Théorie des contraintes systémiques (TOS). Théorie des Contraintes : Simplicité Intrinsèque et Contrôle des Contraintes Drum Rope

Dans la théorie des contraintes ( Table des matières) beaucoup de gens sont confus par deux aspects différents. Le premier d’entre eux concerne les outils d’amélioration de la production, dont la méthode de gestion des contraintes Drum-Buffer-Rope ( tambour-tampon-corde). Le deuxième aspect de plus en plus connu et largement utilisé concerne les processus mentaux qui, selon TCC, sont des outils puissants, mais leur compréhension et leur application demandent du temps et des efforts.

La théorie des contraintes, également connue sous le nom de gestion des contraintes, a été développée par le Dr Eliyahu Goldratt. Ses opinions ont été présentées à un large éventail de lecteurs dans le livre à succès « The Purpose ». Dans ce livre, l'auteur a présenté et expliqué la technologie Drum-Buffer-Rope et la méthode Five Focused Steps. Les processus de pensée ont également été identifiés dans le livre, mais ils n'ont pas été abordés en détail. Alors que certaines entreprises ont utilisé les concepts présentés dans ce livre pour apporter des améliorations significatives à leurs processus, d’autres n’y sont pas parvenues. Et la raison en est pas du tout la situation TCC et pas les gens qui lisent The Purpose. Le livre est écrit dans le genre d'un roman, il présente au lecteur les concepts, mais n'est pas un manuel ni un guide de mise en œuvre. TCC.

Notre objectif est de vous donner un aperçu rapide des différents outils afin que vous puissiez ensuite prendre une décision éclairée quant à celui à utiliser. Il existe du matériel et des organismes spéciaux qui peuvent être contactés pour une étude plus détaillée si ces méthodes sont adoptées.

En révisant TCC Un fait souvent négligé est que bon nombre des outils présentés dans le livre doivent être utilisés dans le processus d’application de cinq étapes ciblées utilisées pour identifier et éliminer les goulots d’étranglement ou les restrictions. Durant la phase d’élimination, divers outils peuvent être nécessaires pour améliorer le processus.

6.1. Pourquoi « Cible » ?

Le titre du livre, « Le but », a une signification particulière. TCC est une philosophie de gestion développée pour être appliquée à une organisation manufacturière. Cela commence par la préparation d'un calendrier de production et une tentative d'optimisation de la planification de l'usine de production. La question se pose : quel est le but de cette organisation ? La réponse est de réaliser des bénéfices aujourd’hui et à l’avenir. Il est important de comprendre cela car, en fin de compte, le désir premier de la plupart des entreprises est de réaliser des bénéfices. Les organisations à but non lucratif ont un objectif similaire, la seule différence est où va l'argent reçu et à quoi il est dépensé. Tout type d'activité de l'organisation doit d'une manière ou d'une autre contribuer à la réalisation de ses objectifs. Le concept de productivité efficace et les calculs qui en découlent (qui seront tous discutés en détail ci-dessous) sont basés sur cet objectif : réaliser un profit.

6.2. "Tambour - tampon - corde"

Bien que la méthode de gestion des contraintes Drum-Buffer-Rope soit utilisée après avoir identifié les contraintes dans l'étape des cinq étapes ciblées, nous commencerons par elle car elle est plus familière à beaucoup. Comme indiqué, ce livre s'adresse principalement aux petites entreprises du secteur manufacturier, on suppose donc que la plupart des lecteurs ont une formation dans le secteur manufacturier. La méthode Drum-Buffer-Rope sera abordée spécifiquement dans le contexte de la production, mais elle peut être appliquée à n’importe quel processus. Gardez cela à l’esprit lorsque vous commencez à identifier et à éliminer les limitations. Ils peuvent également survenir en dehors de votre processus de production.

Alors, qu’entend-on exactement par limitation ? Une contrainte est quelque chose qui empêche un système de fonctionner à un niveau supérieur. Dans un contexte manufacturier, une contrainte, ou goulot d’étranglement, est tout ce qui empêche une entreprise de produire autant de production qu’elle en a besoin. Remarquez que nous n'avons pas dit « produire autant de produits que possible ». Vous n’aurez peut-être pas besoin de produire autant que possible pour atteindre vos objectifs (cela est lié au concept de productivité efficace, qui sera abordé ci-dessous). Une ressource contrainte est un élément d'équipement, une zone, un outil, un employé ou même une politique d'usine établie qui empêche une plus grande productivité.

Le processus de fabrication comporte plusieurs étapes au cours desquelles diverses matières premières et composants sont traités et assemblés pour former le produit fini. Chaque étape de ce processus est caractérisée par ses capacités de production, ou capacité de production. Les entreprises examinent souvent chaque étape individuellement, plutôt que l’ensemble du processus dans son ensemble. De nombreuses propositions d’amélioration se concentrent sur l’amélioration de l’efficacité d’une ou de quelques étapes seulement du processus de production. Essentiellement, la plupart des méthodes d'évaluation des performances d'une organisation et de ses dirigeants reposent sur l'évaluation de l'efficacité, ou de la productivité, des étapes individuelles du processus. Dans la théorie des contraintes, cette façon de penser est considérée comme fondamentalement erronée.

La figure 6.1 montre la séquence des étapes de production discutées au chapitre 4, indiquant la capacité de chaque section. La zone de forage est une contrainte (goulot d'étranglement) car elle limite les performances de l'ensemble du système. Pour mieux comprendre la situation, examinons-la plus en détail. Bien sûr, il est plus facile d'identifier la limitation

en utilisant un exemple simplifié, où les opérations sont organisées dans un certain ordre. Dans un environnement manufacturier traditionnel, les activités ne se succèdent pas toujours strictement, ce qui entraîne certaines difficultés.

La théorie des contraintes affirme que l’ensemble du système doit être considéré et que l’optimisation d’une étape d’un processus n’atteindra pas nécessairement l’objectif. Cette situation est difficile à accepter pour beaucoup, mais si vous regardez en arrière et y réfléchissez, vous constaterez que cela a du sens. Prenons un exemple du chapitre sur le Lean Manufacturing (Chapitre 4) - un processus simple en trois étapes consistant à percer, souder et assembler un modèle. XL10. Dans ce cas, la capacité de chaque étape est : pour le processus de perçage - 12 produits par heure (cinq minutes par produit), le processus de brasage - 20 produits par heure (trois minutes par produit), le processus d'assemblage - également 20 produits par heure.

Le rendement maximum de ce processus en trois étapes est de 12 produits par heure, ce qui est égal à la productivité de la première étape – le processus de forage. Même s'il était possible de doubler la productivité du processus de soudage en installant des équipements supplémentaires, cela ne vaut même pas la peine d'y penser. L'augmentation de la productivité du processus de soudage n'aura absolument aucun impact sur les performances globales du système. Pour augmenter la productivité globale, il est nécessaire d’augmenter la puissance du processus de forage, car c’est la partie du système qui a la plus faible capacité de production.

Si vous n'avez pas encore compris pourquoi le débit maximum du système n'est que de 12 produits par heure, alors que la productivité des zones de soudure et d'assemblage est de 20 produits par heure, regardons de plus près cet exemple. Tout d'abord, supposons qu'un produit passe d'une étape à l'autre, un élément à la fois : une fois le traitement d'un élément terminé, il passe à l'étape suivante plutôt que d'attendre qu'un lot entier d'articles soit formé et que l'ensemble du groupe se déplace. . Nous commençons donc à envoyer un produit à la fois en production. Nous enverrons 20 pièces au total.

Combien de temps faudra-t-il pour traiter 20 produits dans la première section - forage ? La zone fonctionne à une capacité de 12 pièces par heure, donc le traitement de 20 pièces prendra environ 1 heure 40 minutes (20/12 = 1,67 heures, soit 1 heure 40 minutes). Étant donné que les produits traversent les étapes du système une par une, immédiatement après l'opération de perçage, le produit entre dans la zone de soudage. Les produits quittent la zone de forage au rythme de 12 pièces par heure. À l'étape suivante - le soudage - 20 produits par heure peuvent être traités, c'est-à-dire que 20 pièces par heure peuvent quitter la zone de soudage, mais seulement 12 arrivent ici. Par conséquent, l'installation de soudage sera inactive pendant un certain temps. Les sections d'assemblage et de soudure peuvent également produire 20 produits par heure, mais 12 produits quittent la section de soudure par heure (puisque c'est la quantité fournie à ce lien).

En conséquence, les 20 produits seront traités à raison de 12 pièces par heure. On peut encore penser que si le dernier maillon de la chaîne produit 20 pièces par heure, alors la productivité du système est la même. Analysons à nouveau le processus. Les produits sortent de la section de perçage au rythme de 12 produits par heure, et entrent donc dans la section de brasage à la même vitesse. La zone d'assemblage peut traiter 20 pièces par heure, mais seulement 12 pièces par heure arrivent. Ainsi, les mêmes 12 produits quittent cette étape toutes les heures. La zone de rassemblement pourrait traiter 20 articles par heure s’ils arrivaient dans la zone en cette quantité, mais cela n’est pas le cas.

Comme vous pouvez le constater, investir des ressources pour augmenter la capacité de production des processus de brasage ou d’assemblage est vain. Il est nécessaire de concentrer les efforts sur le processus de forage - la zone de​​faible puissance. La figure 6.2 montre un système avec une capacité accrue du processus d'assemblage. Il est facile de voir que la limitation reste dans le même domaine, de sorte que les efforts visant à augmenter la puissance du processus d'assemblage sont vains.

Si vous pensez toujours pouvoir atteindre un débit système de 20 produits par heure, considérez la situation de l'autre côté. Créons un stock et voyons ce qui se passe. Disons que nous avons constitué un stock de produits et l'avons mis en production aux étapes de soudure et d'assemblage, afin que ces zones fonctionnent à productivité nominale (Fig. 6.3).

Alors que se passe-t-il si vous avez du stock ? (Nous ne nous demandons pas comment nous l'avons formé.) Examinons toutes les étapes séparément. La zone d'assemblage peut traiter 40 produits par heure, avec 80 produits prêts à être transformés. Ainsi, 40 pièces sortiront de la chaîne de production toutes les heures. En considérant uniquement le processus d'assemblage, nous voyons qu'il serait possible de travailler à une productivité maximale pendant deux heures.

Examinons maintenant le processus de soudure. La zone de soudure peut traiter 20 produits par heure, avec 80 produits prêts à être traités. Cela signifie que cette zone peut fonctionner à une productivité maximale pendant quatre heures. Avec une productivité de processus maximale, toutes les heures, 20 produits quittent la zone de soudure et entrent dans la zone d'assemblage. En deux heures, 40 unités s'accumuleront, en attente d'arrivée sur le site de montage. Le traitement des 80 premiers articles prendra deux heures dans la zone de rassemblement. Ainsi, une fois terminés, 40 autres articles attendront dans la zone de rassemblement. Cela signifie que l'ensemble fonctionnera à productivité maximale pendant trois heures.

Avec un stock en place, la section d'assemblage peut fonctionner à une productivité maximale pendant trois heures et la section de soudure pendant quatre heures. Au bout de trois heures, la zone d'assemblage ne pourra plus fonctionner avec une productivité maximale, la totalité du stock sera épuisée et il nous restera la quantité provenant de la zone de soudure, soit 20 produits par heure. Après trois heures de fonctionnement, la zone de soudure fonctionne toujours à sa capacité maximale et la zone d'assemblage fonctionne toujours à 20 unités par heure, même si elle peut en traiter 40. Que se passe-t-il après quatre heures de fonctionnement ? La section de soudure sera à court de produits et son travail sera à nouveau limité à la quantité provenant de la section de perçage (12 produits par heure). Ainsi, après quatre heures de travail, on revient à une productivité de 12 produits par heure, ce qui est la limite de la ressource limitante.

Pendant un certain temps, nous nous sommes trompés en pensant que nous pourrions obtenir de meilleures performances du système. Miraculeusement, nous avons constitué des réserves, permettant à deux sites de fonctionner à des rendements plus élevés. Mais comment ces réserves ont-elles pu naître ? Pour les créer, vous devez ralentir ou arrêter le fonctionnement de l'équipement pendant un certain temps. Si l'équipement est inactif, les produits ne sont pas fabriqués. Puisqu'il n'y a pas de production pendant un certain temps, puis que le travail se poursuit avec une productivité accrue pendant plusieurs heures, la productivité moyenne sera toujours la même, soit 12 produits ou moins par heure. Si la ressource limitante fonctionne en continu et que les autres ressources fonctionnent sans longues interruptions, le système produit 12 unités par heure. Si la ressource limitante est inactive ou fonctionne à capacité réduite, les performances de l'ensemble du système sont réduites.

Modifions maintenant la capacité des processus et plaçons la ressource limitante à la fin plutôt qu'au début (Fig. 6.4). Par exemple, si nous modifions la puissance des processus de perçage et de soudage, ils seront les mêmes - 40 produits par heure. Cela signifie que le traitement des produits prendra une minute et demie au stade du perçage et du soudage et cinq minutes au stade de l'assemblage (au départ, il y avait cinq minutes pour le perçage et trois minutes pour le soudage et l'assemblage).

Désormais, une fois les produits envoyés en production, il sera possible de traiter 40 produits par heure dans les zones de perçage et de brasage, mais lorsqu'ils arriveront au stade de l'assemblage, la capacité diminuera. Que va-t-il se passer ? Les produits semi-finis commenceront à s'accumuler dans la zone de montage. Dans une entreprise traditionnelle, on estime que chaque machine, zone ou service doit fonctionner avec une productivité maximale. Les temps d'arrêt sont mauvais ! Vous avez payé beaucoup d'argent pour l'équipement, vous payez les ouvriers, et il est donc nécessaire que l'équipement fonctionne constamment. De plus, de nombreuses méthodes d'évaluation des performances d'une entreprise et des systèmes de primes reposent sur l'efficacité de l'utilisation du temps informatique. Si vous êtes superviseur de forage et que vous êtes évalué sur l'efficacité avec laquelle vous utilisez votre temps machine, ne travailleriez-vous pas à une productivité maximale ? Bien sûr que tu le feras! Que se passera-t-il dans les prochaines sections de la chaîne de production, qu’arrivera-t-il au système dans son ensemble ? Jetons un coup d'oeil.

