշակի նվազագույնի, ոչ ավելի վաղ, որպեսզի չծանրաբեռնվեն արտադրությունը:

Թմբուկ-բուֆեր-ճոպան մեթոդը հիմնված է պաշարների շրջանառության վերլուծության և դրա փոխհարաբերությունների վրա դեբիտորական պարտքերի և կրեդիտորական պարտքերի շրջանառության հետ:

Թմբուկը փոխաբերական արտահայտություն է։ Սիմվոլ, որը ցույց է տալիս, որ անհրաժեշտ է պահպանել արտադրության որոշակի ռիթմ՝ հաճախորդներից փող ստանալու և մատակարարներին վճարելու ռիթմով. Ըստ էության, խոսքը ֆինանսական ցիկլի տեւողության կառավարման մասին է։

Բուֆերը նաև փոխաբերական արտահայտություն է, որի էությունը պաշարները ռացիոնալացնելու, յուրաքանչյուր ապրանքի համար դեֆիցիտի և ավելցուկի չափը հաշվարկելու անհրաժեշտությունն է.

Պարանը ևս մեկ խորհրդանիշ է, որի էությունը նորմերից շեղումները պատկերացնելն ու նշելն է, նման շեղումների դեպքում ազդանշաններ և ահազանգեր ստեղծելը:

Գրապահոցների կառավարումը թմբուկ-բուֆեր-պարան մեթոդով հեշտ է իրականացնել Excel-ում՝ օգտագործելով ֆինանսական մոդելները:

Մտածողության գործընթացներ

Սահմանափակումների տեսությունը նաև առաջարկում է ավելի ընդհանուր համակարգային մոտեցում սահմանափակումներ գտնելու և վերացնելու համար, որը կարող է կիրառվել ոչ միայն արտադրության մեջ, այլև այլ, շատ բազմազան համակարգերում: Այս մոտեցումը բաղկացած է հետևյալ տեսակների վերլուծական սխեմաների հաջորդական կառուցումից.

  • Ընթացիկ իրականության ծառ(SDT, նման է ներկայիս վիճակի դիագրամին, որն օգտագործվում է շատ կազմակերպությունների կողմից) - բացահայտելու պատճառահետևանքային կապերը անբարենպաստ իրադարձությունների և այդ անբարենպաստ իրադարձությունների մեծ մասի հիմնական պատճառի միջև:
  • Կոնֆլիկտների լուծման դիագրամ(DRC) - վերացնել համակարգում առկա հակասությունները, որոնք հաճախ համակարգում անցանկալի իրավիճակ են առաջացնում: Հակասությունների վերացման մեթոդը սովորաբար կոչվում է ներարկում.
  • Ապագա իրականության ծառ(DBR) - երբ ընտրվում են որոշակի մեթոդներ (ներարկումներ)՝ վերացնելու խնդիրների կամ կոնֆլիկտի հիմնական պատճառները, որոնք բացահայտված են DTR-ի միջոցով կոնֆլիկտի լուծման դիագրամում, կառուցվում է ծառ, որը ցույց է տալիս համակարգի ապագա վիճակը: Սա անհրաժեշտ է ընտրված ներարկումների բացասական հետևանքները բացահայտելու համար ( բացասական ճյուղեր) և ընտրելով դրանց հետ վարվելու ուղիներ:
  • Անցումային ծառ- բացահայտել վերափոխման հնարավոր խոչընդոտները և վերացնել դրանք.
  • Փոխակերպման պլան- մշակել կոնկրետ հրահանգներ կատարողների համար՝ պլանավորված փոփոխություններն իրականացնելու համար:

Այս մոտեցումը գեղարվեստական ​​տեսքով նկարագրված է «Նպատակ-2. Բախտի հարց չէ»: Ավելի պաշտոնական ակադեմիական լեզվով` Վ. Դետմերի «Գոլդրատի սահմանափակումների տեսությունը» գրքում:

Տրամաբանական կոնստրուկցիաների ստուգման չափանիշներ

Գոլդրաթի մտքի գործընթացների մեթոդը, ի տարբերություն շատ նմանատիպ տեղեկատվության վիզուալացման տեխնիկայի (օրինակ՝ Իշիկավայի դիագրամները, մտավոր քարտեզները), առաջարկում է մի շարք կանոններ, որոնք թույլ են տալիս ստուգել պատճառահետևանքային հարաբերությունների առկայությունը և դրանց հուսալիությունը: Նման կանոնները կոչվում են տրամաբանական կոնստրուկցիաների ստուգման չափանիշներ(CPLP, օրինական վերապահման կատեգորիաներ) ութ դրույթներ են, որոնցով դուք կարող եք ստուգել, ​​ապացուցել կամ հերքել հաստատված պատճառահետևանքային հարաբերությունների ճիշտությունը.

  1. Պարզություն- բոլորը հստակ հասկանում են դիագրամում օգտագործված պնդումները:
  2. Հաստատման առկայություն- հայտարարությունը պարունակում է ամբողջական միտք.
  3. Պատճառահետևանքային հարաբերությունների առկայություն- Նշված պատճառն իսկապե՞ս առաջացնում է նշված էֆեկտը։
  4. Բերված պատճառի բավարարությունը- նշված պատճառը բավարար է տվյալ համատեքստում նշված հետևանքն առաջացնելու համար:
  5. Այլընտրանքային պատճառի ստուգում- Նշված պատճառը չի՞ կարող լինել միայն հնարավորներից մեկը։
  6. Պատճառը հետևանքով փոխարինելու անթույլատրելիությունը- պատճառն ու հետևանքը շփոթված են:
  7. Որոնեք ստուգման հետևանք- եթե նշված պատճառը տեղի է ունենում, ապա այն պետք է ունենա ոչ միայն նշված հետևանքը, այլ նաև որոշ այլ կողմնակի ազդեցություններ (որոնք պարտադիր չէ, որ նշված լինեն կոնկրետ գծապատկերում):
  8. Տավտոլոգիա չկա- էֆեկտն առաջարկվում է որպես պատճառի գոյության հիմնավորում։

Նշումներ

գրականություն

  • Էլի Շրագենհայմ.Գործողությունների սահմանափակումների տեսություն. Ընկերության արդյունավետության բարելավման համակարգված մոտեցում = Կառավարման երկընտրանքներ: - M.: Alpina Publisher, 2014. - 286 p. - ISBN 978-5-9614-4727-9։
  • Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox.Թիրախ. Շարունակական բարելավման գործընթաց = անգլերեն Նպատակը. շարունակական բարելավման գործընթաց. - Մինսկ: Potpourri, 2009. - 496 p. - 7000 օրինակ։ - ISBN 978-985-15-0641-1։
  • Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox.Թիրախ. Շարունակական բարելավման գործընթաց: Նպատակ-2. Խոսքը բախտի մասին չէ =