آیا قصد دارید کانبان را در فرآیندهای تجاری خود پیاده سازی کنید؟ اینجاست که باید شروع کرد. سیستم کانبان: چیست، از کجا شروع کنیم، چگونه آن را پیاده کنیم، اصول اصلی

تا حد امکان به طور خلاصه در مورد روش کانبان، شرایط اساسی و زمینه های کاربردی آن.

روش کانبان، اصطلاحات اساسی و زمینه های کاربردی آن را تا حد امکان به اختصار شرح دادیم.

1. روش کانبان چیست؟

روش کانبان روشی برای بهبود کار شماست. هر کاری که انجام دهید، فرضیه این است که تمرین روش کانبان به شما این امکان را می دهد که حتی بهتر کار خود را انجام دهید. از دیدگاه کانبان، این بدان معنی است که شما بهتر انتظارات مشتری را برآورده خواهید کرد.

کانبان به عنوان ابزاری در مدیریت فناوری اطلاعات توسط دیوید جی اندرسون در مایکروسافت (2005) و کوربیس معرفی شد. و این روش فراگیر شد و در سال 2007 نامگذاری شد.

2. آیا روش کانبان و تویوتا کانبان یکی هستند؟

(بزرگترین کارت). مطمئناً به این شکل نیست. کانبان در کارخانه های تویوتا یک تولید ناب است که اصل تعیین کننده آن مفهوم "در زمان مناسب" است. کانبان، به عنوان یک اصطلاح مدیریتی، واقعاً از تویوتا آمده است. ترجمه شده از ژاپنی، این کلمه به معنای "سیگنال" یا "کارت" است. در کارخانه‌های خودروسازی، از چنین کارت‌هایی برای انتقال اطلاعات از مرحله‌ای به مرحله دیگر درباره تعداد و قطعات مورد نیاز استفاده می‌شد.

بیایید به یک مثال کوتاه نگاه کنیم. ما باید سه ماشین "در زمان مقرر" بسازیم. این بدان معنی است که ما می توانیم از قبل به طور دقیق تعیین کنیم که در مراحل خاصی به چند قطعه نیاز خواهیم داشت و از انتها شروع به بیرون کشیدن تعداد قطعات مورد نیاز برای ایجاد این ماشین می کنیم و به این سؤالات پاسخ می دهیم: "چند لیتر رنگ خواهیم داشت. نیاز دارید؟»، «چند چرخ؟»، «چند موتور؟» و غیره بنابراین، ما قطعات یدکی مازاد را در قالب باقیمانده ایجاد نمی کنیم و در هزینه های انبار، تدارکات و سایر هزینه ها صرفه جویی می کنیم.

روش کانبان نیز به مفهوم "در زمان مقرر" پایبند است، اما برخلاف کارخانه های تویوتا، در اینجا ما در مورد کار فکری صحبت می کنیم. به عبارت دیگر، کد برنامه نویس یا ایده یک بازاریاب تا زمانی که به محصول یا خدمات نهایی تبدیل نشود، توسط افراد عادی قابل لمس و دیدن نیست. بنابراین از روش کانبان برای تجسم جریان کار فکری و کاهش حجم این کار ناتمام استفاده می شود. به همین دلیل سرعت یکنواخت و قابل پیش بینی ارائه خدمات به مصرف کننده نهایی حاصل می شود.

3. آیا می توان از روش کانبان خارج از فناوری اطلاعات استفاده کرد؟

آره. روش کانبان برای تجسم جریان هر کار خلاقانه و فکری مناسب است. اما استفاده از آن از طریق منشور پارادایم خدمات بسیار موثرتر است. به کارهایی که به عنوان خدمات انجام می دهید نگاه کنید. کار برای ارائه خدمات چه مراحلی را طی می کند؟ با چه معیارهایی متوجه خواهید شد که خدمات مطابق با انتظارات مشتری ارائه می شود؟ این نقطه شروع استفاده از روش کانبان است. تمرین‌کنندگان کانبان به این نقطه می‌گویند: «با آنچه اکنون دارید شروع کنید».

4. آیا کانبان مانند اسکرام است؟

خیر اسکرام چارچوبی با قوانین و مرزهای سختگیرانه است. شما می توانید از ابزارها و متدولوژی های مختلفی در اسکرام استفاده کنید، اما اگر چیزی مورد نیاز در اسکرام را رها کنید، دیگر نمی توان آن را اسکرام در نظر گرفت. کانبان یک روش است، ابزاری با مجموعه ای از شیوه ها و اصول. می توانید از همه تمرین ها، برخی از تمرین ها استفاده کنید یا اصلاً از آنها استفاده نکنید. در کانبان هیچ مفهوم دقیقی از اینکه کانبان چیست و چه چیزی کانبان نیست وجود ندارد. با این حال، استفاده عاقلانه از شیوه ها می تواند به طور قابل توجهی به شما در ارائه بالاترین کیفیت خدمات و برآورده کردن انتظارات مشتری کمک کند.

5. آیا کانبان ارزش هایی دارد؟

آره. 9 مورد از آنها وجود دارد: شفافیت، تعادل، همکاری، تمرکز بر مشتری، جریان، رهبری، تفاهم، توافق، احترام.

6. در مورد اصول کانبان نوشتید. آنها چه هستند؟

کانبان اصول اساسی دارد که به آنها اصول مدیریت تغییر نیز می گویند:

1. با آنچه اکنون دارید شروع کنید.
2. در مورد توسعه تکاملی توافق کنید.
3. توسعه رهبری را در همه سطوح تشویق کنید.

از آنجایی که روش کانبان در یک پارادایم خدماتی زندگی می کند، به اصول خود پایبند است:

1. نیازها و انتظارات مشتری را دریابید.
2. کار را مدیریت کنید، اجازه دهید افراد حول آن سازماندهی کنند.
3. قوانینی را برای بهبود عملکرد ایجاد کنید.

7. رویه ها در کانبان چیست؟

همچنین شش مورد از آنها وجود دارد:

1. تجسم کنید.
2. کارهای ناتمام را محدود کنید.
3. جریان کار را مدیریت کنید.
4. از قوانین صریح استفاده کنید.
5. حلقه های بازخورد (کدنس) را معرفی کنید.
6. بهبود و تکامل یابد.

اینها به طور مستقیم تکنیک های عملی هستند که ما از آنها برای بهبود کار خود و بهبود کیفیت خدمات استفاده می کنیم.

8. اوه، آهنگ! آهنگ ها در کانبان چیست؟

Cadence اصطلاحی از موسیقی است. در زمینه روش کانبان، ریتم را نشان می دهد. Cadences جلسات منظمی هستند که حلقه های بازخورد نیز هستند. منظم بودن، ریتم جریان کار را تعیین می کند. هفت آهنگ:

1. جلسه کانبان (روزانه). در اینجا وضعیت وظایف مسدود شده را مورد بحث قرار می دهیم.
2. جلسه پر کردن صف (معمولا هر دو هفته یکبار). ما مسئولیت کاری را که به عنوان یک خدمت انجام خواهیم داد به عهده می گیریم.
3. جلسه برنامه ریزی تحویل (معمولا هر دو هفته یکبار). ما تعهدات انجام شده را برمی گردانیم.
4. جلسه بررسی خدمات (معمولا هر دو هفته یکبار). با استفاده از معیارها، کیفیت خدمات و نحوه بهبود آن در صورت لزوم را مورد بحث قرار می دهیم.
5. جلسه عملیات (معمولا یک بار در ماه). ما در مورد کیفیت تعامل خدمات مرتبط با معیارها بحث می کنیم.
6. جلسه بررسی ریسک (معمولا یک بار در ماه). ما با معیارها درباره تأثیر وظایف مسدود شده بر عملکرد سرویس بحث می کنیم.
7. جلسه بررسی استراتژی (معمولاً فصلی). ما تغییرات در استراتژی را با معیارها مورد بحث قرار می دهیم.

9. من چیزی در مورد کلاس های خدمات شنیدم. این چیه؟

Kanban از کلاس‌های خدمات برای اولویت‌بندی انواع خاصی از کار، مشتریان یا کاهش اثرات تجاری مانند هزینه تاخیر استفاده می‌کند. هزینه تاخیر عبارت است از سود از دست رفته یا هزینه های ناشی از تاخیر در تحویل خدمات. بیایید با استفاده از مثال‌هایی به تأثیر هزینه‌های تاخیر و کلاس خدمات مربوطه نگاه کنیم:

1. کلاس تسریع - کمک های اولیه اورژانسی - احیا. رانندگی در خط اختصاصی. زمانی برای به تعویق انداختن حل مشکل وجود ندارد. به آن ASAP نیاز دارید.
2. کلاس تاریخ ثابت - هزینه های تاخیر پس از یک دوره مشخص به طور چشمگیری افزایش می یابد. مثال: پروژه ای در قالب قانون فدرال با تاریخ شروع ثابت. اگر به موقع به آن نرسیم، خطر از دست دادن مجوز وجود دارد.
3. کلاس استاندارد - هزینه تاخیر متناسب با زمان افزایش می یابد. اگر فوراً این کار را انجام دهیم، بلافاصله سود می گیریم. اگر این کار را برای مدت طولانی انجام دهیم، برای مدت طولانی سود می گیریم.
4. طبقه ناملموس - ما این کار را انجام می دهیم، اما این کار هیچ سود آشکاری به همراه ندارد، هزینه تاخیر به آرامی رشد می کند. مثلا نظافت منزل. لازم نیست مرتب تمیز کنید، اما بعد از نیم سال باید تمیزکاری کامل انجام دهید.

10. متریک چطور؟ چگونه می توان اثربخشی یک سرویس را اندازه گیری کرد؟

روش کانبان دارای معیارهایی است که به شما امکان می دهد به سؤالات پاسخ دهید: مشکلات در جریان کار چیست، توان عملیاتی سرویس چقدر است، زمان اجرا چقدر است، زمان وضوح قفل چقدر است، زمان چرخه چقدر است و چقدر است. انواع کار توزیع شده است؟ همه اینها به مدیر خدمات اجازه می دهد تا بر اساس داده های انباشته شده در مورد توسعه و بهبود کیفیت خدمات تصمیم گیری کند.

11. کانبان در طول اجرا با چه چالش هایی مواجه است؟

چالش اصلی این است که برای مردم در همه سطوح ارزش شیوه های کانبان توضیح داده شود: تجسم و محدود کردن کار در حال پیشرفت. با توجه به اینکه مردم حجم کار فکری را نمی بینند، درک باری که در معرض آن هستند برایشان مشکل است. اما مغز مثلاً همان عضله دوسر بازو است. یک باشگاه ورزشی را تصور کنید: وارد می‌شوید و وزن روی میله را می‌بینید: «باشه، این خیلی کم است. و الان خیلی زیاده اما این درست است!» شما باید به همین ترتیب با مغز کار کنید: «این یک کار بزرگ است، و این یک کار کوچک، و به طور کلی، به نوعی من کارهای زیادی را انجام داده ام. من بار را محدود می کنم.» هنگامی که جریان کار را به صورت سرتاسری در همه سطوح تجسم می‌کنیم و میزان کار در حال انجام را محدود می‌کنیم، یک اصل کشش برای کار دانشی ایجاد می‌کنیم و نتایج آن را یکنواخت به مشتریان خود می‌دهیم.

12. چه برنامه هایی برای روش کانبان وجود دارد؟

تعداد آنها نیز زیاد است. ما فقط موارد حرفه ای را لیست می کنیم که به طور خاص برای این روش توسعه یافته اند. قلب ما به توسعه روسیه Kaiten داده شده است. علاوه بر آن، TargetProcess، SwiftKanban، LeanKit و دیگران نیز وجود دارد.

13. و چه شرکت هایی قبلا از روش کانبان استفاده می کنند؟

از جمله روسی ها می توان به Alfa-Bank، Home Credit Bank، Pochta-Bank، Dodo Pizza، HeadHunter، Clever و غیره اشاره کرد. از خارجی: Wargaming، Microsoft، Automotive IT، Blizzard Sports، Dr Dobb’s، Siemens، Tupalo. این لیست را می توان برای مدت طولانی ادامه داد.

14. آیا چیز مهم دیگری وجود دارد؟

آره. در پایان می خواهم به اهمیت دو نقش در روش کانبان اشاره کنم. اینها مدیر ارائه خدمات و مدیر درخواست خدمات هستند. اولی مسئول رفع موانع در جریان عرضه است. مورد دوم برای مدیریت جریان درخواست‌های بسیاری از مشتریان به خدمات است. بسیار مهم است که این دو نقش شریک باشند و با هم کار کنند.

15. باشه، متوجه شدم. پیاده سازی کانبان در یک سازمان را از کجا شروع کنیم؟

برای شروع پیاده سازی کانبان در سازمان ها از ابزار S.T.A.T.I.K استفاده می کنیم. - یک رویکرد سیستماتیک برای استفاده از Kanban. شما می توانید در مورد آن در اینترنت بیشتر بخوانید. اما توصیه می کنیم در آموزشی شرکت کنید که این ابزار در قالب یک بازی تجاری آموزش داده می شود. با استفاده از سرویس (سازمان) خود به عنوان مثال، می توانید یک سیستم کانبان برای استفاده بعدی در شرایط جنگی طراحی کنید.

مربی و مشاور در روش های چابک، Scrumtrack.

عصر بخیر

یکی از علایق حرفه ای من، به عنوان هماهنگ کننده تیم تست، متدولوژی های توسعه نرم افزار است. در حال حاضر، متدولوژی های به اصطلاح Agile، به ویژه Scrum و Kanban، به طور فزاینده ای محبوب می شوند. «مربی‌های» بی‌وجدان با اصطلاحات «پرهیجانی» بازی می‌کنند؛ سمینارها و گواهی‌نامه‌ها («اسکرام مستر تأییدشده»، «مالک محصول گواهی‌شده» و غیره) با سرعت زیادی در حال رشد هستند.

در اکثر مقالات و آموزش های بی پروا، هر روشی به عنوان یک گلوله نقره ای جادویی ارائه می شود که بلافاصله مشکلات ارتباطی را حل می کند و بلافاصله اعضای تیم را از بی کفایتی نجات می دهد. به طور کلی، به شما کمک می کند تا دقیقاً مشکلات خود را حل کنید. امسال من وارد برنامه کارشناسی ارشد در دانشگاه دولتی بلاروس با مدرک فناوری های مدیریت منابع انسانی می شوم و قصد دارم به تفصیل مزایا و معایب و همچنین محدودیت های کاربردی رایج ترین متدولوژی های توسعه نرم افزار را در نظر بگیرم.

در فرآیند کار، اغلب با سوء تفاهم ها و تفسیرهای نادرست از ابزارهای روش شناختی، استفاده از روش شناسی مد روز بدون در نظر گرفتن زمینه مواجه می شدم. بعد از خواندن مقاله متوجه شدم که مشکل بیشتر جهانی است تا محلی. امروز پیشنهاد می کنم نگاهی کوتاه به کانبان، تاریخچه، اصول اولیه و مرزهای احتمالی کاربرد آن بیندازیم.

تاریخچه این اصطلاح

Kanban یک اصطلاح ژاپنی است که در رابطه با تولید در دهه 60 قرن بیستم در تویوتا استفاده شد. این اصل بر اساس روش تولید نوار نقاله و همچنین سرعت های مختلف برای انجام عملیات تک تک فناوری در تولید است. من سعی می کنم آن را در انگشتانم توضیح دهم. در هر تولیدی یک تولید اصلی ("نقاله اصلی") و تولید اضافی ("نقاله های اضافی") وجود دارد. نرخ تولید محصولات نهایی توسط نوار نقاله اصلی تعیین می شود، در حالی که نوار نقاله های اضافی نمی توانند سرعت رهاسازی محصول را افزایش دهند، اما اگر قطعات مورد نیاز به موقع آزاد نشوند، می توانند آن را کاهش دهند.

