نظرية قيود الأنظمة (TOC). نظرية القيود: البساطة الجوهرية والتحكم في القيود حبل الطبل

في نظرية القيود ( جدول المحتويات) يتم الخلط بين كثير من الناس من جانبين مختلفين. أول هذه الأدوات هي أدوات تحسين الإنتاج، بما في ذلك طريقة إدارة القيود Drum-Buffer-Rope ( طبل حبل عازلة). الجانب الثاني الذي أصبح معروفًا بشكل متزايد ومستخدم على نطاق واسع هو العمليات العقلية، والتي، وفقًا لـ العلاج السلوكي المعرفي، أدوات قوية، ولكنها تستغرق بعض الوقت والجهد لفهمها وتطبيقها.

تم تطوير نظرية القيود، والمعروفة أيضًا باسم إدارة القيود، على يد الدكتور إلياهو جولدرات. تم عرض آرائه على مجموعة واسعة من القراء في كتاب "الغرض" الأكثر مبيعًا. في هذا الكتاب، قدم المؤلف وشرح تقنية Drum-Buffer-Rope وطريقة الخطوات الخمس المركزة. وقد تم تحديد عمليات التفكير أيضًا في الكتاب، لكن لم تتم مناقشتها بالتفصيل. وفي حين استخدمت بعض الشركات المفاهيم الواردة في هذا الكتاب لإجراء تحسينات كبيرة على عملياتها، فقد فشلت شركات أخرى في القيام بذلك. والسبب في ذلك ليس الوضع على الإطلاق العلاج السلوكي المعرفيوليس الأشخاص الذين قرأوا الغرض. الكتاب مكتوب من نوع الرواية، وهو يعرّف القارئ بالمفاهيم، ولكنه ليس كتابًا دراسيًا أو دليل تنفيذ العلاج السلوكي المعرفي.

هدفنا هو أن نقدم لك نظرة عامة سريعة على الأدوات المختلفة حتى تتمكن بعد ذلك من اتخاذ قرار مستنير بشأن الأداة التي ستستخدمها. هناك مواد ومنظمات خاصة يمكن الاتصال بها لإجراء دراسة أكثر تفصيلاً في حالة اعتماد هذه الأساليب.

بالمراجعة العلاج السلوكي المعرفيوالحقيقة التي غالبًا ما يتم التغاضي عنها هي أن العديد من الأدوات المقدمة في الكتاب يجب استخدامها في عملية تطبيق خمس خطوات مركزة تستخدم لتحديد الاختناقات أو القيود والقضاء عليها. أثناء مرحلة الإزالة، قد تكون هناك حاجة إلى أدوات مختلفة لتحسين العملية.

6.1. لماذا "الهدف"؟

عنوان الكتاب "الهدف" له معنى خاص. العلاج السلوكي المعرفيهي فلسفة إدارية تم تطويرها لتطبيقها على منظمة التصنيع. ويبدأ بإعداد جدول الإنتاج ومحاولة تحسين تخطيط مصنع الإنتاج. والسؤال المطروح: ما هو هدف هذه المنظمة؟ الجواب هو تحقيق الربح الآن وفي المستقبل. من المهم أن نفهم هذا لأنه في نهاية المطاف، الرغبة الأساسية لمعظم الشركات هي تحقيق الربح. المنظمات غير الربحية لديها هدف مماثل، والفرق الوحيد هو أين تذهب الأموال المستلمة وفي ماذا يتم إنفاقها. يجب أن يساهم أي نوع من أنشطة المنظمة بطريقة أو بأخرى في تحقيق أهدافها. يعتمد مفهوم الإنتاجية الفعالة والحسابات المبنية عليها (والتي سيتم مناقشتها جميعًا بالتفصيل أدناه) على هذا الهدف - تحقيق الربح.

6.2. "طبل حبل عازلة"

على الرغم من أنه يتم استخدام أسلوب إدارة القيود Drum-Buffer-Rope بعد تحديد القيود في مرحلة الخطوات الخمس المركزة، إلا أننا سنبدأ بها لأنها مألوفة لدى الكثيرين. كما ذكرنا سابقًا، يستهدف هذا الكتاب في المقام الأول الشركات الصغيرة في قطاع التصنيع، لذلك من المفترض أن يكون لدى معظم القراء خلفية صناعية. ستتم مناقشة طريقة Drum-Buffer-Rope على وجه التحديد في سياق الإنتاج، ولكن يمكن تطبيقها على أي عملية. ضع ذلك في الاعتبار عندما تبدأ في تحديد القيود وإزالتها. ويمكن أن تحدث أيضًا خارج عملية الإنتاج الخاصة بك.

إذن ما المقصود بالتحديد؟ القيد هو الشيء الذي يمنع النظام من العمل على مستوى أعلى. في سياق التصنيع، القيد أو عنق الزجاجة هو أي شيء يمنع الشركة من إنتاج أكبر قدر ممكن من الإنتاج الذي تحتاجه. لاحظ أننا لم نقل "أنتج أكبر قدر ممكن من المنتج". قد لا تحتاج إلى الإنتاج قدر الإمكان لتحقيق أهدافك (وهذا يرتبط بمفهوم الإنتاجية الفعالة، والذي سيتم مناقشته أدناه). المورد المقيد هو قطعة من المعدات أو المنطقة أو الأداة أو الموظف أو حتى سياسة المصنع المعمول بها والتي تمنع زيادة الإنتاجية.

تتضمن عملية التصنيع عدة مراحل تتم فيها معالجة المواد الخام والمكونات المختلفة وتجميعها في المنتج النهائي. وتتميز كل مرحلة من هذه العملية بقدراتها الإنتاجية، أو طاقتها الإنتاجية. غالبًا ما تنظر الشركات إلى كل خطوة على حدة، بدلاً من النظر إلى العملية برمتها ككل. تركز العديد من مقترحات التحسين على تحسين كفاءة خطوة واحدة فقط أو بضع خطوات من عملية الإنتاج. في جوهرها، تعتمد معظم طرق تقييم أداء المنظمة ومديريها على تقييم فعالية أو إنتاجية المراحل الفردية من العملية. وفي نظرية القيود، تعتبر طريقة التفكير هذه خاطئة من الأساس.

ويبين الشكل 6.1 تسلسل خطوات الإنتاج التي تمت مناقشتها في الفصل 4، مع الإشارة إلى قدرة كل قسم. تعتبر منطقة الحفر عائقًا (عنق الزجاجة) لأنها تحد من أداء النظام بأكمله. للحصول على فهم أوضح للوضع، دعونا نفكر فيه بمزيد من التفصيل. بالطبع، من الأسهل تحديد القيد

باستخدام مثال مبسط، حيث يتم ترتيب العمليات بتسلسل معين. في بيئة التصنيع التقليدية، لا تتبع الأنشطة دائمًا بعضها البعض بشكل صارم، مما يؤدي إلى بعض الصعوبات.

تنص نظرية القيود على أنه يجب أخذ النظام بأكمله في الاعتبار وأن تحسين خطوة واحدة في العملية لن يحقق الهدف بالضرورة. يصعب على الكثيرين قبول هذا الوضع، ولكن إذا نظرت إلى الوراء وفكرت فيه، فستجد أنه منطقي. لنأخذ مثالاً من الفصل الخاص بالتصنيع الخالي من الهدر (الفصل 4) - عملية بسيطة مكونة من ثلاث خطوات لحفر النموذج ولحامه وتجميعه XL 10. في هذه الحالة، تكون سعة كل مرحلة: لعملية الحفر - 12 منتجًا في الساعة (خمس دقائق لكل منتج)، وعملية اللحام - 20 منتجًا في الساعة (ثلاث دقائق لكل منتج)، وعملية التجميع - أيضًا 20 منتجًا في الساعة ساعة.

ويبلغ الحد الأقصى لإنتاجية هذه العملية المكونة من ثلاث مراحل 12 منتجًا في الساعة، وهو ما يعادل إنتاجية المرحلة الأولى - عملية الحفر. حتى لو كان من الممكن مضاعفة إنتاجية عملية اللحام عن طريق تركيب معدات إضافية، فلا يستحق الأمر حتى التفكير فيه. إن زيادة إنتاجية عملية اللحام لن يكون لها أي تأثير على الإطلاق على الأداء العام للنظام. ولزيادة الإنتاجية الإجمالية، من الضروري زيادة قوة عملية الحفر، لأن هذا هو الجزء من النظام الذي يتمتع بأقل قدرة إنتاجية.

إذا لم تكن قد فهمت بعد لماذا يبلغ الحد الأقصى لإنتاجية النظام 12 منتجًا فقط في الساعة، في حين أن إنتاجية مناطق اللحام والتجميع تبلغ 20 منتجًا في الساعة، فدعونا نلقي نظرة فاحصة على هذا المثال. أولاً، لنفترض أن المنتج ينتقل من مرحلة إلى مرحلة عنصرًا واحدًا في كل مرة: بمجرد اكتمال معالجة عنصر واحد، فإنه ينتقل إلى المرحلة التالية بدلاً من انتظار تشكيل مجموعة كاملة من العناصر وانتقال المجموعة بأكملها . لذلك، نبدأ في إرسال منتج واحد في كل مرة إلى الإنتاج. سوف نرسل 20 قطعة في المجموع.

كم من الوقت ستستغرق معالجة 20 منتجًا في القسم الأول - الحفر؟ تعمل المنطقة بقدرة 12 قطعة في الساعة، لذا فإن معالجة 20 قطعة ستستغرق حوالي ساعة و40 دقيقة (20 / 12 = 1.67 ساعة، أو ساعة و40 دقيقة). وبما أن المنتجات تتحرك عبر مراحل النظام واحدة تلو الأخرى، فإنه بعد عملية الحفر مباشرة، يدخل المنتج إلى منطقة اللحام. تخرج المنتجات من منطقة الحفر بمعدل 12 قطعة في الساعة. في المرحلة التالية - اللحام - يمكن معالجة 20 منتجًا في الساعة، أي أن 20 قطعة في الساعة يمكنها مغادرة منطقة اللحام، ولكن يصل هنا 12 قطعة فقط، وبالتالي، سيكون تركيب اللحام خاملاً لبعض الوقت. يمكن لقسمي التجميع واللحام أيضًا إنتاج 20 منتجًا في الساعة، لكن 12 منتجًا يغادر قسم اللحام في الساعة (نظرًا لأن هذه هي الكمية الموردة لهذا الرابط).

ونتيجة لذلك، سيتم معالجة جميع المنتجات العشرين بمعدل 12 قطعة في الساعة. ربما لا تزال تعتقد أنه إذا كان الرابط الأخير في السلسلة ينتج 20 قطعة في الساعة، فإن إنتاجية النظام هي نفسها. دعونا نحلل العملية مرة أخرى. تخرج المنتجات من قسم الحفر بمعدل 12 منتج في الساعة، وبالتالي تدخل قسم اللحام بنفس السرعة. يمكن لمنطقة التجميع معالجة 20 قطعة في الساعة، ولكن تصل 12 قطعة فقط في الساعة. وعليه فإن نفس المنتجات الـ 12 تغادر هذه المرحلة كل ساعة. يمكن لمنطقة التجميع معالجة 20 عنصرًا في الساعة إذا وصلت إلى المنطقة بهذه الكمية، لكن هذا لا يحدث.

كما ترون، فإن استثمار الموارد في زيادة القدرة الإنتاجية لعمليات اللحام أو التجميع أمر غير مجدي. من الضروري تركيز الجهود على عملية الحفر - المنطقة ذات الطاقة الأقل. يوضح الشكل 6.2 نظامًا يتمتع بقدرة متزايدة على عملية التجميع. من السهل أن نرى أن القيد يظل في نفس المنطقة، مما يؤدي إلى إهدار الجهود المبذولة لزيادة قوة عملية التجميع.

إذا كنت لا تزال تعتقد أنه يمكنك تحقيق إنتاجية نظام تبلغ 20 منتجًا في الساعة، ففكر في الموقف من الجانب الآخر. دعونا ننشئ مخزونًا ونرى ما سيحدث. لنفترض أننا قمنا بتكوين مخزون من المنتجات ووضعناه في الإنتاج في مراحل اللحام والتجميع، بحيث تعمل هذه المناطق بالإنتاجية الاسمية (الشكل 6.3).

إذن ماذا يحدث إذا كان لديك بعض المخزون؟ (نحن لا نسأل أنفسنا كيف شكلناها). دعونا ننظر إلى جميع المراحل بشكل منفصل. يمكن لمنطقة التجميع معالجة 40 منتجًا في الساعة، مع 80 منتجًا جاهزًا للمعالجة. وبالتالي، سيتم إخراج 40 قطعة من خط الإنتاج كل ساعة. بالنظر إلى عملية التجميع فقط، نرى أنه سيكون من الممكن العمل بأقصى إنتاجية لمدة ساعتين.

الآن دعونا نلقي نظرة على عملية اللحام. يمكن لمنطقة اللحام معالجة 20 منتجًا في الساعة، مع 80 منتجًا جاهزًا للمعالجة. وهذا يعني أن هذه المنطقة يمكن أن تعمل بأقصى إنتاجية لمدة أربع ساعات. عند تحقيق أقصى إنتاجية للعملية، يغادر 20 منتجًا منطقة اللحام كل ساعة ويدخلون منطقة التجميع. في غضون ساعتين، سيتم تجميع 40 وحدة، في انتظار الوصول إلى موقع التجميع. ستستغرق معالجة العناصر الـ 80 الأولية ساعتين في منطقة التجميع، لذا بحلول وقت اكتمالها، سيكون هناك 40 عنصرًا آخر في انتظارك في منطقة التجميع. وهذا يعني أن التجميع سيعمل بأقصى إنتاجية لمدة ثلاث ساعات.

ومع توفر المخزون، يمكن لقسم التجميع أن يعمل بأقصى إنتاجية لمدة ثلاث ساعات، وقسم اللحام لمدة أربع ساعات. وبعد ثلاث ساعات، لن تكون منطقة التجميع قادرة على العمل بأقصى قدر من الإنتاجية، وسيتم استهلاك العرض بالكامل، وسيتبقى لدينا الكمية التي تأتي من منطقة اللحام، وهي 20 منتجًا في الساعة. بعد ثلاث ساعات من التشغيل، تظل منطقة اللحام تعمل بأقصى طاقتها، ولا تزال منطقة التجميع تعمل بمعدل 20 وحدة في الساعة، على الرغم من أنها تستطيع معالجة 40 وحدة. ماذا يحدث بعد أربع ساعات من التشغيل؟ سوف تنفد المنتجات من قسم اللحام، وسيقتصر عمله مرة أخرى على الكمية التي تأتي من قسم الحفر (12 منتجًا في الساعة). لذلك، بعد أربع ساعات من العمل، نعود إلى إنتاجية تبلغ 12 منتجًا في الساعة، وهو الحد الأقصى للمورد المحدود.

لفترة من الوقت، خدعنا أنفسنا بالاعتقاد أنه يمكننا الحصول على أداء أفضل من النظام. وبأعجوبة، قمنا ببناء بعض الاحتياطيات، مما سمح لموقعين بالعمل بإنتاجية أعلى. ولكن كيف يمكن أن تنشأ هذه الاحتياطيات؟ لإنشائها، تحتاج إلى إبطاء أو إيقاف تشغيل المعدات لفترة من الوقت. إذا كانت المعدات خاملة، فلن يتم إنتاج المنتجات. نظرًا لعدم وجود مخرجات لبعض الوقت، ثم يستمر العمل بإنتاجية متزايدة لعدة ساعات، فإن متوسط ​​الإنتاجية سيظل هو نفسه 12 منتجًا أو أقل في الساعة. إذا كان المورد المحدد يعمل بشكل مستمر والموارد الأخرى تعمل دون انقطاعات طويلة، فسينتج النظام 12 وحدة في الساعة. إذا كان المورد المحدد خاملاً أو يعمل بقدرة منخفضة، فسيتم تقليل أداء النظام بأكمله.

الآن دعونا نغير سعة العمليات ونضع المورد المحدد في النهاية بدلاً من البداية (الشكل 6.4). على سبيل المثال، إذا قمنا بتغيير قوة عمليات الحفر واللحام، فستكون هي نفسها - 40 منتجًا في الساعة. وهذا يعني أن معالجة المنتجات ستستغرق دقيقة ونصف في مراحل الحفر واللحام وخمس دقائق في مرحلة التجميع (في البداية كانت هناك خمس دقائق للحفر وثلاث دقائق للحام والتجميع).

الآن، بمجرد إرسال المنتجات إلى الإنتاج، سيكون من الممكن معالجة 40 منتجًا في الساعة في مناطق الحفر واللحام، ولكن عندما تصل إلى مرحلة التجميع، ستنخفض السعة. ماذا سيحدث؟ ستبدأ المنتجات شبه المصنعة في التراكم في منطقة التجميع. في المؤسسات التقليدية، يُعتقد أن كل آلة أو منطقة أو قسم يجب أن يعمل بأقصى قدر من الإنتاجية. التوقف سيء! لقد دفعت الكثير من المال مقابل المعدات، وتدفع للعمال، وبالتالي من الضروري أن تعمل المعدات باستمرار. بالإضافة إلى ذلك، تعتمد العديد من الطرق لتقييم أداء المؤسسة وأنظمة المكافآت على كفاءة استخدام وقت الكمبيوتر. إذا كنت مشرفًا على الحفر ويتم تقييمك على أساس مدى كفاءة استخدام وقت الآلة، ألن تعمل بأعلى إنتاجية؟ بالطبع سوف تفعل! ماذا سيحدث في الأقسام التالية من خط الإنتاج، وماذا سيحدث للنظام ككل؟ دعونا نلقي نظرة.

