Yurtiçi kıyaslama örneği. Kıyaslama nedir - bu rakip analiz aracının türleri, yöntemleri ve örnekleri

Merhaba! Bugün size basit kelimelerle kıyaslamanın ne olduğunu ve bu aracın iş için ne kadar yararlı olduğunu anlatacağız.

Şu anda herhangi bir faaliyet alanında küresel bir boyut kazanmıştır. Birçok şirketin yöneticileri, kendi başarılı geleceklerini tahmin etmek için rakiplerin olumlu deneyimlerini kapsamlı bir şekilde incelemenin gerekli olduğunu anlıyor. Daha başarılı rakiplere ayak uydurabilmek için kıyaslamayı kullanıyorlar.

Basit kelimelerle kıyaslama nedir?

"Kıyaslama" terimi "pazarlama zekası" kavramına çok yakındır, ancak pazarlama zekası, kıyaslamanın aksine pratik olarak gizli bilgilerin toplanmasıdır.

Karşılaştırma Rakip şirketlerin olumlu deneyimlerini benimsemek ve bununla ilgili verileri faaliyetlerinde uygulamak için faaliyetlerini incelemenin bir yoludur.

Kıyaslamanın amacı ve hedefleri

Kıyaslamanın temel amacı, belirli bir faaliyetin başarılı olma olasılığının ne kadar olduğunu belirlemektir.

Bu kavramı tam olarak aydınlatmak için kıyaslamanın ana görevlerini daha ayrıntılı olarak ele almakta fayda var:

  • Şirketin ne kadar rekabetçi olduğunu ve zayıf yönlerinin neler olduğunu belirleyin;
  • Hangi değişikliklerin yapılması gerektiğini belirleyin;
  • Şirketin faaliyetlerini iyileştirmek için bir plan geliştirmek;
  • İş yapmaya yönelik yeni yaklaşımlar geliştirmek;
  • Mevcut olanlardan daha küresel olan uzun vadeli hedefler belirleyin.

Kıyaslama türleri

Karşılaştırma birkaç türe ayrılabilir:

  1. Fonksiyonel – belirli bir üreticinin veya satıcının bireysel işlevlerinin, benzer koşullarda çalışan daha başarılı satıcılarla nasıl çalıştığını karşılaştırmanıza olanak tanır;
  2. Genel kıyaslama - bir üreticinin mallarının üretim ve satış göstergelerinin, daha başarılı bir başka üreticinin benzer göstergeleri ile karşılaştırmalı bir analizini temsil eder;
  3. Rekabetçi – Daha yüksek pazar düzeyinde faaliyet gösteren rakiplerle karşılaştırma. Örneğin: bölgesel pazarda faaliyet gösteren bir şirket, karşılaştırma için halihazırda uluslararası düzeye girmiş bir şirketi seçiyor. Bu verinin daha önemli olduğu düşünülebilir ancak elde edilmesi kolay değildir;
  4. İç mekan – Şirket içindeki birbirine mümkün olduğunca yakın süreçler arasında karşılaştırma yapılır. Bu durumda veri toplamak kolaydır ancak bilgi oldukça taraflıdır;
  5. Stratejik kıyaslama – sonuçta şirketi en yüksek performans seviyesine ulaştıracak yeni bir geliştirme stratejisi bulma prosedürüdür. Şirketin ulaşması gereken hedefleri belirleyen odur;
  6. Maliyet kıyaslaması – Doğru yapıldığında maliyetleri azaltmanıza ve bunların oluşumuna etki eden faktörleri belirlemenize olanak tanır.

Bilgi kaynağı olarak yayınlar, çeşitli ödüllerin “kalite” kategorisinde kazanan ve kazananların çeşitli listeleri ve çeşitli veri tabanları (denetim, danışmanlık) kullanılmaktadır.

Kıyaslama yapmak için genellikle özel bir çalışma grubu oluşturulur. Böyle bir gruba şirketin farklı yapısal bölümlerinden uzmanları dahil etmek daha iyidir. Bu, alınan bilgilerin objektif olarak değerlendirilme şansını arttırır.

Karşılaştırma yöntemleri ve aşamaları

Kıyaslama metodolojisi belirli aşamaları içerir:

  1. Üreticinin veya satıcının belirli bir iş fonksiyonu seçilir;
  2. Karşılaştırmanın yapılacağı parametreleri seçin. Bu bir kriter olabileceği gibi bir grup da olabilir;
  3. Benzer üreticiler veya satıcılar hakkında bilgi toplanır;
  4. Alınan bilgiler dikkatle analiz edilir;
  5. Bu fonksiyonda yapılacak değişikliklerin taslağı geliştiriliyor;
  6. Planlanan değişikliklerin ekonomik gerekçesi hazırlanıyor;
  7. Şirketin pratik faaliyetlerinde değişiklikler yapılır;
  8. Uygulanan değişikliklerin ilerlemesi izlenir ve nihai bir değerlendirme yapılır.

Sonuç büyük ölçüde gerekli bilgilerin toplanmasının ne kadar iyi organize edildiğine bağlı olacaktır.

Kıyaslama sürecinde hangi göstergeler karşılaştırılır?

Karşılaştırılabilir:

  • Üretilen ürünlerin veya sağlanan hizmetlerin hacimleri;
  • Finansal verimlilik;
  • İş süreçleri.

Kıyaslama endüstriyel casusluk değildir

Kıyaslama ve endüstriyel casusluk birbirine karıştırılmamalıdır. Bunlar tamamen farklı ve birbirine benzemeyen iki kavramdır. Karşılaştırma, ürün veya hizmetlerinizi benzerleriyle karşılaştırır. Rakip şirketlerin karşılıklı arzuyla deneyim alışverişinde bulundukları durumlar da ortaya çıkıyor.

Buna ek olarak, kıyaslama çoğunlukla kamuya açık bilgileri kullanır; yani anketler ve fiyatlandırma politikalarının analizi yoluyla elde edilebilir.

Endüstriyel casusluk ile araştırma yapmak arasındaki ince çizgiye rekabetçi istihbarat denilebilir.

Ülkemizde kıyaslama yöntemini kullanarak rakiplerle yüzleşmek için birçok şirket sıklıkla birleşiyor. Örnekler arasında, kendi aralarında bilgi alışverişi kuran ve yabancı rakiplerin bu bilgilere erişimini engelleyen birçok ilaç şirketinin deneyimi yer almaktadır. Veya bankacılık sektöründe de aynı işbirliği: Büyük bir banka, uzun kuyruk sorununu çözmek için başka bir bankanın deneyimini benimser (ATM sayısını artırmak, çevrimiçi bankacılık kullanım ücretlerini azaltmak, birçok sürecin otomasyonunu geliştirmek).

Kıyaslamanın dezavantajları

  • Bir kıyaslama ortağı aramak gereklidir;
  • Bazen danışmanların hizmetlerine ihtiyaç duyulur;
  • Kuruluşun kıyaslama konusunda deneyimi yoksa, erken aşamalarda önemli maliyetler gerekli olacaktır;
  • Verimlilik düzeyini artırmayı amaçlasa da, gerekli değişiklikler kuruluş çalışanları tarafından her zaman hoş karşılanmaz ve kabul edilmez;
  • Genel yöntemlerin tümü belirli bir kuruluş için geçerli olmayabilir.

Bir şirketi kendiniz nasıl kıyaslarsınız?

Her şirkete uygun bir prosedür yoktur. Her şirket bunu kendisi geliştirir.

Bu süreçte güvenebileceğiniz yalnızca birkaç ipucu verebiliriz:

  • Karşılaştırma için yalnızca performansı tatmin edici olmayan süreçleri veya hizmetleri seçin. Her şeyin yolunda olduğu göstergeleri karşılaştırmak yalnızca zaman ve para israfına yol açacaktır;
  • Analiz için çok kapsamlı bir gösterge veya süreç listesi seçmeyin;
  • Şirketi veya işletmeyi, faaliyetlerde değişiklik planlandığı gerçeğine hazırlamak;
  • Yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan bir grup toplayın;
  • İşlemi kolaylaştırmak için uygun yazılımı kullanın.

Bir kuruluşta kıyaslama örneği

Ford otomobil şirketinin örneği çok açıklayıcıdır. Geçen yüzyılın 90'lı yıllarında şirketin pazardaki sallantılı konumunu iyileştirmek için kıyaslama yapıldı. Şirketin uzmanları, her birinin avantajlarını incelemek ve tüketiciler tarafından tercih edilen modelleri belirlemek amacıyla çok sayıda otomobil modeli üzerinde dahili araştırma yaptı.

Her kriter için sınıfının en iyi otomobili belirlendi ve buna göre en yüksek performansı aşacak bir strateji geliştirildi.

Analizin sonucunda “Yılın Otomobili” unvanını alan bir otomobil ortaya çıktı. Ulaşılan zirveler yavaş yavaş tekrar kaybedildi.

Şirketin yönetimi sonuçta kıyaslamanın sürekli bir süreç olduğu ve tek seferlik bir süreç olarak kabul edilemeyeceği anlayışına vardı.

Özetlemek gerekirse, kıyaslamanın, rakip bir şirketin faaliyet alanında neden önemli bir başarı elde ettiğini ve hangi belirli eylemlerin olumlu sonuca yol açtığını öğrenmenize olanak tanıdığını söylemek isterim. Bu göstergelerden yalnızca birini analiz etmek şirketin faaliyetlerinin tam bir resmini sunmayacaktır. Benzer faaliyet alanlarındaki benzer göstergelere dayalı karşılaştırmalar yapılmalıdır.

Basit kelimelerle, kıyaslama(İng. Kıyaslama) en iyilerle bir karşılaştırmadır. Sovyet filmlerindeki kolektif çiftçiler tarım fuarlarında başarılarını sergilediklerinde ve en iyi uygulamaları paylaşmak için birbirlerini ziyaret ettiklerinde buna kıyaslama denmiyordu, özünde olan buydu. Nikita Kruşçev Amerikan çiftliklerini ziyaret edip mısır hasadına ve süt verimine hayran kaldığında, kendisi de kıyaslamayla meşgul oldu.

Kıyaslama, iş süreçlerinin nispeten hızlı ve en düşük maliyetle iyileştirilmesine yardımcı olur. Önde gelen şirketlerin nasıl çalıştığını anlamanıza ve aynı veya daha iyi sonuçlara ulaşmanıza olanak tanır. Kıyaslamanın değeri yalnızca tekerleği yeniden icat etme ihtiyacını ortadan kaldırması değildir. Diğer şirketlerin başarılarını ve hatalarını dikkatle inceleyerek kendi en etkili iş modelinizi geliştirebilirsiniz.

Kıyaslama sadece başarılı şirketlerin kullandığı sistemleri kopyalamaktan ibaret değildir. Bu yaklaşım iş yapılarındaki farklılıklar nedeniyle istenilen sonuçları vermeyebilir. Önemli olan bu ilkeleri dahili kullanıma uyarlamaktır. Bu sayede kıyaslama sistemi sadece pazardaki doğrudan rakiplere karşı değil, hedef kitleleri tamamen farklı olan şirketlere karşı da etkili olabiliyor. Hatta tamamen farklı bir faaliyet alanından işletmelerin çalışmalarını bile analiz edebilirsiniz.

Bir şirketin yetkin bir şekilde karşılaştırılması, onun işleyişini radikal bir şekilde iyileştirebilir, ancak yalnızca kendi süreçlerine ilişkin bir anlayış varsa. İki iş modelini karşılaştırırken her ikisini de iyi anlamanız gerekir, aksi takdirde büyük resmin net bir resmini göremezsiniz. Bu nedenle öncelikle şirketinizdeki üretim süreçlerini analiz etmeniz ve ancak ondan sonra kıyaslamaya başlamanız gerekir.

Kıyaslamanın amaç ve hedefleri

Deneyimleri paylaşmak ve diğer insanların çalışmalarını incelemek her zaman faydalı olmuştur. Ancak bunun vakaların% 100'ünde gerçekleştiğini söyleyemeyiz. Bazı kuruluşlar çeşitli açılardan birbirinden o kadar uzaktır ki kıyaslama yararlı olmayabilir. Bu bakımdan öncelikle bu adıma duyulan ihtiyacın gerekçelendirilmesi, yani şirketin stratejik hedeflerinin böyle bir çalışmanın yapılması ihtiyacıyla örtüşmesi gerekiyor. Kıyaslama tam teşekküllü bir işletme yönetimi aracıdır, çünkü amacı sistemi geliştirmek ve uzun vadede şirketin rekabet gücünü arttırmaktır. Bu hedefe belirli sorunların çözülmesiyle ulaşılır.

Farklı şirketlerin iş planlarını karşılaştırma sürecinde iki ana görev çözüldü:

  1. Kendi işletmenizin göstergelerinin hesaplanması ve seçilen standartla karşılaştırılması.
  2. Başkalarının deneyimlerinin analizi ve bunun şirketinizde uygulanması.

Bir şirket nasıl pazar lideri yapılır: X-fit deneyimi

X-Fit'in genel müdürü Irina Tumanova, General Director dergisine X-fit'in küçük bir şirketten nasıl pazar lideri olmayı başardığını anlattı.

Kıyaslamanın işlevleri aşağıdaki gibidir

  1. Yönetim sektöründeki durgunluğun üstesinden gelmek için yönetime şirketteki mevcut durum hakkında fikir vermek.
  2. İyileştirme için çabalayın.
  3. Kuruluşun belirli bir alanda geride kaldığını zamanla öğrenin.
  4. Şirketin kaynaklarını belirleyin ve aşılması gereken zayıf yönleri belirleyin.
  5. Şirket için zor ama gerçekçi hedefler belirleyin.
  6. İşi optimize etmedeki öncelikleri öğrenin.
  7. Dünyanın en iyileriyle karşılaştırıldığında şirketin seviyesini belirleyin.
  8. Şirketin gecikme derecesini hesaplayın.
  9. En iyi yönetim sistemlerini belirleyin ve uygulamaya koyun.
  10. Faaliyetleri düzeltmek için bir eylem planı hazırlayın.
  11. Uzun vadeli gelişim planını şirketin kendini geliştirme çabalarıyla birleştirin.
  12. Daha önce kullanılmamış teknolojileri veya yönetim yöntemlerini bulun.
  13. İşletmeye şüphesiz fayda sağlayan faktörlere odaklanın.
  14. Kuruluşun performansında büyük ölçekli iyileştirmeler elde edin, bu bir "çığır açıcı"dır.
  15. Başkalarının deneyimlerinin yardımıyla şirketi kendi hatalarından ders alma "ihtiyacından" kurtarın.
  16. Organizasyonda sürekli iyileştirme ilkesini oluşturun.
  17. Şirketin performansını artırmak için finansal maliyetleri azaltın.
  18. Yeni yöntemleri uygulamaya koyarken riskleri azaltın.
  19. Temel finansal göstergeleri yükseltin.

Nesneleri karşılaştırma

Ürünler ve servisler. Bu pozisyon kıyaslama için hedeflenen ilk pozisyondur. Rakip bir firmanın faaliyetleri analiz edilir ve onun işinin sizinkinden daha başarılı olduğu noktalar vurgulanır. Bundan sonra yerli firmanın verimliliğini artırmak için ne yapılması gerektiği ortaya çıkıyor. Burada bir nokta var. Üretilen malzeme ürünleri söz konusu olduğunda, kıyaslamayı kullanmak hizmetlere göre biraz daha kolaydır. Gerçek şu ki, son parametreye ilişkin araştırma için gerekli bilgiyi elde etmek çok daha zordur. En azından üretim sahasını analiz etmeniz ve rakip firmalarla çeşitli görüşmeler yapmanız gerekiyor.

Finansal göstergeler. Nereye ve neye bakmanız gerektiğini biliyorsanız, elbette finansal göstergeleri karşılaştırmak o kadar da zor değildir. Genellikle bu tür bilgiler kamuya açıktır. Finansal verimlilik konusunda bir çalışma düzenleyerek olası başarıları ve kendiniz için belirlemeniz gereken hedefleri belirleyebilirsiniz. Böyle bir analizin gerçekleştirilmesi için yapılacak maddi yatırımlar çok az gerektirir ve kısa sürede tamamlanabilir.

İş süreçleri.İş süreci araştırması kıyaslamanın en etkili parçasıdır. Pazarda rekabet gücünü korumak için bir şirketin işi bir bütün olarak geliştirmesi, sürekli olarak çeşitli kaynaklara yatırım yapması ve tüm operasyonları kontrol etmesi gerekir. Belirli bir kuruluşun yetenekleri iş süreçleriyle “hesaplanabilir”. Bu tür bir analiz, özellikle iki işletmenin birbiriyle doğrudan rekabet ettiği ve tüketiciye aynı ürünleri sunduğu durumlarda önemlidir. Rekabet gücünü mümkün olduğu kadar verimli ve en düşük maliyetle artırmayı başaran kuruluş kazanan olacaktır.

Kıyaslama sistemi üzerine yapılan bu çalışma birincil öneme sahiptir. Uzmanlar, böyle bir analizin yardımıyla şirketin karlılığını artırmak için atılması gereken tüm adımları daha sonra özetlemektedir. Ancak bunu yapmak için rakip bir şirketin tedarikçilerinden başlayarak işçi örgütlenme sistemine kadar tüm iş zincirini dikkatlice incelemek gerekir. Bu arada, kendinizi yalnızca bir kuruluşun faaliyetlerini incelemekle sınırlamanıza hiç de gerek yok. Aynı ürünlerle çalışan ilgili işletmeleri not edip iş süreçlerini kıyaslamakta fayda var.

Stratejiler. Hiçbir işletme stratejisi olmadan düzgün işleyemez. Rakip bir şirketin stratejisini ve iş organizasyonunu dikkatlice analiz ederek kendi şirketinizin performansını artırabilirsiniz. Doğru, bu durumda kapsamlı bilgi edinmek o kadar kolay değil. Genellikle bu tür veriler yakından korunan bir şirket sırrıdır. Bir stratejiyi kıyaslarken öncelikle mantığı kullanmalısınız; ancak o zaman araştırma meyvesini verecektir.

Kadro. Personel kıyaslama sayesinde kendi İK hizmetlerinizin faaliyetlerini dünyanın önde gelen şirketlerinin faaliyetleriyle birçok göstergede karşılaştırabilirsiniz. Analiz sonuçlarını alan şirket yönetimi, personeli daha verimli yönetebilecek. Karşılaştırmaya başlamadan önce İK hizmetinin ana performans göstergelerini belirlemelisiniz. Bazı yöneticiler bu departmanın şirket için neredeyse bir yük olduğunu, sürekli ve haksız bir şekilde mali kaynakları tükettiğini düşünüyor. Ancak bu gerçek olmaktan uzaktır. Gerçek şu ki, İK hizmetinin çalışması şu ya da bu şekilde birçok departmanın faaliyet kalitesini etkiliyor. Bazen bu o kadar dolaylı bir şekilde gerçekleşir ki, bu departmanın faydalarını sadece değerlendirmek değil, hatta fark etmek bile zordur. Bu nedenle, İK hizmetinin performansına ilişkin belirli göstergeler elde edebileceğiniz ve acil müdahale gerektiren sorunları tanımlayabileceğiniz, dikkatli bir şekilde yürütülen kıyaslama gereklidir.

Fonksiyonlar, gruplar ve organizasyonlar. Kıyaslama yöntemini kullanan uzmanlar, yalnızca rakip bir şirketin ürettiği ürünler hakkında değil, aynı zamanda bunun tam olarak nasıl yapıldığı hakkında da bilgi toplar. Her işletmenin belirli bir iç yapısı ve iş organizasyonu vardır. Bu konuyla ilgili kıyaslama görevinin bir parçası olan da tam olarak bu tür ayrıntıların açıklığa kavuşturulmasıdır. Dahası, genellikle ilk bakışta en önemsiz nüanslara dikkat edilir. Örneğin rakip bir şirketin çalışanlarının mesleki nitelikleri. Analiz, incelenen şirketteki toplam personel sayısını, oluşturulan grupları, işlevlerini vb. dikkatlice inceler.

Bu durumda kıyaslama sürecini kolaylaştırmak için, uzmanlar arasında bağlantıların kurulduğu çeşitli türde web siteleri sıklıkla oluşturulur. Bu sayede araştırma maliyetleri önemli ölçüde azalır, çünkü bilgi edinmek için analitik departman çalışanlarının seyahat masraflarını ödemeye gerek kalmaz ve gelen verilerin kalitesi zarar görmez.

Kıyaslama türleri

Dahili kıyaslama. Adından da anlaşılacağı gibi bu tür araştırmaların yalnızca şirket bünyesinde yapıldığı açıktır. Karşılaştırma için parametreler açısından en yakın olan süreçler, mallar veya hizmetler alınır. Yöntemin avantajı veri toplamada herhangi bir zorluk yaşanmadığından analizin fazla zorluk yaşamadan gerçekleştirilebilmesidir. Dezavantajı ise araştırma fırsatlarının çok sınırlı olmasıdır, bu da taraflı sonuçlara yol açabilir.

Rekabetçi kıyaslama. Analiz, firmanızın ürün ve hizmetlerinin doğrudan rakip firmanın ürün ve hizmetleriyle karşılaştırılması esasına göre yapılır ve rakip firma hem yerel, hem bölgesel hem de uluslararası pazarda faaliyet gösterebilir. Karşılaştırma için uluslararası bir kuruluş seçerseniz bu tür kıyaslama daha yararlı olacaktır.

Fonksiyonel kıyaslama. Böyle bir çalışmada kişinin kendi şirketinin süreçleri diğerinin benzer süreçleriyle karşılaştırılır. Diğer kıyaslama türlerinden farkı, standart olarak seçilen firmanın tamamen farklı bir alanda faaliyet göstermesidir. Bu yöntemin avantajı, kesinlikle etik ve yasal yöntemler kullanılarak objektif veri elde etmenin daha az çaba gerektirmesidir.

Genelleştirilmiş kıyaslama. Belirli bir faaliyet alanındaki süreç ve yaklaşımlara ilişkin en iyi göstergelere sahip olan şirketler analiz için seçilir. Ayrıca bu kuruluşların çalışmaları hakkındaki bilgiler kamuya açıktır. Mesela Toyota ya da Motorola'daki üretim sistemiyle ilgili pek çok yayın var. Kendi şirketi için en uygun süreç ve yaklaşımların analizi yapılır ve uygun adaptasyonun ardından işe dahil edilir.

  • Yalın Üretim: Büyük Hedefler İçin Küçük Adımlar

Karşılaştırma örnekleri

Hewlett-Packard'da dahili kıyaslama

Japonya'daki doğrudan rakipler birçok bakımdan Hewlett-Packard Corporation'ın ilerisindeydi. Özellikle ürünler daha az kalitede değil, daha hızlı üretildi. Şirketin rekabet gücünün korunmasıyla ilgili soru ortaya çıktı. Hewlett-Packard, üretimi hızlandıracak etkili yöntemler bulmak için araştırma ve geliştirme çabalarını analiz etmeye karar verdi.

Şirket, bölümlerinin faaliyetlerini projenin geri ödeme süresini kriter olarak kullanarak karşılaştırdı. Ürünlerin tüketicilerin gerçek gereksinimlerini karşılayabilmesi için kalite işlevlerinin dağıtılması teknolojisi kullanıldı.

Kıyaslamanın sonucu şirketin Altı Sigma adı verilen bir metodolojiyi uygulamaya koyma kararıydı. Üretim optimizasyonu, sürecin eksiksiz belgelenmesinden, özelliklerin ölçülmesinden ve değerlerinin değişkenliğinin azaltılmasından oluşuyordu. Ayrıca algoritmaları iyileştirmenin yolları için sürekli bir arayış vardı. Yakından bakıldığında Hewlett-Packard Corporation neredeyse DMAIC ilkesine (Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir, Kontrol Et) göre çalışıyordu.

Ford'da rekabetçi kıyaslama

Ford Corporation birçok tasarım parametresinde rakipleriyle rekabet edemedi. Ayrıca tüketicilere göre ürünleri işlevsel değildi. Şirketin kârının felaket derecede düştüğü noktaya geldi. Piyasaya ancak tamamen yeni bir Toros binek otomobili ailesi yaratıldıktan sonra geri dönebildi. Bu arabanın en azından rakiplerin modellerinden daha düşük olmaması gerekiyordu. Bu etkiyi elde etmek için bir kıyaslama analizi yapılmıştır. Şirketin uzmanları, makinelerin hangi özelliklerinin en popüler olduğunu öğrenmek için halk arasında bir anket düzenledi. Daha sonra dünya pazarındaki potansiyel müşterilerin özel gereksinimlerini en iyi karşılayan otomobilleri seçtik. Boğa burcunun görevi sadece çeşitli özelliklerde kendi seviyesine ulaşmak değil, aynı zamanda onu aşmaktı.

Çok sayıda otomobil markası dikkate alınarak kıyaslama çalışmaları yapıldı ve bunların şirketin doğrudan rakipleri olup olmadığı önemli değildi. Örneğin BMW ve Opel Senator gibi otomobiller hiçbir zaman Ford Taurus ile rekabet etmemişti ancak alıcıların ilgisini çeken bazı özelliklere sahipti. 50'den fazla araba modelinin yaklaşık 400 parametresi analiz edildi. Ford'da yeni ürünler DMADV (Tanımla, Eşleştir, Analiz Et, Tasarla, Doğrula - tanım, ölçüm, analiz, geliştirme, doğrulama) ilkelerine göre geliştirildi ve uygulandı. Sonucun gelmesi uzun sürmedi. Kısa sürede Ford Taurus yılın arabası oldu ve satışlarda zirveye çıktı.

Maalesef başarı çok uzun sürmedi. Toros şanzımanında arabanın itibarını zedeleyen bazı eksiklikler vardı. Bunu takip eden sürekli iyileştirmeler nedeniyle şirket, orijinal konseptten giderek daha fazla sapmaya başladı. Sonuç olarak, geçen yüzyılın 90'lı yıllarının sonunda Toros satışları neredeyse yedi kat azaldı. Durumu düzeltmeye çalıştılar ancak 2006 yılında bu otomobil ailesinin üretimi durduruldu. Ancak hatalardan ders alıyoruz ve Ford da bir istisna değil. Bu seferki ana ders, rakip işletmelerin kıyaslamasının tek seferlik bir olay olmadığının anlaşılmasıydı. Sonuçların güncellenmesi ve faaliyetlerin ayarlanması için bu tür çalışmaların düzenli olarak yapılması gerekmektedir. Genel olarak Altı Sigma metodolojisi hemen hemen aynı şeyi söylüyor: Farklılık kaynaklarını araştırmak yalnızca şirketin rekabet gücü düzeyi hakkında kesin bilgi sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda değişimlerin programını da gösteriyor. Sonuç olarak şirket yönetimi, belirli iyileştirme programlarının uygulanmasının yalnızca kısa vadeli etkilerini değil, aynı zamanda alınan kararların gelecekteki sonuçlarını da dikkate alma fırsatına sahiptir.

General Motors'ta fonksiyonel kıyaslama

1982-1984'te General Motors Şirketi alternatif yönetim seçenekleri aracılığıyla ürünlerin kalitesini ve güvenilirliğini artırmanın bir yolunu bulmaya çalıştığı bir kıyaslama analizi gerçekleştirdi. O zamanlar, Japonya ile “rekabetin” bir parçası olarak çoğu şirket, bu parametrenin rekabet gücü mücadelesinde ana parametre olduğuna inanarak ürünün kalitesine daha fazla önem vermeye başladı. General Motors, tanınmış şirketlerin verilerine dayanarak araştırma yaptı: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Analize başlamadan önce General Motors uzmanları, ürün kalitesini en güçlü şekilde etkileyen faktörler hakkında 10 hipotezin ana hatlarını çizdiler. Bu hipotezlerin, aynı zamanda kıyaslama çalışması yürüten ortak şirketlerden alınan bilgiler kullanılarak doğrulanması gerekiyordu.

Araştırmaya katılan şirketlerde benimsenen kalite yönetim sistemlerinin objektif ve kapsamlı bir değerlendirmesi oluşturuldu. Sonuç olarak, malların kalitesi ile işletmelerin verimliliği arasında bir bağlantı keşfedildi. Üstelik büyük ölçüde bu araştırma sayesinde, kısa bir süre sonra Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ve ardından kalite yönetim sistemleri için genel gereklilikleri belirleyen bir dizi ISO 9000 standardı ortaya çıktı. General Motors, Baldrige modelinin kriterleri ve ISO 9000 standartlarının gereklilikleri konusundaki araştırmalarından 14 yıl öndeydi ve bu, şirkete ve ortaklarına rakiplerine karşı yadsınamaz bir avantaj sağlıyordu. Gerçek şu ki müşteriler, ürünlerinin aynı alanda faaliyet gösteren diğer firmaların ürünlerinden önemli ölçüde daha kaliteli olduğunu düşünüyorlardı.

Ancak birçok kıyaslama analizinde olduğu gibi bu çalışmada da şirketin çalışma koşulları ve üretim süreçlerine ilişkin düzenli bir çalışma eksikliği ortaya çıktı. General Motors sürekli kendini geliştirmek yerine elde ettiği avantajla yetindi. Ve daha sonra tamamen endüstri standardı QS 9000'in gerekliliklerine uymaya geçti (ikincisi, otomotiv endüstrisinin özelliklerini dikkate alarak ISO 9000'in değiştirilmiş bir versiyonudur). General Motors ayrıca Malcolm Baldrige Ödülü için düzenli olarak yarışıyor ve Altı Sigma metodolojisinde ustalaşıyor. Ancak artık tüm otomobil işletmeleri bunu yapıyor ve kalite yönetim sisteminin sürekli gelişmesi gerekiyor.

Xerox'ta genel kıyaslama

Kıyaslamanın zor durumdaki belirli bir şirkete yardımcı olduğu birçok örnek vardır. Ancak en ünlülerinden biri, Xerox'un kendi lojistik sistemini daha başarılı işletmelerinkiyle karşılaştırmasıdır. Xerox, bir kuruluşun yaşadığı bir krizin çoğu zaman kalite artışına neden olduğunu savunan Amerikalı bilim adamı William Daming'in doğruluğunu farkında olmadan doğruladı. Yöneticileri şirketi beladan kurtarmak için belirli önlemler almaya zorlar. Geçen yüzyılın 70'li yıllarının sonlarında Xerox, Japonya'dan gelen rakiplerin baskısına boyun eğmeye başladı. 1974'ten 1984'e kadar geçen 10 yıl boyunca firmanın varlık getirisi %22'den %4'e düştü. Xerox, kıyaslamayı kullanarak krizden çıkmaya ve daha uygun yönetim yöntemleri bulmaya karar verdi.

Xerox'un Japon yan kuruluşu Fuji Xerox, araştırmada önemli bir rol oynadı. Şirket üç ana parametreyi analiz etti: kendi süreçleri ve maliyetleri, şubesinin maliyetleri ve süreçleri ile rakiplerin benzer bileşenleri. Bu araştırma ve fotokopi makinelerinin piyasa fiyatlarına ilişkin kamuya açık bilgiler sayesinde, Xerox uzmanları rakiplerin operasyon maliyetlerini belirleyebildi ve ardından daha iyi mali performans gösterdikleri alanları hesaplayabildi. Sonuç olarak şirket, kendisi ile rakipleri arasındaki farkın boyutunu değerlendirebildi ancak bunu hemen ortadan kaldırmak mümkün olmadı. Xerox, ancak dünyanın önde gelen şirketlerinin deneyimine başvurduktan sonra, daha önce önemli ölçüde geride kaldığı alanlarda rakip firmalara yetişebildi. Ancak bu durumda kıyaslama, tüm sıkıntılardan kurtulabilecek lambadaki cinin rolünü oynamadı.

90'lı yıllar geldi ve analog teknolojilerin yerini dijital teknolojiler aldı. Aynı zamanda Xerox hantal işlevsel yapıdan basitleştirilmiş bir tasarıma geçti. Üretim süreçlerinin iyileştirilmesine eskisinden çok daha az önem verildi. Ürünlerin kalitesini artırarak ve araştırma yaparak fotokopi pazarında liderlik kazanmak yalnızca unutulmakla kalmadı, aynı zamanda geçici olarak öncelikli görevlerden de çıkarıldı. Xerox'un deneyimine göre kıyaslama, bir şirketin gelişmesine yardımcı olabilecek bir araçtır, ancak bundan başka bir şey değildir. