Planirate li implementirati Kanban u svoje poslovne procese? Evo odakle početi. Kanban sustav: što je to, odakle početi, kako ga implementirati, glavna načela

Što je moguće kraće o Kanban metodi, njenim osnovnim pojmovima i područjima primjene.

Najkraće smo opisali Kanban metodu, njene osnovne pojmove i područja primjene.

1. Što je Kanban metoda?

Kanban metoda je metoda za poboljšanje vašeg rada. Što god učinili, hipoteza je da će vam prakticiranje Kanban metode omogućiti da još bolje radite svoj posao. Iz Kanban perspektive, to znači da ćete bolje ispuniti očekivanja kupaca.

Kanban kao alat u IT menadžmentu predstavio je David J. Anderson iz Microsofta (2005.) i Corbisa. A metoda je postala raširena i imenovana 2007. godine.

2. Jesu li Kanban metoda i Toyota Kanban ista stvar?

(Najveća karta). Ne sigurno na taj način. Kanban u Toyotinim tvornicama je vitka proizvodnja, čije je definirajuće načelo koncept "upravo na vrijeme". Kanban, kao menadžerski izraz, zapravo je došao iz Toyote. Prevedeno s japanskog, ova riječ znači "signal" ili "kartica". U tvornicama automobila takve su se kartice koristile za prijenos informacija iz jedne faze u drugu o tome koliko će i koji dijelovi biti potrebni.

Pogledajmo kratki primjer. Moramo napraviti tri auta “just in time”. To znači da unaprijed možemo točno odrediti koliko će nam dijelova trebati u određenim fazama, te počinjemo od kraja izvlačiti potreban broj dijelova za izradu ovog automobila, odgovarajući na pitanja: „Koliko ćemo litara boje treba?”, “Koliko kotača?”, “Koliko motora?” i tako dalje. Time ne stvaramo višak rezervnih dijelova u obliku ostataka i štedimo na skladišnim, logističkim i ostalim troškovima.

Kanban metoda također se pridržava koncepta “just in time”, ali za razliku od Toyotinih tvornica, ovdje govorimo o intelektualnom radu. Drugim riječima, programerski kod ili marketinšku ideju prosječna osoba ne može dotaknuti i vidjeti dok se ne pretvori u konačni proizvod ili uslugu. Tako se Kanban metoda koristi za vizualizaciju tijeka intelektualnog rada i smanjenje količine tog nedovršenog posla. Time se postiže ujednačena i predvidljiva brzina pružanja usluge krajnjem potrošaču.

3. Može li se Kanban metoda koristiti izvan IT-a?

Da. Kanban metoda je prikladna za vizualizaciju tijeka svakog kreativnog i intelektualnog rada. Ali mnogo je učinkovitije koristiti ga kroz prizmu paradigme usluge. Gledajte što radite kao uslugu. Kroz koje faze prolazi rad da bi usluga bila pružena? Prema kojim ćete kriterijima shvatiti da je usluga pružena u skladu s očekivanjima korisnika? Ovo je početna točka za korištenje Kanban metode. Kanban praktičari ovu točku nazivaju "počnite s onim što sada imate".

4. Je li Kanban poput Scruma?

Ne. Scrum je okvir sa strogim pravilima i granicama. Možete koristiti različite alate i metodologije unutar Scruma, ali ako napustite nešto što je potrebno u Scrumu, to se više ne može smatrati Scrumom. Kanban je metoda, alat sa skupom praksi i principa. Možete koristiti sve prakse, neke od praksi ili ih uopće ne koristiti. U Kanbanu ne postoji striktan koncept o tome što je Kanban, a što nije Kanban. Međutim, razumno korištenje praksi može vam značajno pomoći da pružite uslugu najviše kvalitete i ispunite očekivanja kupaca.

5. Ima li Kanban vrijednosti?

Da. Ima ih devet: transparentnost, ravnoteža, suradnja, usmjerenost na korisnika, tok, vodstvo, razumijevanje, dogovor, poštovanje.

6. Pisali ste o principima Kanbana. Što su oni?

Kanban ima osnovne principe, koji se također nazivaju principima upravljanja promjenama:

  1. Počnite s onim što sada imate.
  2. Slažu se oko evolucijskog razvoja.
  3. Poticati razvoj vodstva na svim razinama.

Budući da Kanban metoda živi u paradigmi usluge, pridržava se svojih načela:

  1. Saznajte potrebe i očekivanja kupaca.
  2. Upravljajte poslom, neka se ljudi organiziraju oko toga.
  3. Razvijte pravila za poboljšanje učinka.

7. Kakve su prakse u Kanbanu?

Ima ih i šest:

  1. Vizualizirajte.
  2. Ograničite nedovršeni posao.
  3. Upravljajte tijekom rada.
  4. Koristite eksplicitna pravila.
  5. Uvesti povratne sprege (kadence).
  6. Poboljšajte se i razvijajte.

Riječ je o izravno praktičnim tehnikama kojima poboljšavamo svoj rad i poboljšavamo kvalitetu usluge.

8. Oh, kadenca! Što su kadence u Kanbanu?

Kadenca je pojam iz glazbe. U kontekstu Kanban metode označava ritam. Kadence su redoviti sastanci koji su ujedno i povratne informacije. Redovitost određuje ritam kojim teče rad. Sedam kadenci:

  1. Kanban sastanak (svaki dan). Ovdje raspravljamo o statusu blokiranih zadataka.
  2. Sastanak za popunjavanje reda (obično svaka dva tjedna). Preuzimamo odgovornost za ono što ćemo učiniti kao uslugu.
  3. Sastanak planiranja isporuke (obično svaka dva tjedna). Vraćamo izvršene obveze natrag.
  4. Sastanak za pregled usluge (obično svaka dva tjedna). Pomoću metrike razgovaramo o kvaliteti usluge i kako je poboljšati, ako je potrebno.
  5. Operativni sastanak (obično jednom mjesečno). Razgovaramo o kvaliteti interakcije povezanih usluga s metrikom.
  6. Sastanak za pregled rizika (obično jednom mjesečno). S metrikom raspravljamo o utjecaju blokiranih zadataka na rad usluge.
  7. Sastanak za pregled strategije (obično kvartalno). Razgovaramo o promjenama u strategiji s metrikom.

9. Čuo sam nešto o klasama službe. Što je to?

Kanban koristi klase usluga za davanje prioriteta određenim vrstama posla, klijentima ili ublažavanje utjecaja na poslovanje kao što je trošak kašnjenja. Trošak kašnjenja je izgubljena dobit ili troškovi nastali zbog kasne isporuke usluga. Pogledajmo utjecaj troškova kašnjenja i odgovarajuće klase usluge koristeći primjere:

  1. Ubrzani tečaj – hitna prva pomoć-oživljavanje. Vožnja posebnom trakom. Nema vremena za odgađanje rješavanja problema. Trebam što prije.
  2. Klasa s fiksnim datumom – troškovi odgode dramatično rastu nakon određenog razdoblja. Primjer: projekt u obliku federalnog zakona s fiksnim datumom početka. Ako ne stignemo na vrijeme, postoji rizik od gubitka licence.
  3. Standardna klasa - trošak kašnjenja raste proporcionalno vremenu. Ako to učinimo odmah, odmah ćemo dobiti. Ako to radimo dugo vremena, dugo dobivamo profit.
  4. Nematerijalna klasa - mi to radimo, ali ovaj posao ne donosi nikakvu očitu zaradu, trošak kašnjenja polako raste. Na primjer, čišćenje kuće. Ne morate redovito čistiti, ali nakon pola godine morat ćete napraviti temeljito čišćenje.

10. Što je s metrikom? Kako izmjeriti učinkovitost usluge?

Kanban metoda ima metriku koja vam omogućuje da odgovorite na pitanja: koji su problemi u tijeku rada, kolika je propusnost usluge, koje je vrijeme izvršenja, koje je vrijeme rješavanja zaključavanja, koje je vrijeme ciklusa i što vrste posla se distribuira? Sve to omogućuje voditelju usluge da na temelju prikupljenih podataka donosi odluke o razvoju i poboljšanju kvalitete usluge.

11. S kojim se izazovima Kanban suočava tijekom implementacije?

Glavni izazov je objasniti ljudima na svim razinama vrijednost Kanban prakse: vizualizacija i ograničavanje rada koji je u tijeku. Zbog činjenice da ljudi ne vide obujam intelektualnog rada, teško im je razumjeti opterećenje kojem su izloženi. Ali mozak je, na primjer, isti mišić kao i biceps. Zamislite teretanu: uđete i vidite težinu na šipci: „Dobro, to je premalo. A sada je previše. Ali ovo je baš kako treba!” Na isti način treba raditi i s mozgom: „Ovo je veliki zadatak, a ovo je mali, i općenito, nekako sam se puno toga zauzeo. Ograničit ću opterećenje.” Kada vizualiziramo tijek rada od kraja do kraja na svim razinama i ograničimo količinu rada u tijeku, stvaramo princip povlačenja za rad znanja i ravnomjeran tok njegovih rezultata našim klijentima.

12. Koji programi postoje za Kanban metodu?

Ima ih i puno. Navodimo samo profesionalne, razvijene posebno za metodu. Naše srce posvećeno je ruskom razvoju Kaiten. Osim njega, tu su i TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit i drugi.

13. A koje tvrtke već koriste Kanban metodu?

Među ruskim su Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever i drugi. Od stranih: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Ovaj popis se može nastaviti dugo vremena.

14. Ima li još nešto važno?

Da. Na kraju, želio bih napomenuti važnost dvije uloge u Kanban metodi. To su upravitelj isporuke usluga i upravitelj zahtjeva za usluge. Prvi je odgovoran za uklanjanje prepreka u protoku opskrbe. Drugi je za upravljanje protokom zahtjeva za uslugu od mnogih korisnika. Vrlo je važno da su te dvije uloge partneri i da rade zajedno.

15. U redu, razumijem. Gdje započeti implementaciju Kanbana u organizaciji?

Za početak implementacije Kanbana u organizacijama koristimo alat S.T.A.T.I.K. – sustavan pristup korištenju Kanbana. Više o tome možete pročitati na internetu. Ali preporučujemo pohađanje obuke na kojoj se ovaj alat uči u obliku poslovne igre. Koristeći svoju službu (organizaciju) kao primjer, možete dizajnirati Kanban sustav za kasniju upotrebu u borbenim uvjetima.

Trener i konzultant za agilne metodologije, Scrumtrack.

Dobar dan

Jedan od mojih profesionalnih interesa, kao koordinatora tima za testiranje, su metodologije razvoja softvera. Trenutačno su takozvane Agile metodologije, posebice Scrum i Kanban, sve popularnije. Beskrupulozni “treneri” igraju pod “razvikanim” uvjetima, seminari i certifikacije (“certificirani Scrum majstor”, “certificirani vlasnik proizvoda” itd.) rastu velikom brzinom.

U većini beskrupuloznih članaka i treninga svaka se metodologija predstavlja kao čarobni srebrni metak koji će trenutačno riješiti komunikacijske probleme i odmah spasiti pojedine članove tima od nekompetentnosti. Općenito, pomoći će vam da riješite upravo svoje probleme. Ove godine ulazim u magistarski program na Bjeloruskom državnom sveučilištu sa diplomom iz tehnologija upravljanja ljudskim resursima i planiram detaljno razmotriti prednosti i mane, kao i ograničenja primjenjivosti najčešćih metodologija razvoja softvera.

U procesu rada često sam se susretala s nerazumijevanjem i netočnim tumačenjem metodičkih alata, korištenjem pomodne metodologije bez uzimanja u obzir konteksta. Nakon čitanja članka shvatio sam da je problem više globalan nego lokalni. Danas predlažem da malo pogledamo Kanban, njegovu povijest, osnovna načela i moguće granice primjene.

Povijest pojma
Kanban je japanski izraz koji se počeo koristiti u vezi s proizvodnjom 60-ih godina 20. stoljeća u Toyoti. Ovaj princip temelji se na pokretnoj metodi proizvodnje, kao i različitim brzinama izvođenja pojedinih tehnoloških operacija u proizvodnji. Pokušat ću to objasniti u svojim prstima. U svakoj proizvodnji postoji glavna proizvodnja ("glavni transporter") i dodatna proizvodnja ("dodatni transporteri"). Brzinu proizvodnje gotovih proizvoda određuje glavni transporter, dok dodatni transporteri ne mogu ubrzati brzinu izlaska proizvoda, ali je mogu usporiti ako se potrebni dijelovi ne ispuštaju na vrijeme.

Osim toga, tijekom proizvodnje može doći do promjene prioriteta. Na primjer, pokazalo se da je stanica koja je proizvodila lijeva retrovizora proizvela 20 komada, a stanica koja je proizvodila desna retrovizora 10 komada, dok je na traci 15 automobila i potrebno je 15 komada retrovizora oba tipa. Postoji sukob metrike - proizvodnja nije kvantitativno pala (dodatni transporteri proizveli su 30 proizvoda na vrijeme), ali proizvodnja još uvijek postoji opasnost od zaustavljanja. Kanban je dizajniran da pomogne u rješavanju ovog problema.

U svom najjednostavnijem obliku Kanban uključuje dva jednostavna pravila:

  • Proizvodna stanica ima plan proizvodnje dijelova ("zaostatak"). Plan je poredan po prioritetu i može se promijeniti u bilo kojem trenutku (na primjer, postaja koja proizvodi previše lijevih zrcala trebala bi se moći prebaciti na desna zrcala što je prije moguće);
  • broj zadataka koji se istovremeno izvode na stanici je ograničen (tj. ne proizvodi više od određenog broja ogledala u isto vrijeme). Ovo ograničenje je nužno za kontrolu brzine proizvodnje na stanici, kao i brzine reakcije na promjene plana.
Sadašnje vrijeme
Kanban u posljednje vrijeme dobiva veliku popularnost u proizvodnji softvera. Neki timovi ovu metodologiju smatraju iznimno korisnom, neki je koriste kao "Cargo kult". Na temelju mog empirijskog iskustva, čisti Kanban loše funkcionira za timove proizvoda (čitaj "osnovni cjevovod"), ali radi odlično za timove za podršku kao što su:
  • grupe za podršku softveru, gdje nije bitan “plan”, već je važna brzina reakcije na promjene;
  • timovi za testiranje koji rade odvojeno od razvojnih timova;
  • usluge podrške;
  • drugi primjeri „industrija koje nisu bitne“.

Zasebno treba napomenuti da Kanban dobro funkcionira u startupima koji nemaju jasan plan, ali aktivno rade na razvoju. Predlažem da razmotrimo primjer korištenja Kanbana u razvoju softvera. Unaprijed se ispričavam na ružnim ilustracijama. Zamislimo tim od jednog programera koji radi na malom projektu. Razvojni plan (backlog) je razvrstan prema redoslijedu prioriteta dijelova posla, ograničenje tima za zadatke u procesu je 1 komad.

Za upravljanje procesom, voditelj projekta može:

  1. promijeniti ograničenje broja zadataka u radu;
  2. dodajte zadatak s višim prioritetom (na primjer p0) kako biste ga preuzeli što je prije moguće;

Tijekom procesa rada može se dogoditi da rad bude blokiran (hosting se pokvario, traženi framework nije preuzet i sl.). Općenito, blokirani rad se vraća u zaostatak, a odabire se novi zadatak s najvišim prioritetom. Ovisno o prirodi zadataka i vrsti tima, limit se može povećati ili smanjiti. Na primjer, naš programer može istovremeno nacrtati obrazac za registraciju i promatrati proces postavljanja novog poslužitelja. Međutim, ako je vrijeme izvršenja zadatka kraće od potrebnog, voditelj projekta može smanjiti ograničenje ili povećati tim. Dakle, uz pravilno upravljanje, Kanban daje najveću moguću brzinu rada za određeni tim, maksimalnu brzinu odgovora na promjene i istovremeno smanjuje “troškove” podrške metodologiji. Pa to je sve! Kanban nije lak, jednostavan. Vrlo je jednostavno!

Ograničenja Kanbana kada se koristi u timovima proizvoda uključuju:

  • ova metodologija ne funkcionira dobro s velikim timovima (više od 5 ljudi);
  • U svom čistom obliku, Kanban ne funkcionira dobro s međufunkcionalnim timovima. Oni. Za razliku od Scruma, teško je kombinirati testiranje i razvoj u jednom timu. Bolja je ideja podijeliti proces na razvojnu "stanicu" i testnu "stanicu" s odvojenim upraviteljima i zaostacima;
  • Kanban zbog svoje povijesti i specifičnosti nije namijenjen dugoročnom planiranju.
Zaključak
Zaključno, želim dodati da uspoređivanje bilo kakvih metodologija po principu “tko je cool” nije produktivno i kontrakonstruktivno (Captain Obvious). Svaka više ili manje uobičajena metodologija ima svoje prednosti, nedostatke i ograničenja primjene. Uz to, agilne metodologije inherentno postavljaju veće zahtjeve za timski rad i iskustvo članova tima.

Ako postoji interes za temu, nastavit ću detaljnije razmatrati Kanban. Nakon toga predlažem razvrstati Scrum i RUP u dijelove i slike.

Detaljnije i jasnije možete pogledati.

Kanban - što je to? Koliko zanimljivih informacija sadrži Kanban kartica i kakvu funkciju ta metoda ima u proizvodnji? U članku ćemo detaljno objasniti pravila za učinkovito korištenje kanbana, a također ćemo dati jasan opis sheme korištenja odgovarajućih kartica na konkretnom primjeru. Osim toga, nakon upoznavanja s materijalom, saznat ćete zašto je potrebna Kanban ploča, u kojim je područjima, osim proizvodnje, preporučljivo koristiti ovu metodu i što može poslužiti kao dobra alternativa.

Bit pojma i glavne značajke metode

Danas se može uočiti jasan trend povećanja troškova skladištenja zaliha, što je glavni razlog za formiranje “instant” kompleksa za upravljanje zalihama, što uključuje i kanban sustav. Prevedeno s japanskog, "kanban" znači "oznaka", "značka". Ovaj pojam služi kao metoda informacija putem koje se daje dopuštenje ili indikacija za proizvodnju ili isključivanje (prijenos) proizvoda u sustavu povlačenja.

Predstavljena opcija za prijenos informacija omogućuje vam potpuno upravljanje lean proizvodnim linijama korištenjem informacijskih kartica za prijenos određenog proizvodnog naloga iz sljedeće faze u prethodnu.

Razvojni programer ovakvog produktivnog sustava je Toyota Motors, koja predstavljenu ideju objašnjava kao jedan od prvih pokušaja praktične primjene metode just-in-time. Prema kanban sustavu, proizvodnja se odvija u skladu sa sljedećim pravilom: odjelima poduzeća opskrbljuju se resursi u određenoj količini i do jasno definiranog roka potrebnog za izvršenje narudžbe.

Detalji procesa

Shema prikazane metode je izuzetno jednostavna, ali ima vrlo učinkovit učinak na organizaciju proizvodnog procesa. Nakon opskrbe odjela poduzeća u smislu resursa, provodi se detaljan izračun potrebnog obujma nedovršene proizvodnje, koji bi trebao doći izravno iz pretposljednje faze (narudžba za gotov proizvod, prema tome, je završna faza postupak). Slično, iz pretposljednje faze upućuje se zahtjev prethodnoj fazi za određenu količinu poluproizvoda.

Tako se opseg proizvodnje na određenoj lokaciji formira u skladu s potrebama sljedeće faze proizvodnje. Logično je da se između svake dvije faze proizvodnog procesa koje se nalaze u blizini uspostavlja dvostruka veza:

  1. Od n-te faze do n-1 zahtijeva se („povučena“) potrebna količina proizvodnje u tijeku.
  2. Od n-1. stupnja do n-tog stupnja materijalna sredstva se šalju u potrebnoj količini.

Alati za prijenos informacija

Da biste bolje razumjeli kanban - što je to, trebali biste razumjeti da su alat za prijenos informacija u ovom sustavu posebne kartice, koje su klasificirane u dvije skupine:

  1. Alati izravno povezani s proizvodnim nalogom. U ovoj vrsti kartica najprije je naznačen broj dijelova koji se moraju proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnog procesa. Oni se šalju iz n-te faze proizvodnje u n-1 fazu i služe kao glavni razlog za razvoj proizvodnog programa za ta mjesta.
  2. Alati za odabir sadrže informacije o količini potrebnih materijalnih resursa (ovo može uključivati ​​poluproizvode, materijale, dijelove itd.) koji se moraju uzeti u prethodnoj fazi montaže. Kartice ove vrste prikazuju količinu resursa koju je stvarno primila n-ta faza proizvodnog procesa od n-1.

Važno je napomenuti da kartice mogu cirkulirati ne samo u odnosu na unutarnju infrastrukturu poduzeća, već i između njegovih podružnica ili korporacija koje podržavaju suradnju.

Učinkovite metode korištenja Kanbana - što je to?

Taiichi Ohno, predsjednik Toyota Motor Corporation, razvio je nekoliko principa za korištenje kanban kartica s maksimalnom učinkovitošću:

  • Naknadna operacija proizvodne aktivnosti uklanja volumen dijelova naznačen na kartici iz prethodne operacije.
  • Proizvodna operacija koja se nalazi ispred se provodi u skladu s izradom dijelova u količini i redoslijedu naznačenom na određenoj kartici.
  • Ne postoje dijelovi koji se mogu izraditi bez kartice. Ova odredba omogućuje smanjenje prekomjerne proizvodnje, kao i prekomjernog kretanja proizvoda. Dakle, količina kartica u optjecaju jednaka je maksimalnoj količini zaliha.
  • Kartica je narudžba za izradu proizvoda (proizvod je u svakom slučaju priložen odgovarajućoj kartici).
  • Dijelovi koji imaju bilo kakav nedostatak ne mogu se proslijediti daljnjem procesu. Ova odredba omogućuje da proizvodnja proizvoda bude što je moguće bez nedostataka.
  • Smanjenje broja kartica povećava razinu njihove osjetljivosti. Time dolazi do izražaja postojeći problem i provodi se učinkovita kontrola nad zalihama.

Značajke korištenja kartica

Kako se pokazalo, upravljanje kanbanom provodi se prema određenoj shemi, koja uključuje korištenje posebnih kartica. Stoga se tijekom njihove uporabe moraju u potpunosti ispuniti zahtjevi za osiguranjem apsolutne vidljivosti i maksimalne sigurnosti dotičnog sustava: gubitak kartica, kao i njihovo miješanje, potpuno je eliminirano.

Stručnjaci su razvili učinkovit alat koji vam omogućuje maksimalnu produktivnost Kanban sustava. Ploča ove metode služi kao sabirna točka za aktivne kartice, budući da zaposlenici često koriste nekoliko različitih alata na radnom mjestu. Dakle, kartice koje idu proizvođaču nalaze se na kontrolnoj ploči. A kada novoprimljeni alati za kartice dođu do polja "start", cijeli set kartica odgovarajućeg broja dijela se prenosi za provođenje daljnjeg procesa proizvodnje.

Prednosti korištenja Kanban metode - što je to?

Poduzeća koja ga koriste dobivaju dnevne zalihe materijalnih sredstava (a često i više puta tijekom dana). To omogućuje potpuno ažuriranje proizvodnih zaliha otprilike 100-300 puta tijekom godine. Ako usporedimo Kanban sa sustavima kao što su MRP ili MAP, tada se u ovom slučaju ažuriranja događaju otprilike 10 puta češće.

Preporučljivo je ocijeniti kanban metodu primjerima koji otkrivaju njezinu apsolutnu prednost u odnosu na druge, manje produktivne. Tako je Toyota Motors Corporation 1976. opskrbljivala resursima jedno od brojnih proizvodnih mjesta tri puta dnevno, a 1983. - svakih deset minuta.

Kanbani se često koriste u radu sa supermarketima (zalihe posebno formirane za tu svrhu). Dakle, potrošač supermarketu šalje izborni kanban koji označava, kao što je gore navedeno, količinu proizvoda, a supermarket mu prenosi navedeni broj proizvoda. U isto vrijeme, supermarket dobavljaču šalje kanban za nadopunu, nakon čega dobavljač prenosi proizvode u supermarket.

Temeljni elementi metode

Najvažnije komponente kanban sustava su sljedeće:

  1. Informacijski kompleks koji u svojoj strukturi sadrži ne samo kartice, već i rasporede proizvodnje, transporta ili opskrbe, kao i tehnološke karte.
  2. Kompleks koji je izravno povezan s kontrolom nad potrebama i profesionalno.
  3. Kompleks koji omogućuje potpunu (TQM) i selektivnu (Jidoka) kontrolu kvalitete proizvoda.
  4. Kompleks koji osigurava apsolutno niveliranje proizvodnje.

Predstavljeni elementi, korišteni zajedno, omogućuju postizanje najkraćeg proizvodnog ciklusa, visoku razinu obrtaja sredstava (uključujući zalihe), kao i eliminaciju ili minimiziranje troškova skladištenja za proizvodnju i, naravno, postizanje najviše kvalitete proizvoda. proizvoda u svakoj fazi proizvodnog procesa.

Nedostaci sustava i rezultati njegove uporabe

Kao i svaki razvoj, sustav pravodobno ima neke nedostatke. Prvo, to je poteškoća u organiziranju visoke razine dosljednosti između faza proizvodnje određenog proizvoda.

Drugo, postoji značajan rizik od poremećaja proizvodnog procesa, a time i prodaje proizvoda. Ipak, detaljna analiza svjetske prakse u vezi s primjenom predmetne metode pokazala je da prikazani sustav omogućuje smanjenje proizvodnih zaliha za polovicu, a zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i , naravno, povećanje kvalitete gotovog proizvoda.

Važno je napomenuti da korištenje kanbana ne završava s proizvodnim procesima. Dakle, sustav se aktivno koristi u uredskim i projektnim aktivnostima, u programiranju (postoji cijeli kompleks razvoja kanbana), kao iu postizanju osobnih rezultata (osobni tip kanbana).

Kanban sustav započeo je svoj put pedesetih godina prošlog stoljeća na proizvodnim trakama korporacije Toyota, nakon čega je migrirao u urede i postao važan alat za voditelje projekata.

Beskrajna fleksibilnost prakse i njene mogućnosti za samoorganizaciju osoblja omogućile su postizanje učinkovitosti tamo gdje drugi pristupi nisu funkcionirali. To je slučaj kada je sama kartica postala posjetnica sustava - etablirala se kao interna valuta u organizacijama koje su implementirale Kanban.

Podrijetlo

Kao i koncept vitke proizvodnje, kanban sustav razvili su Toyotini menadžeri. Autor sustava, japanski inženjer Taiichi Ono, bio je inspiriran principom rada američkih supermarketa, gdje je kupac sam birao robu koja mu je potrebna. Ulogu “supermarketa” u korporaciji Toyota ispunilo je skladište.

Tamo su signalne kartice - a ovako se "kanban" doslovno prevodi s japanskog - radnici razmjenjivali signalne kartice, regulirajući proizvodni proces vlastitim rukama.

Karte su bile pričvršćene na spremnike s dijelovima. Ove oznake sadržavale su podatke o broju i količini dijelova, koji ih odjel šalje i gdje trebaju stići.

Radnik koji je direktno sudjelovao u montaži i montaži strojeva - nizvodno - uzeo je dijelove iz kontejnera, na koji je bio pričvršćen “kanban” sa zahtjevom za skladište. Kartica je uklonjena i zajedno s praznom kutijom prebačena transporterom u skladište. Tamo je drugi zaposlenik već pripremio novi spremnik rezervnih dijelova, na koji je bio pričvršćen proizvodni “kanban” - oznaka s podacima o proizvedenim rezervnim dijelovima.

Proizvodni kanban zamijenjen je kanbanom zahtjeva za skladište i poslan na proizvodnu liniju dijelova - uzvodno. Dakle, proizveden je točno onaj broj dijelova koji je naveden na kartici. Kontejneri s novim rezervnim dijelovima odvezeni su u transportere na montažnoj traci.

Kanban principi

Menadžeri Toyote formulirali su 6 pravila za formiranje sustava:

  1. Nizvodni radnici uklanjaju točno onoliko dijelova iz skladišta koliko je navedeno u kanbanu
  2. Predstavnici uzvodno također isporučuju rezervne dijelove strogo u skladu s karticama
  3. Ništa se ne proizvodi niti pomiče bez Kanbana.
  4. Kanban uvijek treba biti pričvršćen za dijelove
  5. Neispravni dijelovi se ne koriste u sustavu
  6. Smanjenje broja kanban kartica čini menadžment osjetljivijim na promjene. Ali osim ako nije apsolutno neophodno, ne biste trebali mijenjati utvrđeni broj kartica.
Kanban je "pull" sustav. Stvara ravnotežu između konstantnog protoka, koji eliminira troškove čekanja, i minimalnog rada u procesu (WIP), koji smanjuje rizik od prekomjerne proizvodnje. RVP je reguliran pomoću kartica: njihov broj je fiksan, a upute u njima vode nizvodne izvođače.

Pravilo obvezne oznake funkcionira poput zakona održanja energije.

RVP limit se sastavlja proporcionalno broju kanban kartica, koji se izračunava ovisno o razini prodaje i statističkim varijacijama u trenutnim procesima. Maksimalni broj oznaka - ista "energija" u sustavu - popravlja gornju razinu RVP-a u bilo kojem trenutku. RVP je također ograničen principom povlačenja: proizvodna brzina gornjeg protoka ovisi o brzini donjeg protoka.


Grafikon pokazuje da je jedan od osnovnih elemenata sustava Kaizen kultura. Autonomni proces i standardne varijacije oslobađaju menadžment od stalnog upravljanja kako bi se mogli usredotočiti na poboljšanje učinka zaposlenika.

Primjena Kanbana u IT-u

Iako Kanban nastavlja pružati vrijednost na proizvodnim linijama, probio se u svijet softvera.

Samo kartice koje sadrže informacije o rokovima, opis ili broj procesa i naziv izvođača sada nisu pričvršćene na spremnik s rezervnim dijelovima, već na ploču s obrubljenim stupcima:

  • Zaostaci - zadaci koje je potrebno dovršiti
  • Zadaci koji su trenutno u izradi
  • Zadaci koji su dovršeni, ali još nisu preneseni testerima
  • Zadaci spremni za prijenos u odjel za testiranje
  • Zadaci koje pregledava voditelj projekta (PM)
  • Izvršeni zadaci

Iznad stupaca obično se upisuje broj - granica, označavajući najveći broj procesa u njemu. Granica zaostatka izračunava se ovisno o vodećem vremenu. Ako sustav ima 5 poslova u tijeku, a svakom od njih treba prosječno 1 dan da se dovrši, tada se zaostatak može ograničiti na ograničenje od 5.


Gornja struktura nije stroga - Ovisno o specifičnostima projekta, mogu se dodati improvizirani zvučnici.Često postoji kanban sustav u kojem je potrebno odrediti kriterije spremnosti zadatka prije njegovog izvršenja. Zatim se pojavljuju dva stupca koja se na engleskom jeziku zovu navesti(navedite parametre) i izvršiti(početi raditi).

  • Više može se dodati stupac s redom prioriteta.Kada je izvođač slobodan, mora isprazniti ovaj određeni stupac zadataka, a zatim preuzeti druge.
  • Zadaci koji nisu dovršeni vraćaju se u zaostatak ili se precrtavaju iz sheme.
  • Kanban ne potiče multitasking, dakle postavlja se ograničenje procesa za jednog izvršitelja.
  • Završeni posao je bolji od nekoliko započetih.
  • Možete preuzeti drugi posao ako je prvi bio blokiran.
  • Vrijeme za izvršenje zadatka mora biti uravnoteženo.Prekratko razdoblje utjecat će na kvalitetu. Pretjerano ograničenje troši resurse tima i povećava trošak procesa.


Zašto se svugdje koristi Kanban ploča, a ne npr. tableti ili ogromni monitor? Kako ljubitelji sustava odgovaraju na ovo pitanje, obična ploča ima dvije prednosti: jednostavna je i omogućuje vizualnu kontrolu. Lako je napraviti promjene i pruža taktilnu i društvenu interakciju između članova tima.

Prednosti i nedostaci Kanbana

Kanban ima sljedeće prednosti:

  1. Fleksibilnost planiranja. Tim se koncentrira samo na trenutni posao, prioritet zadatka postavlja menadžer.
  2. Visoka uključenost tima u proces razvoja. Redovitim sastancima, transparentnim procesima i mogućnostima samoorganiziranja zaposlenici se ujedinjuju i pokazuju istinski interes.
  3. Kraće trajanje ciklusa. Ako više ljudi ima slične vještine, trajanje se smanjuje, ali ako postoji samo jedan, pojavljuje se usko grlo. Stoga zaposlenici moraju dijeliti znanje i time optimizirati vrijeme ciklusa. Tada cijeli tim može nastaviti s poslom koji je zastao i vratiti nesmetan tijek.
  4. Manje uskih grla. Ograničenja RVP-a omogućuju vam da brzo pronađete uska grla i problematična područja koja su nastala zbog nedostatka pažnje, ljudi ili vještina.
  5. Vidljivost. Kada svi radnici imaju pristup podacima, uska grla je lakše uočiti. Kanban timovi, osim samih kartica, obično koriste dva opća izvješća: kontrolni i kumulativni grafikon toka.