علاوه بر این، در طول تولید ممکن است تغییری در اولویت ها ایجاد شود. به عنوان مثال، مشخص شد که ایستگاهی که آینه چپ تولید می کند 20 قطعه و ایستگاه تولید آینه سمت راست 10 قطعه تولید می کند، در حالی که 15 خودرو در خط مونتاژ وجود دارد و 15 قطعه آینه از هر دو نوع مورد نیاز است. تضاد معیارها وجود دارد - تولید از نظر کمی کاهش پیدا نکرده است (نقاله های اضافی 30 محصول را به موقع تولید کردند)، اما تولید همچنان خطر توقف دارد. Kanban برای کمک به این مشکل طراحی شده است.

کانبان در ساده ترین شکل خود شامل دو قانون ساده است:

• ایستگاه تولید دارای یک طرح تولید قطعات ("بازگشت") است. طرح بر اساس اولویت مرتب شده است و می تواند در هر زمان تغییر کند (برای مثال، ایستگاهی که تعداد زیادی آینه سمت چپ تولید می کند باید بتواند در اسرع وقت به آینه سمت راست تغییر کند).
• تعداد کارهایی که به طور همزمان در ایستگاه انجام می شود محدود است (یعنی تولید بیش از تعداد معینی آینه به طور همزمان). این محدودیت برای کنترل سرعت تولید در ایستگاه و همچنین سرعت واکنش به تغییرات طرح ضروری است.

زمان حال

اخیرا کانبان در تولید نرم افزار محبوبیت زیادی پیدا کرده است. برخی از تیم ها این روش را بسیار مفید می دانند، برخی از آن به عنوان "فرقه محموله" استفاده می کنند. بر اساس تجربه تجربی من، کانبان خالص برای تیم های محصول ضعیف عمل می کند (بخوانید "خط لوله")، اما برای تیم های پشتیبانی مانند:

• گروه های پشتیبانی نرم افزار، که در آن "طرح" مهم نیست، اما سرعت پاسخ به تغییرات مهم است.
• تیم های آزمایشی که جدا از تیم های توسعه کار می کنند.
• خدمات پشتیبانی؛
• نمونه های دیگری از "صنایع غیر ضروری".

به طور جداگانه، لازم به ذکر است که کانبان در استارتاپ هایی که برنامه مشخصی ندارند، اما فعالانه روی توسعه کار می کنند، به خوبی عمل می کند. پیشنهاد می کنم نمونه ای از استفاده از Kanban در توسعه نرم افزار را در نظر بگیریم. پیشاپیش بابت تصاویر زشت عذرخواهی می کنم. بیایید تیمی متشکل از یک توسعه دهنده را تصور کنیم که روی یک پروژه کوچک کار می کنند. طرح توسعه (بازگشت) به ترتیب اولویت قطعات کار مرتب شده است، محدودیت تیم برای وظایف در فرآیند 1 قطعه است.

برای مدیریت فرآیند، مدیر پروژه می تواند:

1. محدودیت تعداد وظایف در کار را تغییر دهید.
2. یک کار با اولویت بالاتر (به عنوان مثال p0) اضافه کنید تا در اسرع وقت انجام شود.

در طول فرآیند کار، ممکن است اتفاق بیفتد که کار مسدود شده است (هاست خراب شده، فریمورک مورد نیاز دانلود نشده است و غیره). به طور کلی، کار مسدود شده به عقب مانده برگردانده می شود و یک کار جدید با بالاترین اولویت انتخاب می شود. بسته به ماهیت وظایف و نوع تیم، محدودیت ممکن است افزایش یا کاهش یابد. به عنوان مثال، توسعه دهنده ما می تواند به طور همزمان فرم ثبت نام را ترسیم کند و روند استقرار یک سرور جدید را تماشا کند. با این حال، اگر زمان تکمیل کار کمتر از حد مورد نیاز باشد، مدیر پروژه می تواند محدودیت را کاهش دهد یا تیم را افزایش دهد. بنابراین، با مدیریت صحیح، کانبان بالاترین سرعت ممکن کار را برای یک تیم معین، حداکثر سرعت پاسخگویی به تغییرات را فراهم می کند و در عین حال "هزینه های" پشتیبانی از روش را کاهش می دهد. خب، همین! کانبان آسان نیست، ساده است. خیلی ساده است!

محدودیت های Kanban هنگام استفاده در تیم های محصول عبارتند از:

• این روش با تیم های بزرگ (بیش از 5 نفر) به خوبی کار نمی کند.
• کانبان در شکل خالص خود با تیم های متقابل به خوبی کار نمی کند. آن ها برخلاف اسکرام، ترکیب تست و توسعه در یک تیم دشوار است. یک ایده بهتر این است که فرآیند را به یک "ایستگاه" توسعه و یک "ایستگاه" آزمایشی با مدیران جداگانه و کارهای عقب افتاده تقسیم کنیم.
• کانبان به دلیل تاریخچه و ویژگی های آن برای برنامه ریزی بلندمدت در نظر گرفته نشده است.

نتیجه

در پایان، می خواهم اضافه کنم که مقایسه هر روشی بر اساس اصل "چه کسی سردتر است" سازنده و ضد سازنده نیست (کاپیتان آشکار). هر روش کم و بیش متداول مزایا، معایب و محدودیت های کاربرد خود را دارد. علاوه بر این، روش های چابک به طور ذاتی خواسته های بیشتری را برای کار تیمی و تجربه اعضای تیم ایجاد می کند.

اگر علاقه ای به موضوع وجود داشته باشد، من همچنان Kanban را با جزئیات بیشتر در نظر خواهم گرفت. متعاقباً، پیشنهاد می کنم Scrum و RUP را به قطعات و تصاویر مرتب کنیم.

با جزئیات بیشتر و واضح تر می توانید نگاه کنید.

کانبان - چیست؟ یک کارت کانبان چقدر اطلاعات جالب دارد و این روش چه عملکردی در تولید دارد؟ در مقاله قوانین استفاده موثر از کانبان را به تفصیل توضیح خواهیم داد و همچنین با استفاده از یک مثال خاص، طرح استفاده از کارت های مربوطه را به طور واضح توضیح خواهیم داد. علاوه بر این، پس از آشنایی با مواد، خواهید آموخت که چرا به تخته کانبان نیاز است، در چه زمینه هایی، علاوه بر تولید، استفاده از این روش توصیه می شود و چه چیزی می تواند جایگزین خوبی برای آن باشد.

ماهیت مفهوم و ویژگی های اصلی روش

امروزه می توان روند واضحی را به سمت افزایش هزینه ها برای ذخیره موجودی مشاهده کرد که دلیل اصلی تشکیل مجتمع های مدیریت موجودی "آنی" است که شامل سیستم کانبان می شود. ترجمه شده از ژاپنی، "kanban" به معنای "برچسب"، "نشان" است. این اصطلاح به عنوان روشی از اطلاعات است که از طریق آن مجوز یا نشانه ای برای تولید یا حذف (انتقال) یک محصول در یک سیستم کششی داده می شود.

گزینه ارائه شده برای انتقال اطلاعات به شما امکان می دهد خطوط تولید ناب را با استفاده از کارت اطلاعات به طور کامل مدیریت کنید تا یک سفارش تولید خاص را از مرحله بعدی به مرحله قبلی منتقل کنید.

توسعه دهنده چنین سیستم تولیدی تویوتا موتورز است که ایده ارائه شده را به عنوان یکی از اولین تلاش ها برای پیاده سازی عملی روش به موقع توضیح می دهد. طبق سیستم کانبان، تولید مطابق با قانون زیر انجام می شود: بخش های شرکت با مقدار مشخصی و با مهلت مشخصی که برای تکمیل سفارش ضروری است، منابع را تامین می کنند.

جزئیات فرآیند

طرح روش ارائه شده بسیار ساده است، با این حال، تأثیر بسیار مؤثری بر سازماندهی فرآیند تولید دارد. پس از تامین بخش های شرکت از نظر منابع، محاسبه دقیق حجم مورد نیاز کار در حال انجام انجام می شود که باید مستقیماً از مرحله ماقبل آخر باشد (بر این اساس سفارش محصول نهایی مرحله نهایی است. فرآیند). به همین ترتیب، از مرحله ماقبل آخر درخواست به مرحله قبل برای حجم مشخصی از محصولات نیمه تمام داده می شود.