Si les produits sont envoyés en production de manière à ce que les deux premières sections fonctionnent à une productivité maximale, alors, comme déjà indiqué, les produits semi-finis commenceront à s'accumuler dans la section d'assemblage. En outre, différents types de produits seront transformés, de sorte que les stocks de divers produits semi-finis s'accumuleront. Ce fait nous posera un problème : comment déterminer quel type de produits semi-finis accumulés traiter en premier ? Vous pouvez deviner que les priorités changeront constamment, vous commencerez à fabriquer un produit, puis passerez à un autre lorsque le consommateur en aura besoin. Cependant, laissons ce problème de côté pour l'instant.

Tout cela est merveilleux, mais qu'est-ce que le tambour, le tampon et la corde ont à voir là-dedans ? Voyons cela. Vous pensez probablement : la première chose à faire est d’augmenter les performances de la ressource limitante. En théorie, cela devrait augmenter les performances de l’ensemble du système, mais cette hypothèse doit être testée. Il y a plusieurs questions importantes à considérer. Premièrement, la productivité est-elle réellement de 12 pièces par heure ? Même si un système a le potentiel de fournir de telles performances, cela ne signifie pas qu’il les fournit réellement. Les temps d'arrêt planifiés ou imprévus causés par des pannes d'équipement, des réparations, des pénuries de main-d'œuvre, des changements d'outils ou simplement un manque de travail ont pour conséquence que la production réelle des produits ne répond pas aux plans ou aux attentes. Il est nécessaire d’enquêter sur les raisons de ce qui s’est passé et de voir ce qui peut être fait pour les éliminer et augmenter la productivité. Deuxièmement, il faut se demander s’il est réellement nécessaire d’augmenter la productivité. Vendez-vous tout ce que vous produisez, ou les produits ne font-ils que s’ajouter à votre inventaire ? Bien entendu, il peut y avoir de bonnes raisons de constituer une réserve, mais celles-ci doivent être soigneusement étudiées.

Comme déjà indiqué, les performances globales du système dépendent de la ressource limitée. La ressource limitante (ou goulot d'étranglement) est le tambour, qui détermine le tempo. Souvenez-vous de Ben Hur et de l'homme de la cuisine qui battait le rythme des rameurs sur un énorme tambour.

Dans la méthode "Drum - Buffer - Rope", le tambour donne le rythme de travail à l'ensemble du système. Le tambour est une limitation, un goulot d'étranglement dans le système, puisqu'il s'agit de l'étape la moins productive. Comme le montre l'exemple (Fig. 6.4), la zone d'assemblage détermine le rythme de l'ensemble du processus de production. Nous utiliserons ce « tambour » et l'utiliserons pour nous contrôler afin d'éviter de surcharger le système ou de créer un inventaire indésirable (avez-vous remarqué qu'il s'agit d'un inventaire indésirable ?).

Puisque le tambour fixe le tempo du système dans son ensemble, il est nécessaire que tous les maillons de la chaîne obéissent à ce tempo. Le tambour déterminera le flux de matériaux entrant dans la production. Si vous introduisez des matériaux à un rythme qui peut être traité dans les zones de perçage et de brasage, vous vous retrouverez avec un grand volume de produits semi-finis dans la zone d'assemblage, qui ne pourra pas les traiter assez rapidement. À mesure que vous évoluez vers des systèmes plus complexes, il devient encore plus important de mettre les matériaux en production au rythme du tambour (en limitant les ressources).

Ce qu’est un tambour est donc clair. Regardons maintenant le tampon. Il s’agit de stocks tampons, c’est-à-dire la quantité de stock que vous conservez devant la bobine. Si le tambour, ou une ressource limitée, est inactif pour une raison quelconque, les performances de l'ensemble du système sont réduites. Le but du tampon est d'aider à fournir à la section du tambour les matériaux nécessaires au travail et d'éviter les temps d'arrêt. Dans notre exemple, le buffer sera créé avant la section assembly. Nous ne voulons pas que ce chantier reste inactif, c'est pourquoi nous gardons devant lui une certaine réserve de produits semi-finis afin de toujours pouvoir fournir du travail au chantier. La quantité tampon ne doit pas seulement être créée, elle doit également être planifiée et contrôlée. Vous ne devez pas accumuler trop de stocks, car cela entraînerait d'autres problèmes, mais vous ne devez pas non plus le laisser atteindre des niveaux nuls. La quantité de stock doit être maintenue au niveau requis en produisant plus ou moins de quantité lors des étapes précédentes. Si nous voulons augmenter la taille du tampon, nous augmenterons la vitesse de traitement ou la quantité traitée dans le système jusqu'à atteindre le niveau requis. Si nous devons réduire le tampon, nous ralentirons la vitesse de production ou réduirons le nombre de produits transformés.

Et enfin, nous avons une corde. La corde relie le tambour, c'est-à-dire l'opération de temporisation, à l'approvisionnement en matériaux jusqu'à la production. Il n'est pas conseillé d'introduire des volumes dans le système à un débit supérieur au débit du tambour (sauf si vous devez créer une réserve tampon). Une corde est un signal qui restreint le flux de matériaux dans un système. Lors de la planification de la réception des matériaux dans le système, l'état de la ressource limitante (tambour) et du tampon (tampons) doit être surveillé. Cela n’est peut-être pas facile à accepter, mais il peut arriver qu’aucun matériau ou article ne soit autorisé à entrer dans le système pour être traité. Certaines machines ou zones de l’usine seront inactives. L’idée selon laquelle tout le monde et tout doit être constamment employé est tellement ancrée dans de nombreuses usines de fabrication (et autres organisations) qu’il est parfois très difficile de combattre ce stéréotype. Cette affirmation est particulièrement vraie dans les cas où les managers sont évalués et récompensés en fonction de l'efficacité et de la productivité de sections ou divisions individuelles. Cependant, n'oubliez pas que nous nous intéressons au fonctionnement du système dans son ensemble, et non d'une section ou d'un département. Voyons quel est le système maintenant (Fig. 6.5).

N'oubliez pas que le fonctionnement du système dans son ensemble est envisagé. Les performances de l'ensemble du système sont égales aux performances de la ressource limitante. Augmenter la productivité, la qualité du travail et l'efficacité dans toute autre partie du processus est une perte de temps et d'argent. Des temps d'arrêt des équipements et une inactivité du personnel sont parfois nécessaires. Cela ne veut pas dire que les gens peuvent rester assis et ne rien faire. Même si les principaux travaux de production sur le site sont suspendus, il y aura toujours de nombreuses choses utiles à faire. Les travailleurs peuvent être impliqués dans l'entretien ou le nettoyage des équipements, suivre une formation ou une formation, ou aider dans d'autres domaines. Sans aucun doute, de nombreuses idées peuvent être proposées pour occuper les travailleurs de manière productive. Par exemple, le personnel peut s’efforcer d’augmenter la capacité et l’efficacité d’une ressource limitée. Ne serait-ce pas le plus utile ?

Dans le cas décrit, le processus de production est assez simple, puisqu'il ne comprend que trois étapes. Bien entendu, la plupart des processus de fabrication ne sont pas si simples. Si vous exploitez une installation de fabrication traditionnelle, la production est probablement divisée en zones avec différents types d’équipements dans chaque zone. Plusieurs groupes et types de produits sont fabriqués, ainsi que diverses unités d'assemblage et produits semi-finis. Vous disposez d’un calendrier de production assez complexe, de priorités contradictoires et changeantes, et peut-être même d’une équipe dédiée de transitaires.

Dans un tel environnement, il est parfois difficile d’identifier la ressource limitante. Cependant, il existe probablement des hypothèses quant à l’endroit où se situe le goulot d’étranglement du processus. Si vous n'êtes pas sûr de l'exactitude des conclusions, la première chose à laquelle vous devez faire attention est la zone où les stocks de matériaux s'accumulent.

Quelle que soit la complexité de votre structure de production, les concepts dont nous avons discuté fonctionnent de la même manière. Plusieurs tampons peuvent être nécessaires, mais il n'y aura qu'un seul goulot d'étranglement dans le système (au moins une ressource limitante la plus importante), et cela déterminera le rythme de l'ensemble du système. La restriction, ou tambour, déterminera le flux de matériaux entrant dans le système à l'aide d'une corde - une sorte de signal. Considérez la figure 6.6, qui montre un système plus complexe qui utilise toujours le mécanisme Drum-Buffer-Rope.

Le flux de matériaux dans le système est contrôlé par une ressource limitée : le broyage. Tous les produits ne sont pas traités au stade du broyage, c'est pourquoi les matériaux nécessaires à ces produits sont fournis selon les besoins. Dans tous les cas, la prudence est de mise. Une ressource ordinaire (non limitative) peut fournir des matériaux à une ressource limitée. Cependant, il est évident qu’il ne vaut pas la peine de surcharger une ressource aussi ordinaire, afin de ne pas compromettre l’approvisionnement de la ressource limitée. Regardons cela ci-dessous.

6.2.1. Les tampons et leur gestion

Par tampon, nous entendons des stocks tampons car nous les créons avant de limiter les ressources pour éviter les temps d'arrêt en cas de goulots d'étranglement dus au manque de travail. Il serait peut-être plus précis d'appeler ces tampons des tampons temporels. Les mêmes problèmes auxquels nous sommes confrontés lors de la gestion de la capacité de production se posent également lors de la gestion des tampons. Vous travaillez sur une gamme de produits et devez disposer de techniques standard d'analyse et de gestion de l'alimentation ou de la mémoire tampon pour vous aider à mesurer et à gérer l'alimentation ou la taille de la mémoire tampon. Très souvent, le temps est utilisé comme norme.

Montrons cela à l'aide d'un exemple de traitement XL10. Ce modèle nécessite trois minutes pour le perçage et le soudage et cinq minutes pour l'assemblage d'un produit. Un autre type de produit, disons RG7, il faudra pour un produit quatre minutes pour le perçage, cinq minutes pour le soudage et huit minutes pour l'assemblage. Si nous opérons par morceaux, alors un tampon de 100 pièces signifie en réalité des tailles de tampon différentes pour ces deux éléments ; 100 pièces XL10 se transforme en 8,3 heures de travail sur chantier d'assemblage, et 100 pièces RG7- à 13h30. Si le tampon sert à protéger la ressource limitante contre l'inactivité en raison d'un manque de travail, il est alors important de connaître exactement la quantité de travail dans le tampon, et pas seulement le nombre d'éléments. C'est pourquoi le tampon temporel est si pratique à utiliser.

Autre question importante : quelle doit être la taille des tampons ? Pour répondre, regardons à nouveau pourquoi ils sont nécessaires. C’est une protection contre le goulot d’étranglement. Nous ne voulons pas que la ressource limitante reste inactive, car elle détermine les performances de l'ensemble du système. Comment est créé le tampon ? Les ressources qui fournissent la ressource limitante remplissent également le tampon. La ressource limitante doit traiter les éléments à une vitesse constante (idéalement, bien sûr), car nous concentrons nos efforts sur son fonctionnement à tout moment (sauf pendant les temps d'arrêt lorsque cela est nécessaire). Les fluctuations dans les performances de l’opération de fourniture affectent la taille du tampon.

Si les opérations d’approvisionnement rencontrent des problèmes entraînant des perturbations, le tampon ne sera pas reconstitué et commencera à diminuer. Si l’on souhaite augmenter sa taille, il suffit d’améliorer la performance des opérations d’approvisionnement. Il est peu probable que cela pose problème puisque ces opérations ont une capacité supérieure à la ressource limitée. La taille du tampon doit être déterminée par l'ampleur des fluctuations dans la performance des opérations d'approvisionnement, les types de problèmes qui entraînent des ruptures d'approvisionnement et une réduction du tampon.

La taille du tampon doit être au moins aussi longue (rappelez-vous qu'il s'agit d'un tampon temporel ?) suffisante pour rétablir le service après un certain nombre d'interruptions des opérations d'approvisionnement. Comme le montrent les chapitres 5 et 7 sur Six Sigma et le contrôle qualité, les écarts ont tendance à suivre un modèle. Cela signifie que la durée et la fréquence des interruptions de production suivront un modèle qui pourra être utilisé pour déterminer la taille des réserves.

Si les fluctuations de performances sont suffisamment faibles pour que vous puissiez récupérer des pannes sans utiliser de tampon, vous pouvez éviter complètement d'utiliser un tampon. À mesure que les variations dans la durée ou la fréquence des pannes augmentent, la taille du tampon doit également être augmentée. De plus, comme pour tout type d’anomalie, des événements rares et anormaux peuvent survenir. Un événement grave, comme une panne complète d'un équipement dont le remplacement prendra deux semaines, est probablement (espérons-le) un événement rare. Il est impossible de s’assurer contre toute éventualité, vous devez donc choisir un niveau de protection qui vous convient. Tenez compte de tout cela lors de la détermination de la taille de votre tampon. Bien entendu, le plus simple est de commencer avec une taille approximative, voire arbitraire.

Il n’y a rien de mal à faire une prévision raisonnable et à commencer à la mettre en œuvre. Dépensez au moins quelques efforts là-dessus. Le point de départ n’est pas aussi important que les étapes suivantes. Une fois la taille du tampon déterminée et le tampon créé, il doit être surveillé et géré. Vous devez comparer la taille réelle du tampon avec celle prévue que vous avez suggérée. La taille réelle du tampon fluctue en fonction des performances des opérations fournissant le tampon. La productivité de ces opérations varie pour deux raisons : en raison de perturbations incontrôlables (écarts normaux) et en raison de la planification du calendrier de production et des activités pour garantir que la taille du tampon correspond aux plans (écarts planifiés). La gestion du tampon se résume à surveiller son état et son contrôle. Il est conseillé de surveiller la taille des tampons à la fois comme mesure de l’efficacité opérationnelle et comme mécanisme de contrôle. Si la taille du tampon ne change pas, alors vous ne l’utilisez pas et cela ne vous protège de rien. Cela prend simplement de la place, nécessite une surveillance, mais ce n'est pas vraiment nécessaire. En réalité, ce n'est pas tout à fait vrai : le tampon fait quelque chose dans ce cas, mais pas ce qui est requis. En bref, surveillez la taille de vos tampons, gérez-les et modifiez-les le cas échéant.

Nous avons examiné l'un des aspects les plus célèbres TCC(la méthode « Tambour - Tampon - Corde »), cependant, cette théorie contient plusieurs étapes plus importantes qu'il faudra peut-être franchir avant de passer à la méthode que nous avons décrite. Considérons un autre aspect TCC, ce qui nous aidera à atteindre le stade de l'utilisation de la méthode Drum-Buffer-Rope - cinq étapes ciblées.

6.3. Cinq étapes ciblées

Habituellement, l’impulsion en faveur du changement est un problème ou une crise grave. Certaines entreprises ont la clairvoyance de mettre en place des systèmes pour surveiller les processus et apporter des modifications avant qu’un problème ne survienne, mais dans la plupart des cas, il s’agit d’un problème grave qui nous oblige à chercher des moyens de nous améliorer. Le plus souvent, il s’agit d’une réponse plutôt que d’une action planifiée. Quelque chose d’indésiré se produit, quelqu’un le signale et les employés essaient de faire quelque chose. Ce « quelque chose » ne sera le plus souvent qu’une solution miracle à moitié prête qui ne résoudra pas réellement le problème.

Idéalement, les systèmes et les processus devraient être examinés et analysés régulièrement pour apporter des modifications et des améliorations avant que des problèmes ne surviennent. Mais même si ce n’est pas le cas et que vous êtes confronté à un problème à résoudre, cinq étapes ciblées constituent un bon début.

Cinq étapes ciblées sont utilisées pour déterminer où et comment investir du temps et de l'énergie pour apporter des améliorations aux processus. Vous devez découvrir ce qui doit être modifié exactement, quoi et comment, en tenant compte de cela dans le contexte de la réalisation de l'objectif de votre entreprise. Les cinq étapes ciblées impliquent les actions suivantes.

• Identifiez les limites du système.
• Décidez comment exploiter les limites du système.
• Mettez tous les autres éléments du système en conformité avec les étapes précédentes.
• Supprimez les limitations du système.

Si la restriction a été supprimée à l'étape précédente, revenez à l'étape 1, mais ne laissez pas l'inertie devenir la cause de la restriction.

6.3.1. Étape 1 : identifier les limites du système

Cette étape semble assez claire, mais elle n’est pas si simple. Les processus de fabrication sont rarement simples et les problèmes ne sont pas toujours compris. Les problèmes commencent généralement par des plaintes de consommateurs (par exemple, la commande n'a pas été expédiée à temps ou n'a pas été entièrement finalisée, le consommateur a reçu des produits défectueux, les délais promis n'ont pas répondu aux exigences du client, le cycle de production était trop long, etc.).

Au lieu de véritables tentatives pour résoudre le problème principal, l’attention se concentre souvent uniquement sur les questions de calendrier d’expédition. Les calendriers de production, s’ils existent, n’ont plus aucun sens. L'ordre d'exécution des commandes est redistribué dans les ateliers de manière à satisfaire ceux qui réclament le plus fort. Les travaux sur les commandes partiellement réalisées sont suspendus et reportés au profit de nouvelles commandes de dernière minute à réaliser sur place dès maintenant. Les acheteurs sont appelés, cajolés et soudoyés en leur promettant que les matériaux commandés seront expédiés aujourd'hui et que ceux qui n'ont pas encore été commandés seront prêts demain. Vous savez vous-même comment cela se produit.

Tout ce qui précède indique que le système est hors de contrôle, et vous avez probablement vu comment cela se produit. Il doit y avoir une option plus attrayante. Au lieu de faire des allers-retours pour essayer d'éteindre l'incendie, certains changements doivent être apportés aux processus et aux systèmes, sinon une telle précipitation est garantie d'être constante. Le rythme peut ralentir pendant un certain temps, mais tôt ou tard, un autre consommateur fera une réclamation - et vous recommencerez à travailler en mode pompier. Des changements doivent donc être apportés. Mais on ne peut pas agir au hasard ; il est important de savoir ce qui nécessite spécifiquement des changements. Avant de faire quoi que ce soit, vous devez savoir ce qui doit exactement être remplacé. Enfin, vous devez déterminer comment apporter des modifications. C’est souvent la partie la plus difficile. Vous savez ce qu’il faut faire, mais comment le faire ? Regardons cela un peu plus tard.

Le meilleur point de départ est de rechercher une opération qui stocke des stocks. Le stockage des stocks est un bon indicateur d’un goulot d’étranglement, mais ce fait doit être vérifié. Les contraintes sont principalement de trois types : liées à la politique d'entreprise, aux ressources et aux matériaux. Les plus courantes sont les restrictions contenues dans la politique de l'entreprise. Il semblerait qu'ils soient les plus faciles et les moins chers à surmonter, mais ce n'est pas toujours le cas. Les contraintes des pratiques établies incluent la taille des lots, les règles d'expédition, etc. Par exemple, les produits sont fabriqués en lots spécifiques. Savez-vous pourquoi les tailles de lots sont telles qu'elles sont ? Probablement pas. Très probablement, la réponse sera « Parce que c’est comme ça que nous procédons » ou « Nous l’avons toujours fait de cette façon ». Pourquoi la priorité a-t-elle été donnée à ces tailles ? Pourquoi les produits sont-ils fabriqués dans cet ordre ? Il est souvent difficile de trouver des réponses à ces questions, et de telles limitations dans la pratique établie peuvent affecter les performances de l'ensemble du système. Il est nécessaire de savoir quelle est la raison de la restriction.

Les contraintes de ressources ne surviennent pas aussi souvent qu’on pourrait le penser. Les problèmes sont généralement liés à la manière dont le système est alimenté en travail, et non à un lien spécifique au sein du système lui-même. Les ressources sont l'équipement, les outils, le personnel et tout ce qui est nécessaire pour fabriquer votre produit. Les contraintes en matière de ressources peuvent être facilement surmontées, du moins en théorie. Une limitation dans une limitation ne peut être que la décision d'attirer davantage de ressources, ainsi que d'identifier et d'évaluer les besoins en ressources supplémentaires.

Les limitations liées aux matériaux ne sont pas très répandues, mais elles existent. Assurez-vous que la limitation est réellement liée au matériel et non à la pratique établie. Les matériaux sont-ils en rupture de stock, insuffisants ou tout simplement non prévus, planifiés ou commandés à temps ? C’est la différence entre une contrainte matérielle et une contrainte pratique : s’il manque réellement du matériel ou s’il s’agit d’une erreur de planification.

6.3.2. Étape 2 : Décidez comment utiliser les limites du système

Vous devez maintenant décider quoi faire pour surmonter les limitations. Il s’agit en quelque sorte d’une étape de refonte du schéma de processus. Vous devez déterminer quelles seront vos améliorations. La deuxième étape concerne spécifiquement les situations où de nouvelles procédures ou règles doivent être développées. La nécessité d'attirer de nouvelles ressources ou de modifier celles existantes est également clarifiée à ce stade. Tout au long de cette phase, l’objectif principal et le concept de débit doivent être gardés à l’esprit.

La manière dont une contrainte est surmontée est en partie déterminée par le type de contrainte lui-même. Quoi qu’il en soit, l’amélioration ou la nouvelle version du processus y sera similaire. Puisqu’il est probable que cette limitation soit due à une pratique établie, la solution au problème consiste à modifier un processus ou à en introduire un nouveau. Tout d’abord, vous devez analyser le processus existant et établir un organigramme des opérations. Il est difficile de changer quelque chose si on a une vague idée de la situation du moment. Beaucoup de gens pensent qu'ils connaissent bien les processus actuels, mais jusqu'à ce que le diagramme soit représenté sur papier, l'état du processus est inconnu.

Une fois que la situation actuelle est clairement reflétée, vous pouvez commencer à chercher des moyens d’améliorer le processus. Il s’agit d’un domaine dans lequel de nombreux autres outils que vous connaissez peuvent s’avérer utiles. La contrainte semble peut-être être une contrainte de ressources, car vous êtes incapable de traiter suffisamment de matériaux pour répondre aux commandes des clients et respecter leurs cycles de production. Cependant, il se peut que cette limitation soit due à une pratique établie, au système de travail selon le schéma de production traditionnel. Au lieu de continuer à fonctionner de cette manière et d'essayer de résoudre le problème avec un quart de travail supplémentaire ou des équipements supplémentaires, essayez de passer à la production de cellules et d'utiliser une méthodologie de fabrication allégée.

Le problème peut être lié à la priorisation ou à la planification des réquisitions car les systèmes d’information ne répondent pas à vos besoins. Une limitation dans ce cas peut être le manque d’informations ou un mauvais traitement de celles-ci. Cette limitation peut être surmontée à l'aide d'un système d'information amélioré - en introduisant un système de planification des ressources de l'entreprise ( ERP). Six Sigma peut être utilisé pour identifier les limites du système et développer des processus améliorés. Si une contrainte survient en raison d’un manque de stock ou d’un mauvais contrôle des stocks, elle peut être surmontée en utilisant un système de comptage cyclique.

6.3.3. Étape 3 : aligner tous les autres éléments du système sur les étapes précédentes

Que signifie aligner tous les autres éléments du système sur les étapes précédentes ? Puisque la contrainte détermine l’efficacité de l’ensemble du système, il est nécessaire de concentrer les efforts sur elle. Il n'y a pas lieu de s'inquiéter de la mise à niveau d'autres parties du système car cela n'affectera pas l'efficacité globale du système. Mais vous devez vous assurer que toutes les parties restantes fonctionnent de manière synchronisée avec la ressource limitante afin qu'elle ne soit jamais inactive.

La subordination signifie que toutes les autres parties du système fournissent la contrainte, c'est-à-dire que les ressources qui ne limitent pas les performances fournissent la ressource contraignante. Vous devez gérer ces installations de manière à ce que la ressource limitante soit suffisamment chargée. Vous ne voulez pas fournir trop de travail (c'est exactement ce que nous essayons d'éviter), mais vous ne voulez pas non plus que la ressource limitante reste inactive. La fourniture de matériaux au système, le calendrier de production et la commande des commandes dans d'autres parties du système doivent être synchronisés avec ou soumis à la contrainte. Tous les efforts sont concentrés sur l’obtention d’une efficacité et d’une productivité maximales de la ressource limitée. C'est la soumission.

6.3.4. Étape 4 : Supprimer les restrictions du système

Supprimer une contrainte système signifie transformer une ressource limitante en une ressource non limitante. Une fois que vous avez fait tout votre possible pour maximiser le débit du système (en vous concentrant sur l'amélioration de la limitation), vous pouvez investir dans l'augmentation de la puissance de limitation. Revenons à notre exemple. Si le processus de construction s'est avéré une ressource limitée et que tout a été fait pour améliorer ses performances, il faudra peut-être ajouter une autre usine ou une autre zone de construction pour augmenter les performances du système.

Disons qu'un système de production Lean est mis en œuvre, que les cellules de travail sont organisées et qu'un système pull est introduit pour surmonter la contrainte et que vous devez encore améliorer la productivité. Dans ce cas, vous devriez envisager d’installer des équipements supplémentaires, de créer de nouvelles cellules, d’embaucher des travailleurs supplémentaires ou d’introduire des équipes supplémentaires pour augmenter la capacité. Cependant, vous ne devez pas le faire avant d'avoir essayé toutes les autres options pour résoudre la restriction.

6.3.5. Étape 5 : retour à l'étape 1 ?

Si la contrainte a été supprimée à l'étape précédente, revenez à l'étape 1 et ne laissez pas l'inertie limiter le système. En fin de compte, après avoir apporté toutes les améliorations, supprimé la limitation et augmenté le débit, vous devez revenir à l'étape 1 et recommencer. L’avertissement concernant l’inertie menant à la limitation signifie que vous ne devriez pas simplement continuer à faire ce que vous faites. Il est nécessaire de s'assurer que la contrainte est correctement définie et d'identifier toute nouvelle contrainte qui aurait pu survenir de manière inattendue au cours des travaux.

Après avoir complété les quatre premières étapes, identifié la contrainte, apporté des ajustements au processus et éliminé la ressource limitante, une nouvelle contrainte apparaîtra. Cela devrait apparaître. Même si vous avez apporté de grandes améliorations et augmenté le débit et la puissance au plus haut niveau du système, il y aura toujours une limitation dans le processus. N'oubliez pas que votre objectif est de gagner de l'argent, maintenant et à l'avenir. Vous souhaitez continuer à augmenter vos revenus. Dans ce cas, les volumes de ventes inférieurs à la capacité maximale deviendront une nouvelle contrainte qu'il faudra surmonter pour utiliser la capacité de production accrue.

6.3.6. Changements

Cette étude soulève le point important selon lequel les choses doivent changer. Les organisations ne changent pas facilement. La gestion du changement est un domaine négligé dans de nombreuses organisations. Pour que l’amélioration devienne une réalité, le changement doit être introduit et géré efficacement. Alors, comment pouvons-nous apporter des changements ?

On pense que les gens résistent au changement. Ce n’est pas vrai : les gens aiment changer. Ils changent constamment. Des problèmes surviennent lorsque l’on tente de forcer les employés à changer. Personne n’aime ça, les gens font tout ce qu’ils peuvent pour résister à la pression. La question se pose de savoir comment amener les collaborateurs à vouloir du changement et à réaliser les changements que vous souhaitez opérer.

Une façon d’attirer les gens est de les « soudoyer » pour qu’ils effectuent les changements que vous souhaitez. Cette méthode a ses avantages, mais elle est très passive. « D’accord, nous sommes d’accord sur le fait que des changements doivent être apportés. Et après?" - cette approche ne conduit généralement pas aux transformations nécessaires. D'autres méthodes sont utilisées : sollicitations, persuasion, voire corruption, mais elles ne sont pas très efficaces. Alors, que pouvez-vous faire pour convaincre les gens de changer ?

Demandons-nous : pourquoi les gens changent-ils les choses ? Qu’est-ce qui leur donne envie de changement ? Les gens changent lorsqu’ils voient un bénéfice pour eux-mêmes : « Qu’est-ce que cela va m’apporter ? Les avantages peuvent être à la fois matériels (argent, travail plus facile, horaires de travail plus courts) et intangibles (statut accru, satisfaction au travail, sentiment de contrôle sur la situation). Il est probable que le personnel modifiera le processus en gagnant le même argent, en travaillant moins d'heures ou en effectuant un travail plus facile. Certains salariés sont prêts au changement, à condition de recevoir un nouveau titre à consonance plus respectable. Si les gens peuvent se sentir satisfaits de leur travail, sentir que leurs efforts ont été bien dépensés, ils voudront eux-mêmes du changement. Si le changement est leur idée (ou s’ils pensent que c’est le cas), alors les employés sont impatients de commencer le processus de changement. Et s’ils contrôlent également le processus (parce que c’est leur idée et qu’ils suggèrent ce qui doit être fait et comment), alors ils se battront pour ces changements. À l’inverse, les gens seront bouleversés et déçus si les choses restent les mêmes.

C'est là l'astuce : donner aux gens un sentiment d'appartenance personnelle, de contrôle sur le processus de changement ; poussez-les à avoir l’idée de changer quelque chose ; les convaincre de croire que le processus doit être modifié car son état actuel est inacceptable. Le Dr Goldratt recommande la méthode socratique (l'art d'obtenir la vérité en identifiant les contradictions dans le jugement d'un adversaire) et l'utilisation de processus de pensée pour provoquer les changements nécessaires. Nous discuterons de ces méthodes dans la section 6.5, mais pour l'instant nous examinerons en détail un autre aspect de la théorie des contraintes, que nous avons évoqué un peu plus tôt.

6.4. Performances efficaces et reporting basés sur celles-ci

Il peut parfois être difficile de déterminer si vous réalisez un profit ou non. Les règles comptables et d'établissement des coûts ne facilitent pas la simplicité et la clarté de telles évaluations, du moins pour le profane. Être rentable sur le papier ne signifie pas que vous gagnez réellement de l'argent. Un solde positif est un indicateur de rentabilité plus précis, notamment pour une petite entreprise.

La théorie des contraintes offre une manière encore plus précise d’évaluer la rentabilité (c’est-à-dire la réalisation des objectifs). Le concept de productivité efficace et les rapports comptables qui en découlent constituent une alternative aux méthodes de calcul traditionnelles basées sur les coûts. Beaucoup confirment qu’un reporting efficace basé sur les performances est plus efficace pour déterminer si vous vous rapprochez de vos objectifs. Malgré cela, ce type de calcul n’est pas encore largement répandu. Tant que l’information sur les performances n’est pas reconnue par les organismes de normalisation comptable et les organismes de réglementation gouvernementaux, et qu’elle n’est pas incluse dans les programmes universitaires de comptabilité, il ne sera pas facile d’être acceptée comme méthode. Bien entendu, cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas ou ne devez pas l’utiliser. Toute entreprise peut utiliser des techniques d’évaluation qui permettent de déterminer si elle gagne de l’argent. Le problème sera uniquement la nécessité d'exprimer les résultats des rapports sur la productivité effective sur la base du calcul des coûts et de la comptabilité financière.

Qu’est-ce qu’une performance efficace ? Que vous ayez été formé à l’établissement des coûts traditionnels ou que vous y soyez simplement familier, le concept de productivité efficace devra être repensé. Si vous ne comprenez pas la comptabilité, vous devez au moins vous familiariser avec ses bases (même si vous ne souhaiteriez pas cela à votre pire ennemi). La productivité effective est le taux auquel une entreprise gagne de l'argent. Il ne s’agit pas seulement du rendement des produits appropriés. N'oubliez pas : pour avoir une productivité efficace, vous devez vendre des produits (en d'autres termes, les ventes sont nécessaires). Si vous produisez simplement des articles qui réapprovisionnent les stocks, vous obtenez de la productivité, mais ce n'est pas efficace (Figure 6.7).

Cela semble assez simple (en fait, ça l’est). La difficulté réside dans la mise en relation de cette méthode avec les complexités et les règles des pratiques traditionnelles.

comptabilité et changement des mentalités. Relisez la définition : le taux auquel l’argent est gagné. S’il n’y a pas de ventes, vous ne gagnez pas d’argent, donc il n’y a pas de productivité effective. Une productivité efficace ne dépend pas du chiffre d’affaires total, mais de l’argent gagné. Il s’agit de l’argent provenant des ventes, moins l’argent dépensé pour produire et vendre des produits. La différence entre une productivité efficace et le bénéfice net réside dans le fait que dans la comptabilité conventionnelle, le bénéfice net est basé sur le coût de production, qui comprend la répartition des frais généraux et des coûts salariaux, tandis que dans la comptabilité de productivité efficace, ces coûts sont traités différemment.

Selon TCC, outre la productivité effective, deux quantités supplémentaires sont utilisées : les coûts d'exploitation et les coûts d'inventaire. DANS TCC Le concept de réserves est différent du concept traditionnel. Conformément à TCC, les stocks sont les fonds dépensés pour acheter tout le nécessaire pour fabriquer les produits qui seront vendus. Les stocks comprennent tous les actifs de l'entreprise, tels que les immobilisations et les équipements auxiliaires, les bâtiments et tous les matériaux et composants, mais n'incluent pas les salaires et les frais généraux. Les dépenses d'exploitation sont définies comme les fonds dépensés pour convertir les stocks en productivité efficace. Les dépenses d'exploitation comprennent les salaires et frais généraux, les commissions de vente et autres dépenses connexes.

DANS TCC le bénéfice net est calculé comme suit :

Bénéfice net = productivité effective - coûts de production,

et retour sur investissement :

Retour sur investissement = bénéfice net/investissement,

Retour sur investissement = (productivité effective – coûts de production) / investissement.

Ces calculs sont quelque peu différents de la méthode traditionnelle, mais ce sont des outils très utiles pour évaluer la performance de votre entreprise, dont la fonction est de fournir aux entreprises la possibilité de mieux évaluer la performance financière. Les calculs financiers et les coûts restent pertinents, mais ils ne fournissent pas suffisamment d'informations pour aider à atteindre l'objectif.

Méthodes de calcul dans TCCévaluer le système dans son ensemble (la productivité effective représente tout l'argent que l'entreprise gagne, elle n'évalue aucune partie individuelle du processus de production). Les méthodes d'évaluation traditionnelles sont principalement utilisées pour évaluer l'efficacité de parties individuelles plutôt que du système dans son ensemble. Comme indiqué dans la section sur la méthode Drum-Buffer-Rope, ce qui compte, c'est l'efficacité de l'ensemble du système. Déterminer les performances de différentes parties du système comme étape préliminaire avant d'apporter des modifications est inutile à moins que vous ne cherchiez à éliminer la limitation.

6.5. Processus de pensée

Cinq étapes ciblées sont nécessaires pour mettre vos efforts sur la bonne voie. "Tambour-tampon-corde" est une méthode de planification du travail d'une entreprise et de gestion de la production et des stocks. Des processus de réflexion sont nécessaires pour identifier les problèmes sous-jacents, développer des processus améliorés et surmonter les obstacles qui surviennent. Vous devez savoir quoi changer, par quoi remplacer et comment mettre en œuvre ces changements. Les processus de réflexion sont des méthodologies conçues pour appliquer la logique afin de garantir que les étapes données sont exécutées de manière efficace et approfondie. Le but des processus de réflexion est de mettre sur papier des pensées et des arguments logiques afin qu’ils puissent être évalués, discutés et révisés si nécessaire. Les processus de réflexion utilisent des diagrammes logiques qui ressemblent à des organigrammes.

6.5.1. "Disperser le brouillard"

Bien que la méthode socratique soit très efficace pour identifier les causes profondes, elle n’est souvent pas suffisante pour trouver une solution au problème identifié.

La cause profonde est le plus souvent un conflit entre deux forces opposées. Le processus Clearing the Fog, également connu sous le nom de diagramme de résolution de conflit, est conçu pour résoudre un conflit existant. Suiveurs TCC croient que les compromis ne résoudront pas nécessairement le conflit et qu’en outre, résoudre le conflit de cette manière n’est pas souhaitable. Ils estiment qu’il est possible de trouver une solution qui profite aux deux parties.

Il est nécessaire de définir clairement le problème : le décrire sur papier permet de le visualiser et de le comprendre plus facilement. La méthode « dissiper le brouillard » est un moyen d'identifier et de visualiser un problème afin que l'objectif, les conditions nécessaires, les conditions préalables et le conflit lui-même puissent être facilement identifiés et reflétés sur papier. On suppose qu’une définition claire du problème aide à trouver la bonne solution. La figure 6.8 montre la forme la plus courante de diagramme de résolution de conflits.

Qu’entend-on par « disperser le brouillard » ? À première vue, « dissiper le brouillard » signifie surmonter ou éliminer un conflit, le faire disparaître. Cela est vrai dans une certaine mesure : nous voulons faire disparaître le brouillard du conflit, mais pas tout à fait comme vous le pensez.

Habituellement, une telle situation (Fig. 6.8) suggère immédiatement une option de compromis (dans notre cas, il devrait y avoir une sorte de niveau de stock moyen et un assortiment de produits fabriqués à la fois sur commande et en stock). Toutefois, le compromis n’est pas ce dont nous avons besoin. Même si c’est possible, ce n’est pas toujours la meilleure solution.

La technique de « dissiper le brouillard » encourage le recadrage d’un problème ou d’un désaccord. Le problème est identifié, décrit – pourquoi le repenser ? Peut-être que le problème identifié n’est pas vrai. Il faudra peut-être reconsidérer la situation et remettre en question nos hypothèses.

C'est là que réside la difficulté. Il nous semble que le problème est clairement défini et le conflit identifié, mais le fondement repose sur des hypothèses que nous n'avons pas encore identifiées. Dans l’exemple, nous avons déterminé que le problème était lié au temps nécessaire à l’expédition des produits et à la nécessité de le réduire. La première question qui se posera est « pourquoi ? » Pourquoi est-il nécessaire de réduire les délais d’expédition des produits ? Réponses possibles : Le client a besoin de temps de cycle plus rapides ou les concurrents peuvent les fournir. Cela est peut-être vrai, mais examinons quelques hypothèses encore non précisées.

Il est possible que le délai entre la réception d'une commande du consommateur / sa passation et la réception des produits commandés soit trop long. On suppose également, sur la base du problème identifié, que pour réduire le temps de cycle, il est nécessaire soit de stocker le stock dans l'entrepôt, soit d'attendre que le consommateur commande le produit. Si nous stockons des stocks, il nous suffit alors de sélectionner et d’expédier les produits. Si nous attendons que le consommateur passe une commande, nous pouvons produire uniquement ce qui est commandé et ne pas perdre de temps à produire d’autres types de produits. Pour pouvoir approvisionner les produits depuis l'entrepôt, il est nécessaire d'augmenter le volume des stocks, et vice versa, si nous travaillons sur commande, nous réduisons le volume. Bien entendu, il est impossible d’augmenter et de diminuer le montant des stocks en même temps, il existe donc des signes d’un conflit interne entre les deux déclarations.

Mais regardons nos hypothèses. Commençons par le premier et le plus important : les temps de cycle de production doivent être réduits pour répondre aux demandes des clients. Peut-être que c'est vrai, peut-être pas. Très probablement, le problème ne réside pas dans la durée du cycle, mais dans autre chose. Peut-être que le temps de cycle fluctue trop et que le consommateur a besoin de plus de stabilité. Il est probable qu’il ne soit tout simplement pas possible de garantir que la commande soit exécutée dans les délais promis. Il se peut que le délai indiqué ne corresponde pas du tout au temps réel nécessaire pour produire, emballer et expédier le produit. Nous essayons peut-être de résoudre le mauvais problème !

Dissiper le brouillard ne consiste pas seulement à identifier le problème et à le mettre sur papier, cela implique de découvrir toutes ces hypothèses par défaut, de les analyser et de trouver la véritable source du problème. Si nous détruisons au moins un des fondements de notre problème exprimé dans le diagramme, alors il sera résolu et le conflit disparaîtra. Le problème sur lequel il faut travailler demeurera, mais cette fois, il s’agira très probablement de la véritable cause du conflit : un problème systémique et non local. Nous allons maintenant examiner le problème de manière systématique, en le réévaluant, en analysant les hypothèses sous-jacentes et en posant des questions sans perdre de vue l’objectif global.

L’objectif est de générer des profits en augmentant la productivité. Considérant le problème initialement identifié du point de vue de la réalisation de l'objectif, nous avons concentré nos efforts sur l'amélioration de l'ensemble du système et l'augmentation de la productivité effective plutôt que de simplement « réparer » une partie du système, dans notre cas, le moment de l'expédition des marchandises. au consommateur. C’est la force et l’avantage de la méthode « dispersion du brouillard ». Cela demandera de la pratique, mais vous devriez essayer d'évaluer cette méthode.

6.5.2. Arbre de réalité actuel

Une autre méthode TCC est un arbre de réalité actuel, qui est une sorte de diagramme logique qui reflète l'état actuel - comment se déroule le travail en ce moment. Le but de l’arbre de réalité actuel est d’identifier la cause profonde de tout facteur qui empêche la réalisation d’un objectif. Tout comme un diagramme de résolution de conflits, l’arbre de réalité actuel aide à résoudre les situations conflictuelles en identifiant et en documentant clairement l’état actuel du processus de production. À tout le moins, l’idée en est identifiée et documentée. D'une manière ou d'une autre, il est préférable de commencer par les actions mentionnées. L’arbre de réalité actuel ressemble à une carte de processus, mais c’est une carte logique. Vous devez avoir une idée claire de l'endroit où vous vous trouvez avant de décider où aller.

Lors de la construction d’un arbre de réalité actuel, on commence généralement par observer les effets indésirables ( effets indésirables,UDE). Ensuite, les causes et les effets sont comparés dans l'ordre inverse jusqu'à ce que la cause première de tous ces problèmes soit trouvée. UDE, avec lequel nous avons commencé. Revenons à l'exemple et commençons par UDE, qui réside dans le fait que les consommateurs ne sont pas satisfaits du délai de livraison. La figure 6.9 montre un simple arbre de réalité actuel basé sur cet effet indésirable. Dans cet exemple, nous commençons par évoquer un effet indésirable : « Les consommateurs ne sont pas satisfaits du délai de livraison ». Le retard se produit pour deux raisons principales : premièrement, le délai de livraison est trop long, et deuxièmement, les consommateurs modifient leurs commandes à la dernière minute. En fait, ce sont des effets indésirables, nous devons donc rechercher les raisons qui les ont provoqués, et nous le ferons jusqu'à ce que nous identifiions une ou plusieurs causes profondes. Dans ce cas, nous avons suivi la chaîne jusqu'au bout et avons constaté que le temps de démarrage, d'arrêt et de changement était trop long, qu'il n'y avait pas de système de pénalités en cas de modification de commande à la dernière minute et que le service commercial n'était récompensé que pour le volume des ventes. . Cela constitue une excellente occasion de trouver des solutions pour éliminer les causes identifiées.