إذا تم إرسال المنتجات إلى الإنتاج بحيث يعمل القسمان الأولان بأقصى قدر من الإنتاجية، فكما لوحظ بالفعل، ستبدأ المنتجات شبه المصنعة في التراكم في قسم التجميع. علاوة على ذلك، سيتم معالجة أنواع مختلفة من المنتجات، بحيث يتراكم مخزون المنتجات شبه المصنعة المختلفة. هذه الحقيقة ستطرح علينا مشكلة: كيفية تحديد نوع المنتجات شبه المصنعة المتراكمة التي يجب معالجتها أولاً؟ يمكنك تخمين أن الأولويات ستتغير باستمرار، وستبدأ في إنتاج منتج واحد، ثم تتحول إلى منتج آخر عندما يحتاج إليه المستهلك. ومع ذلك، دعونا نترك هذه المشكلة جانبا في الوقت الراهن.

كل هذا رائع، لكن ما علاقة الطبلة والعازلة والحبل بالموضوع؟ دعونا معرفة ذلك. ربما تفكر: أول شيء يجب فعله هو زيادة أداء المورد المحدود. من الناحية النظرية، ينبغي أن يؤدي ذلك إلى زيادة أداء النظام بأكمله، ولكن يجب اختبار هذا الافتراض. هناك العديد من القضايا الهامة التي يجب مراعاتها. أولاً، هل الإنتاجية فعلاً 12 قطعة في الساعة؟ وحتى لو كان لدى النظام القدرة على تقديم مثل هذا الأداء، فهذا لا يعني أنه يوفره بالفعل. يؤدي التوقف المخطط أو غير المجدول الناتج عن تعطل المعدات أو الإصلاحات أو نقص العمالة أو تغيير الأدوات أو ببساطة نقص العمل إلى عدم تلبية مخرجات المنتج الفعلية للخطط أو التوقعات. ومن الضروري التحقيق في أسباب ما حدث ومعرفة ما يمكن فعله للقضاء عليها وزيادة الإنتاجية. ثانيًا، عليك أن تسأل نفسك ما إذا كانت الإنتاجية تحتاج حقًا إلى زيادة. هل تبيع كل ما تنتجه، أم أن المنتجات تضيف فقط إلى مخزونك؟ وبطبيعة الحال، قد تكون هناك أسباب وجيهة للاحتفاظ بالاحتياطي، ولكن ينبغي النظر فيها بعناية.

كما ذكرنا سابقًا، يعتمد الأداء العام للنظام على المورد المحدود. المورد المحدود (أو عنق الزجاجة) هو الطبلة التي تحدد الإيقاع. تذكر بن هور والرجل على المطبخ الذي دق إيقاع المجدفين على طبلة ضخمة.

في طريقة "الطبل - المخزن المؤقت - الحبل"، تحدد الطبلة إيقاع العمل للنظام بأكمله. تعتبر الأسطوانة قيدًا واختناقًا في النظام لأنها المرحلة الأقل إنتاجية. وكما يتبين من المثال (الشكل 6.4)، تحدد منطقة التجميع وتيرة عملية الإنتاج بأكملها. سوف نستخدم هذه "الأسطوانة" ونستخدمها للتحكم في أنفسنا لتجنب التحميل الزائد على النظام أو إنشاء مخزون غير مرغوب فيه (هل لاحظت أن هذا مخزون غير مرغوب فيه؟).

نظرًا لأن الأسطوانة تحدد إيقاع النظام ككل، فمن الضروري أن تلتزم جميع الروابط في السلسلة بهذا الإيقاع. ستحدد الأسطوانة تدفق المواد إلى الإنتاج. إذا قمت بتغذية المواد بمعدل يمكن معالجته في مناطق الحفر واللحام، فسوف ينتهي بك الأمر إلى وجود حجم كبير من المنتجات شبه المصنعة في منطقة التجميع، والتي لا يمكنها معالجتها بالسرعة الكافية. ومع انتقالك إلى أنظمة أكثر تعقيدًا، يصبح إدخال المواد في الإنتاج بوتيرة أسطوانة (الحد من الموارد) أكثر أهمية.

لذا، من الواضح ما هي الطبلة. الآن دعونا نلقي نظرة على المخزن المؤقت. هذه هي المخزونات الاحتياطية، وهي كمية المخزون التي تحتفظ بها أمام البكرة. إذا كانت الأسطوانة، أو المورد المحدود، خاملاً لسبب ما، فسيتم تقليل أداء النظام بأكمله. الغرض من المخزن المؤقت هو المساعدة في تزويد قسم الأسطوانة بالمواد اللازمة للعمل ومنع التوقف عن العمل. في مثالنا، سيتم إنشاء المخزن المؤقت قبل قسم التجميع. لا نريد أن يكون هذا الموقع خاملاً، ولذلك نحتفظ بإمدادات معينة من المنتجات شبه المصنعة أمامه حتى نتمكن دائمًا من تزويد الموقع بالعمل. لا يلزم إنشاء الكمية العازلة فحسب، بل يجب التخطيط لها والتحكم فيها. يجب ألا تقوم بتجميع الكثير من المخزون، لأن ذلك يؤدي إلى مشاكل أخرى، لكن يجب ألا تسمح له بالوصول إلى مستويات الصفر أيضًا. ويجب الحفاظ على كمية المخزون عند المستوى المطلوب من خلال إنتاج كمية أكثر أو أقل في المراحل السابقة. إذا أردنا زيادة حجم المخزن المؤقت، فسنقوم بزيادة سرعة المعالجة أو الكمية التي تتم معالجتها في النظام حتى نصل إلى المستوى المطلوب. إذا كنا بحاجة إلى تقليل المخزن المؤقت، فسوف نقوم بإبطاء سرعة الإنتاج أو تقليل عدد المنتجات المصنعة.

وأخيرا، لدينا حبل. يربط الحبل الأسطوانة، أي عملية ضبط الإيقاع، مع توريد المواد للإنتاج. لا يُنصح بتغذية وحدات التخزين في النظام بمعدل أكبر من معدل الأسطوانة (إلا إذا كنت بحاجة إلى إنشاء احتياطي مؤقت). الحبل عبارة عن إشارة تقيد تدفق المواد إلى النظام. عند التخطيط لاستلام المواد إلى النظام، يجب مراقبة حالة المورد المحدود (الأسطوانة) والمخزن المؤقت (المخازن المؤقتة). قد لا يكون من السهل قبول ذلك، ولكن قد تكون هناك أوقات لا يُسمح فيها بإدخال أي مواد أو عناصر إلى النظام لمعالجتها على الإطلاق. ستكون بعض الآلات أو مناطق المصنع خاملة. إن فكرة ضرورة توظيف كل شخص وكل شيء باستمرار هي فكرة متأصلة في العديد من المصانع (وغيرها من المنظمات) بحيث يكون من الصعب جدًا في بعض الأحيان مكافحة هذه الصورة النمطية. وينطبق هذا البيان بشكل خاص في الحالات التي يتم فيها تقييم المديرين ومكافأتهم على أساس كفاءة وإنتاجية الأقسام أو الأقسام الفردية. لكن لا تنسوا أننا مهتمون بتشغيل النظام ككل، وليس بأي قسم أو قسم. دعونا نرى ما هو النظام الآن (الشكل 6.5).

لا تنس أنه يتم النظر في تشغيل النظام ككل. أداء النظام بأكمله يساوي أداء المورد المحدد. إن زيادة الإنتاجية وجودة العمل والكفاءة في أي جزء آخر من العملية يعد مضيعة للوقت والمال. في بعض الأحيان يكون تعطل المعدات وتباطؤ الموظفين ضروريًا. هذا لا يعني أن الناس يمكنهم الجلوس وعدم القيام بأي شيء. أثناء تعليق أعمال الإنتاج الرئيسية على الموقع، سيكون هناك دائمًا العديد من الأشياء المفيدة التي يجب القيام بها. قد يشارك العمال في صيانة المعدات أو تنظيفها، أو يخضعون للتدريب أو التدريب، أو يساعدون في مجالات أخرى. مما لا شك فيه أنه يمكن اقتراح العديد من الأفكار لإبقاء العمال مشغولين بشكل منتج. على سبيل المثال، قد يعمل الموظفون على زيادة قدرة وكفاءة المورد المحدود. ألن يكون ذلك هو الأكثر فائدة؟

في الحالة الموصوفة، تكون عملية الإنتاج بسيطة للغاية، لأنها تتضمن ثلاث مراحل فقط. وبطبيعة الحال، فإن معظم عمليات التصنيع ليست بهذه البساطة. إذا كنت تدير بيئة تصنيع تقليدية، فمن المحتمل أن يتم تقسيم الإنتاج إلى مناطق تحتوي على أنواع مختلفة من المعدات في كل منطقة. يتم إنتاج عدة مجموعات وأنواع من المنتجات، وهناك وحدات تجميع مختلفة ومنتجات نصف نهائية. لديك جدول إنتاج معقد إلى حد ما، وأولويات متضاربة ومتغيرة، وربما حتى فريق متخصص من وكلاء الشحن.

في مثل هذه البيئة، يكون من الصعب أحيانًا تحديد المورد المحدود. ومع ذلك، ربما تكون هناك بعض التخمينات حول مكان عنق الزجاجة في هذه العملية. إذا لم تكن متأكدا من صحة الاستنتاجات، فإن أول شيء يجب الانتباه إليه هو المنطقة التي تتراكم فيها مخزونات المواد.

بغض النظر عن مدى تعقيد هيكل الإنتاج الخاص بك، فإن المفاهيم التي ناقشناها تعمل بنفس الطريقة. قد تكون هناك حاجة إلى مخازن مؤقتة متعددة، ولكن لن يكون هناك سوى عنق الزجاجة واحد في النظام (أحد أهم الموارد المقيدة على الأقل)، وسيحدد سرعة النظام بأكمله. سيحدد التقييد، أو الأسطوانة، تدفق المواد التي تدخل النظام باستخدام حبل - وهو نوع من الإشارة. خذ بعين الاعتبار الشكل 6.6، الذي يوضح نظامًا أكثر تعقيدًا لا يزال يستخدم آلية Drum-Buffer-Rope.

يتم التحكم في تدفق المواد إلى النظام عن طريق طحن الموارد المحدودة. لا تتم معالجة جميع المنتجات في مرحلة الطحن، لذلك يتم توفير المواد اللازمة لهذه المنتجات حسب الحاجة. وفي كل الأحوال يجب توخي الحذر. يمكن لمورد عادي (غير محدود) توفير المواد لمورد محدود. ومع ذلك، فمن الواضح أنه لا يستحق التحميل الزائد مثل هذا المورد العادي، حتى لا يعرض للخطر عرض الحد. دعونا ننظر إلى هذا أدناه.

6.2.1. المخازن المؤقتة وإدارتها

نعني بالمخزن المؤقت المخزونات المؤقتة لأننا نقوم بإنشائها أمام الحد من الموارد لمنع التوقف عن العمل عند الاختناقات بسبب نقص العمل. قد يكون أكثر دقة استدعاء هذه المخازن المؤقتة المخازن المؤقتة الزمنية. نفس المشاكل التي نواجهها عند إدارة الطاقة الإنتاجية تنشأ أيضًا عند إدارة المخازن المؤقتة. أنت تعمل عبر مجموعة من المنتجات وتحتاج إلى تقنيات قياسية لتحليل الطاقة أو المخزن المؤقت وإدارتها لمساعدتك في قياس وإدارة حجم الطاقة أو المخزن المؤقت. في كثير من الأحيان يتم استخدام الوقت كمعيار.

دعونا نوضح ذلك باستخدام مثال للمعالجة XL 10. يتطلب هذا النموذج ثلاث دقائق للحفر واللحام وخمس دقائق لتجميع منتج واحد. نوع آخر من المنتجات، على سبيل المثال ار جي 7، سيتطلب منتج واحد أربع دقائق للحفر، وخمس دقائق للحام، وثماني دقائق للتجميع. إذا عملنا على أجزاء، فإن المخزن المؤقت المكون من 100 قطعة يعني في الواقع أحجامًا مختلفة من المخازن المؤقتة لهذين العنصرين؛ 100 قطعة XL 10يتحول إلى 8.3 ساعة من العمل في موقع التجميع، و100 قطعة ار جي 7- الساعة 13.3. إذا كان المخزن المؤقت يعمل على حماية المورد المحدود من الخمول بسبب نقص العمل، فمن المهم معرفة مقدار العمل في المخزن المؤقت بالضبط، وليس فقط عدد العناصر. هذا هو السبب في أن المخزن المؤقت للوقت مناسب جدًا للاستخدام.

سؤال مهم آخر: ما هو حجم المخازن المؤقتة؟ لإعطاء إجابة، دعونا ننظر مرة أخرى في سبب الحاجة إليها. هذه حماية لعنق الزجاجة. لا نريد أن يظل المورد المحدود خاملاً، لأنه يحدد أداء النظام بأكمله. كيف يتم إنشاء المخزن المؤقت؟ الموارد التي توفر المورد المحدد تملأ أيضًا المخزن المؤقت. يجب أن يقوم المورد المحدد بمعالجة العناصر بسرعة ثابتة (من الناحية المثالية بالطبع)، حيث نركز جهودنا على إبقائه قيد التشغيل في جميع الأوقات (باستثناء وقت التوقف عن العمل عند الضرورة). تؤثر التقلبات في أداء عملية التوريد على حجم المخزن المؤقت.

إذا واجهت عمليات التوريد مشاكل تسبب انقطاعات، فلن يتم تجديد المخزن المؤقت وسيبدأ في الانخفاض. فإذا كنت ترغب في زيادة حجمها، كل ما عليك فعله هو تحسين أداء عمليات التوريد. ومن غير المرجح أن تكون هذه مشكلة لأن هذه العمليات تتمتع بقدرة أعلى من الموارد المحدودة. وينبغي تحديد حجم المخزن المؤقت من خلال حجم التقلبات في أداء عمليات التوريد، وما هي أنواع المشاكل التي تسبب انقطاع العرض وانخفاض المخزون الاحتياطي.

يجب أن يكون حجم المخزن المؤقت على الأقل طويلًا (تذكر أن هذا مخزن مؤقت زمني؟) بما يكفي لاستعادة الخدمة بعد عدد معين من الانقطاعات في عمليات التوريد. كما هو موضح في الفصلين 5 و 7 حول ستة سيجما ومراقبة الجودة، تميل الانحرافات إلى اتباع نمط معين. وهذا يعني أن مدة وتكرار انقطاعات الإنتاج ستتبع النمط الذي يمكن استخدامه لتحديد حجم المخازن المؤقتة.

إذا كانت تقلبات الأداء صغيرة بما يكفي لتتمكن من التعافي من الانقطاعات دون استخدام مخزن مؤقت، فيمكنك تجنب استخدام المخزن المؤقت تمامًا. مع زيادة الاختلافات في مدة أو تكرار الانقطاعات، يجب أيضًا زيادة حجم المخزن المؤقت. بالإضافة إلى ذلك، كما هو الحال مع أي نوع من التشوهات، قد تحدث أحداث شاذة نادرة. من المحتمل (كما نأمل) أن يكون هناك شيء خطير، مثل الفشل الكامل لأحد المعدات التي سيستغرق استبدالها أسبوعين، حدثًا نادرًا. من المستحيل تأمين نفسك ضد أي احتمال، لذلك عليك اختيار مستوى الحماية المناسب لك. خذ كل هذا في الاعتبار عند تحديد حجم المخزن المؤقت الخاص بك. بالطبع أسهل طريقة هي البدء بحجم تقريبي أو حتى عشوائي.

لا حرج في وضع توقعات معقولة والبدء في تنفيذها. بذل بعض الجهد على الأقل في هذا الشأن. نقطة البداية ليست بنفس أهمية الخطوات التالية. بمجرد تحديد حجم المخزن المؤقت وإنشاء المخزن المؤقت، يجب مراقبته وإدارته. تحتاج إلى مقارنة حجم المخزن المؤقت الفعلي بالحجم المخطط له الذي اقترحته. سوف يتقلب حجم المخزن المؤقت الفعلي مع تقلب أداء العمليات التي تزود المخزن المؤقت. تختلف إنتاجية هذه العمليات لسببين: بسبب الاضطرابات التي لا يمكن السيطرة عليها (الفروق العادية) ونتيجة لتخطيط جدول الإنتاج والأنشطة للتأكد من أن حجم المخزن المؤقت يطابق الخطط (الفروق المخططة). تتلخص إدارة المخزن المؤقت في مراقبة حالته والتحكم فيه. ومن المستحسن مراقبة حجم المخازن المؤقتة كمقياس للكفاءة التشغيلية وكآلية تحكم. إذا لم يتغير حجم المخزن المؤقت، فأنت لا تستخدمه ولا يحميك من أي شيء. إنه يشغل مساحة فقط، ويتطلب المراقبة، ولكنه ليس ضروريًا حقًا. في الواقع، هذا ليس صحيحا تماما - المخزن المؤقت يفعل شيئا في هذه الحالة، ولكن ليس ما هو مطلوب. باختصار، قم بمراقبة حجم المخازن المؤقتة لديك وإدارتها وتغييرها عندما يكون ذلك مناسبًا.

لقد نظرنا إلى أحد الجوانب الأكثر شهرة العلاج السلوكي المعرفي(طريقة "الطبل - المخزن المؤقت - الحبل")، إلا أن هذه النظرية تحتوي على عدة مراحل أكثر أهمية والتي قد يتعين إكمالها قبل الانتقال إلى الطريقة التي وصفناها. دعونا نفكر في جانب آخر العلاج السلوكي المعرفيمما سيساعدنا في الوصول إلى مرحلة استخدام طريقة Drum-Buffer-Rope – خمس خطوات مركزة.

6.3. خمس خطوات مركزة

عادة ما يكون الدافع للتغيير مشكلة أو أزمة خطيرة. تتمتع بعض الشركات بالبصيرة لوضع أنظمة لمراقبة العمليات وإجراء التغييرات قبل ظهور المشكلة، ولكن في معظم الحالات تكون مشكلة خطيرة تجبرنا على البحث عن طرق للتحسين. وفي أغلب الأحيان، يكون هذا بمثابة استجابة وليس إجراءً مخططًا له. يحدث شيء غير مرغوب فيه، ويشير إليه شخص ما، ويحاول الموظفون القيام بشيء ما. غالبًا ما يكون هذا "الشيء" مجرد حل سريع غير مكتمل ولا يحل المشكلة فعليًا.

ومن الناحية المثالية، ينبغي مراجعة الأنظمة والعمليات وتحليلها بانتظام لإجراء التغييرات والتحسينات قبل ظهور المشاكل. ولكن حتى لو لم تقم بذلك وواجهت مشكلة تحتاج إلى حل، فإن خمس خطوات مركزة تعد بداية رائعة.

يتم استخدام خمس خطوات مركزة لتحديد مكان وكيفية استثمار الوقت والطاقة لإجراء تحسينات على العملية. يجب عليك معرفة ما الذي يجب تغييره بالضبط وماذا وكيف، مع الأخذ في الاعتبار ذلك في سياق تحقيق هدف مؤسستك. تتضمن الخطوات الخمس المركزة الإجراءات التالية.

• تحديد قيود النظام.
• قرر كيفية استغلال قيود النظام.
• جعل جميع عناصر النظام الأخرى متوافقة مع الخطوات السابقة.
• إزالة قيود النظام.

إذا تمت إزالة القيد في الخطوة السابقة، فارجع إلى الخطوة 1 مرة أخرى، ولكن لا تسمح للقصور الذاتي بأن يصبح سبب القيد.

6.3.1. الخطوة 1: تحديد قيود النظام

تبدو هذه الخطوة واضحة بما فيه الكفاية، ولكنها ليست بهذه البساطة. نادراً ما تكون عمليات التصنيع غير معقدة ولا يتم فهم المشكلات دائمًا. تبدأ المشاكل عادةً بشكاوى المستهلكين (على سبيل المثال، لم يتم شحن الطلب في الوقت المحدد أو لم يكتمل بالكامل، أو تلقى المستهلك منتجات معيبة، أو لم تفي المواعيد النهائية الموعودة بمتطلبات العملاء، أو كانت دورة الإنتاج طويلة جدًا، وما إلى ذلك).

بدلا من المحاولات الحقيقية لحل المشكلة الرئيسية، غالبا ما يتركز الاهتمام فقط على قضايا توقيت الشحن. جداول الإنتاج، إذا وجدت، تصبح بلا معنى. يتم إعادة توزيع ترتيب تنفيذ الطلب في ورش العمل بطريقة ترضي أولئك الذين يطلبون طريقهم بصوت أعلى. يتم تعليق وتأجيل العمل على الطلبات المكتملة جزئيًا لصالح الطلبات الجديدة في اللحظة الأخيرة التي سيتم إكمالها في الموقع في الوقت الحالي. يتم استدعاء المشترين وإقناعهم ورشوتهم بوعدهم بأن المواد المطلوبة سيتم شحنها اليوم، وتلك التي لم يتم طلبها بعد ستكون جاهزة غدًا. أنت نفسك تعرف كيف يحدث هذا.

كل ما سبق يدل على أن النظام خرج عن السيطرة، وربما رأيت كيف يحدث ذلك. يجب أن يكون هناك خيار أكثر جاذبية. فبدلاً من الركض ذهابًا وإيابًا لمحاولة إخماد الحريق، يجب إجراء بعض التغييرات على العمليات والأنظمة، وإلا فإن هذا الاندفاع سيكون ثابتًا. قد يتباطأ الإيقاع لبعض الوقت، ولكن عاجلاً أم آجلاً سوف يقدم مستهلك آخر مطالبة - وسوف تبدأ العمل في وضع فرقة الإطفاء مرة أخرى. ولذلك، لا بد من إجراء تغييرات. لكن لا يمكنك التصرف بشكل عشوائي، فمن المهم معرفة ما يتطلب التغييرات على وجه التحديد. قبل أن تفعل أي شيء، يجب عليك معرفة ما يجب استبداله بالضبط. وأخيرا، تحتاج إلى تحديد كيفية إجراء التغييرات. وهذا غالبا ما يكون الجزء الأصعب. أنت تعرف ما يجب القيام به، ولكن كيف تفعل ذلك؟ دعونا ننظر إلى هذا في وقت لاحق قليلا.

أفضل مكان للبدء هو البحث عن عملية تقوم بتخزين المخزون. يعد تخزين المخزون مؤشرًا جيدًا على وجود عنق الزجاجة، ولكن يجب التحقق من هذه الحقيقة. تنقسم القيود أساسًا إلى ثلاثة أنواع: في سياسة المؤسسة وفي الموارد وفي المواد. الأكثر شيوعا هي القيود في سياسة الشركة. يبدو أنها الأسهل والأرخص في التغلب عليها، لكن هذا ليس هو الحال دائمًا. تشمل القيود في الممارسات المتبعة أحجام الدفعات وقواعد الشحن وما إلى ذلك. على سبيل المثال، يتم تصنيع المنتجات على دفعات محددة. هل تعرف لماذا أحجام الدفعة هي كما هي؟ على الاغلب لا. على الأرجح، ستكون الإجابة "لأن هذه هي الطريقة التي نقوم بها بالأمور" أو "لقد فعلنا ذلك دائمًا بهذه الطريقة". لماذا أعطيت الأولوية لهذه الأحجام؟ لماذا يتم إنتاج المنتجات بهذا الترتيب؟ غالبًا ما يكون من الصعب العثور على إجابات لهذه الأسئلة، ويمكن أن تؤثر مثل هذه القيود في الممارسة المعمول بها على أداء النظام بأكمله. ومن الضروري معرفة سبب التقييد.

لا تنشأ قيود الموارد في كثير من الأحيان كما قد تعتقد. وتتعلق المشاكل عادة بطريقة تزويد النظام بالعمل، وليس بأي رابط محدد داخل النظام نفسه. الموارد هي المعدات والأدوات والموظفين وكل ما هو مطلوب لإنتاج منتجك. ومن الممكن التغلب بسهولة على القيود المفروضة على الموارد، على الأقل من الناحية النظرية. لا يمكن أن يكون القيد داخل القيد إلا قرارًا بجذب المزيد من الموارد، بالإضافة إلى تحديد وتقييم الاحتياجات من الموارد الإضافية.

القيود المفروضة على المواد ليست منتشرة على نطاق واسع، ولكنها تحدث. تأكد من أن القيد مرتبط فعليًا بالمادة وليس بالممارسات المعمول بها. هل المواد غير متوفرة في المخزون، أو غير كافية، أو ببساطة غير متوقعة، أو مخطط لها، أو مطلوبة في الوقت المناسب؟ هذا هو الفرق بين القيد المادي وقيد الممارسة: ما إذا كانت المواد مفقودة بالفعل أو ما إذا كان ذلك خطأ في التخطيط.

6.3.2. الخطوة 2: قرر كيفية استخدام حدود النظام

الآن عليك أن تقرر ما يجب فعله للتغلب على القيود. هذه بطريقة ما مرحلة إعادة صياغة مخطط العملية. تحتاج إلى تحديد ما ستكون عليه التحسينات الخاصة بك. الخطوة الثانية مخصصة خصيصًا للمواقف التي تحتاج إلى تطوير إجراءات أو قواعد جديدة. كما تم في هذه المرحلة توضيح الحاجة إلى جذب موارد جديدة أو تعديل الموارد الموجودة. طوال هذه المرحلة، يجب أن يوضع في الاعتبار الهدف الرئيسي ومفهوم الإنتاجية.

يتم تحديد الطريقة التي يتم بها التغلب على القيد جزئيًا من خلال نوع القيد نفسه. ومهما كان الأمر، فإن التحسين أو الإصدار الجديد من العملية سيكون مشابهًا له. وبما أنه من المحتمل أن يكون القيد بسبب ممارسة راسخة، فإن حل المشكلة هو تغيير العملية أو إدخال عملية جديدة. بادئ ذي بدء، يجب عليك تحليل العملية الحالية ووضع مخطط انسيابي للعمليات. من الصعب تغيير شيء ما إذا كانت لديك فكرة غامضة عن الوضع في الوقت الحالي. يعتقد الكثير من الناس أنهم يعرفون العمليات الحالية جيدًا، ولكن حتى يتم رسم المخطط على الورق، تكون حالة العملية غير معروفة.

بمجرد أن ينعكس الوضع الحالي بوضوح، يمكنك البدء في البحث عن طرق لتحسين العملية. هذا هو المجال الذي يمكن أن تكون فيه العديد من الأدوات الأخرى التي تعرفها مفيدة. ربما يبدو أن القيد هو قيد على الموارد لأنك غير قادر على معالجة ما يكفي من المواد لملء طلبات العملاء وتلبية دورات الإنتاج الخاصة بهم. ومع ذلك، قد يكون القيد ناتجًا عن الممارسة المعمول بها، أي نظام العمل وفقًا لمخطط الإنتاج التقليدي. بدلاً من الاستمرار في العمل بهذه الطريقة ومحاولة حل المشكلة بنقل إضافي أو قطع إضافية من المعدات، حاول الانتقال إلى إنتاج الخلايا واستخدام منهجية التصنيع الخالي من الهدر.

قد تكون المشكلة مرتبطة بتحديد أولويات الطلب أو التخطيط لأن أنظمة المعلومات لا تلبي احتياجاتك. قد يكون القيد في هذه الحالة هو نقص المعلومات أو سوء معالجتها. يمكن التغلب على هذا القيد بمساعدة نظام معلومات محسّن - من خلال إدخال نظام تخطيط موارد المؤسسة ( تخطيط موارد المؤسسات). يمكن استخدام ستة سيجما لتحديد قيود النظام وتطوير العمليات المحسنة. إذا نشأ قيد بسبب نقص المخزون أو ضعف مراقبة المخزون، فيمكن التغلب عليه باستخدام نظام العد الدوري.

6.3.3. الخطوة 3: جعل جميع عناصر النظام الأخرى متوافقة مع الخطوات السابقة

ماذا يعني جعل جميع عناصر النظام الأخرى متوافقة مع الخطوات السابقة؟ وبما أن القيد يحدد كفاءة النظام بأكمله، فمن الضروري تركيز الجهود عليه. ليست هناك حاجة للقلق بشأن ترقية أجزاء أخرى من النظام حيث أن ذلك لن يؤثر على الكفاءة الإجمالية للنظام. ولكن يجب عليك التأكد من أن جميع الأجزاء المتبقية تعمل بشكل متزامن مع المورد المحدود بحيث لا يكون خاملاً أبدًا.

التبعية تعني أن جميع الأجزاء الأخرى من النظام توفر القيد، أي أن الموارد التي لا تحد من الأداء توفر المورد المقيد. يجب عليك إدارة هذه المرافق بحيث يتم تحميل المورد المحدد بشكل كافٍ. أنت لا تريد توفير الكثير من العمل (وهذا بالضبط ما نحاول تجنبه)، ولكنك أيضًا لا تريد أن يكون المورد المحدود خاملاً. يجب أن يكون توريد المواد إلى النظام وجدول الإنتاج وطلب الطلبات في أجزاء أخرى من النظام متزامنًا مع القيد أو خاضعًا له. وتتركز جميع الجهود على تحقيق أقصى قدر من الكفاءة والإنتاجية للموارد المحدودة. هذا هو الخضوع.

6.3.4. الخطوة 4: إزالة قيود النظام

تعني إزالة قيود النظام تحويل المورد المحدود إلى مورد غير مقيد. بمجرد الانتهاء من كل ما بوسعك لزيادة إنتاجية النظام إلى الحد الأقصى - مع التركيز على تحسين الحد - يمكنك الاستثمار في زيادة قوة التحديد. دعنا نعود إلى مثالنا. إذا كانت عملية الإنشاء موردًا مقيدًا وتم القيام بكل شيء لتحسين أدائها، فقد يلزم إضافة مصنع آخر أو منطقة بناء أخرى لزيادة أداء النظام.

لنفترض أنه تم تنفيذ نظام التصنيع الخالي من الهدر، وتم تنظيم خلايا العمل وتم تقديم نظام السحب للتغلب على القيود وما زلت بحاجة إلى تحسين الإنتاجية. في هذه الحالة، يجب أن تفكر في تركيب معدات إضافية، أو إنشاء خلايا جديدة، أو توظيف عمال إضافيين أو إدخال نوبات عمل إضافية لزيادة القدرة. ومع ذلك، لا ينبغي عليك القيام بذلك حتى تجرب جميع الخيارات الأخرى لحل القيد.

6.3.5. الخطوة 5: العودة إلى الخطوة 1؟

إذا تمت إزالة القيد في الخطوة السابقة، فارجع إلى الخطوة 1 ولا تسمح للقصور الذاتي بتقييد النظام. في النهاية، بعد إجراء جميع التحسينات وإزالة القيود وزيادة الإنتاجية، يتعين عليك العودة إلى الخطوة 1 والبدء من جديد. إن التحذير بشأن القصور الذاتي الذي يؤدي إلى التقييد يعني أنه لا ينبغي عليك الاستمرار في القيام بما كنت تفعله. ومن الضروري التأكد من تعريف القيد بشكل صحيح وتحديد أي قيد جديد قد يكون قد ظهر بشكل غير متوقع أثناء العمل.

بعد إكمال الخطوات الأربع الأولى، وتحديد القيد، وإجراء التعديلات على العملية، وإزالة المورد المحدود، سيظهر قيد جديد. يجب أن تظهر. حتى لو قمت بإجراء تحسينات كبيرة وقمت بزيادة الإنتاجية والطاقة إلى أعلى مستوى في النظام، فسيظل هناك قيود في العملية. تذكر أن هدفك هو كسب المال، الآن وفي المستقبل. تريد الاستمرار في زيادة دخلك. في هذه الحالة، ستصبح أحجام المبيعات التي تقل عن السعة القصوى عائقًا جديدًا يجب التغلب عليه من أجل الاستفادة من الطاقة الإنتاجية المتزايدة.

6.3.6. التغييرات

تطرح هذه الدراسة نقطة مهمة وهي أن الأمور بحاجة إلى التغيير. المنظمات لا تتغير بسهولة. تعد إدارة التغيير مجالًا مهملاً في العديد من المنظمات. لكي يصبح التحسين حقيقة واقعة، يجب إدخال التغيير وإدارته بفعالية. إذن كيف نصنع التغيير؟

يعتقد أن الناس يقاومون التغيير. هذا غير صحيح: الناس يحبون التغيير. يتغيرون باستمرار. تنشأ المشاكل عندما تتم محاولات لإجبار الموظفين على التغيير. لا أحد يحب هذا، الناس يبذلون كل ما في وسعهم لمقاومة الضغط. السؤال الذي يطرح نفسه هو كيفية جعل الموظفين يريدون التغيير وتحقيق التغييرات التي تريد القيام بها.

إحدى الطرق لجذب الأشخاص هي "رشوتهم" لإجراء التغييرات التي تريدها. هذه الطريقة لها مزاياها، لكنها سلبية للغاية. "حسنًا، نحن متفقون على ضرورة إجراء التغييرات. ماذا بعد؟" - هذا النهج عادة لا يؤدي إلى التحولات اللازمة. ويتم استخدام أساليب أخرى: الطلب، والإقناع، وحتى الرشوة، لكنها ليست فعالة للغاية. إذن ما الذي يمكنك فعله لإقناع الناس بالتغيير؟

دعونا نسأل أنفسنا: لماذا يغير الناس الأشياء؟ ما الذي يجعلهم يريدون التغيير؟ يتغير الناس عندما يرون فائدة لأنفسهم: "ماذا سيعطيني هذا؟" يمكن أن تكون الفوائد مادية (المال، عمل أسهل، ساعات عمل أقصر) وغير ملموسة (زيادة المكانة، الرضا الوظيفي، الشعور بالسيطرة على الموقف). ومن المحتمل أن يغير الموظفون العملية عندما يحصلون على نفس المال، أو يعملون لساعات أقل، أو يقومون بعمل أسهل. بعض الموظفين مستعدون للتغيير، بشرط أن يحصلوا على لقب جديد أكثر احتراما. إذا شعر الناس بالرضا عن عملهم، وشعروا بأن جهودهم قد أنفقت بشكل جيد، فإنهم هم أنفسهم سيرغبون في التغيير. إذا كان التغيير هو فكرتهم (أو يعتقدون ذلك)، فإن الموظفين حريصون على بدء عملية التغيير. وإذا كانوا يسيطرون أيضًا على العملية (لأنها فكرتهم ويقترحون ما يجب القيام به وكيف)، فسوف يناضلون من أجل هذه التغييرات. وعلى العكس من ذلك، سوف يشعر الناس بالانزعاج وخيبة الأمل إذا ظلت الأمور على حالها.

هذه هي الحيلة: جعل الناس يشعرون بالملكية الشخصية، والسيطرة على عملية التغيير؛ دفعهم إلى التوصل إلى فكرة لتغيير شيء ما؛ إقناعهم بالاعتقاد بأن العملية بحاجة إلى تعديل لأن وضعها الحالي غير مقبول. يوصي الدكتور جولدرات بالطريقة السقراطية (فن الحصول على الحقيقة من خلال تحديد التناقضات في حكم الخصم) واستخدام عمليات التفكير لإحداث التغييرات اللازمة. سنناقش هذه الطرق في القسم 6.5، لكننا سننظر الآن بالتفصيل في جانب آخر من نظرية القيود، والذي تطرقنا إليه سابقًا.

6.4. الأداء الفعال وإعداد التقارير بناءً عليه

في بعض الأحيان قد يكون من الصعب تحديد ما إذا كنت تحقق ربحًا أم لا. إن قواعد المحاسبة والتكاليف لا تسهل بساطة ووضوح مثل هذه التقييمات، على الأقل بالنسبة للشخص العادي. أن تكون مربحًا على الورق لا يعني أنك تجني المال فعليًا. يعد الرصيد الإيجابي مؤشرًا أكثر دقة للربحية، خاصة بالنسبة للشركات الصغيرة.

