هل تخطط لتطبيق كانبان في عمليات عملك؟ هنا من أين تبدأ. نظام كانبان: ما هو، من أين نبدأ، كيفية تنفيذه، المبادئ الأساسية

بإيجاز قدر الإمكان عن طريقة كانبان وشروطها الأساسية ومجالات تطبيقها.

لقد وصفنا طريقة كانبان ومصطلحاتها الأساسية ومجالات تطبيقها بإيجاز قدر الإمكان.

1. ما هي طريقة كانبان؟

طريقة كانبان هي طريقة لتحسين عملك. مهما كان ما تفعله، فإن الفرضية هي أن ممارسة طريقة كانبان ستسمح لك بالقيام بعملك بشكل أفضل. من منظور كانبان، هذا يعني أنك ستلبي توقعات العملاء بشكل أفضل.

تم تقديم كانبان كأداة في إدارة تكنولوجيا المعلومات بواسطة David J. Anderson في Microsoft (2005) وCorbis. وانتشرت الطريقة وسميت بهذا الاسم عام 2007.

2. هل طريقة كانبان وتويوتا كانبان هما نفس الشيء؟

(أكبر بطاقة). ليس بالتأكيد بهذه الطريقة. كانبان في مصانع تويوتا هو التصنيع الهزيل، والمبدأ المحدد له هو مفهوم "في الوقت المناسب". كانبان، كمصطلح إداري، جاء بالفعل من تويوتا. تُترجم هذه الكلمة من اليابانية وتعني "إشارة" أو "بطاقة". في مصانع السيارات، تم استخدام مثل هذه البطاقات لنقل المعلومات من مرحلة إلى أخرى حول عدد الأجزاء المطلوبة وما هي الأجزاء.

دعونا نلقي نظرة على مثال قصير. نحن بحاجة إلى صنع ثلاث سيارات "في الوقت المناسب". وهذا يعني أنه يمكننا أن نحدد بدقة مسبقاً عدد الأجزاء التي سنحتاجها في مراحل معينة، ونبدأ من النهاية بسحب العدد المطلوب من الأجزاء لإنشاء هذه السيارة، والإجابة على الأسئلة: “كم لتراً من الطلاء سنحتاج؟ تحتاج؟"، "كم عدد العجلات؟"، "كم عدد المحركات؟" وما إلى ذلك وهلم جرا. وبالتالي، فإننا لا ننتج فائضًا في قطع الغيار على شكل بقايا طعام ونوفر تكاليف المستودعات والخدمات اللوجستية والتكاليف الأخرى.

كما تلتزم طريقة كانبان بمفهوم "في الوقت المناسب"، ولكن على عكس مصانع تويوتا، فإننا هنا نتحدث عن العمل الفكري. بمعنى آخر، كود المبرمج أو فكرة المسوق لا يمكن لمسها ومشاهدتها من قبل الشخص العادي حتى تتحول إلى منتج أو خدمة نهائية. وبالتالي، يتم استخدام طريقة كانبان لتصور تدفق العمل الفكري وتقليل كمية هذا العمل غير المكتمل. ونتيجة لذلك، يتم تحقيق سرعة موحدة ويمكن التنبؤ بها لتقديم الخدمة للمستهلك النهائي.

3. هل يمكن استخدام طريقة كانبان خارج نطاق تكنولوجيا المعلومات؟

نعم. تعتبر طريقة كانبان مناسبة لتصور تدفق أي عمل إبداعي وفكري. ولكن من الأكثر فعالية استخدامه من منظور نموذج الخدمة. انظر إلى ما تفعله كخدمة. ما هي المراحل التي يمر بها العمل حتى يتم تقديم الخدمة؟ ما هي المعايير التي ستفهم بها أن الخدمة مقدمة وفقًا لتوقعات العميل؟ هذه هي نقطة البداية لاستخدام طريقة كانبان. يسمي ممارسو كانبان هذه النقطة "ابدأ بما لديك الآن".

4. هل كانبان مثل سكروم؟

لا. سكروم هو إطار عمل ذو قواعد وحدود صارمة. يمكنك استخدام أدوات ومنهجيات مختلفة داخل Scrum، ولكن إذا تخليت عن شيء مطلوب في Scrum، فلن يعد من الممكن اعتباره Scrum. كانبان هو أسلوب وأداة تحتوي على مجموعة من الممارسات والمبادئ. يمكنك استخدام جميع الممارسات، أو بعض الممارسات، أو عدم استخدامها على الإطلاق. في كانبان لا يوجد مفهوم صارم لما هو كانبان وما ليس كانبان. ومع ذلك، فإن الاستخدام الحكيم للممارسات يمكن أن يساعدك بشكل كبير في تقديم خدمة بأعلى جودة وتلبية توقعات العملاء.

5. هل لدى كانبان قيم؟

نعم. هناك تسعة منها: الشفافية، التوازن، التعاون، التركيز على العملاء، التدفق، القيادة، التفاهم، الاتفاق، الاحترام.

6. لقد كتبت عن مبادئ كانبان. ما هم؟

لدى كانبان مبادئ أساسية، والتي تسمى أيضًا مبادئ إدارة التغيير:

1. ابدأ بما لديك الآن.
2. الاتفاق على التطور التطوري.
3. تشجيع تنمية المهارات القيادية على جميع المستويات.

وبما أن طريقة كانبان تعيش في نموذج الخدمة، فإنها تلتزم بمبادئها:

1. معرفة احتياجات العميل وتوقعاته.
2. إدارة العمل، والسماح للناس بتنظيم حوله.
3. وضع قواعد لتحسين الأداء.

7. ما هي الممارسات في كانبان؟

هناك أيضًا ستة منهم:

1. تصور.
2. الحد من العمل غير المكتمل.
3. إدارة تدفق العمل.
4. استخدم قواعد واضحة.
5. تقديم حلقات ردود الفعل (الإيقاعات).
6. تحسين وتطوير.

هذه تقنيات عملية مباشرة نستخدمها لتحسين عملنا وتحسين جودة الخدمة.

8. أوه، الإيقاعات! ما هي الإيقاعات في كانبان؟

الإيقاع هو مصطلح من الموسيقى. وفي سياق طريقة كانبان، فهو يدل على الإيقاع. الإيقاعات عبارة عن اجتماعات منتظمة وهي أيضًا عبارة عن حلقات ردود فعل. يحدد الانتظام الإيقاع الذي يتدفق به تدفق العمل. سبعة إيقاعات:

1. اجتماع كانبان (يوميا). نناقش هنا حالة المهام المحظورة.
2. اجتماع ملء قائمة الانتظار (عادة كل أسبوعين). نحن نتحمل مسؤولية ما سنفعله كخدمة.
3. اجتماع تخطيط التسليم (عادة كل أسبوعين). نعيد الالتزامات التي تم الوفاء بها.
4. اجتماع مراجعة الخدمة (عادة كل أسبوعين). باستخدام المقاييس، نناقش جودة الخدمة وكيفية تحسينها، إذا لزم الأمر.
5. اجتماع العمليات (عادة مرة واحدة في الشهر). نناقش جودة تفاعل الخدمات ذات الصلة مع المقاييس.
6. اجتماع مراجعة المخاطر (عادة مرة واحدة في الشهر). نناقش مع المقاييس تأثير المهام المحظورة على تشغيل الخدمة.
7. اجتماع مراجعة الإستراتيجية (عادةً كل ثلاثة أشهر). نناقش التغييرات في الإستراتيجية باستخدام المقاييس.

9. سمعت شيئًا عن فئات الخدمة. ما هذا؟

يستخدم كانبان فئات الخدمة لتحديد أولويات أنواع معينة من العمل أو العملاء أو تخفيف تأثيرات الأعمال مثل تكلفة التأخير. تكلفة التأخير هي الربح المفقود أو التكاليف المتكبدة بسبب التأخر في تقديم الخدمات. دعونا نلقي نظرة على تأثير تكاليف التأخير وفئة الخدمة المقابلة باستخدام الأمثلة:

1. فئة معجلة - الإسعافات الأولية الطارئة - الإنعاش. القيادة في حارة مخصصة. ليس هناك وقت لتأجيل حل المشكلة. في حاجة إليها في اسرع وقت ممكن.
2. فئة التاريخ الثابت - تزيد تكاليف التأخير بشكل كبير بعد فترة معينة. مثال: مشروع على شكل قانون اتحادي له تاريخ بدء محدد. إذا لم نصل في الوقت المحدد، فهناك خطر فقدان رخصتنا.
3. الفئة القياسية - تزداد تكلفة التأخير بما يتناسب مع الوقت. إذا فعلنا ذلك على الفور، سنحصل على الربح على الفور. إذا فعلنا ذلك لفترة طويلة، فإننا نحصل على الربح لفترة طويلة.
4. الطبقة غير الملموسة - نحن نقوم بذلك، لكن هذا العمل لا يحقق أي ربح واضح، وتكلفة التأخير تنمو ببطء. على سبيل المثال، تنظيف المنزل. لا يتعين عليك التنظيف بانتظام، ولكن بعد نصف عام سيتعين عليك إجراء تنظيف شامل.

10. ماذا عن المقاييس؟ كيفية قياس فعالية الخدمة؟

تحتوي طريقة كانبان على مقاييس تسمح لك بالإجابة على الأسئلة: ما هي المشاكل في سير العمل، ما هو إنتاجية الخدمة، ما هو وقت التنفيذ، ما هو وقت حل القفل، ما هو وقت الدورة وماذا يتم توزيع أنواع العمل؟ كل هذا يتيح لمدير الخدمة اتخاذ القرارات بشأن تطوير وتحسين جودة الخدمة بناءً على البيانات المتراكمة.

11. ما هي التحديات التي يواجهها كانبان أثناء التنفيذ؟

التحدي الرئيسي هو أن نشرح للناس على جميع المستويات قيمة ممارسات كانبان: التصور والحد من العمل الجاري. ونظراً لأن الناس لا يرون حجم العمل الفكري، فإنه يصعب عليهم فهم العبء الذي يتعرضون له. لكن الدماغ، على سبيل المثال، هو نفس العضلة ذات الرأسين. تخيل صالة الألعاب الرياضية: تدخل وترى الوزن الموجود على البار: "حسنًا، هذا قليل جدًا. والآن أصبح الأمر أكثر من اللازم. ولكن هذا هو الصحيح! أنت بحاجة إلى العمل مع الدماغ بنفس الطريقة: "هذه مهمة كبيرة، وهذه مهمة صغيرة، وبشكل عام، لقد تحملت الكثير بطريقة ما. سأحد من الحمل." عندما نتصور تدفق العمل من البداية إلى النهاية على جميع المستويات ونحد من حجم العمل الجاري، فإننا ننشئ مبدأ جذب للعمل المعرفي ونحقق تدفقًا متساويًا لنتائجه لعملائنا.

12. ما هي البرامج المتوفرة لطريقة كانبان؟

هناك الكثير منهم أيضًا. نحن ندرج فقط المنتجات الاحترافية التي تم تطويرها خصيصًا لهذه الطريقة. قلوبنا مكرسة للتنمية الروسية كايتن. بالإضافة إلى ذلك، هناك أيضًا TargetProcess وSwiftKanban وLeanKit وغيرها.

13. وما هي الشركات التي تستخدم طريقة كانبان بالفعل؟

ومن بين البنوك الروسية Alfa-Bank، وHome Credit Bank، وPochta-Bank، وDodo Pizza، وHeadHunter، وClever وغيرها. من الخارج: Wargaming، Microsoft، Automotive IT، Blizzard Sports، Dr Dobb's، Siemens، Tupalo. هذه القائمة يمكن أن تستمر لفترة طويلة.

14. هل هناك أي شيء آخر مهم؟

نعم. أخيرًا، أود أن أشير إلى أهمية الدورين في طريقة كانبان. هؤلاء هم مدير تقديم الخدمة ومدير طلب الخدمة. الأول مسؤول عن إزالة العقبات في تدفق العرض. والثاني هو لإدارة تدفق الطلبات إلى الخدمة من العديد من العملاء. ومن المهم جدًا أن يكون هذان الدوران شريكين ويعملان معًا.

15. حسنًا، أفهم ذلك. من أين تبدأ تنفيذ كانبان في المنظمة؟

للبدء في تطبيق كانبان في المؤسسات، نستخدم أداة S.T.A.T.I.K. – نهج منظم لاستخدام كانبان. يمكنك قراءة المزيد عنها على الإنترنت. لكننا نوصي بحضور التدريب حيث يتم تدريس هذه الأداة بتنسيق لعبة عمل. باستخدام خدمتك (مؤسستك) كمثال، يمكنك تصميم نظام كانبان للاستخدام اللاحق في ظروف القتال.

مدرب ومستشار في المنهجيات الرشيقة، Scrumtrack.

مساء الخير

إحدى اهتماماتي المهنية، كمنسق فريق الاختبار، هي منهجيات تطوير البرمجيات. في الوقت الحالي، أصبحت ما يسمى بمنهجيات Agile، وخاصة Scrum وKanban، ذات شعبية متزايدة. "المدربون" عديمو الضمير يلعبون بمصطلحات "مبالغ فيها"، والندوات والشهادات ("سيد سكروم المعتمد"، "مالك المنتج المعتمد"، وما إلى ذلك) تنمو بسرعة فائقة.

في معظم المقالات والتدريبات عديمة الضمير، يتم تقديم أي منهجية على أنها الحل السحري الذي سيحل مشاكل الاتصال على الفور وينقذ أعضاء الفريق الفرديين من عدم الكفاءة على الفور. بشكل عام، سوف يساعدك على حل مشاكلك بالضبط. سألتحق هذا العام ببرنامج الماجستير في جامعة بيلاروسيا الحكومية بشهادة في تقنيات إدارة الموارد البشرية وأخطط للنظر بالتفصيل في الإيجابيات والسلبيات، بالإضافة إلى القيود المفروضة على قابلية تطبيق منهجيات تطوير البرمجيات الأكثر شيوعًا.

في عملية العمل، غالبا ما واجهت سوء فهم وتفسيرات غير صحيحة للأدوات المنهجية، واستخدام المنهجية العصرية دون مراعاة السياق. بعد قراءة المقال أدركت أن المشكلة عالمية أكثر منها محلية. أقترح اليوم إلقاء نظرة سريعة على كانبان وتاريخه ومبادئه الأساسية وحدود تطبيقه المحتملة.

تاريخ المصطلح

كانبان هو مصطلح ياباني بدأ استخدامه فيما يتعلق بالإنتاج في الستينيات من القرن العشرين في شركة تويوتا. يعتمد هذا المبدأ على طريقة إنتاج الناقل، بالإضافة إلى السرعات المختلفة لأداء العمليات التكنولوجية الفردية في الإنتاج. سأحاول أن أشرح ذلك في أصابعي. في أي إنتاج هناك إنتاج رئيسي ("الناقل الرئيسي") وإنتاج إضافي ("الناقلات الإضافية"). يتم تحديد معدل إنتاج المنتجات النهائية بواسطة الناقل الرئيسي، بينما لا يمكن للناقلات الإضافية تسريع معدل إطلاق المنتج، ولكن يمكن أن تبطئه إذا لم يتم إطلاق الأجزاء المطلوبة في الوقت المحدد.

بالإضافة إلى ذلك، أثناء الإنتاج قد يكون هناك تغيير في الأولويات. على سبيل المثال، تبين أن المحطة التي أنتجت مرايا يسرى أنتجت 20 قطعة، والمحطة التي أنتجت مرايا يمين أنتجت 10 قطع، في حين أن هناك 15 سيارة على خط التجميع وتحتاج إلى 15 قطعة مرايا من كلا النوعين. هناك تضارب في المقاييس - لم ينخفض ​​الإنتاج من الناحية الكمية (أنتج الناقلون الإضافيون 30 منتجًا في الوقت المحدد)، لكن الإنتاج لا يزال يواجه خطر التوقف. تم تصميم كانبان للمساعدة في حل هذه المشكلة.

في أبسط أشكاله، يتضمن كانبان قاعدتين بسيطتين:

• لدى محطة الإنتاج خطة لإنتاج قطع الغيار ("المتراكمة"). يتم فرز الخطة حسب الأولوية، ويمكن أن تتغير في أي وقت (على سبيل المثال، يجب أن تكون المحطة التي تنتج عددًا كبيرًا جدًا من المرايا اليسرى قادرة على التبديل إلى المرايا اليمنى في أسرع وقت ممكن)؛
• عدد المهام التي يتم تنفيذها في المحطة في وقت واحد محدود (أي لا تنتج أكثر من عدد معين من المرايا في نفس الوقت). وهذا القيد ضروري للتحكم في سرعة الإنتاج في المحطة، وكذلك سرعة الاستجابة لتغيرات الخطة.

الزمن الحاضر

في الآونة الأخيرة، اكتسب كانبان شعبية كبيرة في إنتاج البرمجيات. تجد بعض الفرق هذه المنهجية مفيدة للغاية، والبعض الآخر يستخدمها باعتبارها "عبادة الشحن". استنادًا إلى تجربتي التجريبية، يعمل نظام كانبان النقي بشكل سيئ لفرق المنتج (اقرأ "خط الأنابيب الأساسي")، ولكنه يعمل بشكل رائع لفرق الدعم مثل:

• مجموعات دعم البرمجيات، حيث "الخطة" ليست مهمة، ولكن سرعة الاستجابة للتغييرات مهمة؛
• تعمل فرق الاختبار بشكل منفصل عن فرق التطوير؛
• خدمات الدعم؛
• أمثلة أخرى على "الصناعات غير الأساسية".

بشكل منفصل، تجدر الإشارة إلى أن كانبان يعمل بشكل جيد في الشركات الناشئة التي ليس لديها خطة واضحة، ولكنها تعمل بنشاط على التطوير. أقترح النظر في مثال لاستخدام كانبان في تطوير البرمجيات. أعتذر مقدما عن الرسوم التوضيحية القبيحة. لنتخيل فريقًا من مطور واحد يعمل على مشروع صغير. يتم فرز خطة التطوير (المتراكمة) حسب أولوية أجزاء العمل، والحد الأقصى للفريق للمهام في العملية هو قطعة واحدة.

لإدارة العملية، يمكن لمدير المشروع:

1. تغيير الحد الأقصى لعدد المهام في العمل؛
2. إضافة مهمة ذات أولوية أعلى (على سبيل المثال p0) بحيث يتم تنفيذها في أسرع وقت ممكن؛

أثناء عملية العمل، قد يحدث أن يتم حظر العمل (تعطلت الاستضافة، ولم يتم تنزيل الإطار المطلوب، وما إلى ذلك). بشكل عام، يتم إرجاع العمل المحظور إلى الأعمال المتراكمة، ويتم تحديد مهمة جديدة ذات الأولوية العليا. اعتمادًا على طبيعة المهام ونوع الفريق، قد يتم زيادة أو تقليل الحد الأقصى. على سبيل المثال، يمكن للمطور لدينا رسم نموذج تسجيل ومشاهدة عملية نشر خادم جديد في نفس الوقت. ومع ذلك، إذا كان وقت إنجاز المهمة أقل من المطلوب، فيمكن لمدير المشروع تقليل الحد الأقصى، أو زيادة الفريق. وبالتالي، مع الإدارة السليمة، يوفر كانبان أعلى سرعة عمل ممكنة لفريق معين، والحد الأقصى لسرعة الاستجابة للتغييرات وفي الوقت نفسه يقلل من "تكاليف" دعم المنهجية. حسنا هذا كل شيء! كانبان ليس بالأمر السهل والبسيط. انه بسيط جدا!

تتضمن قيود كانبان عند استخدامه في فرق المنتجات ما يلي:

• هذه المنهجية لا تعمل بشكل جيد مع فرق كبيرة (أكثر من 5 أشخاص)؛
• في شكله النقي، لا يعمل كانبان بشكل جيد مع الفرق متعددة الوظائف. أولئك. على عكس Scrum، من الصعب الجمع بين الاختبار والتطوير في فريق واحد. والفكرة الأفضل هي تقسيم العملية إلى "محطة" تطوير و"محطة" اختبار مع مديرين منفصلين وأعمال متراكمة؛
• نظرًا لتاريخه وتفاصيله، فإن كانبان ليس مخصصًا للتخطيط طويل المدى.

خاتمة

في الختام، أود أن أضيف أن مقارنة أي منهجيات على مبدأ "من هو الأكثر برودة" ليست مثمرة وغير بناءة (كابتن أوبفيوس). كل منهجية أكثر أو أقل شيوعًا لها إيجابياتها وسلبياتها وحدود تطبيقها. بالإضافة إلى ذلك، تضع منهجيات Agile بطبيعتها متطلبات أكبر على العمل الجماعي لأعضاء الفريق وخبراتهم.

إذا كان هناك اهتمام بالموضوع، فسوف أستمر في النظر في كانبان بمزيد من التفصيل، وبعد ذلك أقترح فرز Scrum وRUP إلى أجزاء وصور.

بمزيد من التفصيل وبوضوح يمكنك أن تنظر.

كانبان - ما هو؟ ما مقدار المعلومات المثيرة للاهتمام التي تحتوي عليها بطاقة كانبان، وما الوظيفة التي تؤديها هذه الطريقة في الإنتاج؟ سنشرح في المقالة قواعد الاستخدام الفعال للكانبان بالتفصيل، وسنقدم أيضًا وصفًا واضحًا لمخطط استخدام البطاقات المقابلة باستخدام مثال محدد. بالإضافة إلى ذلك، بعد التعرف على المادة، سوف تتعرف على سبب الحاجة إلى لوحة كانبان، وفي أي المجالات، بالإضافة إلى الإنتاج، يُنصح باستخدام هذه الطريقة، وما الذي يمكن أن يكون بمثابة بديل جيد لها.

جوهر المفهوم والميزات الرئيسية للطريقة

اليوم يمكن ملاحظة اتجاه واضح نحو زيادة تكاليف تخزين المخزون، وهو السبب الرئيسي لتكوين مجمعات إدارة المخزون “الفورية”، والتي تشمل نظام كانبان. ترجمت من اليابانية، تعني كلمة "kanban" "العلامة"، "شارة". يعمل هذا المصطلح كوسيلة للمعلومات التي يتم من خلالها منح الإذن أو الإشارة لإنتاج أو استبعاد (نقل) منتج ما في نظام السحب.

يتيح لك الخيار المعروض لنقل المعلومات إدارة خطوط الإنتاج الخالية من الهدر بشكل كامل من خلال استخدام بطاقات المعلومات لنقل أمر إنتاج محدد من المرحلة التالية إلى المرحلة السابقة.

مطور مثل هذا النظام الإنتاجي هو شركة Toyota Motors، وهو ما يفسر الفكرة المقدمة كواحدة من المحاولات الأولى للتنفيذ العملي لطريقة "الوقت المناسب". وفقًا لنظام كانبان، يتم الإنتاج وفقًا للقاعدة التالية: يتم تزويد أقسام المؤسسة بالموارد بكمية محددة وفي موعد نهائي محدد بوضوح ضروري لإكمال الطلب.

تفاصيل العملية

مخطط الطريقة المقدمة بسيط للغاية، ولكن له تأثير فعال للغاية على تنظيم عملية الإنتاج. بعد تزويد أقسام المؤسسة من حيث الموارد، يتم إجراء حساب تفصيلي لحجم العمل المطلوب قيد التنفيذ، والذي يجب أن يأتي مباشرة من المرحلة قبل الأخيرة (ترتيب المنتج النهائي، على التوالي، هو المرحلة النهائية من العملية). وبالمثل، من المرحلة قبل الأخيرة يتم تقديم طلب إلى المرحلة السابقة للحصول على حجم محدد من المنتجات شبه المصنعة.

وبالتالي، يتم تشكيل حجم الإنتاج في موقع معين وفقًا لاحتياجات مرحلة الإنتاج التالية. ومن المنطقي أنه بين كل مرحلتين من عملية الإنتاج الموجودتين في المنطقة المجاورة، يتم إنشاء نوع مزدوج من الاتصال:

1. من المرحلة n إلى n-1، يتم طلب مقدار العمل المطلوب ("المسحوب").
2. من المرحلة الأولى إلى المرحلة n، يتم إرسال الموارد المادية بالمبلغ المطلوب.

أدوات نقل المعلومات

لفهم كانبان بشكل أفضل - ما هو عليه، يجب أن تفهم أن أداة نقل المعلومات في هذا النظام هي بطاقات خاصة، والتي يتم تصنيفها إلى مجموعتين:

1. الأدوات المرتبطة مباشرة بأمر الإنتاج. في هذا النوع من البطاقات، تتم الإشارة أولاً إلى عدد الأجزاء التي يجب إنتاجها في المرحلة السابقة من عملية الإنتاج. يتم إرسالها من المرحلة n من الإنتاج إلى المرحلة n-1 وتكون بمثابة السبب الرئيسي لتطوير برنامج الإنتاج لهذه المواقع.
2. تحتوي أدوات التحديد على معلومات تتعلق بحجم الموارد المادية الضرورية (قد يشمل ذلك المنتجات شبه المصنعة والمواد والأجزاء وما إلى ذلك) التي يجب أخذها في مرحلة التجميع السابقة. تعرض البطاقات من هذا النوع حجم الموارد الذي تم تلقيه فعليًا في المرحلة التاسعة من عملية الإنتاج من المرحلة الأولى.

ومن المهم ملاحظة أن البطاقات يمكن تداولها ليس فقط فيما يتعلق بالبنية التحتية الداخلية للمؤسسة، ولكن أيضًا بين فروعها أو الشركات التي تدعم التعاون.

الطرق الفعالة لاستخدام كانبان - ما هو؟

قام Taiichi Ohno، رئيس شركة Toyota Motor Corporation، بتطوير عدد من المبادئ لاستخدام بطاقات كانبان بأقصى قدر من الكفاءة:

• تؤدي العملية اللاحقة لنشاط الإنتاج إلى إزالة حجم الأجزاء المشار إليها بالبطاقة من العملية السابقة.
• يتم تنفيذ عملية الإنتاج الموجودة في المقدمة وفقًا لإنشاء الأجزاء بالكمية والتسلسل الموضحين على بطاقة معينة.
• لا توجد أجزاء يمكن إنشاؤها بدون بطاقة. ويتيح هذا الحكم الحد من الإفراط في الإنتاج، فضلا عن الحركة المفرطة للمنتجات. وبالتالي فإن حجم البطاقات المتداولة يساوي الحد الأقصى لمبلغ المخزون.
• البطاقة هي طلب لتصنيع منتج (المنتج على أي حال مرفق بالبطاقة المقابلة).
• لا يمكن تمرير الأجزاء التي بها أي عيب إلى العملية النهائية. يتيح هذا الحكم إمكانية جعل إنتاج المنتجات خاليًا من العيوب قدر الإمكان.
• يؤدي تقليل عدد البطاقات إلى زيادة مستوى حساسيتها. وبالتالي، يتم الكشف عن المشاكل القائمة ويتم تنفيذ الرقابة الفعالة على المخزونات.

ميزات استخدام البطاقات

كما اتضح فيما بعد، يتم تنفيذ إدارة كانبان وفقًا لمخطط معين، والذي يتضمن استخدام بطاقات خاصة. وبالتالي، أثناء استخدامها، يجب تنفيذ متطلبات ضمان الرؤية المطلقة والسلامة القصوى للنظام المعني بالكامل: يتم التخلص تمامًا من فقدان البطاقات، وكذلك اختلاطها.

لقد طور الخبراء أداة فعالة تتيح لك توفير أقصى قدر من الإنتاجية لنظام كانبان. تعمل لوحة هذه الطريقة كنقطة تجميع للبطاقات النشطة، نظرًا لأن الموظفين غالبًا ما يستخدمون عدة أدوات مختلفة في مكان العمل. وبالتالي، يتم وضع البطاقات التي تذهب إلى الشركة المصنعة على لوحة التحكم. وعندما تصل أدوات البطاقة المستلمة حديثًا إلى حقل "البدء"، يتم نقل مجموعة البطاقات الكاملة ذات رقم الجزء المقابل لتنفيذ عملية الإنتاج الإضافية.

فوائد استخدام طريقة كانبان - ما هي؟

تتلقى المؤسسات التي تستخدمها إمدادات يومية من الموارد المادية (وغالبًا عدة مرات على مدار اليوم). وهذا يجعل من الممكن تحديث مخزون الإنتاج بالكامل حوالي 100-300 مرة خلال العام. إذا قارنا Kanban بأنظمة مثل MRP أو MAP، ففي هذه الحالة، تحدث التحديثات حوالي 10 مرات أكثر.

يُنصح بتقييم طريقة كانبان بأمثلة تكشف عن ميزتها المطلقة على الطرق الأخرى الأقل إنتاجية. وهكذا، قدمت شركة تويوتا موتورز الموارد إلى أحد مواقع الإنتاج العديدة ثلاث مرات يوميا في عام 1976، وفي عام 1983 - كل عشر دقائق.

غالبًا ما يتم استخدام Kanbans في العمل مع محلات السوبر ماركت (المخزون المصمم خصيصًا لهذا الغرض). وهكذا يرسل المستهلك كانبان مختارًا إلى السوبر ماركت، والذي يشير كما ذكرنا أعلاه إلى حجم المنتج، وينقل إليه السوبر ماركت العدد المحدد من المنتجات. وفي الوقت نفسه، يرسل السوبر ماركت كانبان للتجديد إلى المورد، وبعد ذلك يقوم المورد بنقل المنتجات إلى السوبر ماركت.

العناصر الأساسية للطريقة

أهم مكونات نظام كانبان هي ما يلي:

1. مجمع معلومات لا يحتوي في بنيته على البطاقات فحسب، بل يحتوي أيضًا على جداول الإنتاج أو النقل أو التوريد، بالإضافة إلى الخرائط التكنولوجية.
2. مجمع يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالتحكم في الاحتياجات والمهنية.
3. مجمع يسمح بمراقبة جودة المنتج الشاملة (TQM) والانتقائية (Jidoka).
4. مجمع يضمن التسوية المطلقة للإنتاج.

تتيح العناصر المقدمة، عند استخدامها معًا، تحقيق أقصر دورة إنتاج، ومستوى عالٍ من دوران الأصول (بما في ذلك المخزون)، بالإضافة إلى إلغاء أو تقليل تكاليف التخزين لكل من الإنتاج، وبالطبع تحقيق أعلى جودة للمنتج. المنتج في كل مرحلة من مراحل عملية الإنتاج.

عيوب النظام ونتائج استخدامه

مثل أي تطوير، فإن نظام "الوقت المناسب" له بعض العيوب. أولا، هو صعوبة تنظيم مستوى عال من الاتساق بين مراحل إنتاج منتج معين.

ثانياً، هناك خطر كبير لتعطيل عملية الإنتاج، وبالتالي بيع المنتجات. ومع ذلك، أظهر التحليل التفصيلي للممارسة العالمية فيما يتعلق بتطبيق الطريقة المعنية أن النظام المقدم يجعل من الممكن تقليل مخزونات الإنتاج بمقدار النصف، والمخزون بنسبة 8٪، مع تسارع كبير في دوران رأس المال العامل و وبطبيعة الحال، زيادة في جودة المنتج النهائي.

من المهم ملاحظة أن استخدام كانبان لا ينتهي بعمليات الإنتاج. وبالتالي، يتم استخدام النظام بنشاط في أنشطة المكاتب والمشاريع، في البرمجة (هناك مجمع كامل من تطوير كانبان)، وكذلك في تحقيق النتائج الشخصية (النوع الشخصي من كانبان).

بدأ نظام كانبان رحلته في الخمسينيات من القرن الماضي على خطوط إنتاج شركة تويوتا، ثم انتقل بعد ذلك إلى المكاتب وأصبح أداة مهمة لمديري المشاريع.

إن مرونة الممارسة التي لا نهاية لها والفرص التي تتيحها للتنظيم الذاتي للموظفين جعلت من الممكن تحقيق الكفاءة حيثما لم تنجح الأساليب الأخرى. هذا هو الحال عندما أصبحت البطاقة نفسها بطاقة الاتصال للنظام - فقد أثبتت نفسها كعملة داخلية في المؤسسات التي تطبق كانبان.

أصل

مثل مفهوم التصنيع الهزيل، تم تطوير نظام كانبان من قبل مديري تويوتا. كان مؤلف النظام، المهندس الياباني تايتشي أونو، مستوحى من مبدأ تشغيل محلات السوبر ماركت الأمريكية، حيث يختار المشتري بنفسه البضائع التي يحتاجها. تم لعب دور "السوبر ماركت" في شركة تويوتا من خلال المستودع.

هناك، بطاقات الإشارة - وهذه هي الطريقة التي تُترجم بها كلمة "كانبان" حرفيًا من اليابانية - تبادل العمال بطاقات الإشارة، وتنظيم عملية الإنتاج بأيديهم.

تم إرفاق البطاقات بحاويات بها أجزاء. تحتوي هذه العلامات على معلومات حول عدد وكمية الأجزاء، والقسم الذي كان يرسلها، وأين يجب أن تصل.

العامل الذي كان مشاركًا بشكل مباشر في تركيب وتجميع الآلات - المصب - أخذ أجزاء من الحاوية، التي أرفق عليها "كانبان" مع طلب المستودع. تمت إزالة البطاقة ونقلها مع الصندوق الفارغ بواسطة الناقل إلى المستودع. هناك، قام موظف آخر بالفعل بإعداد حاوية جديدة لقطع الغيار، والتي تم إرفاق "كانبان" الإنتاج بها - وهي علامة تحتوي على معلومات حول قطع الغيار المنتجة.

تم استبدال كانبان الإنتاج بطلب كانبان للمستودع وتم إرساله إلى خط إنتاج الأجزاء - المنبع. لذلك، تم إنتاج عدد الأجزاء المحددة على البطاقة بالضبط. تم نقل الحاويات التي تحتوي على قطع غيار جديدة إلى الناقلات على خط التجميع.

مبادئ كانبان

قام مديرو تويوتا بصياغة 6 قواعد لتشكيل النظام:

1. يقوم عمال المراحل النهائية بإزالة نفس العدد من الأجزاء من المستودع كما هو موضح في كانبان
2. يقوم ممثلو المنبع أيضًا بتزويد قطع الغيار بدقة وفقًا للبطاقات
3. لا يتم إنتاج أي شيء أو نقله بدون كانبان.
4. يجب دائمًا ربط كانبان بالأجزاء
5. لا يتم استخدام الأجزاء المعيبة في النظام
6. إن تقليل عدد بطاقات كانبان يجعل الإدارة أكثر استجابة للتغيير. ولكن ما لم يكن ذلك ضروريًا للغاية، لا ينبغي عليك تغيير عدد البطاقات المحدد.

كانبان هو نظام "السحب". فهو يخلق توازنًا بين التدفق المستمر، الذي يلغي تكاليف الانتظار، والحد الأدنى من العمل قيد التنفيذ (WIP)، مما يقلل من مخاطر الإنتاج الزائد. يتم تنظيم RVP باستخدام البطاقات: رقمها ثابت، والتعليمات الموجودة فيها توجه فناني الأداء.

تعمل قاعدة العلامة الإلزامية مثل قانون الحفاظ على الطاقة.

يتم وضع حد RVP بما يتناسب مع عدد بطاقات كانبان، والتي يتم حسابها اعتمادًا على مستوى المبيعات والتباين الإحصائي في العمليات الحالية. يعمل الحد الأقصى لعدد العلامات - نفس "الطاقة" في النظام - على تثبيت المستوى الأعلى لـ RVP في أي وقت محدد. يقتصر RVP أيضًا على مبدأ السحب: تعتمد سرعة إنتاج التدفق العلوي على سرعة التدفق السفلي.

يوضح الرسم البياني أن أحد العناصر الأساسية للنظام هي ثقافة كايزن. تعمل العملية المستقلة والتباين القياسي على تحرير الإدارة من الإدارة المستمرة حتى تتمكن من التركيز على تحسين أداء الموظفين.

تطبيق كانبان في تكنولوجيا المعلومات

بينما يواصل كانبان تقديم القيمة على خطوط الإنتاج، فقد شق طريقه إلى عالم البرمجيات.

فقط البطاقات التي تحتوي على معلومات حول المواعيد النهائية والوصف أو رقم العملية واسم المؤدي يتم الآن إرفاقها ليس بالحاوية التي تحتوي على قطع غيار، ولكن بلوحة ذات أعمدة مبطنة:

• Backlog - المهام التي يجب إكمالها
• المهام التي يجري تطويرها حاليا
• المهام التي اكتملت ولكن لم يتم نقلها بعد إلى المختبرين
• المهام جاهزة للتحويل إلى قسم الاختبار
• المهام التي تتم مراجعتها من قبل مدير المشروع (PM)
• المهام المكتملة

عادة ما يتم كتابة الرقم فوق الأعمدة - الحد، مما يشير إلى الحد الأقصى لعدد العمليات فيه. يتم حساب حد التراكم اعتمادًا على المهلة الزمنية. إذا كان النظام يحتوي على 5 مهام قيد التنفيذ، ويستغرق كل منها يومًا واحدًا في المتوسط ​​لإكمالها، فيمكن أن يقتصر حجم الأعمال المتراكمة على حد 5.

الهيكل أعلاه ليس صارما - اعتمادا على تفاصيل المشروع، يمكن إضافة مكبرات الصوت المرتجلة.غالبًا ما يوجد نظام كانبان حيث يكون من الضروري تحديد معايير جاهزية المهمة قبل تنفيذها. ثم يظهر عمودان يسمىان باللغة الإنجليزية تحديد(حدد المعلمات) و ينفذ(بدء العمل).

• أكثر يمكن إضافة عمود بقائمة انتظار الأولوية.عندما يكون المؤدي حرا، يجب عليه إفراغ هذا العمود المحدد من المهام، ثم يتولى الآخرين.
• يتم إرجاع المهام التي لم تكتمل إلى قائمة المهام المتراكمة أو شطبها من المخطط.

• لا يشجع كانبان على تعدد المهام، لذلك يتم تعيين حد العملية لمنفذ واحد.

• العمل المكتمل أفضل من العديد من الأعمال التي بدأت.

• يمكنك تولي وظيفة ثانية إذا تم حظر الوظيفة الأولى.
• يجب أن يكون وقت إكمال المهمة متوازنًا.فترة قصيرة جدًا ستؤثر على الجودة. يؤدي الحد المفرط إلى إهدار موارد الفريق وزيادة تكلفة العملية.

لماذا يتم استخدام لوحة كانبان في كل مكان، وليس على سبيل المثال الأجهزة اللوحية أو الشاشات الضخمة؟ كما يجيب محبو النظام على هذا السؤال، فإن اللوحة العادية لها ميزتان: فهي بسيطة وتوفر تحكمًا بصريًا. من السهل إجراء تغييرات وتوفير تفاعل ملموس واجتماعي بين أعضاء الفريق.

مزايا وعيوب كانبان

يتمتع كانبان بالمزايا التالية:

1. مرونة التخطيط. يركز الفريق فقط على العمل الحالي، ويتم تحديد أولوية المهمة من قبل المدير.
2. مشاركة عالية للفريق في عملية التطوير. ومن خلال الاجتماعات المنتظمة والعمليات الشفافة وفرص التنظيم الذاتي، يتحد الموظفون ويظهرون اهتمامًا حقيقيًا.
3. مدة دورة أقصر. إذا كان لدى العديد من الأشخاص مهارات متشابهة، فسيتم تقليل المدة، ولكن إذا كان هناك واحد فقط، فسيظهر عنق الزجاجة. ولذلك، يجب على الموظفين تبادل المعرفة وبالتالي تحسين أوقات الدورة. ومن ثم يمكن للفريق بأكمله متابعة العمل الذي توقف واستعادة التدفق السلس.
4. اختناقات أقل. تسمح لك حدود RVP بالعثور بسرعة على الاختناقات ومناطق المشكلات التي نشأت بسبب نقص الاهتمام أو الأشخاص أو المهارات.
5. الرؤية. عندما يتمكن جميع العاملين من الوصول إلى البيانات، يصبح من السهل اكتشاف الاختناقات. تستخدم فرق كانبان، بالإضافة إلى البطاقات نفسها، عادةً تقريرين عامين: التحكم ورسومات التدفق التراكمية.

من الناحية العملية، يعمل النظام بشكل جيد في مجالات الإنتاج غير الأساسية:

• دعم البرامج أو فرق مكتب المساعدة.
• يعمل كانبان بشكل جيد عند إدارة الشركات الناشئة بدون خطة واضحة، ولكن حيث يتقدم التطوير بنشاط إلى الأمام.

كانبان له أيضًا عيوب:

1. النظام لا يعمل بشكل جيد مع فرق مكونة من أكثر من 5 أشخاص
2. وليس المقصود منه التخطيط على المدى الطويل.

الاختلافات عن سكروم

يعد Scrum، مثل Agile kanban، منهجية مرنة وغالبًا ما يتم استخدامه أيضًا في مجال تكنولوجيا المعلومات. الاختلافات بينهما ليست واضحة للوهلة الأولى. هناك العديد من أوجه التشابه، على سبيل المثال، وجود تراكم في كلا النهجين.

	سكروم	كانبان
خطوة	سباقات السرعة المتكررة لمدة محددة	عملية مستمرة
إطلاق سراح	في نهاية كل سباق بعد موافقة مدير المشروع (مالك المنتج)	يستمر التدفق دون انقطاع أو حسب تقدير الفريق
الأدوار	مالك المنتج، سكروم ماستر، فريق التطوير	فريق بقيادة رئيس الوزراء، وفي بعض الحالات يشارك مدربو كانبان الرشيقون
المؤشرات الرئيسية	سرعة الفريق	الوقت الرائد
مدى قبول التغييرات	تعتبر التغييرات أثناء السباق غير مرغوب فيها لأنها قد تؤدي إلى تقديرات غير صحيحة للمهام	التغيير يمكن أن يحدث في أي وقت

أمثلة تطبيقية في مجال تكنولوجيا المعلومات

مباشرة من Microsoft: ظهر Kanban لأول مرة في تطوير البرمجيات

بدأ استخدام مبادئ كانبان في صناعة تكنولوجيا المعلومات منذ ما يزيد قليلاً عن 10 سنوات. ديفيد أندرسون، أحد أهم منشري كانبان لمطوري البرمجيات، عمل مستشارًا لشركة مايكروسوفت في عام 2005. لقد كانوا غير راضين عن عمل قسمهم - XIT للهندسة المستدامة، والذي أزال الأخطاء في التطبيقات الداخلية. في بداية السنة المشمولة بالتقرير، كان هذا القسم هو الأسوأ في قسمه. تجاوز حجم الأعمال المتراكمة الحجم المسموح به بمقدار 5 مرات، وكان الوقت اللازم لمعالجة طلب واحد الوقت الرائد- عادة ما يستغرق 5 أشهر.

تمكن رئيس الوزراء الجديد، بمساعدة مشاورات أندرسون، من زيادة إنتاجية القسم الذي يواجه المشاكل بنسبة 155% خلال 9 أشهر. الوقت الرائدلقد مرت الآن 5 أسابيع، وعادت الأعمال المتراكمة إلى حجمها الطبيعي، وتم تحديد نسبة إنجاز المهام في الوقت المحدد بنسبة 90%. تم تحقيق كل هذه النتائج مع الحد الأدنى من مشاركة الموظفين الجدد، واستمر الموظفون في تصحيح أخطاء البرامج باستخدام نفس الأساليب - لقد تغيرت فقط أساليب تنظيم العمل.

حقيقة مثيرة للاهتمام: كان مدير البرنامج دراجوس دوميتريو، الذي تولى تغيير المسار في XIT، مفتونًا بكتاب أندرسون. ولدهشته، التقى بإيديولوجي البرمجيات كانبان في شركة مايكروسوفت نفسها، حيث حصل على وظيفة في اليوم السابق. طلب دوميتريو من أندرسون المساعدة في مهمته، ووافق الأخير على وضع مبادئ كتابه موضع التنفيذ.

وجد دوميتريو قسمًا يتكون من ثلاثة مطورين وثلاثة مختبرين لديهم 80 طلبًا متراكمًا في أعمالهم المتراكمة. تم تعيين رئيس الوزراء نفسه مؤقتًا، نظرًا لأن متطلبات المنصب تضمنت القدرة على العمل باستخدام تقنية ASP والإدارة باستخدام SQL Server والمعرفة بـ MS Project Server. رأى الرؤساء في هذا المنصب بمثابة "تقني" يعرف كيفية البرمجة، ويجب عليه تجميع التقارير والتنبؤ بالأحمال المتراكمة. كان من المعتقد آنذاك أن مشكلة القسم سيتم تحديدها إذا تم جمع مجموعة رائعة من البيانات. لم يكن دوميتريو "تقنيًا".

ومع ذلك، عندما بدأ هو وأندرسون في تحليل أداء XIT، حدد بسرعة العوامل الرئيسية التي تؤثر سلبًا على سرعة القسم:

• لقد استغرق الأمر الكثير من الوقت للتنبؤ بالعواقب (ROM) لتنفيذ الطلب. كان على كل من المطور والمختبر قضاء يوم كامل لإجراء الحسابات اللازمة ومراجعة التعليمات البرمجية والوثائق الكاملة. وفي المتوسط، تم تلقي طلب واحد يوميا. وفقًا لتقديرات PM، تم إنفاق 40٪ من إنتاجية القسم على ذاكرة القراءة فقط (ROM)؛
• أعطيت الأولوية للطلبات ذات القيمة الأعلى. تلقت XIT التمويل من تكلفة الطلب. تتم مناقشة أولوية الطلبات كل شهر في اجتماع مديري الأقسام مع العملاء - مديري الأقسام الأخرى. ومع تراكم الأعمال المتراكمة بالسرعة الحالية، حيث تتم معالجة 6-7 طلبات فقط شهريًا، كانت أولويات الطلبات الأخرى تتغير باستمرار بسبب مرور الوقت. تم تأجيل الكثير منها إلى "موعد لاحق" مثير للإعجاب، لا يساوي حتى الشهر المقبل.
• في مرحلة ROM، تم إلغاء نصف الطلبات. كان بعضها كبيرًا جدًا وتم إعادة تأهيلها كمشاريع ليتم نقلها إلى أقسام أخرى، وكان البعض الآخر مكلفًا للغاية وتم إلغاؤها ببساطة. لم يتم أخذ بعض الطلبات في الاعتبار لأن تنفيذها كان سيستغرق وقتا طويلا. وهكذا تم إنفاق 40% من إنتاجية القسم على تحليل الطلبات، وتم رفض 50% منها. تم إهدار حوالي 15-20٪ من موارد العمل.
• ومن الممكن أن تستمر الأعمال التحضيرية للطلب لعدة أشهر قبل بدء التنفيذ. يمكن أن تضيع الحسابات في مرحلة ROM أو تُنسى خلال هذا الوقت. خاصة إذا لم يتم التنفيذ من قبل نفس المطور الذي بدأ التحليل.

حلول كانبان لقسم Microsoft المضطرب

1. أصر دوميتريو وأندرسون في محادثاتهما مع الإدارة ومديري العملاء على التخلي عن مرحلة ROM. تم إجراء الحسابات مباشرة قبل التنفيذ ومن قبل نفس المؤدي، أي أنها ظلت "حديثة".
2. ولم يتم تحديد أولويات الطلبات خلال الاجتماعات الشهرية، ولكن وفقًا للحالة، من خلال المكالمات الهاتفية أو رسائل البريد الإلكتروني. تم فرز 80 مهمة في الأعمال المتراكمة اعتمادًا على العملاء. طُلب من الأخير تسليط الضوء على الاستفسارات الرئيسية التي يجب إكمالها أولاً.
3. أصبح تمويل XIT ثابتًا.
4. لم تعد تكلفة الطلبات تؤخذ بعين الاعتبار.
5. أدخل رئيس الوزراء المخازن المؤقتة على لوحة كانبان. أخذ المطورون العمل من منطقتين: المهام المعتمدة والمكتملة. كان هناك 6 طلبات في المخزن المؤقت، وتم نقل 5 للعمل. تم اختيار المختبرين من المخزن المؤقت "في انتظار الاختبار". بعض المهام التي لم تتطلب تغييرات في التعليمات البرمجية انتهت هناك، متجاوزة المطورين. ومن خلال تقسيم الطلبات إلى عمليات ذات مهمة واحدة، يمكن أن يكون لدى مدير المشروع سيطرة أكبر على الموقف، بالإضافة إلى توفير الشفافية للعملاء. أدى إدخال المخازن المؤقتة إلى تقليل الوقت الرائد. العملاء، في ظل نظام يمكن التنبؤ به، هم أكثر قدرة على تحديد الطلب الذي يجب تخزينه مؤقتًا بعد ذلك.
6. إذا كانت الطلبات كبيرة جدًا أو باهظة الثمن، فسيتم اتخاذ القرار على الفور. إذا أكد المطور أنه مستعد لإكمال المهمة خلال 15 يومًا أو كانت التغييرات تستحق ذلك، فسيتم قبول الطلب، بغض النظر عن الحجم أو التكلفة.
7. وبعد ملاحظة التدفق في القسم، توصل رئيس الوزراء إلى استنتاج مفاده أنه يجب تغيير هيكل الموظفين لصالح المطورين الذين كانوا أكثر تحميلاً بالعمل. تم تنفيذ التغييرات بنسبة 2:1: بدأ 4 مطورين و2 مختبرين العمل في XIT.

وفي نهاية عام 2005 ارتفعت إنتاجية القسم بنسبة 155%. لمزيد من تحسين عمل XIT، تم تعيين موظفين هناك: مطور واحد ومختبر واحد. انخفض عدد الطلبات المتراكمة إلى 10، وبدأ أحد المطورين في معالجة 11 طلبًا بشكل متسق كل ربع سنة. وفي المتوسط، تم إكمال 56 طلبًا كل ربع سنة مقارنة بـ 11 طلبًا سابقًا. انخفضت تكلفة الطلبات من 7500 دولار إلى 2900 دولار.

التطبيق في كوربيس

بعد أن حقق النجاح في مايكروسوفت، بدأ أندرسون في حل تحدي جديد في عام 2006. وهو الآن يعمل في شركة Corbis، وهي شركة أخرى تابعة لبيل جيتس، الذي لم يكن قد ترك مرض التصلب العصبي المتعدد بعد. كان أحد أنشطة Corbis هو ترخيص الصور. وفي ذلك الوقت، كان ثاني أكبر مخزون للصور في العالم بقاعدة بيانات تضم حوالي 3.5 ألف صورة.

كانت مهمة أندرسون هي تسريع الإصدارات الرئيسية للشركة. وكانت الفترة الفاصلة بين مخارجهم ثلاثة أشهر ويمكن أن تطول لفترة أطول. مجرد مناقشة خطة الإصدار استغرقت من الإدارة أسبوعين. كان من الضروري الترتيب لإصدار إصدارات أو تحديثات ثانوية كل أسبوعين. وفي الوقت نفسه، كان لا بد من توجيه الموارد الرئيسية للعمل في المشروع الرئيسي.

ظهرت لوحة كانبان في مكتب كوربيس، حيث كان أندرسون يتواصل يوميًا مع الفريق. كان الغرض من PM هو تحسين التحكم البصري في العمليات وتعزيز التنظيم الذاتي وزيادة المسؤولية الشخصية لفناني الأداء. ويهدف نظام كانبان أيضًا إلى تقليل الرقابة الإدارية وزيادة الإنتاجية.

بالإضافة إلى البطاقات والرسوم البيانية متعددة الألوان، ظهرت "سلة المهملات" على اللوحة، وتم إرسال المهام الكبيرة جدًا إليها.

الصورة من الرسمية

نظام كانبان لاستدامة الهندسة في أنظمة البرمجيات بقلم ديفيد جي أندرسون

أوضح نظام كانبان أين يتوقف التدفق عن السلاسة وأين يحدث التأخير، وهو ما يسمى عنق الزجاجة. ساعدت المناقشات السريعة مع الفريق في تحديد المشاكل الحالية. على سبيل المثال، استمر الاختبار لمدة 3 أيام، مما أثر سلبًا على تاريخ الإصدار. تعاون ثلاثة موظفين ووجدوا طريقة لتقليل الوقت إلى يوم واحد.

عنق الزجاجة هو جزء من مخطط تشغيل الشركة أو الخوارزمية حيث تؤدي قيود الموارد أو إنتاجية الأشخاص إلى تقليل تدفق المهام بشكل حاد. النقص في العمال، أو ضعف الإنترنت، أو وجود مخرج في إجازة يمنع أو يبطئ إنجاز المهام.

تم تعيين حدود بطاقة كانبان بشكل تجريبي مرتين. في عمود "جاهز للتطوير"، تمت زيادة الحدود. يوجد أيضًا عمود جديد - "جاهز للاختبار". تمت صياغة العديد من طلبات المصب بشكل غير صحيح، مما تسبب في إضاعة الوقت غير الضروري. ولذلك، قام رئيس الوزراء بفحص تشغيل التدفق العلوي ووجد أخطاء.

قد تستغرق معالجة الطلبات 100 يوم، لكن الإصدارات بدأت تصدر كل أسبوعين، كما هو مخطط له. تم اتخاذ القرار بشأن محتوى الإصدار قبل 5 أيام من النشر. وتم التخلي عن ممارسات العد، كما هي الحال في قسم XIT التابع لشركة Microsoft، لصالح الإنتاجية. تم تحديد أولويات المهام وفقًا لـ "تكلفة التأخير" أو توفر الموارد.

لم يساعد نظام كانبان أندرسون على تحقيق هدفه فحسب، بل أدى أيضًا إلى تحسين الحالة المزاجية للفريق. بفضل المناقشات المشتركة ورؤية العمليات، طور الموظفون الثقة في بعضهم البعض. انضم الموظفون أيضًا إلى كايزن، أي ممارسة التحسين المستمر.

ما هي منهجية كانبان وكيف تساعدك على إكمال المهام في الوقت المحدد؟

في ظروف تعدد المهام المستمر وعدد كبير من العملاء، عاجلا أم آجلا، يصبح أي نظام مثقلا. يبدأ تفويت المواعيد النهائية، ولا تتحقق التوقعات، ويتحول النظام إلى الفوضى. أقترح اليوم التعرف على منهجية مثل كانبان. يعد هذا النهج بتخصيص الموارد بشكل فعال وحل جميع مشاكلنا. دعونا تحقق.

لحظة من تاريخ كانبان

تم اختراع أساس فكرة كابان بواسطة شركة Toyoyta Motors. كانت إحدى الشركات المصنعة للسيارات تعاني من خسائر فادحة بسبب التخصيص غير المناسب للمخزون والقدرة على خط الإنتاج. يمكن أن تكون بعض مراحل الإنتاج خاملة، وبعضها مثقل بالأحمال.

في عام 1959، تم اقتراح نظام التحكم في الإنتاج الذي جعل من الممكن تحقيق التوازن بين جميع أقسام الخط. كان المبدأ الأساسي هو أنه في كل مرحلة، كان العمال يرسلون بطاقات تحتوي على العدد المطلوب من الأجزاء، والتي تم تمريرها عبر الخط. أخذ كل عامل يتبع خط الإنتاج عددًا من الأجزاء من العامل السابق بالضبط كما تم تخصيصه له على البطاقة.

بهذه الطريقة، كل جزء لديه بطاقة، وببساطة لا يمكن أن يكون هناك أي فائض. ونتيجة لذلك، لم تنمو المخزونات في المناطق، وحصل كل عامل لاحق على عدد الأجزاء التي يحتاجها بالضبط.

دعونا نصيغ ما هو كانبان ونطبقه على تطوير منتجات الإنترنت.

كانبان هو نظام إدارة التصنيع الهزيل (اليابانية: "إشارة"/"بطاقة") يستخدم بطاقات المعلومات لتوصيل الطلبات خلال جميع مراحل الإنتاج. بكلمات بسيطة، نحن نتتبع المسار الكامل للمنتج، بدءًا من الفكرة وحتى طرحه على رف المتجر.

أعلاه هو لوحة كانبان. هذه هي الأداة الرئيسية لعرض حالة المهمة. المبدأ الرئيسي: نرى في أي مرحلة من عملية الإنتاج توجد مهمة معينة. بالإضافة إلى ذلك، يتم تتبع الوقت في جميع المجالات، أي أنه يمكنك دائمًا العثور على "" في النظام والعمل معهم.

يمكنك تحديد عدد الأعمدة بنفسك بناءً على خصائص مشروعك. من المهم أن تكون هذه هي المراحل الرئيسية التي يمر بها منتجك. المثال أعلاه يزيد أو ناقص المراحل الرئيسية التي يمر بها المنتج عبر الإنترنت.

تطبيق المنهجية واسع جدا. يستخدم كانبان لتنفيذ المشاريع، وإدارة المبيعات، وخطوط الإنتاج، وتطوير تكنولوجيا المعلومات، وحتى لتنظيم حياتك الخاصة.

آسف لمقاطعة القراءة. انضم إلى قناتي على التليجرام. إعلانات جديدة عن المقالات، وتطوير المنتجات الرقمية، واختراق النمو، كل هذا موجود. في انتظاركم! فلنكمل...

مبادئ كانبان

• العرض المرئي للمهام. يجب تقديم جميع المهام على شكل بطاقات وإدراجها على السبورة. من المهم جدًا تحديث حالة المهام. على سبيل المثال، إذا قام المطورون بإعداد التعليمات البرمجية وأرسلوها للاختبار، فيجب أن تنتقل بطاقة المهمة إلى العمود المناسب. وبالتالي، يمكن لأي عضو في الفريق في أي وقت معرفة المرحلة التي وصلت إليها المهمة.
• القيود المفروضة على أعمدة WIP (العمل قيد التنفيذ أو العمل المنجز في وقت واحد) في كل مرحلة من مراحل الإنتاج. للتأكد من أن النظام لا "يختنق" عاجلاً أم آجلاً من تدفق المهام، من الضروري وضع قيود. على سبيل المثال، في لوحة كانبان أعلاه في عمود التحليل (التحليلات)، لدينا شخصان يعملان ولا يمكنهم التعامل مع أكثر من مهمتين، فلا فائدة من تحميلهما أكثر، لأن المراحل اللاحقة من النظام ستكون خاملة. يتم تحديد قيود العمود تجريبيا.
• التركيز على المهام التي لم يتم إنجازها. عند النظر إلى اللوحة التي بها مهام، عليك أولاً الانتباه إلى تلك المهام التي "تعلق" في عمود أو آخر. إذا كانت إحدى المراحل تستغرق معظم الوقت بالنسبة لك، فحاول إعادة توزيع الموارد أو إضافة أشخاص، إن أمكن.
• تحسن مستمر. بمجرد موازنة الحمل في النظام، سيكون من الأسهل عليك مراقبة العملية برمتها. قم بقياس مدة الدورة (مدة تعليق المهمة في عمود منفصل، والمدة من لحظة بدء المهمة حتى إصدار "تم"). تغيير الأحمال في النظام وتقليل الوقت المستغرق لإتمام جميع المراحل.
• انتبه للتفاصيل. على سبيل المثال، إذا لم ينجح الكود الذي يكتبه المطورون بشكل دوري في الاختبار ويتم إعادته للمراجعة، فربما تكون هناك خيارات لتحسين جودة التطوير بحيث يتم اختبار منتج عالي الجودة؟

قد يبدو نهج كانبان مثاليًا، لكنني أؤكد لك أن مبادئه تؤدي إلى نتائج. أولا وقبل كل شيء، تحتاج إلى تكييف المنهجية مع الوضع الخاص بك، ومن ثم صقل النظام.

أدوات كانبان

أو مكان الحفاظ على لوحة كانبان.

• جداول اكسل
• لوحة مع ملصقات
• خيال آخر..

في الواقع، هناك الكثير من الخيارات، يمكنك البحث عنها في جوجل والحصول على بعض الإلهام. الشيء الرئيسي هو أن لديك هذه اللوحة ويمكن لجميع المشاركين في العملية رؤية ما يحدث مع المهام في الوقت الحالي.

أمثلة على لوحات كانبان

إليك لوحة معلقة على الحائط، حيث تنعكس كل مهمة على الملاحظات اللاصقة.

أو يمكن أن تكون خدمة سحابية مثل Trello.

هناك عدد من الآراء حول الأدوات والخيارات التي يمكنك استخدامها في عملك، ولكن هذه في الغالب مسألة ذوق. ما عليك سوى تجربة حلول مختلفة واختيار الحل الذي تفضله. الهدف هو البدء في استخدام كانبان، وعدم الاستمرار في استخدام أجمل لوحة ممكنة.

رأيي هو: بالنسبة للعصف الذهني أو العمل على الحالات دون اتصال بالإنترنت، فإن اللوحة العادية التي تحتوي على ملصقات تعمل بشكل جيد. لكن بالنسبة للعمل اليومي، تحتاج بالطبع إلى استخدام حل سحابي مثل Jira وKanbantool وTrello وما إلى ذلك. فيها، يمكن للفريق بأكمله إضافة تعليقات إلى المهام، ونقلها حسب الأعمدة، وغير ذلك الكثير.

الفروق الدقيقة / الأفكار

إذا تحدثنا عن منتجات الإنترنت، فإن كانبان يعمل ويساعد ويحسن، ولكن هناك عددًا من المخاوف أو الفروق الدقيقة التي يجب أخذها في الاعتبار.

• على الأرجح، فإن إدخال حدود الأعمال قيد التنفيذ على العمود قد يخيف فريق إدارة المشروع قليلاً. بعد كل شيء، كيف يمكنك تحديد عدد المهام التي يمكن للمطور أو، على سبيل المثال، أن يحلها المختبر بالتوازي؟ ماذا لو فرضنا قيودًا وهم يهدأون؟

كما ترى، إذا لم يتم تحميل الشخص بالكامل، فهذا ليس سيئا. يمكنه دراسة وتحليل العمل المنجز، والعثور على أوجه القصور وتصحيحها، وحتى الراحة. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك مساعدة رفاقك من أجزاء أخرى من العملية (الأعمدة)، مزيد من التفاصيل أدناه.

• وفقًا لمعلمي كانابان، يعمل النظام بشكل مثالي في فرق متعددة الوظائف. حسنًا، شيء من هذا القبيل، إذا لم يكن لديك ما تفعله، فاذهب لمساعدة زميل في العمل. صحيح، من أجل تشكيل فريق حيث يمكن للمطورين أن يكونوا مختبرين والعكس صحيح، وسيساعد مهندس النظام المصمم، ستحتاج إلى صرف الكثير من المال، وهل يستحق الأمر ذلك؟

بالطبع، من الرائع أن يتعلم أعضاء الفريق من بعضهم البعض ويمكنهم المساعدة بطريقة ما إذا حدث شيء ما. ولكن من أجل تحقيق هذا الشرط، من الضروري أن يكون لديك فرق صغيرة يفضل أن تجلس في مكان قريب وتتواصل باستمرار. في المشاريع الكبيرة، من الصعب إعادة إنتاج مثل هذا التبادل للخبرات.

لذلك، أنا أميل أكثر إلى صقل مهارتي إذا حصلت على لحظة هادئة. انظر إلى ما فعلته، فكر في كيفية تحسينه، اقرأ المقالات المفيدة. الإنسان كائن حي، وليس ترسًا في الحزام الناقل.

المجموع

لقد ألقينا نظرة على منهجية كانبان وآمل أن تكون الآن قد فهمت كيفية تطبيقها في مشروعك. حاول تقسيم عملياتك إلى مراحل رئيسية وتحسين النظام بناءً على المعرفة المكتسبة.