6.5.3. Arbre de réalité future

Semblable à l’arbre de réalité actuel, l’arbre de réalité future est utilisé pour développer et analyser les états prédits du système dans le futur, ainsi que les relations de cause à effet qui y mèneront. Le point de départ est la conception initiale du futur arbre de réalité. Les arguments et réflexions originaux sont présentés sur papier dans un format logique, ce qui permet d’examiner et de discuter les données. Les arguments exprimés en termes de cause à effet doivent être soigneusement justifiés et analysés.

Encore une fois, c'est le point de départ. Au fur et à mesure de l'analyse de la situation, et surtout lorsque vient le temps d'apporter des changements, il peut être nécessaire de modifier le plan. C'est normal, il ne faut pas s'attendre à ce que le projet original reste inchangé. Au fur et à mesure que vous travaillez, vous améliorerez le plan. La figure 6.10 montre un exemple d’arbre de réalité futur.

Les conséquences négatives possibles peuvent être incluses dans le futur arbre de réalité, ou UDE(Fig. 6.11). Lorsque vous développez un nouveau processus ou un nouveau produit, vous devez essayer d’anticiper les problèmes potentiels ou les éventuels impacts négatifs. Cela apportera non seulement plus de réalité aux calculs, mais aidera également à développer des solutions, des tactiques d'atténuation ou à éliminer les problèmes s'ils surviennent.

Ces diagrammes logiques - "dissiper le brouillard", l'arbre de réalité actuel et l'arbre de réalité futur - sont basés sur des relations de cause à effet. Travailler avec eux demandera un peu de pratique, mais ils sont très utiles pour analyser et surmonter les problèmes et trouver des solutions. Les cartes de processus et de valeurs sont également très informatives et peuvent être utilisées conjointement avec des diagrammes logiques. Utilisez donc tous les éléments des outils accumulés, s'ils sont applicables à vos tâches et conduiront au résultat souhaité.

Note

Une méthode d’enseignement qui consiste à poser des questions plutôt qu’à donner des cours. L’apprenant trouve lui-même les réponses aux questions, au lieu de recevoir des réponses toutes faites. Lorsqu’on l’applique à l’analyse des causes profondes, cela signifie que la cause est identifiée en répondant à une série de questions.

"Ben Hur" ( Ben Hur) est un film classique américain de 1959 qui se déroule à l'époque biblique. Le personnage principal – Ben Hur – a été exilé aux galères. — Note traducteur

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Tout le monde sait que dans une solution standard 1C :ERP Une technique révolutionnaire de planification de la production a été mise en œuvre. Mais comment se compare-t-elle aux méthodes classiques ? MRP, APS, TOS (BBV) ?

Est-il vrai que 1C:ERP utilise les méthodes de la théorie des contraintes TOC (« Tambour-tampon-corde")?

Essayons de répondre à cette question sans surcharger le lecteur avec des tonnes de calculs, formules et autres recherches théoriques, comme c'est l'habitude dans les manuels.

Nous ne considérerons que la planification inter-ateliers (niveau dit « global dispatcher ») ; La planification en atelier et la gestion des lots de lancement-sortie (feuilles de route) ne sont pas abordées dans cet article.

Avant d'aborder cette question, rappelons brièvement l'essence, les avantages et le domaine d'utilisation possible des méthodes de calcul des plannings de production inter-ateliers de bout en bout. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Planification des Besoins Matériels, Planification des besoins en capacité, Planification globale des capacités)

Le planning des transferts inter-boutiques des produits est calculé à partir de la date de sortie prévue du produit en fonction de la commande dans le temps (droite -> gauche). Dans ce cas, le programme est basé sur la structure de l'arborescence du produit (l'arborescence du produit final est agrandie dans le temps par simple expansion) et sur le temps total nécessaire pour effectuer toutes les opérations sur les produits semi-finis (composants) dans les ateliers.

Pour chaque intervalle de temps (jour, équipe), le programme enregistre quelle capacité de production est nécessaire pour exécuter chaque commande (c'est la technique CRP). Le besoin est fixé « après coup », quelle que soit la disponibilité au cours du processus de planification, c'est-à-dire s'il y a du temps de fonctionnement de l'équipement disponible dans une équipe (jour, semaine), en tenant compte des réparations et de l'occupation sur d'autres commandes.

Il est possible de faire en sorte que seules les exigences de temps de fonctionnement des capacités reconnues par les logisticiens comme des goulots d'étranglement potentiels soient enregistrées. Cela évitera de surcharger le système en informations (technique RCCP).

Également dans le système CRP/RCCP contient des informations sur le fonds de temps de fonctionnement disponible capacité de production dans chaque intervalle, à savoir :

• heures d'ouverture types de centres de travail (WRC, groupes d'équipements similaires) en tenant compte des arrêts pour réparation,
• et heures d'ouverture ressources en main d'œuvre(travailleurs) par atelier, en tenant compte des vacances et des arrêts maladie.

Une fois que toutes les commandes sont planifiées en fonction des mouvements interservices, le logisticien examine le rapport - une comparaison de la demande de capacité de fonctionnement requise par le plan (intervalle) et du fonds de capacité de fonctionnement disponible.

Les pénuries de temps de fonctionnement des installations et de ressources en main-d'œuvre sont identifiées à intervalles :

Manque d'électricité par intervalle = Demande totale de puissance pendant la durée de fonctionnement pour toutes les commandes de l'intervalle – Fonds de capacité disponible pour la durée de fonctionnement de l'intervalle

• Valeur positive – déficit
• Valeur négative – surplus(excès de puissance).

S'il y a une pénurie dans au moins un intervalle, il est alors conditionnellement considéré que l'ensemble des commandes est irréalisable. Dans ce cas, des manipulations appropriées sont effectuées avec les dates d'émission des commandes (passage dans le futur pour décharger la production) et leur rééchelonnement ultérieur afin d'équilibrer la charge et d'éliminer les pénuries.

Ainsi, la méthodologie MRP/CRP/RCCP permet de constater les manques de capacité « a posteriori » après la procédure de planification, mais ne propose pas de répartir les commandes le long de l'axe du temps afin d'éliminer ces manques. Ce tri des commandes par date est effectué manuellement par les logisticiens en fonction de leur expérience et des priorités de commandes. Ensuite, toutes les commandes sont reprogrammées et à nouveau vérifiées pour déceler les ruptures de stock.

Il peut y avoir plusieurs itérations de ce type ; ils sont effectués jusqu'à ce que le calendrier de production devienne au moins approximativement équilibré en capacité (c'est-à-dire que toutes les pénuries sont éliminées).

Le problème du calcul de la date possible d'achèvement d'une nouvelle commande est résolu de manière extrêmement approximative - le calendrier et la capacité requise de la nouvelle commande se superposent à l'utilisation de la capacité déjà calculée sur la base d'intervalles pour les commandes existantes. Les logisticiens vérifient ensuite quelle nouvelle utilisation des capacités a eu lieu et si elle a dépassé le fonds de capacité disponible :

• Si Non, la date de la commande est considérée comme exécutable,
• Si Oui, le logisticien sélectionne une date de lancement pour la nouvelle commande afin que le calendrier de production total soit réalisable ; si la commande est importante, une autre commande peut être avancée manuellement dans le temps, laissant ainsi la place à une nouvelle commande.

Ce système ne pose pas de problèmes particuliers si, sur la base des commandes clients acceptées, la capacité de production n'est pas supérieure à 70% . Autrement dit, « l’essentiel est de vendre, mais on peut toujours produire ». Les inexactitudes de planification sont atténuées par le reste 30% durée de fonctionnement disponible des capacités.

Les tâches d'optimisation du chargement, de minimisation des encours et des changements sont résolues par les répartiteurs des magasins locaux « sur place » selon leur instinct et leur expérience - pour cela, ils ont une marge de manœuvre, car le calendrier de production est « fuyant » et il ne le fait pas. charger 100 % de la capacité dans l’horizon de planification.

Il s'agit d'une situation normale dans les entreprises où la limitation du volume des ventes pour une période quelconque est le marché et non la production, ce qui entraîne une sous-utilisation constante de la production.

C'est une autre affaire si la limitation des ventes pour la période est la production, ou si la capacité de production correspond approximativement au volume moyen des commandes des clients pour la période. Il faut dire d'emblée que cette situation peut indiquer un déséquilibre entre l'entreprise et le marché, ainsi que la présence de graves problèmes de planification précise de la production avec le chargement le plus dense possible, ce qui permet d'exécuter autant de commandes que possible par période.

Si la demande est saisonnière, la planification peut ne pas être optimale : pendant la saison de faible demande, la production est sous-utilisée et pendant la saison de forte demande, il y a une ruée.

Étant donné que dans de telles situations, la planification est effectuée avec la charge de production maximale possible, une telle planification est risquée, car il existe toujours une possibilité de ne pas terminer la commande à temps en raison, par exemple, d'une panne ou de défauts de l'équipement. Il est difficile d'optimiser la production, d'agrandir les lots et de minimiser les changements de production ; la nervosité et la production d'urgence sont possibles. Les intérêts des ouvriers de production (optimiser la production et travailler de manière rythmée) commencent à contredire les intérêts des hommes d'affaires (vendre autant que possible et exécuter rapidement les commandes urgentes, y compris pour de nouveaux types de produits).

Pour être complet, notons qu'après un examen plus approfondi de la question, la méthodologie CRP se divise en deux sous-sections :

• RCCP (Planification globale des capacités). Planification préliminaire de la capacité de production. Une procédure permettant de vérifier rapidement les déficits dans plusieurs capacités clés (goulots d'étranglement potentiels). L'intérêt de cette procédure réside uniquement dans sa grande rapidité, puisque toutes les puissances ne sont pas vérifiées, mais une liste très limitée d'entre elles.

• FCRP (Planification des ressources à capacité finie). Planification finale de la capacité de production. Procédure de vérification des pénuries de toutes les capacités de production.

APS (Planification et Ordonnancement Avancés)

Dans une situation où la production constitue une contrainte potentielle sur les ventes de produits, la solution (plutôt relative) est la méthode APS.

La principale différence entre APS et MRP/CRP est la suivante : lors du calcul du calendrier des transferts inter-ateliers de produits semi-finis, le programme descend aux opérations technologiques et planifie les opérations pour des équipements spécifiques, en capturant leur durée de fonctionnement. Les systèmes APS avancés capturent également le temps du personnel et d'autres contraintes de production (temps d'outillage, etc.).

Le tout premier ordre, prioritaire, capture la durée de fonctionnement de la capacité à partir du pool de durée de fonctionnement de la capacité disponible. La commande suivante reprend ce qui reste de la première et ainsi de suite jusqu'à ce que toutes les commandes soient planifiées.

Lorsqu'une nouvelle commande arrive, elle peut être placée à la fin de la file d'attente - elle capturera la capacité sur l'axe du temps qui reste de toutes les commandes existantes. Ou vous pouvez le « presser » au milieu de la file d'attente - il capturera à nouveau la capacité sur l'axe du temps qui reste de toutes les commandes existantes dans la file d'attente devant lui, mais ne prendra pas en compte la capacité du les commandes restant dans la file d'attente après cela. Dans ce cas, bien entendu, une reprogrammation de toutes les commandes mises en file d’attente ultérieurement est nécessaire.

Pour capturer le temps de fonctionnement de la capacité, le programme analyse l'axe du temps et recherche le temps de fonctionnement libre de la capacité restant après les réparations planifiées et autres commandes plus prioritaires. Dans le même temps, le programme essaie de respecter les critères d'optimisation de la production : il minimise le temps de changement, la taille des travaux en cours, maximise les lots de produits transférés, réduit les coûts de production, etc.

Nous pouvons dire que le système APS construit un calendrier opérationnel de bout en bout (dans tous les ateliers) des équipements pour exécuter une commande au niveau du répartiteur mondial, supprimant cette tâche des répartiteurs d'atelier.

La planification peut être effectuée :

• De droite à gauche(les opérations sont affectées à l'axe du temps le plus tard possible, là où il y a du temps de capacité libre). Inconvénients : la perturbation du planning des opérations du service entraîne inévitablement un retard dans la date d'exécution des commandes. Il en résulte un besoin de rééchelonnement et, par conséquent, un décalage des dates de livraison des commandes ou des heures supplémentaires/travail d'urgence. Calendrier nerveux, sursaturation des délais, forte « tension » des lots de production.
• De gauche à droite(les opérations sont affectées à l'axe temporel le plus tôt possible là où il y a du temps de capacité libre, mais au plus tôt à la date de début de production indiquée dans la commande). Inconvénients : le besoin de matériel survient plus tôt que ce qui est réellement nécessaire pour exécuter la commande. En général, il s’agit d’un mode plus optimal, surtout lorsque la production est sous-utilisée et que le produit a une durée de conservation illimitée. Il est préférable de commencer à traiter votre commande à l’avance pour vous assurer qu’elle arrive à temps.

Comme le montre le schéma, lors de la planification « le plus tôt possible », il existe une marge de temps pour terminer la commande égale à la différence entre la date de sortie souhaitée par le client et la date de sortie calculée par l'entreprise.

Si tu as besoin de compter date minimale exécution de l'ordre, ce problème est alors résolu plus efficacement dans le mode « de gauche à droite ». La commande est insérée dans la file d'attente des commandes (file d'attente de capture de capacité) et capture la capacité qui reste des commandes dans la file d'attente devant elle. Les étapes de production étant réparties sur les plages horaires disponibles de gauche à droite, le programme détermine :

• date estimée de mise en production de la commande(date de début de la toute première étape de la structure du produit) – date à laquelle il existe une capacité libre pour effectuer la toute première opération ;
• date de sortie estimée de la commande– la date résultant de la saisie séquentielle de capacité par opérations d'ordre de gauche à droite, en commençant par la première opération.

En termes simples, lorsqu'une nouvelle commande arrive, le programme essaie de la placer le plus à gauche possible sur l'axe du temps - là où il y a de l'espace libre pour que l'équipement fonctionne (en tenant compte des commandes de priorité plus élevée déjà planifiées) pour le même moment. première opération de la commande. Il y aura de toute façon une place - ce sera la date de lancement de la commande. Ensuite, un instant (capacité libre) est recherché pour l'opération suivante, et ainsi de suite. Finalement, le programme « sort » jusqu'à la dernière opération et la planifie également pour le temps disponible de l'équipement - ce sera la date de lancement de la commande.

Apparemment, que demander de plus ? Ce système semble idéal. Le calendrier charge la production à sa capacité maximale, la production fonctionne de manière rythmée selon le calendrier (sans travaux urgents ni temps d'arrêt), les ventes pour la période sont portées au volume maximum possible, les clients sont satisfaits - grâce à une planification précise, les commandes sont exécutées le temps, les délais possibles d’exécution des commandes sont déterminés instantanément.

Cependant, tout n’est pas si simple. En théorie, c'est beau. Mais en pratique, il peut y avoir des problèmes :

• Du fait de la répartition des opérations de commande sur la durée de fonctionnement de l'équipement, on peut observer (par exemple) le tableau suivant : la première commande avec la sortie de l'article X 10 pcs le 10. a été répartie sur trois jours avec le lancement du 7, et la deuxième commande avec sortie le 20 de même nomenclature et quantité devrait être lancée demain - elle s'est étalée sur vingt jours. Pour un gérant de magasin, un tel horaire peut paraître étrange. Pourquoi lancer le 2 si il est prévu le 20 et que le cycle de production dure trois jours ? Un tel horaire peut résulter de l'optimisation des changements de poste, ainsi que d'autres raisons qui ne sont pas tout à fait claires pour le répartiteur.
  • Il existe une répartition inégale et complexe des opérations de commande de différentes priorités dans le temps, ce qui n'est pas toujours évident pour les répartiteurs, ce qui signifie qu'il existe un risque que les répartiteurs quittent ce calendrier. Beaucoup exigeront probablement que le répartiteur mondial donne simplement un calendrier de livraison des produits en fonction des commandes, "et quelles opérations lancer quand - nous le découvrirons nous-mêmes". Pourtant, au niveau d’un dispatcheur global (planning inter-magasin) il est difficile de prendre en compte toutes les nuances intra-magasin.
• Le non-achèvement d'une opération planifiée à temps, des défauts, des retards dans la livraison du matériel, des maladies des employés, etc. entraînent l'impossibilité en cascade de toutes les opérations ultérieures planifiées le plus étroitement possible dans le temps (précisément étroitement, sinon pourquoi APS ?). Dans de telles situations, il est nécessaire de reprogrammer immédiatement le planning, car il n'a plus d'importance - le planning complet, pour tous les ateliers et commandes.
  • La reprogrammation peut être effectuée à différents intervalles, par exemple à la fin de chaque équipe ou journée. En conséquence, l’horaire peut être réorganisé au point de devenir méconnaissable. Et la restructuration du calendrier n'est pas seulement une modification des exigences de changements immédiats et des besoins en équipements (qui « frappent » les ateliers et la production auxiliaire), mais aussi une modification des dates estimées d'exécution des commandes (qui « frappent » les clients avec lesquels ils doivent négocier des dates plus tardives). Tout cela crée de la nervosité et une forte tension tant dans la production elle-même que dans le service commercial.
• APS nécessite des données réglementaires précises, y compris plusieurs paramètres de production. Les technologues peuvent ne pas disposer de données sur ces paramètres - souvent ils ne sont pas formalisés et se trouvent dans les chefs des contremaîtres d'atelier (répartiteurs locaux). Si les nuances ne sont pas prises en compte, le calendrier ne sera pas respecté. La numérisation et la structuration de ces données réglementaires (feuilles de route opérationnelles) avec tous les paramètres nécessaires au calcul des calendriers de production, ainsi que le maintien de la pertinence de ces informations pour une entreprise moyenne de construction de machines et de fabrication d'instruments sont une tâche d’une incroyable complexité organisationnelle !
• APS est un système absolument déterminant qui formalise tout le travail de l'atelier « d'en haut » avec un maximum de détails (jusqu'aux opérations) depuis le niveau du répartiteur global (GDS). Les répartiteurs locaux exécutent le calendrier des opérations émis d'en haut. Il s'agit du calendrier des opérations et non du calendrier de livraison des produits. Ce planning d'opération ne prend pas en compte les paramètres de production inconnus du planificateur, mais qui affectent directement le calcul. calendrier exécutable. Exemples (bien sûr, ce n'est qu'une petite partie) :
• 
  • Turner Ivanov n'est pas d'humeur aujourd'hui et on n'a pas besoin de lui confier une pièce critique, et Turner Kozlov ne devrait pas être autorisé à s'approcher de l'ancienne machine - il a une conicité accrue et il bousillera la pièce.
  • Sur l'un de nos projets, il s'est avéré que le système APS n'est pas capable de connecter des machines à une ligne de production comme un seul centre de contrôle de flux (il s'agit d'une exigence technologique), supprimant ainsi ces machines du pool de capacités disponibles. Il est également impossible de décrire cet ensemble de DC comme un seul DC - pour les autres produits, ils sont prévus séparément...
  • Problème avec les pièces d'accouplement : vous ne pouvez pas percer le couvercle tant que le corps n'est pas percé, bien que le couvercle et le corps se trouvent dans des branches différentes de l'arborescence du produit et ne soient connectés qu'au moment de l'assemblage.
  • Des difficultés surviennent lors des transferts par coopération vers l'extérieur ou vers d'autres ateliers en cas de manque de capacité.
  • Le four peut fonctionner non seulement en mode synchrone, mais également en mode asynchrone. Il est porté à une température donnée, puis les pièces sont insérées et retirées non pas de manière synchrone (en un seul lot de chargement), mais à des moments différents, en fonction de la durée du traitement thermique de chaque pièce.
  • Un répartiteur local expérimenté résout de telles situations sans problème, alors que le programme n'en est pas capable. Cela nécessite une intelligence artificielle. C'est pourquoi les systèmes qui donnent au répartiteur un calendrier provisoire de livraison des produits et laissent place à la créativité lors de la planification des opérations au sein de l'atelier sont plus stables et moins stressants. Le système APS prive largement le répartiteur d'atelier de la capacité de manœuvrer et d'être indépendant dans la prise en compte des nuances.
• Les systèmes APS sont basés sur des mathématiques très complexes, en particulier des algorithmes génétiques. Les systèmes APS les plus simples utilisent des algorithmes heuristiques gloutons. Dans tous les cas, il est impossible de reproduire (calculer) manuellement les résultats de la planification, tout comme il est impossible d'expliquer à un logisticien expérimenté pourquoi le programme l'a planifié de cette façon, bien qu'il existe un autre plan, plus optimal. En effet, rien ne garantit que le programme trouvera celui qui est le plus optimal parmi des milliers d’options de plan.
• Et enfin, calculons combien d’opérations planifiées le système APS doit planifier un mois à l’avance.
  • Par exemple, 1 000 commandes de produits finis par mois, pour chacune - 1 000 opérations dans tous les ateliers. Nous recevons un million d'opérations qui doivent être calculées, optimisées et enregistrées dans la base de données, probablement chaque jour, ce qui signifie que la procédure de planification en mode de fonctionnement en trois équipes prend entre une demi-heure et une heure.

Ainsi, les principaux inconvénients des systèmes APS sont :

• Incapacité de prendre en compte tous les paramètres de production pour calculer avec précision le planning. Si pour MRP un calendrier inexact est normal, alors pour l'APS c'est désastreux, car cela implique l'impraticabilité du calendrier et sa reprogrammation constante. Et c'est de la nervosité et une production irrégulière.
• Complexité organisationnelle dans la création et la numérisation d'un système de régulation (cahier des charges, feuilles de route). Amener ce qui se trouve dans l'entreprise au format requis par APS, en maintenant continuellement la pertinence de ces données.
• Exigences élevées en matière de vitesse et de volumes de stockage de données.

Si ces défauts ne se manifestent pas dans une production particulière, le système APS est une recommandation absolue d'utilisation.

On a beaucoup parlé ces derniers temps de la difficulté de développer un système APS universel pour toutes les industries. Les systèmes APS hautement spécialisés, « adaptés » à des secteurs spécifiques et prenant en compte toutes les caractéristiques de secteurs spécifiques, fonctionnent le mieux.

MES(M système d'exécution de fabrication)

Pour compléter le tableau, mentionnons également les systèmes MES. Tracer une frontière claire entre un système APS et un système MES n’est pas toujours facile. De nombreuses recherches ont été consacrées à ce sujet.

Par exemple, un système APS peut être conditionnellement considéré comme un système MES si l'ensemble de l'entreprise se compose d'un seul atelier, et la replanification de l'atelier est possible en fonction des résultats de chaque opération afin d'obtenir un plan d'opération modifié précis après chaque opération. .
.

Les caractéristiques des systèmes MES peuvent être considérées :

• Planifier les opérations au niveau du répartiteur local uniquement au sein de l'atelier. Le planning de livraison de l'atelier est utilisé comme donnée initiale.
• Replanification automatique du planning (par exemple toutes les 15 minutes) en fonction des résultats des opérations de la version précédente du planning. Dans tous les cas, les réordonnancements sont effectués avec une fréquence égale à la durée moyenne des opérations. En conséquence, le répartiteur (et les travailleurs des centres de travail) voient un calendrier d'opérations continuellement mis à jour pour les centres de travail, en tenant compte de ce que font actuellement les centres de distribution.
• Calcul précis des horaires de fonctionnement des équipements sur un horizon à court terme (plusieurs équipes), en tenant compte de tous les paramètres de production. Autrement dit, on obtient un calendrier exécutable de manière réaliste qui ne nécessite pas d'ajustement de la part du répartiteur en raison de nuances non prises en compte. Avec un grand nombre d'opérations, le répartiteur ne pourra tout simplement pas visualiser et ajuster toutes les opérations planifiées toutes les 15 minutes.
• Communication directe avec l'équipement – ​​transmission de signaux de l'équipement au système MES sur les modes de fonctionnement actuels de l'équipement, le démarrage et l'achèvement effectif des opérations. Ceci est important car les exigences en matière d'efficacité et d'exactitude de la saisie des données réelles sont très élevées.

Les systèmes MES sont plus efficaces lorsqu'ils sont hautement spécialisés (cela permet de prendre en compte des paramètres de production spécifiques dans le système), intégrés dans des équipements de production spécifiques et fournis avec ceux-ci.

TCC, BBV/DBR (Théorie des Contraintes des Systèmes, « Drum-Buffer-Rope », « Drum, Buffer, Rope »)

Cette technique est véritablement révolutionnaire et n'a pas été immédiatement reconnue par les sommités. Créé par le chercheur de renommée mondiale, fondateur de la théorie des contraintes, Eliyahu Goldratt.

Cette technique ingénieuse remet en question les méthodes traditionnelles et vise non seulement à éliminer les défauts de l’APS et du MRP, mais également à combiner leurs avantages.

Qu’est-ce que la technique « tambour-tampon-corde » ?

Le BBB repose sur les prémisses évidentes suivantes :

1. La production n’est le plus souvent pas complètement équilibrée. La capacité de production pour chaque type de produit est limitée par un seul type de ressource de production (capacité). Par exemple, une machine unique et coûteuse. L'exception concerne la production en ligne et continue, dans laquelle chaque centre de flux est complètement équilibré avec les autres centres de flux. Mais il ne s’agit pas ici d’un cas de TOC, ni même d’un cas où une planification détaillée de la production est requise.
2. Il ne sert à rien de planifier chaque zone de production en détail. Il suffit de planifier avec précision un site avec une ressource de production étroite - " tambour" Ce sera le cycle de production principal. Le calendrier de fonctionnement du tambour est strictement respecté. Il doit être chargé en continu avec un minimum de changements. Cela signifie que la production est à sa capacité maximale.
   • Évidemment, arrêter le tambour signifie arrêter l’activité de toute l’entreprise. Le calcul de la date de fin de commande est très simple : pour cela, il faut attribuer le traitement des commandes à un seul DC - le tambour - en tenant compte de sa durée de fonctionnement. Un planning de traitement des commandes pour un poste de travail peut être créé dans Excel.
3. Toutes les autres sections s'adapteront automatiquement au battement principal du tambour, car leur débit est supérieur à celui requis pour assurer le battement du tambour. Il n’est donc pas nécessaire d’établir un planning de chantier. Il suffit de lancer les matières premières dans les sections initiales quelque temps avant d'entrer dans le tambour et d'exiger que les sections traitent et envoient immédiatement les produits aux sections destinataires correspondantes qui effectuent les opérations suivantes.
   • Le principe de lancement des matériaux en production avant que les produits ne soient mis en fûts est « corde" La corde « tire » les matériaux de l'entrepôt en fonction du battement du tambour, et uniquement dans la quantité nécessaire au tambour. En aucun cas, vous ne devez fournir plus de matière que ce dont le tambour a besoin - sinon les sites commenceront à augmenter les lots afin d'optimiser la production, et leur débit deviendra inférieur à celui du tambour. En d’autres termes, le tambour ne sera plus un goulot d’étranglement.
4. L'horaire doit être tel qu'il y ait toujours une file d'attente non vide de produits devant le tambour. Cela garantira qu’il se charge en continu. Pour que la file d'attente ne soit pas vide, les matières premières doivent être mises en production beaucoup plus tôt que ne l'exige le temps de traitement jusqu'au tambour. Par exemple, le temps d'une telle avance lors du lancement des matériaux peut être 3 fois plus long que le temps de traitement jusqu'au tambour. Ce délai d'avance est dit temporaire" tampon».
5. Il ne sert à rien de surveiller la livraison dans les délais de tous les produits par les ateliers. Il suffit de contrôler quels produits ont quitté la « zone verte », c'est-à-dire ne sont pas arrivés en file d'attente au tambour à temps selon le cycle de production. De tels produits/commandes nécessitent le contrôle et l’intervention du répartiteur.
   • Le principe des feux tricolores est utilisé. Si la commande est dans la « zone verte », nous n’y prêtons pas attention. Si la commande est dans la "zone jaune" - c'est-à-dire que 1/3 du tampon est déjà passé, mais pas plus des 2/3 du tampon, et que la commande n'a pas atteint le tambour - nous commençons à comprendre pourquoi le retard s'est produit. Si la commande est dans la « zone rouge » - c'est-à-dire que plus des 2/3 du tampon sont passés, mais que la commande n'est pas parvenue au tambour - nous intervenons en urgence, sinon le programme de fonctionnement du tambour sera perturbé. Bien entendu, en raison d'autres commandes dans la file d'attente, le tambour ne s'arrêtera probablement pas, ce qui indique la grande stabilité du système.

Entre le tambour et la sortie des produits finis, il peut y avoir des sorties de produits semi-finis intermédiaires - dans ce cas, le « tampon final » doit être pris en compte lors de la planification. En d'autres termes, du traitement sur tambour à la libération du produit fini, un certain temps fixe s'écoule, qui est pris en compte (ajouté) lors de la planification. Par exemple, si le produit d'une commande doit être lancé le 10 et que le délai final est de 3 jours, l'opération de tambour pour traiter la commande est planifiée pour le 7.

Malheureusement, le BBV n’est pas non plus une technique absolument universelle.

BBB fonctionne très bien si la production dispose d'un centre de travail étroit et clairement défini pour chaque type de produit, qui ne migre pas lorsque la gamme de produits fabriqués change. Si le goulot d'étranglement est difficile à « attraper » ou s'il migre, il y aura alors des problèmes avec le BBB.

Nous avons donc examiné 3 méthodes principales de planification. Chacun d'eux a ses avantages et ses inconvénients. Chacun a ses propres limites. Est-il possible de trouver une méthode universelle, une sorte de « juste milieu », qui présente les avantages de toutes les autres méthodes, mais soit dépourvue de leurs inconvénients ?

Ce problème est-il résoluble ? Cela ne ressemble-t-il pas aux tentatives des alchimistes médiévaux de transformer le plomb en or ou d'inventer une machine à mouvement perpétuel ?

À la recherche de la « pierre philosophale » dans 1C:ERP...

Algorithme de planification de la production 1C:ERP

Nous ne décrirons pas toutes les nuances. Nous décrirons uniquement les points principaux qui constituent l'essence de l'algorithme de planification de la production inter-ateliers dans 1C:ERP.

Pour chaque unité de production, l'axe du temps est divisé en intervalles égaux. Par exemple, les jours ou les semaines sont les options les plus populaires. De plus, pour chaque division, l'intervalle est configuré individuellement.

L'ordre de fabrication précise Date de lancement et de sortie souhaitée :

• Plus tôt date de lancement souhaitée(accessoires « date de début au plus tôt ») il est interdit au programme de planifier l'exécution du planning selon l'ordre.
• La sortie du produit doit être programmée au plus tard le date de sortie souhaitée. Il s'agit essentiellement de la date souhaitée par le client.

Chaque division décrit les types de centres de travail (WRC) disponibles dans la division, ainsi que la durée totale de fonctionnement prévue du WRC, en tenant compte des réparations.

Le centre de gestion du temps se compose de centres de temps individuels, mais lors de la planification, le fonds de temps total du centre de gestion du temps est pris en compte.

Le cahier des charges de l'étape de production indique :

• dans quel département la scène est jouée,
• les heures de travail dont les WRC de cette unité doivent être capturées lors de l'exécution des spécifications de l'étape.

La spécification de l'étape doit uniquement indiquer les goulots d'étranglement potentiels de l'unité. Dans ce cas, le planning des transferts inter-boutiques par commande sera construit en fonction de la capture du temps de fonctionnement de ces VRC, sans prendre en compte les VRC qui ne sont pas des goulots d'étranglement.

La méthodologie de planification de gauche à droite ou de droite à gauche est déterminée dans un ordre de fabrication distinct. Sur la base de ce paramètre, il est déjà possible de classer 1C : ERP comme système de classe APS, car L'algorithme MRP consiste à calculer le planning de production uniquement de droite à gauche

Le programme effectue une planification séquentielle des commandes en fonction de la file d'attente des commandes. La file d'attente des commandes est déterminée par la priorité de la commande ; dans le cadre des commandes avec une priorité, la file d'attente est déterminée en fonction de la date de saisie du document. La file d'attente des commandes est calculée au sein d'un seul service - le répartiteur.

Conformément au paramètre Placement de lancement, le système recherche un intervalle de planification pour placer les étapes de production à gauche de la date de demande dans le temps ou à droite de la date de début au plus tôt la, qui sera le point de référence. .

L'ordonnancement s'effectue ensuite à droite ou à gauche selon le placement des versions jusqu'à ce que la commande soit entièrement passée en production. Dans ce cas, les étapes capturent le temps de fonctionnement du VRC spécifié dans sa spécification, et rendent ce temps capturé indisponible pour toutes les commandes ultérieures de moindre priorité.

5. MÉTHODE TAMBOUR-TAMPON-CORDE (DBR)

La méthode « Drum-Buffer-Rope » (DBR-Drum-Buffer-Rope) est l'une des versions originales du système logistique « push-out » développé dans la TOC (Théorie des Contraintes). Il est très similaire au système de file d'attente FIFO limitée, sauf qu'il ne limite pas l'inventaire dans les files d'attente FIFO individuelles.

Riz. 9.

Au lieu de cela, une limite globale est fixée sur l'inventaire situé entre le point unique de planification de la production et la ressource qui limite la productivité de l'ensemble du système, le ROP (dans l'exemple illustré à la figure 9, le ROP est la zone 3). Chaque fois que le ROP termine une unité de travail, le point de planification peut lancer une autre unité de travail en production. C'est ce qu'on appelle une « corde » dans ce schéma logistique. « Rope » est un mécanisme permettant de contrôler la restriction contre la surcharge du ROP. Essentiellement, il s'agit d'un calendrier de sortie de matériaux qui empêche le travail d'entrer dans le système à un rythme plus rapide qu'il ne peut être traité dans le ROP. Le concept de corde est utilisé pour empêcher les travaux en cours de se produire à la plupart des points du système (à l'exception des points critiques protégés par des tampons de planification).

L'EPR dictant le rythme de l'ensemble du système de production, son horaire de travail est appelé « Tambour ». Dans la méthode DBR, une attention particulière est portée à la ressource qui limite la productivité, puisque c'est cette ressource qui détermine le rendement maximum possible de l'ensemble du système de production dans son ensemble, puisque le système ne peut pas produire plus que sa ressource de capacité la plus faible. La limite d'inventaire et la ressource temps de l'équipement (le temps de son utilisation effective) sont réparties afin que le ROP puisse toujours démarrer de nouveaux travaux à temps. Cette méthode est appelée « Buffer » dans cette méthode. Le « tampon » et la « corde » créent des conditions qui empêchent le ROP d'être sous-chargé ou surchargé.

A noter que dans le système logistique « pull » DBR, les buffers créés avant le ROP ont temporel plutôt que de nature matérielle.

Un tampon temporel est une réserve de temps prévue pour protéger l'heure programmée de « début de traitement », en tenant compte de la variabilité de l'arrivée au ROP d'un travail particulier. Par exemple, si le calendrier REP exige qu'un travail particulier dans la zone 3 commence le mardi, alors le matériel pour ce travail doit être distribué suffisamment tôt pour que toutes les étapes de traitement préalable à la REP (zones 1 et 2) soient terminées le lundi (c'est-à-dire, un jour ouvrable complet avant la date limite requise). Le temps tampon sert à « protéger » la ressource la plus précieuse des temps d'arrêt, puisque la perte de temps de cette ressource équivaut à une perte permanente du résultat final de l'ensemble du système. La réception des matières et les tâches de production peuvent s'effectuer sur la base du remplissage des alvéoles « Supermarchés ». Le transfert des pièces vers les étapes ultérieures de transformation après leur passage par le ROP n'est plus un FIFO limité, car la productivité des processus correspondants est évidemment plus élevée.

Riz. dix. Un exemple d'organisation des tampons dans la méthode DBR
en fonction de la position du ROP

Il est à noter que seuls les points critiques de la chaîne de production sont protégés par des tampons (voir Figure 10). Ces points critiques sont :

• la ressource elle-même à productivité limitée (section 3),
• toute étape de processus ultérieure au cours de laquelle la pièce traitée par la ressource limitante est assemblée avec d'autres pièces ;
• expédition de produits finis contenant des pièces traitées avec une ressource limitée.

Étant donné que la méthode DBR se concentre sur les points les plus critiques de la chaîne de production et les élimine ailleurs, les temps de cycle de production peuvent être réduits, parfois de 50 % ou plus, sans compromettre la fiabilité du respect des délais d'expédition des clients.

Riz. onze. Exemple de contrôle de surveillance
passer les commandes via le ROP en utilisant la méthode DBR

L'algorithme DBR est une généralisation de la méthode OPT bien connue, que de nombreux experts appellent l'incarnation électronique de la méthode japonaise « Kanban », bien qu'en fait, entre les schémas logistiques de réapprovisionnement des cellules « Supermarché » et le « Drum-Buffer "Méthode "Corde", comme nous l'avons déjà vu, il y a une différence significative.

L'inconvénient de la méthode « Drum-Buffer-Rope » (DBR) est l'exigence de l'existence d'un ROP localisé à un horizon de planification donné (à l'intervalle de calcul du planning des travaux en cours), ce qui n'est possible que dans les conditions de production en série et à grande échelle. Cependant, pour les productions artisanales et individuelles, il n'est généralement pas possible de localiser l'EPR sur une période de temps suffisamment longue, ce qui limite considérablement l'applicabilité du schéma logistique envisagé dans ce cas.

6. LIMITE DES TRAVAUX EN PRODUCTION (WIP)

Un système de logistique pull avec une limite de travail en cours (WIP) est similaire à la méthode DBR. La différence est que des tampons temporaires ne sont pas créés ici, mais qu'une certaine limite fixe d'inventaires de matériaux est fixée, qui est distribuée à tous les processus du système et ne se termine pas uniquement au ROP. Le diagramme est présenté à la figure 12.

Riz. 12.

Cette approche pour construire un système de gestion « pull » est beaucoup plus simple que les schémas logistiques évoqués ci-dessus, est plus facile à mettre en œuvre et, dans un certain nombre de cas, est plus efficace. Comme dans les systèmes logistiques « pull » évoqués ci-dessus, il n’y a ici qu’un seul point de planification : il s’agit de la section 1 de la figure 12.

Un système logistique avec une limite d'en-cours présente certains avantages par rapport à la méthode DBR et au système de file d'attente limitée FIFO :

• les dysfonctionnements, fluctuations du rythme de production et autres problèmes de procédés avec une marge de productivité n'entraîneront pas un arrêt de la production faute de travail pour l'EPR, et ne réduiront pas le débit global du système ;
• un seul processus doit obéir à des règles de planification ;
• il n'est pas nécessaire de fixer (localiser) la position du ROP ;
• Il est facile de localiser le site actuel de l'EPR. De plus, un tel système donne moins de « faux signaux » par rapport aux files d’attente FIFO limitées.

Le système considéré fonctionne bien pour une production rythmée avec une gamme de produits stable, des processus technologiques rationalisés et immuables, ce qui correspond à une production de masse, à grande échelle et par lots. Dans la production à l'unité et à petite échelle, où de nouvelles commandes avec une technologie de fabrication originale sont constamment mises en production, où les délais de sortie des produits sont dictés par le consommateur et peuvent, d'une manière générale, changer directement au cours du processus de fabrication des produits, alors de nombreux des problèmes d'organisation surviennent au niveau de la gestion de la production. S'appuyant uniquement sur la règle FIFO dans le transfert des produits semi-finis d'un site à l'autre, le système logistique avec une limite de travaux en cours perd dans de tels cas son efficacité.

Une caractéristique importante des systèmes logistiques « push » 1 à 4 évoqués ci-dessus est la possibilité de calculer le temps de sortie (cycle de traitement) des produits à l'aide de la formule bien connue de Little :

Temps de sortie = WIP/Rythme,

où WIP est le volume de travail en cours, Rhythm est le nombre de produits fabriqués par unité de temps.

Cependant, pour la production artisanale et individuelle, la notion de rythme de production devient très vague, puisque ce type de production ne peut pas être qualifié de rythmique. De plus, les statistiques montrent qu'en moyenne, l'ensemble du système de machines dans ces industries reste à moitié sous-utilisé, ce qui est dû à des surcharges constantes d'un équipement et à un arrêt simultané d'un autre en prévision des travaux liés aux produits en ligne aux étapes précédentes de transformation. De plus, les temps d'arrêt et la surcharge des machines migrent constamment d'un site à l'autre, ce qui ne permet pas de les localiser et d'appliquer l'un des schémas logistiques tirés ci-dessus. Une autre caractéristique de la production à petite échelle et individuelle est la nécessité d'exécuter les commandes sous la forme d'un ensemble complet de pièces et d'unités d'assemblage dans un délai fixe. Cela complique grandement la tâche de gestion de la production, car Les pièces incluses dans cet ensemble (commande) peuvent être technologiquement soumises à différents processus de traitement, et chacune des zones peut représenter un ROP pour certaines commandes sans poser de problèmes lors du traitement d'autres commandes. Ainsi, dans les industries considérées, l'effet de ce que l'on appelle le « goulot d'étranglement virtuel » apparaît : l'ensemble du système de machines reste en moyenne sous-chargé et son débit est faible. Dans de tels cas, le système logistique « pull » le plus efficace est la méthode de priorité calculée.

7. MÉTHODE DES PRIORITÉS CALCULABLES

La méthode des priorités calculées est une sorte de généralisation des deux systèmes logistiques « push » évoqués ci-dessus : le système de réapprovisionnement « Supermarché » et le système FIFO avec files d'attente limitées. La différence est que dans ce système, toutes les cellules vides du « Supermarché » ne sont pas réapprovisionnées sans faute, et les tâches de production, une fois dans une file d'attente limitée, sont déplacées d'un site à l'autre non selon les règles FIFO (c'est-à-dire que la discipline obligatoire n'est pas observés « dans l’ordre de réception »), et selon d’autres priorités calculées. Les règles de calcul de ces priorités sont attribuées en un seul point de planification de la production - dans l'exemple illustré à la figure 13, il s'agit du deuxième site de production, immédiatement après le premier « Supermarché ». Chaque site de production ultérieur dispose de son propre système de production exécutif (MES - Manufacturing Execution System), dont la tâche est d'assurer le traitement en temps opportun des tâches entrantes en tenant compte de leur priorité actuelle, d'optimiser le flux de matières interne et d'afficher en temps opportun les problèmes émergents associés à ce processus. ,. Un écart significatif dans le traitement d'un travail particulier dans l'un des sites peut affecter la valeur calculée de sa priorité.

Riz. 13.

La procédure « pull » est réalisée du fait que chaque section suivante peut commencer à effectuer uniquement les tâches qui ont la priorité la plus élevée possible, ce qui s'exprime dans le remplissage prioritaire au niveau « Supermarché » non pas de toutes les cellules disponibles, mais uniquement ceux qui correspondent à des tâches prioritaires. La section 2 suivante, bien qu'elle soit le seul point de planification qui détermine le travail de toutes les autres unités de production, est elle-même obligée d'exécuter uniquement ces tâches les plus prioritaires. Les valeurs numériques des priorités des tâches sont obtenues en calculant les valeurs du critère commun à tous dans chaque section. Le type de ce critère est fixé par l'unité de planification principale (section 2), et chaque section de production calcule indépendamment ses valeurs pour ses tâches, soit en file d'attente pour le traitement, soit situées dans les cellules remplies du « Supermarché » au précédent. scène.

Pour la première fois, cette méthode de réapprovisionnement des cellules des « supermarchés » a commencé à être utilisée dans les entreprises japonaises de la société Toyota et s'appelait « Procédures de nivellement de la production » ou « Heijunka ». De nos jours, le processus de remplissage de la « Heijunka Box » est l'un des éléments clés du système de planification « pull » utilisé dans le TPS (Toyota Production System), lorsque les priorités des tâches entrantes sont assignées ou calculées en dehors des zones de production qui les exécutent. dans le contexte du système de réapprovisionnement « pull » existant du « Supermarché » (Kanban). Un exemple d'attribution d'une des priorités directives à un ordre d'exécution (urgence, urgent, planifié, déménagement, etc.) est présenté dans la figure 14.

Riz. 14. Exemple d'attribution d'une directive
priorité aux commandes exécutées

Une autre option pour transférer des tâches d'un site à un autre dans ce système logistique « pull » est ce que l'on appelle la « règle calculée » des priorités.

Riz. 15. Séquence des ordres exécutés
dans la méthode de priorité calculée

La file d'attente des tâches de production transférées de la section 2 à la section 3 (Figure 13) est limitée (limitée), mais contrairement au cas illustré à la Figure 4, les tâches elles-mêmes peuvent changer de place dans cette file d'attente, c'est-à-dire modifier la séquence de leur arrivée en fonction de leur priorité actuelle (calculée). En fait, cela signifie que l'interprète lui-même ne peut pas choisir sur quelle tâche commencer à travailler, mais si la priorité des tâches change, il devra peut-être, n'ayant pas terminé la tâche en cours (en la transformant en WIP actuel), passer à l'achèvement de la tâche en cours. celui ayant la plus haute priorité. Bien entendu, dans une telle situation, avec un nombre de tâches important et un grand nombre de machines sur le site de production, il est nécessaire d'utiliser le MES, c'est-à-dire réaliser une optimisation locale des flux de matières transitant par le chantier (optimiser l'exécution des tâches déjà en cours). Ainsi, pour les équipements de chaque site qui ne constituent pas le seul point de planification, un planning opérationnel local de production est établi, qui fait l'objet de corrections à chaque fois que la priorité des tâches en cours d'exécution change. Pour résoudre les problèmes d’optimisation interne, nous utilisons nos propres critères, appelés « Equipment Loading Criteria ». Les travaux en attente de traitement entre des sites non connectés par le « Supermarché » sont classés selon des « règles de sélection de file d'attente » (Figure 15), qui, à leur tour, peuvent également changer au fil du temps.

Si les Règles de calcul des priorités des tâches sont attribuées « en externe » par rapport à chaque site de production (Process), alors les Critères de Chargement des Équipements du Site déterminent la nature des flux de matières internes. Ces critères sont associés à l'utilisation de procédures MES d'optimisation sur le site, destinées exclusivement à un usage « interne ». Ils sont sélectionnés directement par le gestionnaire du site en temps réel, Figure 15.

Les règles de sélection dans la file d'attente sont attribuées en fonction des valeurs de priorité des tâches en cours d'exécution, ainsi qu'en tenant compte de la vitesse réelle de leur exécution sur un site de production spécifique (section 3, figure 15).

Le chef de chantier peut, en tenant compte de l'état actuel de la production, modifier indépendamment les priorités des opérations technologiques individuelles et, à l'aide du système MES, ajuster le calendrier de production interne. Un exemple de boîte de dialogue permettant de modifier la priorité actuelle d'une opération est présenté sur la figure 16.

Riz. 16.

Pour calculer la valeur prioritaire d'un travail spécifique en cours d'exécution ou en attente de traitement sur un site spécifique, un regroupement préalable des travaux (pièces incluses dans une commande spécifique) est effectué selon un certain nombre de critères :

1. Numéro du plan d'assemblage du produit (commande) ;
2. Désignation des pièces selon le dessin ;
3. Numéro de commande;
4. La complexité du traitement de la pièce sur les équipements du chantier ;
5. La durée de passage des pièces d'une commande donnée dans le système machine du site (la différence entre l'heure de début de traitement de la première pièce et la fin de traitement de la dernière partie de cette commande).
6. La complexité totale des opérations effectuées sur les pièces incluses dans cette commande.
7. Temps de changement d’équipement ;
8. Un signe que les pièces traitées sont dotées d'équipements technologiques.
9. Pourcentage de préparation des pièces (nombre d'opérations technologiques réalisées) ;
10. Le nombre de pièces d'une commande donnée qui ont déjà été traitées sur ce site ;
11. Le nombre total de pièces incluses dans la commande.

Sur la base des caractéristiques données et en calculant un certain nombre d'indicateurs spécifiques tels que la tension (le rapport de l'indicateur 6 à l'indicateur 5), en comparant les valeurs de 7 et 4, en analysant les ratios des indicateurs 9, 10 et 11, le MES local Le système calcule la priorité actuelle pour toutes les pièces trouvées dans un groupe.

Notez que les pièces d'une même commande, mais situées dans des zones différentes, peuvent avoir des valeurs de priorité calculées différentes.

Le schéma logistique de la méthode de priorité calculée est principalement utilisé dans la production multi-articles de types uniques et à petite échelle. Dotée d'un système de planification « pull » et utilisant un MES local pour garantir un flux de commandes à grande vitesse dans les zones de production individuelles, cette conception logistique utilise des ressources informatiques décentralisées pour maintenir l'efficacité des processus face à l'évolution des priorités de travail.

Riz. 17. Exemple de planning de production détaillé
pour poste de travail en MES

Une particularité de cette méthode est que le système MES permet d'établir des plannings détaillés des travaux effectués au sein de la zone de production. Malgré une certaine complexité de mise en œuvre, la méthode des priorités calculées présente des avantages significatifs :

• les écarts actuels qui surviennent pendant la production sont compensés par le MES local en fonction des priorités changeantes des tâches effectuées, ce qui augmente considérablement le débit de l'ensemble du système dans son ensemble.
• il n'est pas nécessaire de fixer (localiser) la position du ROP et de limiter les travaux en cours ;
• il est possible de surveiller rapidement les pannes graves (par exemple, panne d'équipement) sur chaque site et de recalculer la séquence optimale de traitement des pièces incluses dans les différentes commandes.
• La présence de plannings de production locaux dans certaines zones permet une analyse opérationnelle, fonctionnelle et des coûts de production.

En conclusion, notons que les types de systèmes logistiques « pull » évoqués dans cet article ont des caractéristiques communes, à savoir :

1. Préservation dans l'ensemble du système d'un volume limité de réserves stables (réserves actuelles) avec régulation de leur volume à chaque étape de production, quels que soient les facteurs actuels.
2. Un plan de traitement des commandes établi pour un site (un seul point de planification) détermine (« extrait » automatiquement) les plans de travail des autres services de production de l'entreprise.
3. La promotion des commandes (tâches de production) s'effectue à la fois de la section suivante de la chaîne technologique à la précédente en utilisant les ressources matérielles consommées dans le processus de production (« Supermarché »), et de la section précédente à la suivante selon les règles FIFO ou priorités calculées.

LITTÉRATURE

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Evgueni Borissovitch Frolov, docteur en sciences techniques, professeur, Université technologique d'État de Moscou "STANKIN", Département des technologies de l'information et des systèmes informatiques.

L'une des tâches les plus difficiles de la production consiste à planifier le processus de production et à assurer une gestion opérationnelle basée sur celui-ci. Il existe plusieurs approches différentes. Dans cet article, nous nous concentrerons sur l’essence et les avantages de l’approche développée par la théorie des contraintes « Drum-Buffer-Rope ».

L'essence de la méthode est de simplifier au maximum le problème : planifier les tâches de production pour une seule ressource, ce qui constitue une limitation, et assurer le fonctionnement synchrone de tous les autres domaines. Il est clair que la production de l'ensemble de l'usine dépend du volume de production de cette ressource limitante, il n'est donc pas nécessaire d'assurer une charge optimale de tous les autres centres et de planifier leur travail.

Le terme « tambour » dans la LBC fait référence au calendrier de production de la ressource interne à capacité limitée (ROM), qui détermine la productivité de l'entreprise dans son ensemble. Ainsi, la limitation fixe le rythme ou le rythme du travail de l'ensemble de l'entreprise, protégeant ainsi contre la surproduction et la surcharge sans restriction. Cela permet une flexibilité et un degré élevé de réactivité du système.

Le « tampon » dans BBK est un mécanisme de protection qui vous permet d'utiliser au maximum la capacité de la ressource limitante (éliminer les éventuels temps d'arrêt) et d'exécuter les commandes des clients à temps. Cependant, ce ne sont pas des objets, mais du temps. Le tampon est conçu pour garantir que les travaux en cours arrivent un certain temps avant le début prévu du traitement. Dans le même temps, un mécanisme est prévu pour contrôler la consommation du tampon et la progression de la pièce, de la pièce, de l'assemblage ou du produit tout au long de la chaîne de production.

La « corde » est un moyen de communication qui permet d'assurer la synchronisation de la libération des matériaux et la rapidité de la restriction. Ce mécanisme vous permet d'éviter les excès de matériaux dans le système de production, d'accélérer la production, de réduire les stocks et les délais. Il s'agit en fait d'un plan de sortie des matières de l'entrepôt, qui est modulé en fonction des modes de fonctionnement de la restriction.

Ce mécanisme de planification vous permet de :

• Surveiller et gérer l’exécution des commandes dans les délais.
• Réduisez le temps de cycle de production.
• Réduisez la quantité de travail en cours dans le système.

Un autre avantage de cette méthode est sa flexibilité : BBK peut être utilisé aussi bien dans la production sur commande que dans la production en entrepôt.

Contrairement à d’autres systèmes, BBK vise à générer des revenus plutôt que de réduire les stocks. Dans le même temps, l'utilisation de cette méthode vous permet de détecter les goulots d'étranglement dans la production et de prendre des mesures ciblées pour résoudre les problèmes qui surviennent. De plus, l’effet de ces mesures sera immédiat et tangible. Ainsi, l’application de la méthode de passage (SMED) de la production au plus juste à une ressource à capacité limitée (SCR) augmentera instantanément la production de l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, les approches de la Théorie des Contraintes ne contredisent pas, mais complètent les techniques existantes, renforçant considérablement l'effet de leur application.

Selon la théorie des contraintes proposée par E. Goldratt, dans chaque production, une liste relativement restreinte de centres de travail peut être identifiée, qui sont des goulots d'étranglement dont la productivité limite la productivité de l'ensemble de la production dans son ensemble. Pour atteindre une productivité de production maximale, ces goulots d'étranglement doivent être élargis autant que possible et utilisés aussi efficacement que possible.

Méthode "Drum-buffer-rope" Théories de limitation des systèmes TOS par E. Goldratt dans : Description générale

Des étapes spécifiques visant à optimiser la production tout en tenant compte des goulots d'étranglement de production sont combinées dans une technique connue sous le nom de « Drum-Buffer-Rope » ou DBR (Drum-Buffer-Rope). Étapes de base pour utiliser la technique :

• postes de travail qui constituent des goulots d'étranglement. La technique appelle ces goulots d'étranglement tambours;
• assurer le chargement le plus efficace des fûts. Pour ce faire, vous devez planifier avec précision leur travail, établir un calendrier de fonctionnement de ces tambours, éliminant les temps d'arrêt ;
• subordonner le travail sur d'autres postes de travail au travail du tambour. Temps de production aux centres de travail situés devant le tambour pendant le processus de production, la technique est appelée tampon. Les travaux dans les tampons doivent commencer à l'avance, une heure précise avant l'heure prévue de démarrage du tambour. La durée du tampon doit être choisie de telle sorte que les travaux dans celui-ci doivent être terminés avant la durée de fonctionnement du tambour. Ainsi, le tampon doit protéger le tambour des temps d'arrêt.

Pour supporter la méthodologie « tambour-tampon-corde » (ci-après dénommé BBV), la fonctionnalité de gestion de production propose le mode opératoire suivant :

• Toute production est divisée en étapes. La sélection des étapes n'est pas une conséquence de la technique BBB, mais elle peut être nécessaire à d'autres fins, par exemple la sélection de parties de production réalisées sur des territoires différents ;
• se démarque à chaque étape poste de travail clé de cette étape est son tambour. Le tambour reçoit des informations précises sur ses performances. Pour tous les travaux effectués avant et après celui-ci, un délai d'exécution généralisé est précisé, pendant lequel leur achèvement est garanti - tampon;
• La planification du calendrier de production est effectuée sur la base des informations provenant des étapes de production. Ainsi, pour la planification de la production, des informations détaillées sur la productivité de tous les postes de travail ne sont pas nécessaires : il suffit de connaître la productivité des postes de travail clés et le temps de fonctionnement dans les tampons ; Pendant la production, l'état du travail dans les tampons devant les postes de travail clés est surveillé.

Conseils d’utilisation de la technique Drum-Buffer-Rope

• L'une des approches les plus efficaces pour détecter les goulots d'étranglement consiste à examiner les centres de travail sur lesquels des pièces s'accumulent en attente d'être traitées.
• Il peut être judicieux de placer le contrôle qualité devant le « tambour ». Dans ce cas, le goulot d'étranglement traitera uniquement les pièces connues pour être de haute qualité et son fonctionnement inefficace sera éliminé.
• Il est nécessaire de surveiller en permanence la production et de contrôler les changements dans la composition de ses goulots d'étranglement. De nouveaux goulots d’étranglement peuvent être identifiés en optimisant le chargement des goulots d’étranglement précédemment identifiés.
• Toutes les mesures possibles doivent être prises pour garantir que le « tambour » ne reste pas inactif et fonctionne efficacement.
• Si possible, la productivité du « tambour » doit être augmentée, car cela augmente les performances de l’ensemble du système.

Littérature sur la méthodologie de la théorie TOC des limitations du système.