توفر نظرية القيود طريقة أكثر دقة لتقييم الربحية (أي تحقيق الهدف). إن مفهوم الإنتاجية الفعالة والتقارير المحاسبية المبنية عليه يعمل كبديل لطرق الحساب التقليدية القائمة على التكلفة. يؤكد الكثيرون أن التقارير الفعالة المستندة إلى الأداء هي أكثر قوة في تحديد ما إذا كنت تقترب من أهدافك أم لا. وعلى الرغم من ذلك، فإن هذا النوع من الحسابات لم ينتشر بعد على نطاق واسع. وإلى أن يتم الاعتراف بتقارير الأداء من قِبَل هيئات معايير المحاسبة والجهات التنظيمية الحكومية، وإدراجها في مناهج المحاسبة الجامعية، فلن يكون من السهل الحصول على القبول كوسيلة. وبطبيعة الحال، هذا لا يعني أنك لا تستطيع أو لا ينبغي أن تستخدمه. يمكن لأي شركة استخدام تقنيات التقييم التي تساعد في تحديد ما إذا كانت تجني الأموال. وستكون المشكلة فقط هي الحاجة إلى التعبير عن نتائج الإبلاغ عن الإنتاجية الفعالة على أساس التكاليف والمحاسبة المالية.

ما هو الأداء الفعال؟ سواء كنت قد تدربت على التكاليف التقليدية أو كنت على دراية بها، فإن مفهوم الإنتاجية الفعالة سيتطلب بعض إعادة التفكير. إذا كنت لا تفهم المحاسبة، فأنت بحاجة على الأقل إلى التعرف على أساسياتها (على الرغم من أنك لا تتمنى ذلك لأسوأ عدو لك). الإنتاجية الفعالة هي المعدل الذي تحقق به الشركة الأموال. هذا ليس مجرد إنتاج المنتجات المناسبة. تذكر: للحصول على إنتاجية فعالة، تحتاج إلى بيع المنتجات (وبعبارة أخرى، المبيعات ضرورية). إذا قمت ببساطة بإنتاج العناصر التي تغذي المخزون، فستحصل على الإنتاجية، ولكنها ليست فعالة (الشكل 6.7).

يبدو الأمر بسيطًا بما فيه الكفاية (في الواقع، هو كذلك). وتكمن الصعوبة في ربط هذه الطريقة بالتعقيدات والقواعد التقليدية

المحاسبة وتغيير العقليات. اقرأ التعريف مرة أخرى: المعدل الذي يتم به كسب المال. إذا لم تكن هناك مبيعات، فأنت لا تجني المال، وبالتالي لا توجد إنتاجية فعالة. الإنتاجية الفعالة لا تتعلق بإجمالي إيرادات المبيعات، بل بالمال المكتسب. هذه هي الأموال المستلمة من المبيعات، مطروحًا منها الأموال التي يتم إنفاقها على إنتاج وبيع المنتجات. الفرق بين الإنتاجية الفعالة وصافي الربح هو أنه في المحاسبة التقليدية، يعتمد صافي الربح على تكلفة الإنتاج، والتي تشمل تخصيص التكاليف العامة وتكاليف الأجور، بينما في محاسبة الإنتاجية الفعالة يتم التعامل مع هذه التكاليف بشكل مختلف.

وفق العلاج السلوكي المعرفيجنبا إلى جنب مع الإنتاجية الفعالة، يتم استخدام كميتين أخريين: تكاليف التشغيل وتكاليف المخزون. في العلاج السلوكي المعرفييختلف مفهوم الاحتياطيات عن المفهوم التقليدي. وفقا لل العلاج السلوكي المعرفيالمخزونات هي الأموال التي يتم إنفاقها على شراء كل ما هو ضروري لإنتاج المنتجات التي سيتم بيعها. يشمل المخزون جميع أصول الأعمال، مثل رأس المال والمعدات المساعدة والمباني وجميع المواد والمكونات، ولكنه لا يشمل الأجور والتكاليف العامة. يتم تعريف نفقات التشغيل على أنها الأموال التي يتم إنفاقها لتحويل المخزون إلى إنتاجية فعالة. مصاريف التشغيل هي الرواتب والنفقات العامة وعمولات المبيعات والمصروفات الأخرى ذات الصلة.

في العلاج السلوكي المعرفييتم احتساب صافي الربح على النحو التالي:

صافي الربح = الإنتاجية الفعالة - تكاليف الإنتاج،

والعائد على الاستثمار:

العائد على الاستثمار = صافي الربح / الاستثمار،

العائد على الاستثمار = (الإنتاجية الفعالة – ​​تكاليف الإنتاج) / الاستثمار.

تختلف هذه الحسابات إلى حد ما عن الطريقة التقليدية، ولكنها أدوات مفيدة جدًا لتقييم أداء شركتك، وتتمثل وظيفتها في تزويد الشركات بفرصة تقييم الأداء المالي بشكل أفضل. تظل الحسابات المالية والتكاليف ذات صلة، ولكنها لا توفر معلومات كافية للمساعدة في تحقيق الهدف.

طرق الحساب في العلاج السلوكي المعرفيتقييم النظام ككل (الإنتاجية الفعالة هي كل الأموال التي تجنيها الشركة، ولا تقوم بتقييم أي جزء فردي من عملية الإنتاج). تُستخدم طرق التقييم التقليدية في المقام الأول لتقييم فعالية الأجزاء الفردية بدلاً من النظام ككل. كما هو مذكور في القسم الخاص بطريقة Drum-Buffer-Rope، ما يهم هو كفاءة النظام بأكمله. إن تحديد أداء الأجزاء الفردية من النظام كخطوة أولية قبل إجراء التغييرات لا معنى له إلا إذا كنت تعمل على إزالة القيد.

6.5. عمليات التفكير

هناك حاجة إلى خمس خطوات مركزة لوضع جهودك على المسار الصحيح. "حبل الأسطوانة العازلة" هي طريقة لتخطيط عمل المؤسسة وإدارة الإنتاج والمخزون. هناك حاجة إلى عمليات التفكير لتحديد المشاكل الأساسية، وتطوير العمليات المحسنة، والتغلب على العقبات التي تنشأ. أنت بحاجة إلى معرفة ما يجب تغييره، وما الذي يجب استبداله، وكيفية تنفيذ هذه التغييرات. عمليات التفكير هي منهجيات مصممة لتطبيق المنطق لضمان تنفيذ الخطوات المحددة بكفاءة ودقة. الغرض من عمليات التفكير هو وضع الأفكار والحجج المنطقية على الورق بحيث يمكن تقييمها ومناقشتها ومراجعتها حسب الحاجة. تستخدم عمليات التفكير مخططات منطقية تشبه المخططات الانسيابية.

6.5.1. "تفريق الضباب"

على الرغم من أن الطريقة السقراطية فعالة للغاية في تحديد الأسباب الجذرية، إلا أنها غالبًا لا تكون كافية لإيجاد حل للمشكلة المحددة.

السبب الجذري في أغلب الأحيان هو الصراع بين قوتين متعارضتين. تم تصميم عملية إزالة الضباب، والمعروفة أيضًا باسم مخطط حل النزاع، لحل صراع موجود. متابعون العلاج السلوكي المعرفينعتقد أن التنازلات لن تحل النزاع بالضرورة، بالإضافة إلى ذلك، فإن حل النزاع بهذه الطريقة غير مرغوب فيه. ويعتقدون أنه من الممكن إيجاد حل يستفيد منه الطرفان.

من الضروري تحديد المشكلة بوضوح: فوصفها على الورق يسهل تصورها وفهمها. طريقة "إزالة الضباب" هي طريقة لتحديد المشكلة وتصورها بحيث يمكن بسهولة تحديد الهدف والشروط الضرورية والمتطلبات الأساسية والصراع نفسه وانعكاسه على الورق. من المفترض أن التعريف الواضح للمشكلة يساعد في إيجاد الحل الصحيح. يوضح الشكل 6.8 الشكل الأكثر شيوعًا لمخطط حل النزاع.

ماذا نعني بـ "تبدد الضباب"؟ للوهلة الأولى، يعني "تبديد الضباب" التغلب على الصراع أو إزالته، وجعله يختفي. وهذا صحيح إلى حد ما: فنحن نريد أن نجعل ضباب الصراع يتبخر، ولكن ليس بالطريقة التي تفكر بها تمامًا.

عادةً ما يشير مثل هذا الموقف (الشكل 6.8) على الفور إلى خيار حل وسط (في حالتنا يجب أن يكون هناك نوع من متوسط ​​مستوى المخزون ومجموعة متنوعة من المنتجات المصنعة حسب الطلب والمخزون). ومع ذلك، فإن التسوية ليست ما نحتاجه. وحتى لو كان ذلك ممكنا، فهو ليس دائما الحل الأفضل.

تشجع تقنية "إزالة الضباب" على إعادة صياغة قضية أو خلاف. تم تحديد المشكلة ووصفها - لماذا إعادة التفكير فيها؟ ربما المشكلة التي تم تحديدها ليست صحيحة. قد تكون هناك حاجة لإعادة النظر في الوضع والتشكيك في افتراضاتنا.

وهنا تكمن الصعوبة. ويبدو لنا أن المشكلة محددة بوضوح وأن الصراع قد تم تحديده، ولكن الأساس يقوم على افتراضات لم نحددها بعد. في المثال، حددنا أن المشكلة تتعلق بالوقت الذي يستغرقه شحن المنتجات والحاجة إلى تقليله. السؤال الأول الذي سيطرح هو "لماذا؟" لماذا من الضروري تقليل وقت شحن المنتجات؟ الإجابات المحتملة: يحتاج العميل إلى أوقات دورة أسرع أو يمكن للمنافسين توفيرها. قد يكون هذا صحيحا، ولكن دعونا نلقي نظرة على بعض الافتراضات غير المحددة بعد.

من الممكن أن تكون الفترة الزمنية بين استلام الطلب من المستهلك / تقديمه واستلام المنتجات المطلوبة طويلة جدًا. ومن المفترض أيضًا، بناءً على المشكلة المحددة، أنه من أجل تقليل وقت الدورة، من الضروري إما تخزين المخزون في المستودع أو الانتظار حتى يطلب المستهلك المنتج. إذا قمنا بتخزين المخزون، فلن نحتاج إلا إلى اختيار المنتجات وشحنها. إذا انتظرنا حتى يقدم المستهلك طلبًا، فيمكننا إنتاج ما طلب فقط وعدم إضاعة الوقت في إنتاج أنواع أخرى من المنتجات. لكي نتمكن من توريد المنتجات من المستودع، من الضروري زيادة حجم المخزون، والعكس صحيح، إذا عملنا على الطلب، فإننا نقوم بتقليل الحجم. وبطبيعة الحال، من المستحيل زيادة وتقليل كمية المخزون في نفس الوقت، لذلك هناك علامات على وجود تعارض داخلي بين العبارتين.

ولكن دعونا ننظر إلى افتراضاتنا. لنبدأ بالأول والأكثر أهمية: يجب تقليل أوقات دورة الإنتاج لتلبية متطلبات العملاء. ربما هذا صحيح، وربما لا. على الأرجح، المشكلة ليست في مدة الدورة، ولكن في شيء آخر. ربما يتقلب وقت الدورة كثيرًا ويحتاج المستهلك إلى مزيد من الاستقرار. من المحتمل أنه ببساطة ليس من الممكن ضمان اكتمال الطلب خلال الإطار الزمني الموعود. قد يكون الوقت المحدد غير متوافق تمامًا مع الوقت الفعلي المطلوب لإنتاج المنتج وتعبئته وشحنه. ربما نحاول حل المشكلة الخاطئة!

إن إزالة الضبابية لا تقتصر فقط على تحديد المشكلة ووضعها على الورق، بل تتضمن الكشف عن كل تلك الافتراضات الافتراضية، وتحليلها، والعثور على المصدر الحقيقي للمشكلة. إذا قمنا بتدمير واحد على الأقل من أسس مشكلتنا الموضحة في الرسم البياني، فسيتم حلها وسوف يختفي الصراع. إن المشكلة التي تحتاج إلى العمل على حلها سوف تظل قائمة، ولكن هذه المرة ستكون على الأرجح السبب الحقيقي للصراع: مشكلة نظامية، وليست محلية. الآن سننظر إلى المشكلة بشكل منهجي، حيث نعيد تقييمها ونحلل الافتراضات الأساسية، ونطرح الأسئلة دون إغفال الهدف العام.

الهدف هو تحقيق الأرباح عن طريق زيادة الإنتاجية الفعالة. بالنظر إلى المشكلة التي تم تحديدها في البداية من وجهة نظر تحقيق الهدف، ركزنا جهودنا على تحسين النظام بأكمله وزيادة الإنتاجية الفعالة بدلاً من مجرد "إصلاح" جزء من النظام، في حالتنا، وقت شحن البضائع للمستهلك. هذه هي قوة وميزة طريقة "تشتيت الضباب". سوف يستغرق الأمر تدريبًا، لكن يجب أن تحاول تقييم هذه الطريقة.

6.5.2. شجرة الواقع الحالي

طريقة اخرى العلاج السلوكي المعرفيهي شجرة الواقع الحالي، وهي نوع من المخططات المنطقية التي تعكس الحالة الحالية - كيف يسير العمل في الوقت الحالي. الغرض من شجرة الواقع الحالية هو تحديد السبب الجذري لأي عامل يمنع تحقيق الهدف. تمامًا مثل مخطط حل الصراع، تساعد شجرة الواقع الحالية في حل حالات الصراع من خلال تحديد وتوثيق الحالة الحالية لعملية الإنتاج بوضوح. وعلى أقل تقدير يتم تحديد فكرته وتوثيقها. بطريقة أو بأخرى، من الأفضل أن تبدأ بالإجراءات المذكورة. تشبه شجرة الواقع الحالية خريطة العملية، ولكنها خريطة منطقية. يجب أن تكون لديك فكرة واضحة عن مكان تواجدك قبل أن تقرر إلى أين ستذهب.

عند بناء شجرة الواقع الحالية، عادة ما يبدأ المرء بملاحظة التأثيرات غير المرغوب فيها ( تأثيرات غير مرغوبة,UDE). بعد ذلك، تتم مقارنة الأسباب والنتائج بترتيب عكسي حتى الوصول إلى السبب الجذري لكل هذه الأسباب UDE، الذي بدأنا به. دعنا نعود إلى المثال ونبدأ به UDE، والذي يكمن في حقيقة أن المستهلكين غير راضين عن وقت التسليم. يوضح الشكل 6.9 شجرة الواقع الحالية البسيطة بناءً على هذا التأثير غير المرغوب فيه. في هذا المثال، نبدأ بذكر تأثير غير مرغوب فيه: "المستهلكون غير راضين عن وقت التسليم". يحدث التأخير لسببين رئيسيين: أولا، وقت الشحن طويل جدا، وثانيا، يغير المستهلكون طلباتهم في اللحظة الأخيرة. في الواقع، هذه تأثيرات غير مرغوب فيها، لذا علينا أن نبحث عن الأسباب التي أدت إلى ظهورها، وسنفعل ذلك حتى نحدد سببًا جذريًا واحدًا أو أكثر. في هذه الحالة، قمنا بتتبع السلسلة حتى النهاية ووجدنا أن وقت البدء والتوقف والتغيير طويل جدًا، ولم يكن هناك نظام عقوبات لتغيير الطلبات في اللحظة الأخيرة، وتم مكافأة قسم المبيعات فقط على حجم المبيعات . وهذا يوفر فرصة ممتازة لإيجاد حلول للقضاء على الأسباب المحددة.

6.5.3. شجرة الواقع المستقبلي

على غرار شجرة الواقع الحالية، يتم استخدام شجرة الواقع المستقبلي لتطوير وتحليل الحالات المتوقعة للنظام في المستقبل، بالإضافة إلى علاقات السبب والنتيجة التي ستؤدي إليها. نقطة البداية هي التصميم الأولي لشجرة الواقع المستقبلي. يتم تقديم الحجج والأفكار الأصلية على الورق بتنسيق منطقي، مما يسمح بمراجعة البيانات ومناقشتها. يجب تبرير الحجج المعبر عنها من حيث السبب والنتيجة وتحليلها بعناية.

مرة أخرى، هذه هي نقطة البداية. أثناء تحليل الموقف، وخاصة عندما يحين وقت إجراء التغييرات، قد يكون من الضروري تعديل الخطة. وهذا أمر طبيعي، فلا تتوقع أن يبقى المشروع الأصلي دون تغيير. أثناء عملك، سوف تقوم بتحسين الخطة. ويبين الشكل 6.10 مثالاً لشجرة الواقع المستقبلي.

يمكن تضمين العواقب السلبية المحتملة في شجرة الواقع المستقبلي، أو UDE(الشكل 6.11). عند تطوير عملية أو منتج جديد، يجب أن تحاول توقع المشكلات المحتملة أو التأثيرات السلبية المحتملة. ولن يؤدي هذا إلى مزيد من الواقعية في الحسابات فحسب، بل سيساعد أيضًا في تطوير الحلول أو تكتيكات التخفيف أو القضاء على المشكلات في حالة ظهورها.

تعتمد هذه المخططات المنطقية - "إزالة الضباب"، وشجرة الواقع الحالية، وشجرة الواقع المستقبلي - على علاقات السبب والنتيجة. سيتطلب العمل معهم بعض الممارسة، لكنهم مفيدون جدًا لتحليل المشكلات والتغلب عليها وإيجاد الحلول. تعد خرائط العمليات والقيم مفيدة جدًا أيضًا ويمكن استخدامها مع المخططات المنطقية. لذا استخدم جميع عناصر الأدوات المتراكمة، إذا كانت قابلة للتطبيق على مهامك وستؤدي إلى النتيجة المرجوة.

ملحوظة

طريقة التدريس عن طريق طرح الأسئلة بدلا من المحاضرات. ويجد المتعلم أجوبة الأسئلة بنفسه، بدلا من أن يتلقى إجابات جاهزة. عند تطبيقه على تحليل السبب الجذري، فهذا يعني أنه يتم تحديد السبب من خلال الإجابة على سلسلة من الأسئلة.

"بن هور" ( بن هور) هو فيلم أمريكي كلاسيكي تم إنتاجه عام 1959 وتدور أحداثه في زمن الكتاب المقدس. تم نفي الشخصية الرئيسية - بن هور - إلى القوادس. — ملحوظة مترجم

ليسين إن.جي.، أودينوكوف إس.آي.

يعلم الجميع ذلك في الحل القياسي 1ج: تخطيط موارد المؤسساتتم تطبيق تقنية تخطيط الإنتاج الثورية. ولكن كيف يمكن مقارنتها بالطرق الكلاسيكية؟ MRP، APS، TOS (BBV)؟

هل صحيح أن 1C:ERP يستخدم نظرية TOC لأساليب القيود (" طبل حبل عازلة")?

دعونا نحاول الإجابة على هذا السؤال دون تحميل القارئ بأطنان من الحسابات والصيغ والأبحاث النظرية الأخرى، كما هو معتاد في الكتب المدرسية.

سننظر فقط في التخطيط بين المتاجر (ما يسمى بمستوى "المرسل العالمي")؛ لا يتم تناول التخطيط داخل المتجر وإدارة دفعات الإطلاق والإصدار (أوراق المسار) في هذه المقالة.

قبل أن نبدأ في مناقشة هذه المشكلة، دعونا نتذكر بإيجاز الجوهر والمزايا والمجال المحتمل لاستخدام الأساليب لحساب جداول الإنتاج الشاملة بين الورش MRP/CRP، APS، BBB (TOS، DBR).

MRP/CRP/RCCP (تخطيط متطلبات المواد، تخطيط متطلبات القدرات، التخطيط التقريبي للقدرات)

يتم حساب الجدول الزمني لعمليات نقل المنتجات بين المتاجر من تاريخ الإصدار المخطط للمنتج وفقًا للطلب الرجوع بالزمن (اليمين -> اليسار). في هذه الحالة، يعتمد البرنامج على هيكل شجرة المنتج (يتم توسيع شجرة المنتج النهائي مرة أخرى عن طريق التوسع البسيط) والوقت الإجمالي لتنفيذ جميع العمليات على المنتجات شبه النهائية (المكونات) في ورش العمل.

لكل فترة زمنية (يوم، وردية)، يسجل البرنامج القدرة الإنتاجية اللازمة لتلبية كل طلب (هذه هي تقنية CRP). يتم إصلاح الحاجة "بعد حدوثها"، بغض النظر عن التوفر أثناء عملية التخطيط - بمعنى آخر، ما إذا كان هناك وقت تشغيل للمعدات المتاحة في المناوبة (يوم، أسبوع)، مع مراعاة الإصلاحات والإشغال على أوامر أخرى.

ويمكن القيام بذلك بحيث يتم تسجيل متطلبات وقت التشغيل فقط لتلك القدرات التي يعتبرها اللوجستيون بمثابة اختناقات محتملة. سيؤدي ذلك إلى تجنب التحميل الزائد على النظام بالمعلومات (التقنية RCCP).

أيضا في النظام سي آر بي/آر سي سي بييحتوي على معلومات حول صندوق وقت التشغيل المتاح السعة الإنتاجيةفي كل فترة، وهي:

• ساعات العمل أنواع مراكز العمل (WRC، مجموعات من المعدات المماثلة) مع مراعاة التوقفات للإصلاحات،
• وساعات العمل موارد العمل(العمال) حسب المحل مع مراعاة الإجازات والإجازات المرضية.

بعد تخطيط جميع الطلبات وفقًا للحركات بين الإدارات، ينظر اللوجستي في التقرير - مقارنة الطلب على وقت تشغيل القدرة الذي تتطلبه الخطة (الفاصل الزمني) وصندوق وقت تشغيل القدرة المتاحة.

يتم تحديد النقص في وقت تشغيل المرافق وموارد العمل على فترات:

نقص الطاقة لكل فاصل زمني = إجمالي الطلب على وقت تشغيل الطاقة لجميع الطلبات خلال الفاصل الزمني - صندوق وقت تشغيل السعة المتاحة للفاصل الزمني

• قيمة إيجابية – العجز
• القيمة السلبية – الفائض(الطاقة الزائدة).

إذا كان هناك نقص في فترة زمنية واحدة على الأقل، فإنه يعتبر مشروطًا أن مجموعة الطلبات بأكملها غير قابلة للتنفيذ. في هذه الحالة، يتم إجراء المعالجات المناسبة لتواريخ إصدار الطلبات (الانتقال إلى المستقبل لتفريغ الإنتاج) وإعادة جدولتها بشكل أكبر من أجل موازنة الحمل والقضاء على النقص.

وبالتالي، تسمح لك منهجية MRP/CRP/RCCP برؤية النقص في السعة "بعد حدوثه" بعد إجراء التخطيط، ولكنها لا تقترح توزيع الأوامر على طول المحور الزمني من أجل القضاء على هذا النقص. يتم فرز الطلبات حسب التاريخ يدويًا بواسطة اللوجستيين بناءً على خبرتهم وأولويات الطلب. بعد ذلك، تتم إعادة جدولة جميع الطلبات والتحقق مرة أخرى من النقص.

قد يكون هناك العديد من هذه التكرارات؛ يتم تنفيذها حتى يصبح جدول الإنتاج متوازنًا تقريبًا في السعة على الأقل (أي يتم القضاء على جميع النقص).

تم حل مشكلة حساب التاريخ المحتمل لإكمال طلب جديد بشكل تقريبي للغاية - يتم فرض الجدول الزمني والقدرة المطلوبة للطلب الجديد على استخدام السعة المحسوبة بالفعل على أساس الفاصل الزمني للطلبات الحالية. ثم يقوم اللوجستيون بالتحقق من استخدام القدرات الجديدة التي حدثت، وما إذا كانت قد تجاوزت صندوق القدرات المتاحة:

• لو لا،يعتبر تاريخ الأمر قابلاً للتنفيذ،
• لو نعم، يحدد اللوجستي تاريخ إصدار الطلب الجديد بحيث يكون جدول الإنتاج الإجمالي ممكنًا؛ إذا كان الأمر مهمًا، فيمكن نقل أمر آخر يدويًا للأمام في الوقت المناسب، وبالتالي إفساح المجال لطلب جديد.

لا يسبب هذا المخطط أي مشاكل خاصة إذا لم تكن الطاقة الإنتاجية أكثر من بناء على طلبات العملاء المقبولة 70% . وبعبارة أخرى، "الشيء الرئيسي هو البيع، ولكن يمكننا دائما أن ننتج". يتم حل أخطاء التخطيط من خلال ما تبقى 30% وقت التشغيل المتاح للقدرات.

يتم حل مهام تحسين التحميل وتقليل العمل الجاري والتغييرات بواسطة مرسلي المتاجر المحليين "على الفور" وفقًا لغرائزهم وخبراتهم - ولهذا لديهم مجال للمناورة، نظرًا لأن جدول الإنتاج "متسرب" ولا يتغير تحميل 100% من السعة في أفق التخطيط.

هذا هو الوضع الطبيعي في المؤسسات التي يكون فيها الحد من حجم المبيعات لأي فترة هو السوق، وليس الإنتاج، مما يستلزم النقص المستمر في استخدام الإنتاج.

إنها مسألة أخرى، إذا كان الحد من المبيعات لهذه الفترة هو الإنتاج، أو أن الطاقة الإنتاجية تتوافق تقريبًا مع متوسط ​​​​حجم طلبات العملاء لهذه الفترة. ويجب القول على الفور أن هذا الوضع قد يشير إلى خلل بين المؤسسة والسوق، فضلاً عن وجود مشاكل خطيرة في التخطيط الدقيق للإنتاج مع التحميل الأكثر كثافة قدر الإمكان، مما يسمح بتلبية أكبر عدد ممكن من الطلبات في الفترة الواحدة.

إذا كان الطلب موسميًا، فقد لا يكون التخطيط هو الأمثل: خلال موسم انخفاض الطلب، يكون الإنتاج غير مستغل بشكل كافٍ، وخلال موسم الطلب المرتفع، يكون هناك اندفاع.

نظرًا لأنه في مثل هذه المواقف يتم التخطيط بأقصى قدر ممكن من حمل الإنتاج، فإن هذا التخطيط محفوف بالمخاطر، حيث أن هناك دائمًا احتمال عدم إكمال الطلب في الوقت المحدد بسبب، على سبيل المثال، تعطل المعدات أو العيوب. من الصعب تحسين الإنتاج، وتوسيع الدفعات وتقليل التغييرات، ومن الممكن حدوث عصبية وإنتاج طارئ. تبدأ مصالح عمال الإنتاج (لتحسين الإنتاج والعمل بشكل إيقاعي) في التعارض مع مصالح رجال الأعمال (لبيع أكبر قدر ممكن والوفاء بسرعة بالطلبات العاجلة، بما في ذلك الأنواع الجديدة من المنتجات).

للاكتمال، نلاحظ أنه عند الفحص الدقيق لهذه المشكلة، تنقسم منهجية CRP إلى قسمين فرعيين:

• RCCP (التخطيط التقريبي للقدرات). التخطيط الأولي للقدرة الإنتاجية. إجراء للتحقق بسرعة من أوجه القصور في العديد من القدرات الرئيسية (الاختناقات المحتملة). الهدف من تسليط الضوء على هذا الإجراء هو فقط سرعته العالية، حيث لا يتم فحص جميع الصلاحيات، ولكن قائمة محدودة جدًا منها.

• فكرب (تخطيط موارد القدرات المحدودة). التخطيط النهائي للقدرة الإنتاجية. إجراءات التحقق من النقص في جميع الطاقات الإنتاجية.

APS (التخطيط والجدولة المتقدمة)

في الحالة التي يكون فيها الإنتاج عائقًا محتملاً على مبيعات المنتج، فإن الحل (النسبي إلى حد ما) هو طريقة APS.

يتمثل الاختلاف الرئيسي بين APS وMRP/CRP في ما يلي: عند حساب جدول عمليات النقل بين المتاجر للمنتجات شبه المصنعة، ينتقل البرنامج إلى العمليات التكنولوجية ويخطط للعمليات الخاصة بقطع معينة من المعدات، مع تسجيل وقت تشغيلها. تلتقط أنظمة APS المتقدمة أيضًا وقت الموظفين وقيود الإنتاج الأخرى (وقت الأدوات، وما إلى ذلك).

يلتقط الأمر الأول والأولوي وقت تشغيل القدرة من صندوق وقت تشغيل القدرة المتاحة. يتولى الطلب التالي ما تبقى من الأول وهكذا حتى يتم التخطيط لجميع الطلبات.

عند وصول طلب جديد، يمكن وضعه في نهاية قائمة الانتظار - حيث سيلتقط السعة على محور الوقت المتبقية من جميع الطلبات الموجودة. أو يمكنك "الضغط عليها" في منتصف قائمة الانتظار - وسوف تلتقط مرة أخرى السعة على محور الوقت المتبقية من جميع الأوامر الموجودة التي تقف في قائمة الانتظار أمامها، ولكنها لن تأخذ في الاعتبار سعة أوامر الوقوف في الطابور بعد ذلك. وفي هذه الحالة، بالطبع، يلزم إعادة جدولة جميع الطلبات الموضوعة في قائمة الانتظار لاحقًا.

لالتقاط وقت تشغيل السعة، يقوم البرنامج بتحليل محور الوقت والبحث عن وقت التشغيل المجاني للسعة المتبقية بعد الإصلاحات المجدولة وغيرها من الطلبات ذات الأولوية الأعلى. وفي الوقت نفسه، يحاول البرنامج الامتثال لمعايير تحسين الإنتاج - فهو يقلل من وقت التغيير، وحجم العمل الجاري، ويزيد من دفعات المنتجات المنقولة، ويقلل من تكاليف الإنتاج، وما إلى ذلك.

يمكننا القول أن نظام APS يبني جدول تشغيلي شامل (عبر جميع ورش العمل) للمعدات لتلبية الطلب على مستوى المرسل العالمي، مما يزيل هذه المهمة من مرسلي ورش العمل.

يمكن القيام بالتخطيط:

• من اليمين إلى اليسار(يتم تعيين العمليات إلى محور الوقت في أقرب وقت ممكن، حيث يكون هناك وقت سعة مجاني). العيوب: يؤدي تعطيل جدول عمليات القسم حتماً إلى تأخير موعد إنجاز الطلب. ونتيجة لذلك، هناك حاجة إلى إعادة الجدولة، ونتيجة لذلك، تغيير في تواريخ إصدار الطلبات أو العمل الإضافي/الطوارئ. جدول زمني عصبي، وفرط التشبع بالمواعيد النهائية، و"التوتر" الشديد على دفعات الإنتاج.
• من اليسار الى اليمين(يتم تعيين العمليات إلى محور الوقت في أقرب وقت ممكن، حيث يكون هناك وقت سعة مجاني، ولكن ليس قبل تاريخ بدء الإنتاج المذكور في الأمر). العيوب: الحاجة إلى المواد تحدث في وقت أبكر مما هو مطلوب بالفعل لإكمال الطلب. بشكل عام، يعد هذا الوضع الأمثل، خاصة عندما يكون الإنتاج غير مستغل بشكل كافٍ ويكون للمنتج مدة صلاحية غير محدودة. من الأفضل أن تبدأ في تنفيذ طلبك مسبقًا للتأكد من وصوله في الوقت المحدد.

كما يوضح الرسم البياني، عند التخطيط "في أقرب وقت ممكن"، يكون هناك هامش من الوقت لإكمال الطلب يساوي الفرق بين تاريخ الإصدار الذي يرغب فيه العميل وتاريخ الإصدار المحسوب من قبل المؤسسة.

إذا كنت بحاجة إلى العد الحد الأدنى للتاريختنفيذ الأمر، فإن هذه المشكلة يتم حلها بشكل أكثر فعالية في الوضع "من اليسار إلى اليمين". يتم إدراج الأمر في قائمة انتظار الأوامر (قائمة انتظار التقاط السعة) ويلتقط السعة المتبقية من الأوامر في قائمة الانتظار أمامه. وبما أن خطوات الإنتاج موزعة عبر الفترات الزمنية المتاحة من اليسار إلى اليمين، فإن البرنامج يحدد:

• التاريخ المقدر لدخول الطلب إلى الإنتاج(تاريخ بدء المرحلة الأولى في هيكل المنتج) – التاريخ الذي تتوفر فيه القدرة الحرة لإجراء العملية الأولى؛
• تاريخ الإصدار المقدر للطلب– التاريخ الناتج عن تسلسل ضبط القدرة بعمليات الأمر من اليسار إلى اليمين ابتداءً من العملية الأولى.

ببساطة، عندما يصل طلب جديد، يحاول البرنامج وضعه على المحور الزمني إلى أقصى اليسار قدر الإمكان - حيث توجد مساحة خالية لعمل المعدات (مع الأخذ في الاعتبار الطلبات ذات الأولوية الأعلى المخطط لها بالفعل) لنفس الغرض العملية الأولى للنظام. سيكون هناك مكان على أي حال - سيكون هذا هو تاريخ إطلاق الطلب. ثم يتم البحث عن نقطة زمنية (السعة الحرة) للعملية التالية، وهكذا. في النهاية، "ينطلق" البرنامج إلى العملية الأخيرة ويقوم أيضًا بجدولة ذلك وفقًا لوقت المعدات المتاحة - سيكون هذا هو تاريخ إصدار الطلب.

يبدو، ماذا يمكن أن تريد أكثر؟ يبدو هذا النظام مثاليا. يقوم الجدول الزمني بتحميل الإنتاج بأقصى قدرة، ويعمل الإنتاج بشكل إيقاعي وفقًا للجدول الزمني (بدون وظائف سريعة أو توقف)، ويتم رفع مبيعات الفترة إلى أقصى حجم ممكن، ويكون العملاء سعداء - نتيجة للتخطيط الدقيق، يتم إكمال الطلبات في الوقت، يتم تحديد أوقات إكمال الطلب المحتملة على الفور.