U praksi sustav dobro funkcionira u sporednim proizvodnim područjima:

  • programsku podršku ili timove službe za pomoć.
  • Kanban dobro funkcionira pri upravljanju startupima bez jasnog plana, ali tamo gdje se razvoj aktivno kreće naprijed.

Kanban ima i nedostatke:

  1. sustav ne funkcionira dobro s timovima od više od 5 ljudi
  2. nije namijenjen dugoročnom planiranju.

Razlike od Scruma

Scrum je, kao i agilni kanban, fleksibilna metodologija i često se koristi u IT području. Razlike među njima nisu uočljive na prvi pogled. Postoje mnoge sličnosti, na primjer, prisutnost zaostataka u oba pristupa.

Ološ

Kanban

Tempo

Ponovljivi sprintevi fiksnog trajanja

Kontinuirani proces

Pusti otpuštanje

Na kraju svakog sprinta nakon odobrenja voditelja projekta (vlasnika proizvoda)

Tijek se nastavlja bez prekida ili prema nahođenju tima

Uloge

Vlasnik proizvoda, Scrum Master, Razvojni tim

Uključen je tim predvođen PM-om, u nekim slučajevima agilni kanban treneri

Glavni pokazatelji

Timska brzina

Vodeće vrijeme

Prihvatljivost promjena

Promjene tijekom sprinta su nepoželjne jer mogu dovesti do netočnih procjena zadataka

Promjena se može dogoditi bilo kada

Primjeri primjene u IT-u

Izravno iz Microsofta: Kanban debitira u razvoju softvera

Korištenje Kanban principa u industriji informacijske tehnologije počelo je prije nešto više od 10 godina. David Anderson, jedan od glavnih popularizatora Kanbana za programere softvera, bio je konzultant za Microsoft 2005. godine. Bili su nezadovoljni radom svog odjela - XIT Sustained Engineering koji je otklonio greške u internim aplikacijama. Na početku izvještajne godine ovaj odjel bio je najgori u svom odjelu. Zaostatak je premašio dopuštenu veličinu za 5 puta, a vrijeme za obradu jednog zahtjeva bilo je vodeće vrijeme- obično je trajalo 5 mjeseci.

Novi premijer je uz pomoć Andersonove konzultacije povećao produktivnost problemskog odjela za 155% u 9 mjeseci. Vodeće vrijeme sada je iznosio 5 tjedana, zaostaci su se vratili na normalnu veličinu, a dovršetak zadataka na vrijeme uspostavljen je na 90%. Svi ovi rezultati postignuti su uz minimalan angažman novih zaposlenika, osoblje je nastavilo ispravljati softverske pogreške koristeći iste metode - Promijenili su se samo pristupi organizaciji rada.

Zanimljiva činjenica: programski voditelj Dragos Dumitriu, koji se obvezao preokrenuti plimu na XIT-u, bio je fasciniran Andersonovom knjigom. Na svoje iznenađenje, ideologa softverskog Kanbana upoznao je u samom Microsoftu, gdje se dan ranije zaposlio. Dumitriu je zamolio Andersona da mu pomogne s njegovim zadatkom, a ovaj je pristao provesti načela njegove knjige u praksi.

Dumitriu je pronašao odjel koji se sastojao od tri programera i tri testera koji su imali 80 akumuliranih zahtjeva u zaostatku. Sam premijer imenovan je privremeno, budući da su uvjeti za to mjesto bili sposobnost rada s ASP tehnologijom, administracija korištenjem SQL Servera te poznavanje MS Project Servera. Šefovi su ovu poziciju vidjeli kao “techieja” koji zna programirati, treba sastavljati izvješća i predvidjeti opterećenje zaostacima. Tada se vjerovalo da će problem odjela biti identificiran ako se prikupi impresivan niz podataka. Dumitriu nije bio takav "tehničar".

Međutim, kad su on i Anderson počeli analizirati izvedbu XIT-a, brzo je identificirao ključne čimbenike koji su negativno utjecali na brzinu odjela:

  • Bilo je potrebno previše vremena za predviđanje posljedica (ROM) izvršenja zahtjeva. I programer i tester morali su provesti cijeli dan kako bi izvršili potrebne izračune, recenzije koda i kompletnu dokumentaciju. U prosjeku je zaprimljen jedan zahtjev dnevno. Prema procjenama premijera, 40% produktivnosti odjela potrošeno je na ROM;
  • Prioritet su imali zahtjevi veće vrijednosti. XIT je dobio sredstva iz troška narudžbe. O prioritetu zahtjeva raspravljalo se svaki mjesec na sastanku voditelja odjela s kupcima – voditeljima ostalih odjela. Uz veliki zaostatak trenutnom brzinom, kada se mjesečno obrađivalo samo 6-7 zahtjeva, prioriteti ostalih zahtjeva su se zbog protoka vremena stalno mijenjali. Mnogi od njih odgođeni su za impresivno “kasnije”, čak ni do sljedećeg mjeseca.
  • U fazi ROM-a polovica zahtjeva je eliminirana. Neki od njih bili su preveliki i prekvalificirani su u projekte za prijenos u druge odjele, drugi su bili preskupi i jednostavno su otkazani. Neki zahtjevi nisu uzeti u razvoj jer bi njihova implementacija bila preduga. Tako je 40% produktivnosti odjela potrošeno na analizu zahtjeva, od kojih je 50% odbijeno. Oko 15-20% radnih resursa je izgubljeno.
  • Pripremni rad za zahtjev mogao bi trajati mjesecima prije početka provedbe. Izračuni u fazi ROM-a mogli bi se izgubiti ili zaboraviti tijekom tog vremena. Pogotovo ako implementaciju nije proveo isti programer koji je započeo analizu.

Kanban rješenja za problematični odjel Microsofta

  1. Dumitriu i Anderson su u razgovorima s upravom i upraviteljima kupaca inzistirali na napuštanju faze ROM-a. Proračuni su napravljeni neposredno prije implementacije i od strane istog izvođača, odnosno ostali su “svježi”.
  2. Prioritizacija zahtjeva nije se provodila na mjesečnim sastancima, već prema situaciji, putem telefonskih poziva ili e-mailova. 80 zadataka u zaostatku razvrstano je ovisno o kupcima. Potonji su zamoljeni da istaknu glavne upite koje prvo treba ispuniti.
  3. Financiranje XIT-a postalo je fiksno.
  4. Trošak zahtjeva više se ne uzima u obzir.
  5. PM je unio međuspremnike na Kanban ploču. Programeri su preuzeli posao iz dvije zone: odobreni i dovršeni zadaci. U međuspremniku je bilo 6 zahtjeva, 5 je odvedeno na posao. Testeri odabrani iz međuspremnika "čekaju testiranje". Neki zadaci koji nisu zahtijevali izmjene koda završili su tamo, zaobilazeći programere. Raščlanjivanjem zahtjeva u procese s jednim zadatkom, PM bi mogao imati veću kontrolu nad situacijom, kao i pružiti transparentnost korisnicima. Uvođenjem odbojnika smanjeno je vrijeme vođenja. Korisnici, pod predvidljivim sustavom, mogu bolje odrediti čiji bi zahtjev trebao biti sljedeći međuspremnik.
  6. Ako su zahtjevi bili preveliki ili skupi, odluka se donosila odmah. Ako je razvojni programer potvrdio da je spreman izvršiti zadatak u roku od 15 dana ili su promjene bile vrijedne toga, tada je zahtjev prihvaćen, bez obzira na veličinu ili cijenu.
  7. Promatrajući tokove u odjelu, premijer je zaključio da bi kadrovsku strukturu trebalo promijeniti u korist programera koji su opterećeniji poslom. Promjene su provedene u omjeru 2:1: 4 programera i 2 testera počela su raditi u XIT-u.



Na kraju 2005. produktivnost odjela porasla je za 155%. Kako bi se dodatno poboljšao rad XIT-a, zaposlena su dva djelatnika: jedan programer i jedan tester. Broj zahtjeva u zaostatku smanjio se na 10, a jedan programer počeo je dosljedno obrađivati ​​11 zahtjeva po kvartalu. U prosjeku je po kvartalu ispunjeno 56 zahtjeva u usporedbi s 11 ranijih. Cijena zahtjeva pala je sa 7.500 dolara na 2.900 dolara.

Primjena u Corbisu

Postigavši ​​uspjeh u Microsoftu, Anderson je 2006. počeo rješavati novi izazov. Sada je radio u Corbisu, drugoj tvrtki Billa Gatesa, koji još nije napustio MS. Jedna od aktivnosti Corbisa bilo je licenciranje fotografija. U to je vrijeme bio drugi najveći foto stock na svijetu s bazom od oko 3,5 tisuće slika.

Andersonov posao bio je ubrzati glavna izdanja tvrtke. Razmak između njihovih izlazaka bio je tri mjeseca, a mogao bi se i produžiti. Samo raspravljanje o planu izdavanja trebalo je menadžmentu dva tjedna. Bilo je potrebno organizirati izdavanje manjih izdanja ili ažuriranja svaka dva tjedna. Pritom je ključne resurse trebalo usmjeriti u rad na glavnom projektu.

Kanban ploča pojavila se u uredu Corbisa, gdje je Anderson svakodnevno komunicirao s timom. Svrha PM-a bila je poboljšati vizualni nadzor nad procesima, promicati samoorganizaciju i veću osobnu odgovornost izvođača. Kanban sustav također je bio usmjeren na smanjenje nadzora uprave i povećanje produktivnosti.


Osim raznobojnih kartica i grafikona, na ploči se pojavila i „kanta za smeće“ u koju su slani preveliki zadaci.


Fotografija od službenika
Kanban sustav za održivi inženjering na softverskim sustavima Davida J Andersona

Kanban sustav jasno je pokazao gdje tijek prestaje biti gladak, a gdje se javljaju kašnjenja, takozvano usko grlo. Brze rasprave s timom pomogle su u prepoznavanju trenutnih problema. Na primjer, testiranje je trajalo 3 dana, što je negativno utjecalo na datum izlaska. Troje zaposlenika udružilo se i pronašlo način kako smanjiti vrijeme na jedan dan.

Usko grlo dio je operativne sheme ili algoritma tvrtke gdje ograničenja resursa ili produktivnost ljudi oštro smanjuju tijek zadataka. Manjak radnika, loš internet ili direktor na godišnjem odmoru blokira ili usporava izvršavanje zadataka.

Ograničenja Kanban kartice postavljena su empirijski dva puta. U stupcu "spremno za razvoj" limiti su povećani. Tu je i novi stupac - "spremno za testiranje". Mnogi zahtjevi za nizvodno bili su netočno formulirani, uzrokujući nepotrebno gubljenje vremena. Stoga je premijer ispitao rad gornjeg protoka i pronašao greške.

Obrada zahtjeva mogla bi potrajati 100 dana, ali izdanja su ipak počela izlaziti svaka dva tjedna, kao što je planirano. Odluka o sadržaju broja donesena je 5 dana prije objave. Praksa brojanja, kao u slučaju Microsoftovog XIT odjela, napuštena je u korist produktivnosti. Zadaci su prioritetizirani prema "cijeni kašnjenja" ili dostupnosti resursa.

Kanban sustav nije samo pomogao Andersonu da postigne svoj cilj, već je i poboljšao raspoloženje u timu. Zahvaljujući zajedničkim razgovorima i vidljivosti procesa zaposlenici su razvili povjerenje jedni prema drugima. Kaizenu, odnosno praksi stalnog usavršavanja, pridružilo se i osoblje.

Što je kanban metodologija i kako vam pomaže da na vrijeme izvršite zadatke?

U uvjetima konstantnog multitaskinga i velikog broja korisnika, svaki sustav prije ili kasnije postane preopterećen. Rokovi se počinju propuštati, očekivanja se ne ispunjavaju, a sustav se pretvara u kaos. Danas predlažem da se upoznate s metodologijom kao što je kanban. Ovaj pristup obećava učinkovitu raspodjelu resursa i rješavanje svih naših problema. Provjerimo.

Trenutak povijesti kanbana

Osnovu kaban ideje izmislio je Toyoyta Motors. Proizvođač automobila trpio je velike gubitke zbog nepravilne raspodjele zaliha i kapaciteta na proizvodnoj liniji. Neke proizvodne faze mogle su biti u stanju mirovanja, a neke su bile preopterećene.

Godine 1959. predložen je sustav kontrole proizvodnje koji je omogućio balansiranje svih dijelova linije. Osnovno je načelo bilo da su u svakoj fazi radnici postavljali kartice s potrebnim brojem dijelova, koji su prosljeđivani niz liniju. Svaki radnik koji je išao uz proizvodnu traku uzeo je točno onoliko dijelova od prethodnog koliko mu je dodijeljeno na kartici.

Ovako je svaki dio imao karticu i jednostavno nije moglo biti viška. Kao rezultat toga, zalihe nisu rasle u područjima, a svaki sljedeći radnik dobio je točno onoliko dijelova koliko mu je trebalo.

Formulirajmo što je kanban i primijenimo ga na razvoj internetskih proizvoda.

Kanban je sustav upravljanja lean proizvodnjom (japanski: "signal"/"kartica") koji koristi informacijske kartice za komunikaciju narudžbi kroz sve faze proizvodnje. Jednostavnim riječima, pratimo cijeli put proizvoda, od ideje do izlaska na policu trgovine.

Iznad je kanban ploča. Ovo je glavni alat za prikaz statusa zadatka. Glavno načelo: vidimo u kojoj se fazi proizvodnog procesa nalazi određeni zadatak. Osim toga, vrijeme se prati u svim područjima, odnosno uvijek možete pronaći “ ” u sustavu i raditi s njima.

Broj stupaca određujete sami na temelju karakteristika vašeg projekta. Važno je da su to glavne faze kroz koje vaš proizvod prolazi. Gornji primjer je plus ili minus glavne faze kroz koje prolazi online proizvod.

Primjena metodologije je vrlo široka. Kanban se koristi za implementaciju projekata, upravljanje prodajom, proizvodnim linijama, IT razvoj, pa čak i za organiziranje vlastitog života.

Oprostite što prekidam čitanje. Pridružite se mom telegram kanalu. Svježe najave članaka, razvoj digitalnih proizvoda i growth hack, sve je tu. Čekam te! Nastavimo...

Kanban principi

  • Vizualni prikaz zadataka. Svi zadaci moraju biti predstavljeni u obliku kartica i prikazani na ploči. Vrlo je važno ažurirati status zadataka. Na primjer, ako su programeri pripremili kod i poslali ga na testiranje, tada bi kartica zadatka trebala ići u odgovarajući stupac. Tako svaki član tima u svakom trenutku može vidjeti u kojoj je fazi zadatak.
  • Ograničenje stupaca WIP (rad u tijeku ili rad koji se obavlja istovremeno) u svakoj fazi proizvodnje. Kako se sustav ne bi prije ili kasnije "ugušio" od protoka zadataka, potrebno je postaviti ograničenja. Na primjer, na kanban ploči iznad u stupcu Analiza (analitika), imamo 2 osobe koje rade i ne mogu se nositi s više od 2 zadatka, nema smisla učitavati ih više, budući da će sljedeće faze sustava biti u stanju mirovanja. Ograničenja stupaca odabiru se empirijski.
  • Usredotočite se na neispunjene zadatke. Gledajući ploču sa zadacima, prije svega obratite pozornost na one zadatke koji "vise" u jednom ili drugom stupcu. Ako vam jedna od faza oduzima najviše vremena, pokušajte preraspodijeliti resurse ili dodati ljude, ako je moguće.
  • Stalno poboljšanje. Nakon što izbalansirate opterećenje u sustavu, bit će vam lakše pratiti cijeli proces. Izmjerite vrijeme ciklusa (koliko dugo zadatak visi u zasebnom stupcu i koliko dugo od trenutka kada uđe u Obaveze do objavljivanja Gotovo). Promijenite opterećenja u sustavu i smanjite vrijeme potrebno za završetak svih faza.
  • Obratite pozornost na detalje. Na primjer, ako kod koji programeri povremeno pišu ne prođe testiranje i vrati se na reviziju, možda postoje opcije za poboljšanje kvalitete razvoja tako da se testira kvalitetniji proizvod?

Kanban pristup može izgledati idealistički, ali uvjeravam vas da njegova načela daju rezultate. Prije svega, morate metodologiju prilagoditi svojoj situaciji, a zatim ispolirati sustav.

Kanban alati

Ili gdje održavati kanban ploču.

  • Excel tablice
  • Ploča sa naljepnicama
  • Još jedna fantazija...

Zapravo, postoji mnogo opcija, možete proguglati i dobiti inspiraciju. Glavna stvar je da imate ovu ploču i da svi sudionici u procesu mogu vidjeti što se trenutno događa sa zadacima.

Primjeri kanban ploča

Evo ploče koja visi na zidu, gdje je svaki zadatak prikazan na ljepljivim papirićima.

Ili bi to mogla biti usluga u oblaku poput Trella.

Postoji niz mišljenja o tome koje alate i mogućnosti koristiti u svom radu, ali to je uglavnom stvar ukusa. Samo isprobajte različita rješenja i odlučite se za ono koje vam se najviše sviđa. Poanta je početi koristiti kanban, a ne zapeti na korištenju najljepše moguće ploče.

Moje mišljenje je sljedeće: za razmišljanje ili rad na slučajevima izvan mreže, obična ploča s naljepnicama dobro funkcionira. Ali za svakodnevni rad, naravno, trebate koristiti rješenje u oblaku kao što su Jira, Kanbantool, Trello itd. U njima cijeli tim može dodavati komentare na zadatke, premještati ih po stupcima i još mnogo toga.

Nijanse/misli

Ako govorimo o internetskim proizvodima, onda kanban radi, pomaže i poboljšava, ali postoji niz nedoumica ili nijansi koje treba uzeti u obzir.

  • Najvjerojatnije bi uvođenje WIP ograničenja na stupac moglo malo uplašiti tim za upravljanje projektom. Uostalom, kako možete odrediti koliko zadataka programer ili, na primjer, tester može riješiti paralelno? Što ako uvedemo ograničenja, a oni se opuste?

Vidite, ako osoba nije potpuno opterećena, to nije loše. Može proučavati i analizirati obavljeni posao, pronaći nedostatke i ispraviti ih, pa čak i odmoriti. Osim toga, možete pomoći svojim drugovima iz drugih dijelova procesa (kolone), više detalja u nastavku.

  • Prema kanaban guruima, sustav idealno funkcionira u međufunkcionalnim timovima. Pa tako nešto, ako nemaš što raditi, idi pomoći kolegi s posla. Istina, da biste sastavili tim u kojem programeri mogu biti testeri i obrnuto, a arhitekt sustava pomagati dizajneru, trebat ćete izdvojiti dosta novca, a isplati li se?

Naravno, super je kada članovi tima uče jedni od drugih i mogu na neki način pomoći ako se nešto dogodi. No, da bi taj uvjet bio zadovoljen, potrebno je imati male timove koji po mogućnosti sjede negdje u blizini i stalno komuniciraju. Na velikim projektima teško je reproducirati takvu razmjenu iskustava.

Stoga sam skloniji usavršavanju svoje vještine ako imam miran trenutak. Pogledajte što ste učinili, razmislite kako to možete poboljšati, pročitajte korisne članke. Čovjek je živi organizam, a ne kotačić na pokretnoj vrpci.

Ukupno

Pogledali smo kanban metodologiju i sada, nadam se, razumijete kako je primijeniti u svom projektu. Pokušajte podijeliti svoje procese u glavne faze i optimizirati sustav na temelju stečenog znanja.