بنابراین، مقیاس تولید در یک سایت خاص مطابق با نیازهای مرحله بعدی تولید شکل می گیرد. منطقی است که بین هر دو مرحله از فرآیند تولید واقع در مجاورت، یک نوع اتصال دوگانه برقرار شود:

1. از مرحله n تا n-1، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده").
2. از مرحله n-1 تا مرحله n-ام، منابع مادی به حجم مورد نیاز ارسال می شود.

ابزارهای انتقال اطلاعات

برای درک بهتر kanban - چیست باید بدانید که ابزار انتقال اطلاعات در این سیستم کارت های خاصی هستند که به دو گروه طبقه بندی می شوند:

1. ابزارهایی که مستقیماً با سفارش تولید مرتبط هستند. در این نوع کارت ها ابتدا تعداد قطعاتی که باید در مرحله قبلی فرآیند تولید تولید شوند مشخص می شود. آنها از مرحله n تولید به مرحله n-1 ارسال می شوند و دلیل اصلی توسعه برنامه تولید برای این سایت ها هستند.
2. ابزار انتخاب حاوی اطلاعاتی در مورد حجم منابع مادی لازم است (این ممکن است شامل محصولات نیمه تمام، مواد، قطعات و غیره باشد) که باید در مرحله مونتاژ قبلی گرفته شود. کارت‌هایی از این نوع، حجم منابعی را که در مرحله n از فرآیند تولید از مرحله n-1 دریافت کرده‌اند را نمایش می‌دهند.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که کارت ها نه تنها در رابطه با زیرساخت های داخلی شرکت، بلکه بین شعب یا شرکت هایی که از همکاری پشتیبانی می کنند نیز می توانند گردش کنند.

روش های موثر استفاده از کانبان - چیست؟

تایچی اوهنو، رئیس شرکت تویوتا موتور، تعدادی از اصول را برای استفاده از کارت های کانبان با حداکثر کارایی ایجاد کرده است:

• عملیات بعدی فعالیت تولیدی، حجم قطعات مشخص شده توسط کارت را از عملیات قبلی حذف می کند.
• عملیات تولید واقع در جلو مطابق با ایجاد قطعات در مقدار و ترتیب مشخص شده در یک کارت خاص انجام می شود.
• هیچ قسمتی وجود ندارد که بتوان بدون کارت ایجاد کرد. این ماده امکان کاهش تولید بیش از حد و همچنین جابجایی بیش از حد محصولات را فراهم می کند. بنابراین، حجم کارت های در گردش برابر با حداکثر مقدار موجودی است.
• کارت سفارش ساخت یک محصول است (محصول در هر صورت به کارت مربوطه پیوست می شود).
• قطعاتی که دارای هر گونه نقصی هستند را نمی توان به فرآیند پایین دستی منتقل کرد. این حکم باعث می شود تا تولید محصولات تا حد امکان بدون عیب باشد.
• کاهش تعداد کارت ها سطح حساسیت آنها را افزایش می دهد. بنابراین، مشکلات موجود آشکار می شود و کنترل موثری بر موجودی ها انجام می شود.

ویژگی های استفاده از کارت ها

همانطور که مشخص شد ، مدیریت kanban طبق یک طرح خاص انجام می شود که شامل استفاده از کارت های ویژه است. بنابراین، در طول استفاده از آنها، الزامات برای اطمینان از دید مطلق و حداکثر ایمنی سیستم مورد نظر باید به طور کامل اجرا شود: از بین رفتن کارت ها و همچنین اختلاط آنها به طور کامل حذف می شود.

کارشناسان ابزار موثری را توسعه داده اند که به شما امکان می دهد حداکثر بهره وری را برای سیستم Kanban ارائه دهید. برد این روش به عنوان یک نقطه جمع آوری کارت های فعال عمل می کند، زیرا کارمندان اغلب از چندین ابزار مختلف در محل کار استفاده می کنند. به این ترتیب کارت هایی که به سازنده می روند روی برد کنترل قرار می گیرند. و هنگامی که ابزارهای کارت تازه دریافت شده به قسمت "شروع" می رسند، کل مجموعه کارت های شماره قطعه مربوطه برای انجام فرآیند تولید بیشتر منتقل می شود.

مزایای استفاده از روش کانبان - چیست؟

شرکت هایی که از آن استفاده می کنند منابع مادی روزانه (و اغلب چندین بار در طول روز) را دریافت می کنند. این امکان به روز رسانی کامل موجودی های تولید را تقریباً 100 تا 300 بار در طول سال فراهم می کند. اگر Kanban را با سیستم هایی مانند MRP یا MAP مقایسه کنیم، در این مورد، به روز رسانی تقریباً 10 برابر بیشتر اتفاق می افتد.

توصیه می‌شود روش کانبان را با مثال‌هایی ارزیابی کنید که مزیت مطلق آن را نسبت به سایر روش‌های کم‌مولد نشان می‌دهد. بنابراین، شرکت تویوتا موتورز در سال 1976 سه بار در روز و در سال 1983 هر ده دقیقه منابع را به یکی از سایت های تولیدی متعدد عرضه می کرد.

کانبان ها اغلب در کار با سوپرمارکت ها استفاده می شوند (سهامی که مخصوص این منظور تشکیل شده اند). بنابراین، مصرف کننده یک کانبان انتخابی را به سوپرمارکت ارسال می کند، که همانطور که در بالا ذکر شد، حجم محصول را نشان می دهد و سوپرمارکت تعداد مشخص شده محصولات را به او منتقل می کند. در همان زمان، سوپرمارکت یک کانبان تکمیلی برای تامین کننده ارسال می کند و پس از آن تامین کننده محصولات را به سوپرمارکت منتقل می کند.

عناصر اساسی روش

مهمترین اجزای یک سیستم کانبان موارد زیر است:

1. یک مجموعه اطلاعاتی که در ساختار خود نه تنها کارت‌ها، بلکه برنامه‌های تولید، حمل و نقل یا عرضه و همچنین نقشه‌های فناوری را در بر می‌گیرد.
2. مجموعه ای که ارتباط مستقیمی با کنترل نیازها و به صورت تخصصی دارد.
3. مجموعه ای که امکان کنترل کیفیت محصول کلی (TQM) و انتخابی (Jidoka) را فراهم می کند.
4. مجموعه ای که تسطیح مطلق تولید را تضمین می کند.

عناصر ارائه شده در کنار یکدیگر، دستیابی به کوتاه ترین چرخه تولید، سطح بالایی از گردش دارایی (شامل موجودی) و همچنین حذف یا به حداقل رساندن هزینه های ذخیره سازی برای تولید و البته دستیابی به بالاترین کیفیت را ممکن می سازد. محصول در هر مرحله از فرآیند تولید.

معایب سیستم و نتایج استفاده از آن

مانند هر توسعه دیگری، سیستم به موقع دارای معایبی است. اولاً، مشکل سازماندهی سطح بالایی از سازگاری بین مراحل تولید یک محصول خاص است.

ثانیاً خطر ایجاد اختلال در روند تولید و بر این اساس در فروش محصولات وجود دارد. با این وجود، تجزیه و تحلیل دقیق رویه جهانی در رابطه با استفاده از روش مورد بحث نشان داد که سیستم ارائه شده امکان کاهش موجودی های تولید را به نصف و موجودی را تا 8٪ با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و کاهش می دهد. ، طبیعتاً افزایش کیفیت محصول نهایی است.

توجه به این نکته ضروری است که استفاده از کانبان به فرآیندهای تولید ختم نمی شود. بنابراین، این سیستم به طور فعال در فعالیت های اداری و پروژه، در برنامه نویسی (یک مجموعه کامل از توسعه kanban وجود دارد)، و همچنین در دستیابی به نتایج شخصی (نوع شخصی کانبان) استفاده می شود.

سیستم کانبان سفر خود را در دهه 1950 در خطوط تولید شرکت تویوتا آغاز کرد، پس از آن به دفاتر مهاجرت کرد و به ابزار مهمی برای مدیران پروژه تبدیل شد.

انعطاف‌پذیری بی‌پایان تمرین و فرصت‌های آن برای خود سازماندهی کارکنان، دستیابی به کارایی را در جایی که روش‌های دیگر کار نمی‌کردند، ممکن کرد. این مورد زمانی است که خود کارت به کارت تلفن سیستم تبدیل شد - در سازمان هایی که Kanban را پیاده سازی کردند، خود را به عنوان یک ارز داخلی تثبیت کرد.

اصل و نسب

مانند مفهوم تولید ناب، سیستم کانبان توسط مدیران تویوتا توسعه داده شد. نویسنده این سیستم، مهندس ژاپنی تایچی اونو، از اصل عملکرد سوپرمارکت های آمریکایی الهام گرفته است، جایی که خریدار خود کالاهای مورد نیاز خود را انتخاب می کند. نقش یک "سوپرمارکت" در شرکت تویوتا توسط یک انبار انجام شد.

در آنجا ، کارت های سیگنال - و اینگونه است که "کانبان" به معنای واقعی کلمه از ژاپنی ترجمه می شود - کارگران کارت های سیگنال را رد و بدل می کردند و روند تولید را با دست خود تنظیم می کردند.

کارت ها به ظروف با قطعات متصل شدند. این برچسب ها حاوی اطلاعاتی در مورد تعداد و کمیت قطعات، بخش ارسال آنها و جایی که باید وارد شوند، بود.

کارگری که مستقیماً درگیر نصب و مونتاژ ماشین‌ها - پایین دست - بود، قطعاتی را از کانتینر برداشت که روی آن یک "کانبان" با درخواست انبار وصل شده بود. کارت برداشته شد و همراه با جعبه خالی توسط حمل کننده به انبار منتقل شد. در آنجا، کارمند دیگری قبلاً یک ظرف جدید از قطعات یدکی آماده کرده بود که روی آن یک "کانبان" تولیدی - برچسبی با اطلاعات مربوط به قطعات یدکی تولید شده - وصل شده بود.

کانبان تولیدی با کانبان درخواستی انبار جایگزین و به خط تولید قطعات - بالادست ارسال شد. بنابراین دقیقاً تعداد قطعاتی که روی کارت درج شده بود تولید شد. ظروف با قطعات یدکی جدید به حمل و نقل در خط مونتاژ برده شد.

اصول کانبان

مدیران تویوتا 6 قانون تشکیل سیستم را تدوین کردند:

1. کارگران پایین دست دقیقاً به همان اندازه که در کانبان مشخص شده است، از انبار خارج می کنند
2. نمایندگان بالادست نیز قطعات یدکی را دقیقاً مطابق با کارت ها تأمین می کنند
3. هیچ چیزی بدون کانبان تولید یا جابجا نمی شود.
4. کانبان باید همیشه به قطعات متصل شود
5. قطعات معیوب در سیستم استفاده نمی شود
6. کاهش تعداد کارت های کانبان باعث می شود مدیریت نسبت به تغییرات پاسخگوتر باشد. اما مگر اینکه کاملاً ضروری باشد، نباید تعداد مشخص شده کارت ها را تغییر دهید.

کانبان یک سیستم "کشش" است. تعادلی بین جریان ثابت ایجاد می کند که هزینه های انتظار را حذف می کند و حداقل کار در فرآیند (WIP) که خطر تولید بیش از حد را کاهش می دهد. RVP با استفاده از کارت ها تنظیم می شود: تعداد آنها ثابت است و دستورالعمل های موجود در آنها اجراکنندگان پایین دست را راهنمایی می کند.

قانون تگ اجباری مانند قانون بقای انرژی عمل می کند.

محدودیت RVP متناسب با تعداد کارت های کانبان ترسیم می شود که بسته به سطح فروش و تغییرات آماری در فرآیندهای جاری محاسبه می شود. حداکثر تعداد برچسب ها - همان "انرژی" در سیستم - سطح بالای RVP را در هر زمان معین ثابت می کند. RVP همچنین توسط اصل کشش محدود می شود: سرعت تولید جریان بالایی به سرعت جریان پایین بستگی دارد.

نمودار نشان می دهد که یکی از عناصر اساسی سیستم فرهنگ کایزن است. فرآیند مستقل و تغییرات استاندارد، مدیریت را از مدیریت ثابت رها می کند تا آنها بتوانند بر بهبود عملکرد کارکنان تمرکز کنند.

کاربرد کانبان در فناوری اطلاعات

در حالی که Kanban همچنان به ارائه ارزش در خطوط تولید ادامه می دهد، اما راه خود را به دنیای نرم افزار باز کرده است.

فقط کارت‌هایی که حاوی اطلاعاتی درباره مهلت‌ها، شرح یا شماره فرآیند و نام مجری هستند، اکنون نه به ظرف با قطعات یدکی، بلکه به تابلویی با ستون‌های خط‌دار متصل می‌شوند:

• عقب ماندگی - کارهایی که باید تکمیل شوند
• وظایفی که در حال حاضر در حال توسعه هستند
• وظایفی که تکمیل شده اند اما هنوز به آزمایش کنندگان منتقل نشده اند
• وظایف آماده انتقال به بخش آزمون
• وظایفی که توسط مدیر پروژه بررسی می شود (PM)
• وظایف تکمیل شده

یک عدد معمولا بالای ستون ها نوشته می شود - حد، نشان دهنده حداکثر تعداد فرآیندهای موجود در آن است. حد عقب ماندگی بسته به زمان پیشرو محاسبه می شود. اگر سیستم دارای 5 کار در حال پیشرفت است و تکمیل هر یک از آنها به طور متوسط ​​1 روز طول می کشد، آنگاه می توان عقب ماندگی را به حداکثر 5 مورد محدود کرد.

ساختار بالا سختگیرانه نیست - بسته به مشخصات پروژه، بلندگوهای بداهه می توانند اضافه شوند.اغلب یک سیستم کانبان وجود دارد که در آن لازم است معیارهای آمادگی یک کار قبل از اجرای آن تعیین شود. سپس دو ستون ظاهر می شود که در زبان انگلیسی به آنها می گویند مشخص كردن(پارامترها را مشخص کنید) و اجرا کردن(شروع به کار).

• بیشتر می توان یک ستون با صف اولویت اضافه کرد.وقتی مجری آزاد است، باید این ستون خاص از وظایف را خالی کند، و سپس دیگران را بر عهده بگیرد.
• وظایفی که تکمیل نشده اند یا به عقب مانده برگردانده می شوند یا از طرح خط زده می شوند.

• کانبان انجام چند کار را تشویق نمی کند، بنابراین یک محدودیت فرآیند برای یک مجری تنظیم شده است.

• کار تکمیل شده به چندین کار آغاز شده ارجحیت دارد.

• اگر کار اول مسدود شده باشد، می توانید کار دوم را انجام دهید.
• زمان انجام یک کار باید متعادل باشد.یک دوره بسیار کوتاه بر کیفیت تأثیر می گذارد. محدودیت بیش از حد، منابع تیم را هدر می دهد و هزینه فرآیند را افزایش می دهد.

چرا همه جا از برد کانبان استفاده می شود و مثلاً تبلت یا مانیتور بزرگ نیست؟ همانطور که طرفداران سیستم به این سوال پاسخ می دهند، یک برد معمولی دو مزیت دارد: ساده است و کنترل بصری را فراهم می کند. ایجاد تغییرات آسان است و تعامل لمسی و اجتماعی را بین اعضای تیم فراهم می کند.

مزایا و معایب کانبان

کانبان دارای مزایای زیر است:

1. انعطاف پذیری برنامه ریزی تیم فقط بر روی کار فعلی تمرکز می کند، اولویت کار توسط مدیر تعیین می شود.
2. مشارکت بالای تیم در فرآیند توسعه. از طریق جلسات منظم، فرآیندهای شفاف و فرصت‌هایی برای خود سازمان‌دهی، کارکنان متحد می‌شوند و علاقه واقعی نشان می‌دهند.
3. مدت چرخه کوتاه تر اگر چندین نفر مهارت های مشابهی داشته باشند، مدت زمان کاهش می یابد، اما اگر تنها یک نفر باشد، یک گلوگاه ظاهر می شود. بنابراین، کارکنان باید دانش را به اشتراک بگذارند و در نتیجه زمان چرخه را بهینه کنند. سپس کل تیم می‌تواند کارهایی را که متوقف شده است انتخاب کند و جریان صاف را بازیابی کند.
4. تنگناهای کمتر. محدودیت های RVP به شما این امکان را می دهد که به سرعت گلوگاه ها و مناطق مشکلی را که به دلیل کمبود توجه، افراد یا مهارت ها به وجود آمده اند پیدا کنید.
5. دید. وقتی همه کارگران به داده‌ها دسترسی داشته باشند، گلوگاه‌ها راحت‌تر شناسایی می‌شوند. تیم های کانبان، علاوه بر خود کارت ها، معمولا از دو گزارش کلی استفاده می کنند: نمودارهای جریان کنترلی و تجمعی.

در عمل، این سیستم در مناطق تولید غیر اصلی عملکرد خوبی دارد:

• پشتیبانی نرم افزار یا تیم های میز کمک.
• کانبان هنگام مدیریت استارتاپ ها بدون برنامه مشخص، اما در جایی که توسعه فعالانه رو به جلو است، به خوبی کار می کند.

کانبان همچنین دارای معایبی است:

1. این سیستم با تیم های بیش از 5 نفر به خوبی کار نمی کند
2. برای برنامه ریزی بلند مدت در نظر گرفته نشده است.

تفاوت با اسکرام

اسکرام، مانند کانبان چابک، یک روش منعطف است و اغلب در زمینه فناوری اطلاعات نیز استفاده می شود. تفاوت بین آنها در نگاه اول آشکار نیست. شباهت های زیادی وجود دارد، به عنوان مثال، وجود عقب ماندگی در هر دو رویکرد.

	اسکرام	کانبان
سرعت	اسپرینت های تکراری با مدت زمان ثابت	روند مستمر
انتشار آزاد	در پایان هر اسپرینت پس از تایید مدیر پروژه (مالک محصول)	این جریان بدون وقفه یا بنا به صلاحدید تیم ادامه دارد
نقش ها	مالک محصول، اسکرام مستر، تیم توسعه	یک تیم به رهبری یک PM، در برخی موارد مربیان چابک کانبان درگیر هستند
شاخص های اصلی	سرعت تیم	زمان پیشرو
قابل قبول بودن تغییرات	تغییرات در طول یک اسپرینت نامطلوب است زیرا می تواند منجر به تخمین نادرست وظایف شود	تغییر در هر زمانی ممکن است رخ دهد

نمونه های کاربردی در فناوری اطلاعات

مستقیم از مایکروسافت: Kanban در توسعه نرم افزار شروع به کار کرد

استفاده از اصول کانبان در صنعت فناوری اطلاعات بیش از 10 سال پیش آغاز شد. دیوید اندرسون، یکی از محبوب‌کننده‌های اصلی Kanban برای توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، در سال 2005 برای مایکروسافت مشاوره کرد. آنها از کار بخش خود ناراضی بودند - مهندسی پایدار XIT، که خطاها را در برنامه های داخلی حذف می کرد. در ابتدای سال گزارش، این بخش بدترین بخش در بخش خود بود. حجم عقب مانده 5 برابر بیشتر از حد مجاز بوده و زمان رسیدگی به یک درخواست بوده است زمان پیشرو- معمولا 5 ماه طول می کشد.

نخست وزیر جدید با کمک مشاوره های اندرسون، بهره وری بخش مشکل را 155 درصد در 9 ماه افزایش داد. زمان پیشرواکنون 5 هفته بود، عقب ماندگی به اندازه طبیعی بازگشت، و تکمیل به موقع وظایف در 90٪ تعیین شد. همه این نتایج با کمترین مشارکت کارکنان جدید به دست آمد؛ کارکنان به تصحیح خطاهای نرم افزاری با استفاده از روش های مشابه ادامه دادند - فقط رویکردهای سازماندهی کار تغییر کرده است.

واقعیت جالب: مدیر برنامه دراگوس دومیتریو، که متعهد به تغییر جزر و مد در XIT شد، مجذوب کتاب اندرسون شد. در کمال تعجب، او با ایدئولوگ نرم افزار Kanban در خود مایکروسافت ملاقات کرد، جایی که روز قبل در آنجا شغلی پیدا کرده بود. دومیتریو از اندرسون خواست تا در انجام وظیفه اش کمک کند و دومی با اجرای اصول کتابش موافقت کرد.

دومیتریو دپارتمانی متشکل از سه توسعه‌دهنده و سه آزمایش‌کننده پیدا کرد که 80 درخواست در انبارشان انباشته شده بود. خود نخست وزیر به طور موقت منصوب شد، زیرا شرایط لازم برای این موقعیت شامل توانایی کار با فناوری ASP، مدیریت با استفاده از SQL Server و دانش MS Project Server بود. رؤسا این موقعیت را به عنوان یک "متخصص" می دیدند که می داند چگونه برنامه ریزی کند، باید گزارش ها را جمع آوری کند و بار عقب ماندگی را پیش بینی کند. در آن زمان اعتقاد بر این بود که اگر مجموعه ای چشمگیر از داده ها جمع آوری شود، مشکل بخش شناسایی می شود. دومیتریو آنقدر «تکنیک» نبود.

با این حال، هنگامی که او و اندرسون شروع به تجزیه و تحلیل عملکرد XIT کردند، به سرعت عوامل کلیدی را شناسایی کرد که بر سرعت بخش تأثیر منفی داشتند:

• زمان زیادی برای پیش بینی عواقب (ROM) اجرای یک درخواست صرف شد. هم توسعه‌دهنده و هم آزمایش‌کننده مجبور بودند یک روز کامل را برای انجام محاسبات لازم، بررسی کد و مستندات کامل صرف کنند. به طور متوسط ​​روزانه یک درخواست دریافت می شد. بر اساس برآوردهای PM، 40 درصد از بهره وری بخش صرف ROM شده است.
• اولویت به درخواست هایی با ارزش بالاتر داده شد. XIT از هزینه سفارش بودجه دریافت کرد. اولویت درخواست ها هر ماه در جلسه مدیران بخش با مشتریان - مدیران سایر بخش ها مورد بحث قرار گرفت. با انقباض انبوه با سرعت فعلی، زمانی که فقط 6-7 درخواست در ماه پردازش می شد، اولویت های سایر درخواست ها به دلیل گذشت زمان دائماً تغییر می کرد. بسیاری از آنها برای یک "بعدا" چشمگیر به تعویق افتادند، حتی با ماه بعد برابری نکرد.
• در مرحله رام نیمی از درخواست ها حذف شد. برخی از آنها بسیار بزرگ بودند و مجدداً به عنوان پروژه هایی برای انتقال به بخش های دیگر واجد شرایط بودند، برخی دیگر بسیار گران بودند و به سادگی لغو شدند. برخی از درخواست‌ها در مرحله توسعه قرار نگرفتند زیرا اجرای آنها بیش از حد طولانی بود. به این ترتیب 40 درصد از بهره وری این بخش صرف تجزیه و تحلیل درخواست ها شد که 50 درصد آن رد شد. حدود 15 تا 20 درصد از منابع نیروی کار هدر رفت.
• کار مقدماتی این درخواست می تواند ماه ها قبل از شروع اجرا ادامه یابد. محاسبات در مرحله ROM ممکن است در این مدت گم یا فراموش شوند. به خصوص اگر پیاده سازی توسط همان توسعه دهنده ای که تجزیه و تحلیل را آغاز کرده است، انجام نشده باشد.

راه حل های Kanban برای بخش مشکل دار مایکروسافت

1. دومیتریو و اندرسون در گفتگو با مدیریت و مدیران مشتریان بر کنار گذاشتن مرحله ROM اصرار داشتند. محاسبات بلافاصله قبل از اجرا و توسط همان مجری انجام شد، یعنی "تازه" باقی ماندند.
2. اولویت بندی درخواست ها نه در جلسات ماهانه، بلکه با توجه به شرایط از طریق تماس تلفنی یا ایمیل انجام می شد. 80 کار در لیست عقب مانده بسته به مشتریان مرتب شدند. از دومی خواسته شد تا سؤالات اصلی را که باید ابتدا تکمیل شوند برجسته کنند.
3. بودجه XIT ثابت شده است.
4. هزینه درخواست ها دیگر در نظر گرفته نمی شود.
5. PM بافرهایی را در برد Kanban وارد کرد. توسعه دهندگان از دو منطقه کار کردند: کارهای تایید شده و تکمیل شده. 6 درخواست در بافر وجود داشت، 5 مورد وارد کار شدند. آزمایش‌کنندگان از بافر «در انتظار آزمایش» انتخاب شدند. برخی از کارهایی که نیازی به تغییر در کد نداشتند، با دور زدن توسعه‌دهندگان به پایان رسیدند. با تقسیم درخواست ها به فرآیندهای تک وظیفه ای، PM می تواند کنترل بیشتری بر وضعیت داشته باشد و همچنین شفافیت را برای مشتریان فراهم کند. معرفی بافرها زمان پیشروی را کاهش داد. مشتریان، تحت یک سیستم قابل پیش بینی، بهتر می توانند تعیین کنند که درخواست چه کسی باید در مرحله بعدی بافر شود.
6. اگر درخواست ها خیلی بزرگ یا گران بود، بلافاصله تصمیم گرفته می شد. اگر توسعه‌دهنده تأیید کرد که آماده است کار را ظرف 15 روز تکمیل کند یا تغییرات ارزش آن را داشته باشد، بدون در نظر گرفتن اندازه یا هزینه، درخواست انجام می‌شود.
7. پس از مشاهده جریان در بخش، نخست وزیر به این نتیجه رسید که ساختار کارکنان باید به نفع توسعه دهندگانی که بار کار بیشتری دارند تغییر کند. تغییرات در نسبت 2:1 انجام شد: 4 توسعه دهنده و 2 آزمایش کننده در XIT شروع به کار کردند.

در پایان سال 2005، بهره وری بخش 155 درصد افزایش یافت. برای بهبود بیشتر کار XIT، دو کارمند در آنجا استخدام شدند: یک توسعه دهنده و یک تستر. تعداد درخواست‌های موجود در بک‌لوگ به 10 مورد کاهش یافت و یک توسعه‌دهنده شروع به پردازش مداوم 11 درخواست در هر سه ماهه کرد. به طور متوسط، 56 درخواست در هر سه ماهه در مقایسه با 11 درخواست قبلی تکمیل شد. هزینه درخواست ها از 7500 دلار به 2900 دلار کاهش یافت.

درخواست در Corbis

اندرسون پس از موفقیت در مایکروسافت، در سال 2006 شروع به حل یک چالش جدید کرد. اکنون او در کوربیس، شرکت دیگری از بیل گیتس، که هنوز ام اس را ترک نکرده بود، کار می کرد. یکی از فعالیت های کوربیس صدور مجوز عکس بود. در آن زمان، این عکس با پایگاه داده ای از حدود 3.5 هزار عکس، دومین استوک بزرگ عکس در جهان بود.

کار اندرسون سرعت بخشیدن به انتشارات اصلی شرکت بود. فاصله بین خروج آنها سه ماه بود و می توانست حتی بیشتر هم شود. فقط بحث در مورد طرح آزادسازی مدیریت دو هفته طول کشید. لازم بود ترتیبی داده شود که هر دو هفته یکبار انتشار یا به روز رسانی جزئی منتشر شود. در همان زمان، منابع کلیدی باید برای کار روی پروژه اصلی هدایت می شد.

یک تابلوی کانبان در دفتر کوربیس ظاهر شد، جایی که اندرسون روزانه با تیم در ارتباط بود. هدف PM بهبود کنترل بصری بر فرآیندها، ارتقای خود سازماندهی و مسئولیت شخصی بیشتر مجریان بود. هدف سیستم کانبان نیز کاهش نظارت مدیریت و افزایش بهره وری بود.

علاوه بر کارت ها و نمودارهای چند رنگ، یک «سطل زباله» روی تخته ظاهر شد؛ کارهایی که خیلی بزرگ بودند به آن فرستاده شدند.

عکس از مقام رسمی

یک سیستم کانبان برای مهندسی پایدار در سیستم های نرم افزاری توسط دیوید جی اندرسون

سیستم کانبان مشخص کرد که در کجا جریان متوقف می شود و در کجا تاخیر رخ می دهد، به اصطلاح گلوگاه. گفتگوهای سریع با تیم به شناسایی مشکلات فعلی کمک کرد. به عنوان مثال، آزمایش 3 روز طول کشید که بر تاریخ انتشار تأثیر منفی گذاشت. سه کارمند با هم همکاری کردند و راهی برای کاهش زمان به یک روز پیدا کردند.

گلوگاه بخشی از طرح یا الگوریتم عملیات یک شرکت است که در آن محدودیت منابع یا بهره وری افراد به شدت جریان وظایف را کاهش می دهد. کمبود کارگر، اینترنت ضعیف، یا مدیری که در تعطیلات است، انجام کارها را کند می کند.

محدودیت های کارت کانبان به صورت تجربی دو بار تعیین شد. در ستون "آماده توسعه"، محدودیت ها افزایش یافته است. همچنین یک ستون جدید وجود دارد - "آماده برای آزمایش". بسیاری از درخواست‌ها برای پایین‌دستی به اشتباه فرموله شده بودند و باعث اتلاف وقت غیرضروری می‌شدند. بنابراین، PM عملکرد جریان بالایی را بررسی کرد و خطاهایی را یافت.

پردازش درخواست‌ها می‌تواند 100 روز طول بکشد، اما طبق برنامه‌ریزی، انتشار هر دو هفته یک‌بار شروع شد. تصمیم گیری در مورد محتوای موضوع 5 روز قبل از انتشار گرفته شده است. شیوه های شمارش، مانند مورد بخش XIT مایکروسافت، به نفع بهره وری کنار گذاشته شد. وظایف با توجه به "هزینه تاخیر" یا در دسترس بودن منابع اولویت بندی شدند.

سیستم کانبان نه تنها به اندرسون کمک کرد تا به هدف خود برسد، بلکه روحیه تیم را نیز بهبود بخشید. به لطف گفتگوهای مشترک و دیده شدن فرآیندها، کارکنان به یکدیگر اعتماد کردند. کارکنان نیز به کایزن پیوستند، یعنی تمرین بهبود مستمر.

روش کانبان چیست و چگونه به شما کمک می کند تا وظایف را به موقع انجام دهید؟

در شرایط چندوظیفه ای مداوم و تعداد زیاد مشتریان، دیر یا زود هر سیستمی بیش از حد بارگذاری می شود. ضرب‌الاجل‌ها از دست می‌روند، انتظارات برآورده نمی‌شوند و سیستم به هرج و مرج تبدیل می‌شود. امروز پیشنهاد می کنم با روشی مانند کانبان آشنا شوید. این رویکرد نوید تخصیص موثر منابع و حل همه مشکلات ما را می دهد. بیایید بررسی کنیم.

لحظه ای از تاریخ کانبان

اساس ایده کابان توسط تویوتا موتورز ابداع شد. یک خودروساز به دلیل تخصیص نامناسب موجودی و ظرفیت در خط تولید متحمل ضرر و زیان سنگینی شده بود. برخی از مراحل تولید ممکن است بیکار باشند و برخی از آنها بیش از حد بارگذاری شده اند.

در سال 1959، یک سیستم کنترل تولید پیشنهاد شد که تعادل تمام بخش های خط را ممکن می کرد. اصل اساسی این بود که در هر مرحله، کارگران کارت هایی با تعداد قطعات مورد نیاز ارسال می کردند که در خط ارسال می شد. هر کارگری که در امتداد خط تولید دنبال می‌شد دقیقاً به اندازه‌ای که در کارت به او اختصاص داده شده بود، از کارگر قبلی برداشت.

به این ترتیب، هر قسمت یک کارت داشت و به سادگی نمی‌توانست چیزی اضافه داشته باشد. در نتیجه، موجودی ها در مناطق رشد نکردند و هر کارگر بعدی دقیقاً تعداد قطعات مورد نیاز خود را دریافت کرد.

بیایید فرمول بندی کنیم کانبان چیست و آن را در توسعه محصولات اینترنتی به کار ببریم.

Kanban یک سیستم مدیریت تولید ناب (به ژاپنی: "سیگنال"/"کارت") است که از کارت های اطلاعاتی برای برقراری ارتباط سفارشات در تمام مراحل تولید استفاده می کند. به عبارت ساده، ما کل مسیر یک محصول، از ایده تا عرضه را در قفسه فروشگاه دنبال می کنیم.

در بالا یک تابلوی کانبان وجود دارد. این ابزار اصلی برای نمایش وضعیت کار است. اصل اصلی: ما می بینیم که یک کار خاص در چه مرحله ای از فرآیند تولید قرار دارد. به علاوه، زمان در همه زمینه ها ردیابی می شود، یعنی همیشه می توانید " " را در سیستم پیدا کنید و با آنها کار کنید.

تعداد ستون ها را خودتان بر اساس ویژگی های پروژه خود تعیین می کنید. مهم است که اینها مراحل اصلی هستند که محصول شما طی می کند. مثال بالا به علاوه یا منهای مراحل اصلی است که یک محصول آنلاین طی می کند.

کاربرد روش بسیار گسترده است. Kanban برای اجرای پروژه، مدیریت فروش، خطوط تولید، توسعه فناوری اطلاعات و حتی برای سازماندهی زندگی خود استفاده می شود.

با عرض پوزش برای قطع خواندن. به کانال تلگرام من بپیوندید. اعلامیه های جدید مقالات، توسعه محصولات دیجیتال و هک رشد، همه چیز وجود دارد. در انتظار شما! بیا ادامه بدهیم...

اصول کانبان

• نمایش بصری وظایف تمام وظایف باید به صورت کارت ارائه شود و روی تابلو منعکس شود. به روز رسانی وضعیت وظایف بسیار مهم است. به عنوان مثال، اگر توسعه دهندگان کد را آماده کرده و آن را برای آزمایش ارسال کرده اند، سپس کارت وظیفه باید به ستون مربوطه برود. بنابراین، هر عضو تیم در هر زمان می تواند ببیند که کار در چه مرحله ای است.
• محدودیت در ستون های WIP (کار در حال پیشرفت یا کار انجام شده به طور همزمان) در هر مرحله از تولید. برای اطمینان از اینکه سیستم دیر یا زود از جریان کارها "خفه نمی شود" ، لازم است محدودیت هایی تعیین کنید. به عنوان مثال، در صفحه kanban بالا در ستون Analisis (تجزیه و تحلیل)، ما 2 نفر کار می کنند و آنها نمی توانند بیش از 2 کار را انجام دهند، بارگذاری بیشتر آنها فایده ای ندارد، زیرا مراحل بعدی سیستم بیکار خواهد بود. محدودیت های ستون به صورت تجربی انتخاب می شوند.
• روی کارهای انجام نشده تمرکز کنید. هنگام نگاه کردن به تابلو با وظایف، اول از همه به وظایفی توجه کنید که در یک یا ستون دیگر "آویزان" هستند. اگر یکی از مراحل بیشترین زمان را برای شما می گیرد، در صورت امکان سعی کنید منابع را دوباره توزیع کنید یا افراد را اضافه کنید.
• پیشرفت مداوم. هنگامی که بار را در سیستم متعادل کنید، نظارت بر کل فرآیند برای شما آسان تر خواهد بود. زمان چرخه را اندازه‌گیری کنید (مدت زمانی که کار در یک ستون جداگانه باقی می‌ماند، و از لحظه ورود به To do تا انتشار Done چقدر طول می‌کشد). بارهای موجود در سیستم را تغییر دهید و زمان انجام تمام مراحل را کاهش دهید.
• به جزئیات توجه کنید. به عنوان مثال، اگر کدی که توسعه‌دهندگان به صورت دوره‌ای می‌نویسند، تست را پشت سر نگذارد و برای بازبینی برگردانده شود، شاید گزینه‌هایی برای بهبود کیفیت توسعه وجود داشته باشد تا محصول با کیفیت بالاتر تست شود؟

رویکرد کانبان ممکن است ایده آل گرایانه به نظر برسد، اما به شما اطمینان می دهم که اصول آن نتیجه می دهد. اول از همه، شما باید متدولوژی را با شرایط خود تطبیق دهید و سپس سیستم را صیقل دهید.

ابزار کانبان

یا کجا می توان برد کانبان را نگهداری کرد.

• جداول اکسل
• تخته با برچسب
• فانتزی دیگه...

در واقع، گزینه های زیادی وجود دارد، می توانید آن را در گوگل جستجو کنید و کمی الهام بگیرید. نکته اصلی این است که شما این تابلو را دارید و همه شرکت کنندگان در فرآیند می توانند ببینند در حال حاضر با وظایف چه اتفاقی می افتد.

نمونه هایی از تابلوهای کانبان

در اینجا یک تخته است که روی دیوار آویزان شده است، جایی که هر کار روی یادداشت های چسبناک منعکس می شود.

یا ممکن است یک سرویس ابری مانند Trello باشد.

در مورد اینکه از چه ابزار و گزینه هایی در کار خود استفاده کنید نظرات مختلفی وجود دارد، اما این بیشتر سلیقه ای است. فقط راه حل های مختلف را امتحان کنید و روی راه حلی که بیشتر دوست دارید تصمیم بگیرید. نکته این است که استفاده از کانبان را شروع کنید و در استفاده از زیباترین برد ممکن گیر نکنید.

نظر من این است: برای طوفان فکری یا کار کردن روی موارد به صورت آفلاین، یک تابلوی معمولی با برچسب خوب کار می کند. اما برای کارهای روزمره، البته باید از یک راه حل ابری مانند Jira، Kanbantool، Trello و غیره استفاده کنید. در آنها، کل تیم می تواند نظرات را به وظایف اضافه کند، آنها را بر اساس ستون ها جابجا کند، و موارد دیگر.

تفاوت های ظریف / افکار

اگر در مورد محصولات اینترنتی صحبت کنیم، کانبان کار می کند، کمک می کند و بهبود می یابد، اما تعدادی از نگرانی ها یا تفاوت های ظریف وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند.

• به احتمال زیاد، معرفی محدودیت های WIP در یک ستون ممکن است تیم مدیریت پروژه را کمی بترساند. از این گذشته، چگونه می توانید تعیین کنید که یک توسعه دهنده یا مثلاً یک تستر چند کار را به طور موازی می تواند حل کند؟ اگر محدودیت‌هایی در نظر بگیریم و آن‌ها راحت باشند چه؟

ببینید، اگر فردی کاملاً بارگذاری نشده باشد، این بد نیست. او می تواند کارهای انجام شده را مطالعه و تحلیل کند، کاستی ها را بیابد و اصلاح کند و حتی استراحت کند. بعلاوه، می‌توانید به رفقای خود از بخش‌های دیگر فرآیند (ستون‌ها)، جزئیات بیشتر در زیر کمک کنید.

• به گفته گوروهای کانابان، این سیستم در تیم های متقابل کارکرد ایده آل دارد. خب یه همچین چیزی اگه کاری نداری برو به یه همکار کمک کن. درست است، برای تشکیل تیمی که توسعه دهندگان می توانند آزمایش کننده باشند و بالعکس، و معمار سیستم به طراح کمک می کند، باید پول زیادی خرج کنید، و آیا ارزشش را دارد؟

البته، زمانی که اعضای تیم از یکدیگر یاد می گیرند و اگر اتفاقی بیفتد می توانند به نحوی کمک کنند، عالی است. اما برای تحقق این شرط لازم است تیم های کوچکی وجود داشته باشد که ترجیحاً در جایی نزدیک بنشینند و دائماً با هم ارتباط برقرار کنند. در پروژه های بزرگ، بازتولید چنین تبادل تجربه دشوار است.

بنابراین، اگر لحظه ای آرام داشته باشم، تمایل بیشتری به تقویت مهارت خود دارم. به کارهایی که انجام دادید نگاه کنید، به این فکر کنید که چگونه می توانید آن را بهبود بخشید، مقالات مفیدی را بخوانید. انسان یک موجود زنده است، نه یک چرخ دنده در تسمه نقاله.

جمع

ما به متدولوژی کانبان نگاه کرده‌ایم و اکنون، امیدوارم، شما متوجه شده باشید که چگونه آن را در پروژه خود اعمال کنید. سعی کنید فرآیندهای خود را به مراحل اصلی تقسیم کنید و بر اساس دانش کسب شده سیستم را بهینه کنید.