ومع ذلك، ليس كل شيء بهذه البساطة. من الناحية النظرية - جميلة. ولكن في الممارسة العملية قد تكون هناك مشاكل:

• ونتيجة لتوزيع عمليات الطلب على وقت تشغيل الجهاز، يمكن ملاحظة الصورة التالية (على سبيل المثال): الطلب الأول مع إصدار الصنف X 10 قطع في اليوم العاشر. تم توزيعه على ثلاثة أيام مع إطلاق اليوم السابع، والأمر الثاني مع إطلاق اليوم العشرين بنفس التسمية والكمية يجب أن يتم إطلاقه غدًا - تم توزيعه على عشرين يومًا. بالنسبة لمدير المتجر، قد يبدو مثل هذا الجدول الزمني غريبا. لماذا يتم الإطلاق في اليوم الثاني إذا كان من المقرر في اليوم العشرين، وتستمر دورة الإنتاج لمدة ثلاثة أيام؟ قد ينتج مثل هذا الجدول الزمني عن تحسين عمليات التبديل، وكذلك لأسباب أخرى غير واضحة تمامًا للمرسل.
  • هناك توزيع غير متساوٍ ومتداخل بشكل معقد لعمليات الطلب ذات الأولويات المختلفة مع مرور الوقت، وهو أمر ليس واضحًا دائمًا للمرسلين، مما يعني أن هناك خطرًا من مغادرة المرسلين لهذا الجدول الزمني. من المحتمل أن يطلب الكثيرون من المرسل العالمي ببساطة تقديم جدول زمني لتسليم المنتجات وفقًا للطلبات، "وما هي العمليات التي سيتم إطلاقها ومتى - سنكتشف ذلك بأنفسنا". ومع ذلك، على مستوى المرسل العالمي (الجدول الزمني بين المتاجر)، من الصعب مراعاة جميع الفروق الدقيقة داخل المتجر.
• يؤدي الفشل في إكمال أي عملية مخططة في الوقت المحدد، والعيوب، والتأخير في تسليم المواد، ومرض الموظف، وما شابه ذلك إلى استحالة متتالية لجميع العمليات اللاحقة المخططة بإحكام قدر الإمكان في الوقت المناسب (على وجه التحديد بإحكام، وإلا لماذا APS؟). في مثل هذه الحالات، من الضروري إعادة جدولة الجدول الزمني على الفور، لأنه أصبح غير ذي صلة - الجدول الزمني بأكمله، لجميع ورش العمل والأوامر.
  • يمكن إجراء إعادة الجدولة على فترات زمنية مختلفة، على سبيل المثال، في نهاية كل نوبة عمل أو يوم. ونتيجة لذلك، قد يتم إعادة ترتيب الجدول الزمني بحيث لا يمكن التعرف عليه. وإعادة هيكلة الجدول الزمني لا تعني فقط تغييرًا في متطلبات التحولات الفورية والحاجة إلى المعدات (التي "تضرب" ورش العمل والإنتاج المساعد)، ولكنها أيضًا تغيير في تواريخ الإصدار المقدرة للطلبات (التي "تضرب" العملاء الذين معهم عليهم التفاوض من أجل المزيد من التواريخ المتأخرة). كل هذا يخلق العصبية والتوتر الشديد سواء في الإنتاج نفسه أو في قسم المبيعات.
• يتطلب APS بيانات تنظيمية دقيقة، بما في ذلك معلمات الإنتاج المتعددة. قد لا يكون لدى التقنيين بيانات حول هذه المعلمات - غالبًا ما لا يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها ويكونون في رؤساء عمال المتاجر (المرسلين المحليين). إذا لم يتم أخذ الفروق الدقيقة في الاعتبار، فلن يتم الوفاء بالجدول الزمني. رقمنة وهيكلة هذه البيانات التنظيمية (خرائط الطريق التشغيلية) مع جميع المعلمات اللازمة لحساب جداول الإنتاج، وكذلك الحفاظ على أهمية هذه المعلومات لمؤسسة متوسطة لبناء الآلات وصنع الأدوات هي أمر ضروري. مهمة ذات تعقيد تنظيمي لا يصدق!
• APS هو نظام محدد تمامًا يضفي الطابع الرسمي على جميع أعمال ورشة العمل "من الأعلى" بأقصى قدر من التفاصيل (وصولاً إلى العمليات) بدءًا من مستوى المرسل العالمي (GDS). يقوم المرسلون المحليون بتنفيذ جدول العمليات الصادر من الأعلى. إنه جدول العمليات وليس جدول تسليم المنتجات. لا يأخذ جدول التشغيل هذا في الاعتبار معلمات الإنتاج غير المعروفة للمجدول، ولكنها تؤثر بشكل مباشر على الحساب الجدول الزمني القابل للتنفيذ. أمثلة (بالطبع هذا جزء صغير فقط):
• 
  • ليس لدى Turner Ivanov مزاج اليوم ولا يحتاج إلى الوثوق به في جزء مهم، ولا ينبغي السماح لـ Turner Kozlov بالقرب من الآلة القديمة - فهو لديه استدقاق متزايد وسوف يفسد قطعة العمل.
  • في أحد مشاريعنا، تبين أن نظام APS غير قادر على توصيل الآلات بخط إنتاج كمركز واحد للتحكم في التدفق (وهذا متطلب تكنولوجي)، مما يؤدي إلى إزالة هذه الآلات من مجموعة القدرات المتاحة. من المستحيل أيضًا وصف هذه المجموعة من وحدات تحكم المجال DC بأنها وحدة تحكم واحدة - بالنسبة للمنتجات الأخرى يتم التخطيط لها بشكل منفصل...
  • مشكلة في أجزاء التزاوج: لا يمكنك حفر الغطاء حتى يتم حفر الجسم، على الرغم من أن الغطاء والجسم موجودان في فروع مختلفة من شجرة المنتج ويتم توصيلهما فقط عند التجميع.
  • تنشأ صعوبات عند النقل من خلال التعاون إلى الخارج أو إلى ورش عمل أخرى عندما يكون هناك نقص في القدرات.
  • لا يمكن للفرن أن يعمل بشكل متزامن فحسب، بل أيضًا في الوضع غير المتزامن. يتم إحضارها إلى درجة حرارة معينة، ومن ثم يتم إدخال قطع العمل وإزالتها بشكل غير متزامن (في دفعة تحميل واحدة)، ولكن في أوقات مختلفة، وفقًا لمدة المعالجة الحرارية لكل قطعة عمل.
  • يقوم المرسل المحلي ذو الخبرة بحل مثل هذه المواقف دون مشاكل، في حين أن البرنامج غير قادر على ذلك. وهذا يتطلب الذكاء الاصطناعي. ولهذا السبب فإن الأنظمة التي تمنح المرسل جدولًا زمنيًا مبدئيًا لتسليم المنتجات وتترك مجالًا للإبداع عند تخطيط العمليات داخل ورشة العمل تكون أكثر استقرارًا وأقل إرهاقًا. يحرم نظام APS إلى حد كبير مرسل الورشة من القدرة على المناورة والاستقلال في مراعاة الفروق الدقيقة.
• تعتمد أنظمة APS على رياضيات معقدة للغاية - وخاصة الخوارزميات الجينية. تستخدم أبسط أنظمة APS خوارزميات جشعة إرشادية. على أية حال، من المستحيل إعادة إنتاج (حساب) نتائج التخطيط يدويًا، تمامًا كما أنه من المستحيل أن نشرح لخبير لوجستي ذي خبرة سبب تخطيط البرنامج بهذه الطريقة، على الرغم من وجود خطة أخرى أكثر مثالية. في الواقع، ليس هناك ما يضمن أن البرنامج سيجد الخيار الأمثل من بين آلاف خيارات الخطة.
• وأخيرًا، دعونا نحسب عدد العمليات المجدولة التي يجب على نظام APS التخطيط لها لمدة شهر مقدمًا.
  • على سبيل المثال، 1000 طلب للمنتجات النهائية شهريًا، لكل منها - 1000 عملية في جميع ورش العمل. نحصل على مليون عملية تحتاج إلى حسابها وتحسينها وتسجيلها في قاعدة البيانات، على الأرجح كل يوم، مما يعني أن إجراء التخطيط في وضع التشغيل ثلاثي التحولات يستغرق نصف ساعة إلى ساعة.

لذا، فإن العيوب الرئيسية لأنظمة APS هي:

• عدم القدرة على مراعاة جميع معايير الإنتاج لحساب الجدول الزمني بدقة. إذا كان الجدول الزمني غير الدقيق أمرًا طبيعيًا بالنسبة لـ MRP، فهو أمر كارثي بالنسبة لـ APS، لأنه يعني عدم إمكانية تطبيق الجدول الزمني وإعادة جدولته المستمرة. وهذا هو العصبية وعدم انتظام الإنتاج.
• التعقيد التنظيمي في إنشاء ورقمنة النظام التنظيمي (المواصفات وخرائط الطريق). جلب ما هو موجود في المؤسسة إلى التنسيق الذي تتطلبه APS، والحفاظ بشكل مستمر على أهمية هذه البيانات.
• متطلبات عالية على السرعة وأحجام تخزين البيانات.

إذا لم تظهر هذه العيوب في إنتاج معين، فإن نظام APS هو توصية مطلقة للاستخدام.

لقد كثر الحديث مؤخرًا عن مدى صعوبة تطوير نظام APS عالمي لجميع الصناعات. تعمل أنظمة APS المتخصصة للغاية، "المصممة" لصناعات محددة مع الأخذ في الاعتبار جميع ميزات صناعات معينة، بنجاح أكبر.

إم إس (م نظام تنفيذ التصنيع)

ولإكمال الصورة، دعونا نذكر أيضًا أنظمة MES. إن رسم خط واضح بين نظام APS ونظام MES ليس بالأمر السهل دائمًا. لقد تم تخصيص الكثير من الأبحاث لهذا الموضوع.

على سبيل المثال، يمكن اعتبار نظام APS نظام MES بشكل مشروط إذا كانت المؤسسة بأكملها تتكون من ورشة واحدة، ويمكن إعادة تخطيط الورشة بناءً على نتائج كل عملية من أجل الحصول على خطة تشغيل دقيقة معدلة بعد كل عملية .
.

يمكن اعتبار السمات المميزة لأنظمة MES:

• تخطيط العمليات على مستوى المرسل المحلي فقط داخل ورشة العمل. يتم استخدام جدول تسليم ورشة العمل كبيانات أولية.
• إعادة جدولة الجدول تلقائيًا (على سبيل المثال كل 15 دقيقة) بناءً على نتائج عمليات الإصدار السابق من الجدول. وعلى أية حال، يتم إجراء إعادة الجدولة بتكرار يساوي متوسط ​​مدة العمليات. ونتيجة لذلك، يرى المرسل (والعاملون في مراكز العمل) جدولًا محدثًا باستمرار لعمليات مراكز العمل، مع الأخذ في الاعتبار ما تفعله مراكز العمل حاليًا.
• الحساب الدقيق لجداول تشغيل المعدات على المدى القصير (عدة ورديات)، مع مراعاة جميع معايير الإنتاج. وهذا يعني أنه يتم الحصول على جدول قابل للتنفيذ بشكل واقعي ولا يتطلب تعديلًا من قبل المرسل بسبب الفروق الدقيقة غير المحسوبة. مع وجود عدد كبير من العمليات، لن يتمكن المرسل ببساطة من عرض وضبط جميع العمليات المخططة كل 15 دقيقة.
• الاتصال المباشر بالمعدات – نقل الإشارات من المعدات إلى نظام MES حول أوضاع التشغيل الحالية للمعدات، والبدء الفعلي للعمليات وإكمالها. وهذا أمر مهم، لأن متطلبات كفاءة ودقة إدخال البيانات الفعلية مرتفعة للغاية.

تكون أنظمة MES أكثر فعالية عندما تكون متخصصة للغاية (وهذا يسمح بأخذ معايير إنتاج محددة في النظام بعين الاعتبار)، ومدمجة في معدات إنتاج محددة ومزودة بها.

العلاج السلوكي المعرفي, BBV/DBR (نظرية قيود الأنظمة، "حبل الطبل-المخزن المؤقت"، "الطبل، المخزن المؤقت، الحبل")

هذه التقنية ثورية حقًا ولم يتم التعرف عليها على الفور من قبل النجوم البارزين. أنشأها الباحث العالمي الشهير، مؤسس نظرية القيود، إلياهو جولدرات.

تتحدى هذه التقنية البارعة الأساليب التقليدية وهي مصممة ليس فقط لإزالة عيوب APS وMRP، ولكن أيضًا للجمع بين مزاياهما.

ما هي تقنية "الطبلة-العازلة-الحبل"؟

يعتمد BBB على الفرضيات الواضحة التالية:

1. غالبًا ما يكون الإنتاج غير متوازن تمامًا. تقتصر القدرة الإنتاجية لكل نوع من المنتجات على نوع واحد فقط من موارد الإنتاج (السعة). على سبيل المثال، بعض الآلات باهظة الثمن الفريدة. الاستثناء هو الإنتاج المباشر والمستمر، حيث يكون كل مركز تدفق متوازنًا تمامًا مع مراكز التدفق الأخرى. لكن هذه ليست حالة TOC، أو حتى حالة تتطلب تخطيطًا تفصيليًا للإنتاج.
2. ليس هناك فائدة من التخطيط لكل منطقة إنتاج بالتفصيل. يكفي التخطيط الدقيق لموقع به مورد إنتاج ضيق - " طبل" وستكون هذه دورة الإنتاج الرئيسية. يتم الالتزام بجدول تشغيل الأسطوانة بدقة. يجب أن يتم تحميله بشكل مستمر مع الحد الأدنى من التحولات. وهذا يعني أن الإنتاج في طاقته القصوى.
   • من الواضح أن إيقاف الطبل يعني إيقاف نشاط المؤسسة بأكملها. يعد حساب تاريخ إكمال الطلب أمرًا بسيطًا للغاية: للقيام بذلك، تحتاج إلى تعيين معالجة الطلب إلى DC واحد - الأسطوانة - مع مراعاة وقت التشغيل. يمكن إنشاء جدول معالجة الطلب لمركز عمل واحد في Excel.
3. سيتم ضبط جميع الأقسام الأخرى تلقائيًا على الإيقاع الرئيسي للأسطوانة، نظرًا لأن إنتاجيتها أعلى من المطلوب لضمان إيقاع الطبلة. ولذلك، ليست هناك حاجة لجدول عمل الموقع. يكفي إطلاق المواد المصدر في الأقسام الأولية في وقت ما قبل إدخال الأسطوانة ومطالبة الأقسام بمعالجة المنتجات على الفور وإرسالها إلى أقسام المستلم المقابلة التي تقوم بالعمليات التالية.
   • مبدأ إطلاق المواد في الإنتاج قبل إطلاق المنتجات على الأسطوانة هو " حبل" يقوم الحبل "بسحب" المواد من المستودع وفقاً لإيقاع الأسطوانة، وبالكمية المطلوبة فقط للأسطوانة. لا ينبغي بأي حال من الأحوال توفير مواد أكثر مما تتطلبه الأسطوانة - وإلا ستبدأ المواقع في زيادة الدُفعات من أجل تحسين الإنتاج، وسوف تصبح إنتاجيتها أقل من إنتاجية الأسطوانة. وبعبارة أخرى، لن تشكل الطبلة عنق الزجاجة بعد الآن.
4. يجب أن يكون الجدول الزمني بحيث يكون هناك دائمًا قائمة انتظار غير فارغة من المنتجات أمام الأسطوانة. وهذا يضمن أنه يتم تحميله بشكل مستمر. لكي لا تكون قائمة الانتظار فارغة، يجب وضع المواد المصدر في الإنتاج في وقت أبكر بكثير مما يتطلبه وقت المعالجة للأسطوانة. على سبيل المثال، يمكن أن يكون وقت هذا التقدم في إطلاق المواد أطول بثلاث مرات من وقت المعالجة إلى الأسطوانة. هذا الوقت المتقدم يسمى مؤقت " متعادل».
5. لا فائدة من مراقبة تسليم جميع المنتجات في الوقت المناسب من خلال ورش العمل. يكفي التحكم في المنتجات التي غادرت "المنطقة الخضراء" - أي أنها لم تصل إلى الطابور في الوقت المناسب وفقًا لدورة الإنتاج. تتطلب مثل هذه المنتجات/الطلبات سيطرة المرسل وتدخله.
   • يتم استخدام مبدأ إشارة المرور. إذا كان الأمر في "المنطقة الخضراء"، فإننا لا ننتبه إليه. إذا كان الطلب في "المنطقة الصفراء" - أي أن 1/3 من المخزن المؤقت قد مر بالفعل، ولكن ليس أكثر من 2/3 من المخزن المؤقت، ولم يصل الطلب إلى الأسطوانة - نبدأ في معرفة السبب حدث التأخير. إذا كان الأمر في "المنطقة الحمراء" - أي أن أكثر من ثلثي المخزن المؤقت قد مر، ولكن الأمر لم يصل إلى الأسطوانة - فإننا نتدخل بشكل عاجل، وإلا فسيتم تعطيل جدول تشغيل الأسطوانة. وبطبيعة الحال، نظرا للأوامر الأخرى في قائمة الانتظار، فمن المرجح أن الأسطوانة لن تتوقف، مما يدل على الاستقرار الكبير للنظام.

بين الأسطوانة ومخرجات المنتجات النهائية قد تكون هناك مخرجات من المنتجات شبه المصنعة الوسيطة - في هذه الحالة، يجب أن يؤخذ "المخزن المؤقت النهائي" في الاعتبار عند التخطيط. بمعنى آخر، يمر بعض الوقت المحدد من المعالجة على الأسطوانة إلى إصدار المنتج النهائي، والذي يتم أخذه (إضافته) في الاعتبار أثناء التخطيط. على سبيل المثال، إذا كان يجب إصدار المنتج الخاص بطلب ما في اليوم العاشر، وكان التخزين المؤقت النهائي 3 أيام، فسيتم جدولة عملية الأسطوانة لمعالجة الطلب في اليوم السابع.

ولسوء الحظ، فإن BBV ليس أيضًا أسلوبًا عالميًا تمامًا.

يعمل BBB بشكل رائع إذا كان الإنتاج يحتوي على مركز عمل ضيق ومحدد بوضوح لكل نوع من المنتجات، والذي لا يتم ترحيله عندما يتغير نطاق المنتجات المنتجة. إذا كان من الصعب "القبض على" عنق الزجاجة أو تم ترحيله، فستكون هناك مشاكل في BBB.

لذلك، نظرنا إلى 3 طرق التخطيط الرئيسية. كل واحد منهم لديه إيجابيات وسلبيات. لكل منها حدودها الخاصة. هل من الممكن إيجاد طريقة عالمية، نوع من "الوسط الذهبي"، الذي يتمتع بمزايا جميع الأساليب الأخرى، لكنه يخلو من عيوبها؟

هل هذه المشكلة قابلة للحل؟ ألا يشبه ذلك محاولات الخيميائيين في العصور الوسطى تحويل الرصاص إلى ذهب أو اختراع آلة ذات حركة أبدية؟

البحث عن "حجر الفيلسوف" في 1C:ERP...

خوارزمية تخطيط الإنتاج 1C:ERP

لن نصف جميع الفروق الدقيقة. سنصف فقط النقاط الرئيسية التي تشكل جوهر خوارزمية تخطيط الإنتاج بين المتاجر في 1C:ERP.

لكل وحدة إنتاج، يتم تقسيم محور الوقت إلى فترات متساوية. على سبيل المثال، الأيام أو الأسابيع هي الخيارات الأكثر شيوعًا. علاوة على ذلك، يتم تكوين الفاصل الزمني لكل قسم بشكل فردي.

يحدد أمر الإنتاج تاريخ الإطلاق والإصدار المطلوب:

• سابقًا تاريخ الإطلاق المطلوب(الدعائم "تاريخ البدء ليس قبل") يمنع البرنامج من جدولة تنفيذ الجدول حسب الترتيب.
• يجب جدولة إصدار المنتج في موعد لا يتجاوز تاريخ الإصدار المطلوب.في الأساس، هذا هو التاريخ الذي يرغب فيه العميل.

يصف كل قسم أنواع مراكز العمل (WRC) المتوفرة في القسم، بالإضافة إلى إجمالي وقت التشغيل المخطط له المتاح لمركز WRC، مع مراعاة الإصلاحات.

يتكون مركز إدارة الوقت من مراكز زمنية فردية، ولكن عند التخطيط، يتم أخذ صندوق الوقت الإجمالي لمركز إدارة الوقت بعين الاعتبار.

تشير مواصفات مرحلة الإنتاج إلى:

• في أي قسم يتم تنفيذ المرحلة ،
• ساعات العمل التي يجب تسجيلها في WRCs لهذه الوحدة عند استيفاء مواصفات المرحلة.

يجب أن تشير مواصفات المرحلة فقط إلى الاختناقات المحتملة للوحدة. في هذه الحالة، سيتم إنشاء جدول عمليات النقل بين المتاجر حسب الطلب وفقًا لالتقاط وقت تشغيل مراكز VRC هذه، دون الأخذ في الاعتبار مراكز VRC التي لا تمثل اختناقات.

يتم تحديد منهجية التخطيط من اليسار إلى اليمين أو من اليمين إلى اليسار في أمر إنتاج منفصل. بناءً على هذه المعلمة، من الممكن بالفعل تصنيف 1C: ERP كنظام من فئة APS، لأنه تتضمن خوارزمية MRP حساب جدول الإنتاج من اليمين إلى اليسار فقط

يقوم البرنامج بإجراء تخطيط تسلسلي للأوامر وفقًا لقائمة انتظار الأوامر. يتم تحديد قائمة انتظار الطلبات حسب أولوية الطلب، وفي الطلبات ذات الأولوية الواحدة، يتم تحديد قائمة الانتظار وفقًا لتاريخ إدخال المستند. يتم حساب قائمة انتظار الطلبات ضمن قسم واحد - المرسل.

وفقًا لمعلمة موضع الإصدار، يبحث النظام عن فاصل زمني للتخطيط لوضع مراحل الإنتاج على يسار تاريخ الطلب في الوقت المناسب أو على يمين البدء في موعد لا يتجاوز التاريخ التالي، والذي سيكون النقطة المرجعية .

يتم بعد ذلك تنفيذ الجدولة إلى اليمين أو اليسار وفقًا لموضع الإصدار حتى يتم وضع الأمر بالكامل في الإنتاج. في هذه الحالة، تلتقط المراحل وقت تشغيل VRC المحدد في مواصفاته، وتجعل هذا الوقت الملتقط غير متاح لجميع الطلبات اللاحقة ذات الأولوية المنخفضة.

5. طريقة طبلة المخزن المؤقت (DBR).

تعد طريقة "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) إحدى الإصدارات الأصلية لنظام اللوجستيات "الدفع للخارج" الذي تم تطويره في TOC (نظرية القيود). وهو يشبه إلى حد كبير نظام قوائم الانتظار المحدود FIFO، فيما عدا أنه لا يحد من المخزون في قوائم انتظار FIFO الفردية.

أرز. 9.

بدلاً من ذلك، يتم تعيين حد إجمالي للمخزون الموجود بين نقطة جدولة الإنتاج الفردية والمورد الذي يحد من إنتاجية النظام بأكمله، ROP (في المثال الموضح في الشكل 9، ROP هي المنطقة 3). في كل مرة تكمل فيها شرطة عمان السلطانية وحدة عمل واحدة، يمكن لنقطة التخطيط إطلاق وحدة عمل أخرى في الإنتاج. وهذا ما يسمى "الحبل" في هذا المخطط اللوجستي. "الحبل" عبارة عن آلية للتحكم في القيود المفروضة على التحميل الزائد لشرطة عمان السلطانية. في الأساس، هو عبارة عن جدول زمني لإصدار المواد يمنع العمل من الدخول إلى النظام بمعدل أسرع مما يمكن معالجته في شرطة عمان السلطانية. يتم استخدام مفهوم الحبل لمنع حدوث العمل قيد التنفيذ في معظم النقاط في النظام (باستثناء النقاط الحرجة المحمية بواسطة المخازن المؤقتة للتخطيط).

نظرًا لأن EPR هو الذي يحدد إيقاع نظام الإنتاج بأكمله، فإن جدول عمله يسمى "الطبل". في طريقة DBR، يتم إيلاء اهتمام خاص للمورد الذي يحد من الإنتاجية، حيث أن هذا المورد هو الذي يحدد أقصى إنتاج ممكن لنظام الإنتاج بأكمله ككل، حيث لا يمكن للنظام إنتاج أكثر من أقل موارده قدرة. يتم توزيع حد المخزون والمورد الزمني للمعدات (وقت استخدامها الفعال) بحيث يمكن لـ ROP دائمًا بدء عمل جديد في الوقت المحدد. تسمى هذه الطريقة "Buffer" في هذه الطريقة. ينشئ "المخزن المؤقت" و"الحبل" ظروفًا تمنع شرطة عمان السلطانية من التحميل الزائد أو التحميل الزائد.

لاحظ أنه في نظام اللوجستيات "السحب" DBR، توجد المخازن المؤقتة التي تم إنشاؤها قبل شرطة عمان السلطانية زمنيبدلا من المادية في الطبيعة.

المخزن المؤقت الزمني هو احتياطي من الوقت يتم توفيره لحماية وقت "بدء المعالجة" المجدول، مع مراعاة التباين في الوصول إلى شرطة عمان السلطانية لمهمة معينة. على سبيل المثال، إذا كان جدول EPR يتطلب أن تبدأ مهمة معينة في المنطقة 3 يوم الثلاثاء، فيجب إصدار المواد الخاصة بهذه المهمة في وقت مبكر بما يكفي بحيث يتم إكمال جميع خطوات معالجة ما قبل EPR (المنطقتين 1 و2) يوم الاثنين (أي، خلال يوم عمل كامل قبل الموعد النهائي المطلوب). يعمل الوقت الاحتياطي على "حماية" المورد الأكثر قيمة من التوقف، حيث أن ضياع وقت هذا المورد يعادل خسارة دائمة في النتيجة النهائية للنظام بأكمله. يمكن تنفيذ استلام المواد ومهام الإنتاج على أساس ملء خلايا "السوبر ماركت"، ولم يعد نقل الأجزاء إلى مراحل المعالجة اللاحقة بعد اجتيازها لـ ROP بمثابة FIFO محدود، لأن من الواضح أن إنتاجية العمليات المقابلة أعلى.

أرز. 10.مثال على تنظيم المخازن المؤقتة بطريقة DBR
اعتمادا على موقف شرطة عمان السلطانية

وتجدر الإشارة إلى أن النقاط الحرجة في سلسلة الإنتاج فقط هي التي تتمتع بالحماية بواسطة الحواجز المؤقتة (انظر الشكل 10). وهذه النقاط الحرجة هي:

• المورد نفسه ذو إنتاجية محدودة (القسم 3)،
• أي خطوة عملية لاحقة حيث يتم تجميع الجزء الذي تتم معالجته بواسطة المورد المحدد مع أجزاء أخرى؛
• شحن المنتجات النهائية التي تحتوي على أجزاء تمت معالجتها بموارد محدودة.

نظرًا لأن طريقة DBR تركز على النقاط الأكثر أهمية في سلسلة الإنتاج وتستبعدها في أي مكان آخر، فيمكن تقليل أوقات دورة الإنتاج، أحيانًا بنسبة 50 بالمائة أو أكثر، دون المساس بالموثوقية في الوفاء بالمواعيد النهائية لشحن العملاء.

أرز. أحد عشر.مثال على الرقابة الإشرافية
تمرير الأوامر من خلال ROP باستخدام طريقة DBR

خوارزمية DBR هي تعميم لطريقة OPT المعروفة، والتي يسميها العديد من الخبراء التجسيد الإلكتروني لطريقة “Kanban” اليابانية، على الرغم من وجودها في الواقع بين المخططات اللوجستية لتجديد خلايا “السوبر ماركت” و “Drum-Buffer”. -طريقة "الحبل"، كما رأينا بالفعل، هناك فرق كبير.

عيب طريقة "Drum-Buffer-Rope" (DBR) هو الحاجة إلى وجود ROP محليًا في أفق تخطيط معين (في الفاصل الزمني لحساب الجدول الزمني للعمل الذي يتم تنفيذه)، وهو أمر ممكن فقط في ظروف الإنتاج التسلسلي والواسع النطاق. ومع ذلك، بالنسبة للإنتاج الصغير والفردي، ليس من الممكن عمومًا توطين EPR على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية، مما يحد بشكل كبير من إمكانية تطبيق المخطط اللوجستي المدروس في هذه الحالة.

6. حدود العمل في الإنتاج (WIP)

يشبه نظام لوجستيات السحب مع حد العمل قيد التشغيل (WIP) طريقة DBR. الفرق هو أنه لا يتم إنشاء مخازن مؤقتة هنا، ولكن يتم تعيين حد ثابت معين لمخزونات المواد، والذي يتم توزيعه على جميع عمليات النظام، ولا ينتهي عند ROP فقط. يظهر الرسم البياني في الشكل 12.

أرز. 12.

يعد هذا النهج لبناء نظام إدارة "السحب" أبسط بكثير من المخططات اللوجستية التي تمت مناقشتها أعلاه، وهو أسهل في التنفيذ، وفي عدد من الحالات أكثر فعالية. كما هو الحال في أنظمة "السحب" اللوجستية التي تمت مناقشتها أعلاه، هناك نقطة تخطيط واحدة هنا - وهذا هو القسم 1 في الشكل 12.

يتمتع النظام اللوجستي ذو حد الأعمال قيد التنفيذ ببعض المزايا مقارنة بطريقة DBR ونظام قائمة الانتظار المحدودة FIFO:

• لن تؤدي الأعطال والتقلبات في إيقاع الإنتاج ومشاكل العمليات الأخرى بهامش الإنتاجية إلى إيقاف الإنتاج بسبب نقص العمل في EPR، ولن تقلل من الإنتاجية الإجمالية للنظام؛
• يجب أن تخضع عملية واحدة فقط لقواعد الجدولة؛
• ليست هناك حاجة لإصلاح (توطين) موضع شرطة عمان السلطانية؛
• من السهل تحديد موقع موقع EPR الحالي. بالإضافة إلى ذلك، فإن مثل هذا النظام يعطي عددًا أقل من "الإشارات الخاطئة" مقارنة بقوائم انتظار FIFO المحدودة.

يعمل النظام المدروس بشكل جيد للإنتاج الإيقاعي مع مجموعة مستقرة من المنتجات، وعمليات تكنولوجية مبسطة وغير قابلة للتغيير، والتي تتوافق مع الإنتاج الضخم والواسع النطاق والمتسلسل. في الإنتاج الفردي والصغير الحجم، حيث يتم إدخال الطلبات الجديدة باستخدام تكنولوجيا التصنيع الأصلية باستمرار في الإنتاج، وحيث يتم تحديد أوقات إصدار المنتج من قبل المستهلك ويمكن، بشكل عام، أن تتغير مباشرة أثناء عملية تصنيع المنتجات، ثم العديد تنشأ المشاكل التنظيمية على مستوى إدارة الإنتاج. بالاعتماد فقط على قاعدة FIFO في نقل المنتجات شبه النهائية من موقع إلى آخر، فإن النظام اللوجستي مع حد العمل قيد التقدم في مثل هذه الحالات يفقد فعاليته.

إحدى الميزات المهمة لأنظمة اللوجستيات "الدفعية" 1-4 التي تمت مناقشتها أعلاه هي القدرة على حساب وقت الإصدار (دورة المعالجة) للمنتجات باستخدام الصيغة الصغيرة المعروفة:

وقت الإصدار = WIP/الإيقاع،

حيث WIP هو حجم العمل الجاري، والإيقاع هو عدد المنتجات المنتجة لكل وحدة زمنية.

ومع ذلك، بالنسبة للإنتاج الصغير والفردي، يصبح مفهوم إيقاع الإنتاج غامضًا للغاية، حيث لا يمكن تسمية هذا النوع من الإنتاج بالإيقاعي. علاوة على ذلك، تشير الإحصاءات إلى أن نظام الماكينة بأكمله في هذه الصناعات لا يزال نصفه غير مستغل في المتوسط، وهو ما يحدث بسبب التحميل الزائد المستمر لإحدى المعدات والتوقف المتزامن لجهاز آخر تحسبًا للعمل المتعلق بالمنتجات الموجودة في الطابور في المراحل السابقة من المعالجة. علاوة على ذلك، فإن فترات التوقف عن العمل والتحميل الزائد للآلات تنتقل باستمرار من موقع إلى آخر، مما لا يسمح بتوطينها وتطبيق أي من مخططات السحب اللوجستي المذكورة أعلاه. ميزة أخرى للإنتاج الفردي والفردي هي الحاجة إلى تلبية الطلبات في شكل مجموعة كاملة من الأجزاء ووحدات التجميع في موعد نهائي محدد. وهذا يعقد بشكل كبير مهمة إدارة الإنتاج، لأنه يمكن أن تخضع الأجزاء المضمنة في هذه المجموعة (الطلب) من الناحية التكنولوجية لعمليات معالجة مختلفة، ويمكن أن تمثل كل منطقة من المناطق ROP لبعض الطلبات دون التسبب في مشاكل عند معالجة الطلبات الأخرى. وهكذا، في الصناعات قيد النظر، ينشأ تأثير ما يسمى "عنق الزجاجة الافتراضي": يظل نظام الماكينة بأكمله في المتوسط ​​تحت التحميل، وتكون إنتاجيته منخفضة. في مثل هذه الحالات، فإن نظام "السحب" اللوجستي الأكثر فعالية هو طريقة الأولوية المحسوبة.

7. طريقة الأولويات القابلة للحساب

طريقة حساب الأولويات هي نوع من تعميم نظامي "الدفع" اللوجستيين اللذين تمت مناقشتهما أعلاه: نظام تجديد "السوبر ماركت" ونظام FIFO مع قوائم الانتظار المحدودة. الفرق هو أنه في هذا النظام، لا يتم تجديد جميع الخلايا الفارغة في "السوبر ماركت" دون فشل، ويتم نقل مهام الإنتاج، مرة واحدة في قائمة انتظار محدودة، من موقع إلى آخر وفقًا لقواعد FIFO (أي الانضباط الإلزامي ليس كذلك) لوحظ "بالترتيب الذي تم استلامه")، ووفقًا للأولويات المحسوبة الأخرى. يتم تعيين قواعد حساب هذه الأولويات عند نقطة تخطيط إنتاج واحدة - في المثال الموضح في الشكل 13، هذا هو موقع الإنتاج الثاني، الذي يلي "السوبر ماركت" الأول مباشرة. يحتوي كل موقع إنتاج لاحق على نظام الإنتاج التنفيذي الخاص به (MES - نظام تنفيذ التصنيع)، وتتمثل مهمته في ضمان معالجة المهام الواردة في الوقت المناسب مع مراعاة أولويتها الحالية، وتحسين تدفق المواد الداخلية وإظهار المشكلات الناشئة المرتبطة بهذه العملية في الوقت المناسب ،. يمكن أن يؤثر الانحراف الكبير في معالجة مهمة معينة في أحد المواقع على القيمة المحسوبة لأولويتها.

أرز. 13.

يتم تنفيذ إجراء "السحب" نظرًا لحقيقة أن كل قسم لاحق يمكنه البدء في تنفيذ المهام التي لها أعلى أولوية ممكنة فقط، والتي يتم التعبير عنها في ملء الأولوية على مستوى "السوبر ماركت" وليس لجميع الخلايا المتاحة، ولكن فقط تلك التي تتوافق مع المهام ذات الأولوية. القسم الثاني اللاحق، على الرغم من أنه نقطة التخطيط الوحيدة التي تحدد عمل جميع وحدات الإنتاج الأخرى، فهو في حد ذاته مجبر على تنفيذ هذه المهام ذات الأولوية القصوى فقط. يتم الحصول على القيم العددية لأولويات المهمة من خلال حساب قيم المعيار المشترك للجميع في كل قسم. يتم تحديد نوع هذا المعيار من قبل وحدة التخطيط الرئيسية (القسم 2)، ويقوم كل قسم إنتاج بشكل مستقل بحساب قيمه لمهامه، إما في قائمة الانتظار للمعالجة، أو الموجودة في الخلايا المملوءة في “السوبر ماركت” في السابق منصة.

لأول مرة، بدأ استخدام هذه الطريقة لتجديد خلايا "السوبر ماركت" في الشركات اليابانية التابعة لشركة تويوتا وكانت تسمى "إجراءات تسوية الإنتاج" أو "Heijunka". في الوقت الحاضر، تعتبر عملية ملء "صندوق هيجونكا" أحد العناصر الأساسية لنظام التخطيط "السحب" المستخدم في TPS (نظام إنتاج تويوتا)، عندما يتم تعيين أو حساب أولويات المهام الواردة خارج مناطق الإنتاج المنفذة لها على خلفية نظام التجديد "السحب" الحالي لـ "السوبر ماركت" (كانبان). يظهر في الشكل 14 مثال لتعيين إحدى الأولويات التوجيهية لأمر تنفيذي (طوارئ، عاجل، مخطط، نقل، إلخ).

أرز. 14.مثال لتعيين التوجيه
الأولوية للطلبات المنفذة

هناك خيار آخر لنقل المهام من موقع إلى آخر في نظام "السحب" اللوجستي هذا وهو ما يسمى بـ "القاعدة المحسوبة" للأولويات.

أرز. 15.تسلسل الأوامر المنفذة
في طريقة الأولوية المحسوبة

قائمة انتظار مهام الإنتاج المنقولة من القسم 2 إلى القسم 3 (الشكل 13) محدودة (محدودة)، ولكن على عكس الحالة الموضحة في الشكل 4، يمكن للمهام نفسها تغيير أماكنها في قائمة الانتظار هذه، أي. قم بتغيير تسلسل وصولهم اعتمادًا على أولويتهم الحالية (المحسوبة). في الواقع، هذا يعني أن المؤدي نفسه لا يمكنه اختيار المهمة التي سيبدأ العمل عليها، ولكن إذا تغيرت أولوية المهام، فقد يضطر، بعد أن لم يكمل المهمة الحالية (تحويلها إلى WIP الحالي)، إلى إكمال المهمة. الأولوية القصوى واحدة. بالطبع، في مثل هذه الحالة، مع وجود عدد كبير من المهام وعدد كبير من الآلات في موقع الإنتاج، من الضروري استخدام MES، أي. تنفيذ التحسين المحلي لتدفقات المواد التي تمر عبر الموقع (تحسين تنفيذ المهام التي تتم معالجتها بالفعل). ونتيجة لذلك، بالنسبة لمعدات كل موقع ليس نقطة التخطيط الوحيدة، يتم وضع جدول إنتاج تشغيلي محلي، والذي يخضع للتصحيح في كل مرة تتغير فيها أولوية المهام التي يتم تنفيذها. لحل مشاكل التحسين الداخلي، نستخدم معاييرنا الخاصة، والتي تسمى "معايير تحميل المعدات". يتم ترتيب الوظائف التي تنتظر المعالجة بين المواقع غير المتصلة بواسطة "السوبر ماركت" وفقًا لـ "قواعد اختيار قائمة الانتظار" (الشكل 15)، والتي بدورها يمكن أن تتغير أيضًا بمرور الوقت.

إذا تم تعيين قواعد حساب أولويات المهام "خارجيًا" فيما يتعلق بكل موقع إنتاج (عملية)، فإن معايير تحميل معدات الموقع تحدد طبيعة تدفقات المواد الداخلية. ترتبط هذه المعايير باستخدام إجراءات التحسين MES على الموقع، والمخصصة حصريًا للاستخدام "الداخلي". ويتم اختيارهم مباشرة من قبل مدير الموقع في الوقت الفعلي، الشكل 15.

يتم تعيين قواعد الاختيار من قائمة الانتظار بناءً على قيم الأولوية للمهام التي يتم تنفيذها، بالإضافة إلى مراعاة السرعة الفعلية لتنفيذها في موقع إنتاج محدد (القسم 3، الشكل 15).

يمكن لمدير الموقع، مع الأخذ في الاعتبار الحالة الحالية للإنتاج، تغيير أولويات العمليات التكنولوجية الفردية بشكل مستقل، واستخدام نظام MES، لضبط جدول الإنتاج الداخلي. يظهر في الشكل 16 مثال لمربع حوار لتغيير الأولوية الحالية لعملية ما.

أرز. 16.

لحساب قيمة الأولوية لمهمة معينة تتم معالجتها أو تنتظر المعالجة في موقع معين، يتم تنفيذ تجميع أولي للوظائف (الأجزاء المدرجة في ترتيب معين) وفقًا لعدد من المعايير:

1. رقم الرسم التجميعي للمنتج (الطلب)؛
2. تعيين الجزء وفقا للرسم؛
3. رقم الأمر؛
4. تعقيد معالجة الجزء الموجود على معدات الموقع؛
5. مدة مرور أجزاء من طلب معين من خلال النظام الآلي الخاص بالموقع (الفرق بين وقت بدء معالجة الجزء الأول ونهاية معالجة الجزء الأخير من هذا الطلب).
6. إجمالي التعقيد للعمليات التي يتم إجراؤها على الأجزاء المدرجة في هذا الترتيب.
7. وقت تبديل المعدات؛
8. إشارة إلى أن الأجزاء المعالجة مزودة بالمعدات التكنولوجية.
9. نسبة جاهزية الجزء (عدد العمليات التكنولوجية المكتملة)؛
10. عدد الأجزاء من طلب معين والتي تمت معالجتها بالفعل في هذا الموقع؛
11. إجمالي عدد الأجزاء المدرجة في الطلب.

بناءً على الخصائص المعطاة وحساب عدد من المؤشرات المحددة مثل التوتر (نسبة المؤشر 6 إلى المؤشر 5)، ومقارنة قيم 7 و 4، وتحليل نسب المؤشرات 9 و 10 و 11، فإن MES المحلي يقوم النظام بحساب الأولوية الحالية لجميع الأجزاء الموجودة في مجموعة واحدة.

لاحظ أن الأجزاء من نفس الترتيب، ولكن الموجودة في مناطق مختلفة، قد يكون لها قيم أولوية محسوبة مختلفة.

يتم استخدام المخطط اللوجستي لطريقة الأولوية المحسوبة بشكل أساسي في الإنتاج متعدد العناصر للأنواع الصغيرة والمفردة. يتميز هذا التصميم اللوجستي بنظام جدولة "سحب" واستخدام MES محلي لضمان تدفق الطلبات عالية السرعة عبر مناطق الإنتاج الفردية، ويستخدم موارد الحوسبة اللامركزية للحفاظ على كفاءة العملية في مواجهة أولويات العمل المتغيرة.

أرز. 17.مثال على جدول الإنتاج التفصيلي
لمكان العمل في MES

من السمات المميزة لهذه الطريقة أن نظام MES يسمح لك بوضع جداول زمنية مفصلة للعمل المنجز داخل منطقة الإنتاج. على الرغم من بعض التعقيد في التنفيذ، فإن طريقة حساب الأولويات لها مزايا كبيرة:

• يتم تعويض الانحرافات الحالية التي تنشأ أثناء الإنتاج بواسطة MES المحلية بناءً على الأولويات المتغيرة للمهام التي يتم تنفيذها، مما يزيد بشكل كبير من إنتاجية النظام بأكمله ككل.
• ليست هناك حاجة لإصلاح (توطين) موضع شرطة عمان السلطانية والحد من العمل الجاري؛
• من الممكن مراقبة الأعطال الخطيرة بسرعة (على سبيل المثال، تعطل المعدات) في كل موقع وإعادة حساب التسلسل الأمثل لأجزاء المعالجة المضمنة في الطلبات المختلفة.
• إن وجود جداول الإنتاج المحلية في مناطق معينة يسمح بتحليل الوظائف التشغيلية وتكلفة الإنتاج.

في الختام، نلاحظ أن أنواع أنظمة "السحب" اللوجستية التي تمت مناقشتها في هذه المقالة لها سمات مميزة مشتركة، وهي:

1. الحفاظ في النظام بأكمله على حجم محدود من الاحتياطيات الثابتة (الاحتياطيات الحالية) مع تنظيم حجمها في كل مرحلة من مراحل الإنتاج، بغض النظر عن العوامل الحالية.
2. تحدد خطة معالجة الطلب الموضوعة لموقع واحد (نقطة تخطيط واحدة) ("تسحب" تلقائيًا) خطط عمل أقسام الإنتاج الأخرى في المؤسسة.
3. يتم ترويج الطلبات (مهام الإنتاج) من القسم التالي في السلسلة التكنولوجية إلى القسم السابق باستخدام الموارد المادية المستهلكة في عملية الإنتاج ("السوبر ماركت")، ومن القسم السابق إلى القسم التالي وفقًا لقواعد FIFO أو الأولويات المحسوبة.

الأدب

1. جونسون ج.، وود د.، مورفي ب. اللوجستيات المعاصرة. برنتيس هول، 2001.
2. جافريلوف د. إدارة الإنتاج على أساس معيار MRP II. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2003. - 352 ص.
3. Womack D، Jones D. إنتاج العجاف. كيف تتخلص من الخسائر وتحقق الرخاء لشركتك. — م: كتب ألبينا للأعمال، 2008، 474 ص.
4. هاليت د. (ترجمة كازارين ف.) نظرة عامة على أنظمة جدولة السحب. جدولة السحب، نيويورك، 2009. الصفحات من 1 إلى 25.
5. جولدرات إي. الغرض. الهدف-2. - م: كتب ميزان الأعمال، 2005، ص. 776.
6. ديتمير، إتش دبليو. كسر القيود المفروضة على الأداء العالمي. ميلووكي، ويسكونسن: ASQ Quality Press، 1998.
7. جولدرات، إي.. السلسلة الحرجة. جريت بارينجتون، ماساتشوستس: مطبعة نورث ريفر، 1997.
8. فرولوف إي.بي.، زاجيدولين آر.آر. . // المدير العام، العدد 4، 2008، ص. 84-91.
9. فرولوف إي.بي.، زاجيدولين آر.آر. . // المدير العام، العدد 5، 2008، ص. 88-91.
10. Zagidullin R.، Frolov E. التحكم في الإنتاج الصناعي عن طريق أنظمة MES. // البحوث الهندسية الروسية، 2008، المجلد. 28، لا. 2، ص. 166-168. أليرتون برس، إنك، 2008.
11. فرولوف إي.بي.، زاجيدولين آر.آر. الجدولة التشغيلية والإرسال في أنظمة MES. // حديقة الآلة، العدد 11، 2008، ص. 22-27.
12. فرولوف إي بي، . // المدير العام، العدد 8، 2008، ص. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: إدارة الإنتاج الفعالة على مستوى ورشة العمل. // CAD والرسومات، العدد 3، مارس 2001، ص. 73-78. - مطبعة الكمبيوتر.

يفجيني بوريسوفيتش فرولوف، دكتوراه في العلوم التقنية، أستاذ، جامعة موسكو الحكومية التكنولوجية "ستانكين"، قسم تكنولوجيا المعلومات وأنظمة الحوسبة.

من أصعب المهام في الإنتاج هو تخطيط عملية الإنتاج وتوفير الإدارة التشغيلية بناءً عليها. هناك عدة طرق مختلفة. في هذه المقالة، سنركز على جوهر ومزايا النهج الذي طورته نظرية القيد "الطبل-المخزن-الحبل".

جوهر هذه الطريقة هو تبسيط المشكلة قدر الإمكان: تخطيط مهام الإنتاج لمورد واحد فقط، وهو قيد، وضمان التشغيل المتزامن لجميع المجالات الأخرى. ومن الواضح أن إنتاج المصنع بأكمله يعتمد على حجم إنتاج هذا المورد المحدود، لذلك ليست هناك حاجة لضمان التحميل الأمثل لجميع المراكز الأخرى وتخطيط عملها.

يشير مصطلح "الطبل" في LBC إلى جدول إنتاج المورد الداخلي ذو السعة المحدودة (ROM)، والذي يحدد إنتاجية المؤسسة ككل. وبالتالي، فإن القيد يحدد وتيرة أو إيقاع عمل الشركة بأكملها، ويحمي من الإفراط في الإنتاج والحمل الزائد في غير المقيد. وهذا يسمح بالمرونة ودرجة عالية من استجابة النظام.

"المخزن المؤقت" في بنك البحرين والكويت عبارة عن آلية وقائية تسمح لك بالاستفادة القصوى من سعة المورد المحدود (القضاء على فترات التوقف المحتملة) وتلبية طلبات العملاء في الوقت المحدد. ومع ذلك، هذه ليست أشياء، ولكن الوقت. تم تصميم المخزن المؤقت لضمان وصول العمل الجاري في وقت معين قبل بدء المعالجة المقرر. وفي الوقت نفسه، يتم توفير آلية للتحكم في استهلاك المخزن المؤقت وتقدم قطعة العمل أو الجزء أو التجميع أو المنتج على طول سلسلة الإنتاج.

"الحبل" هو وسيلة اتصال تسمح لك بالتأكد من مزامنة إطلاق المواد وسرعة التقييد. تتيح لك هذه الآلية تجنب المواد الزائدة في نظام الإنتاج، وتسريع الإنتاج، وتقليل المخزون والمهلة الزمنية. في الواقع، هذه خطة لتحرير المواد من المستودع، والتي يتم تعديلها اعتمادًا على أوضاع تشغيل التقييد.

تسمح لك آلية التخطيط هذه بما يلي:

• مراقبة وإدارة تنفيذ الأوامر في الوقت المحدد.
• تقليل وقت دورة الإنتاج.
• تقليل حجم العمل الجاري في النظام.

ميزة أخرى لهذه الطريقة هي مرونتها: يمكن استخدام بنك البحرين والكويت في إنتاج الطلبات وفي إنتاج المستودعات.

وعلى عكس الأنظمة الأخرى، يهدف بنك البحرين والكويت إلى تحقيق الدخل بدلاً من تقليل المخزون. وفي الوقت نفسه، يتيح لك استخدام هذه الطريقة رؤية الاختناقات في الإنتاج واتخاذ تدابير مركزة لحل المشكلات التي تنشأ. علاوة على ذلك، فإن تأثير هذه التدابير سيكون فوريا وملموسا. لذلك، فإن تطبيق طريقة التحول (SMED) من التصنيع الخالي من الهدر إلى مورد محدود القدرة (SCR) سيؤدي على الفور إلى زيادة إنتاج المؤسسة بأكملها. وبالتالي، فإن مناهج نظرية القيود لا تتعارض مع التقنيات الحالية، ولكنها تكملها، مما يعزز تأثير تطبيقها بشكل كبير.

وفقا لنظرية القيود التي اقترحها E. Goldrat، في كل إنتاج، يمكن تحديد قائمة صغيرة نسبيا من مراكز العمل، وهي اختناقات، إنتاجيتها تحد من إنتاجية الإنتاج بأكمله ككل. ولتحقيق أقصى إنتاجية إنتاجية، يجب توسيع هذه الاختناقات قدر الإمكان واستخدامها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

طريقة "Drum-buffer-rope" نظريات الحد من أنظمة TOS بقلم E. Goldratt في: الوصف العام

يتم دمج الخطوات المحددة لتحسين الإنتاج مع مراعاة اختناقات الإنتاج في تقنية تُعرف باسم "Drum-Buffer-Rope" أو DBR (Drum-Buffer-Rope). الخطوات الأساسية لاستخدام التقنية:

• مراكز العمل التي تشكل اختناقات. هذه التقنية تسمي هذه الاختناقات طبول;
• ضمان التحميل الأكثر كفاءة للبراميل. للقيام بذلك، يجب عليك التخطيط بدقة لعملهم، ووضع جدول زمني لتشغيل هذه الطبول، والقضاء على التوقف؛
• إخضاع العمل في مراكز العمل الأخرى لعمل الطبلة. وقت الإنتاج في مراكز العمل الموجودة أمام الأسطوانة أثناء عملية الإنتاج، تسمى هذه التقنية متعادل. يجب أن يبدأ العمل في المخازن المؤقتة مسبقًا، بوقت محدد قبل وقت البدء المجدول للأسطوانة. يجب اختيار مدة المخزن المؤقت بطريقة تجعل العمل فيه يجب أن يكتمل قبل وقت تشغيل الأسطوانة. وبالتالي، يجب أن يحمي المخزن المؤقت الأسطوانة من التوقف.

لدعم منهجية "الأسطوانة-العازلة-الحبل" (المشار إليها فيما يلي باسم BBV)، توفر وظيفة إدارة الإنتاج إجراءات التشغيل التالية:

• وينقسم كل الإنتاج إلى مراحل. لا يعد اختيار المراحل نتيجة لتقنية BBB، ولكنه قد يكون ضروريًا لأغراض أخرى، على سبيل المثال، اختيار أجزاء الإنتاج التي يتم تنفيذها في مناطق مختلفة؛
• تبرز في كل مرحلة مركز العمل الرئيسيفي هذه المرحلة هي طبلته. يتم إعطاء الأسطوانة معلومات دقيقة حول أدائها. بالنسبة لجميع الأعمال التي يتم تنفيذها قبلها وبعدها، يتم تحديد وقت تنفيذ معمم، يتم خلاله ضمان اكتمالها - متعادل;
• يتم تخطيط جدول الإنتاج على أساس المعلومات من مراحل الإنتاج. وبالتالي، لتخطيط الإنتاج، ليست هناك حاجة إلى معلومات مفصلة حول إنتاجية جميع مراكز العمل: يكفي معرفة إنتاجية مراكز العمل الرئيسية ووقت التشغيل في المخازن المؤقتة؛ أثناء الإنتاج، تتم مراقبة حالة العمل في المخازن المؤقتة أمام مراكز العمل الرئيسية.

نصائح لاستخدام تقنية Drum-Buffer-Rope

• أحد الأساليب الأكثر فعالية للعثور على الاختناقات هو النظر في مراكز العمل التي تتراكم فيها قطع العمل في انتظار معالجتها.
• قد يكون من المستحسن وضع مراقبة الجودة أمام "الأسطوانة". في هذه الحالة، سوف يقوم عنق الزجاجة بمعالجة قطع العمل المعروفة بأنها ذات جودة عالية فقط، وسيتم التخلص من تشغيلها غير الفعال.
• من الضروري مراقبة الإنتاج باستمرار ومراقبة التغييرات في تكوين اختناقاته. يمكن تحديد الاختناقات الجديدة من خلال تحسين تحميل الاختناقات المحددة مسبقًا.
• ويجب اتخاذ جميع التدابير الممكنة لضمان عدم بقاء "الطبل" خاملاً وعمله بكفاءة.
• إذا أمكن، ينبغي زيادة إنتاجية "الأسطوانة"، لأن وهذا يزيد من أداء النظام بأكمله.

الأدبيات المتعلقة بمنهجية نظرية TOC لقيود النظام.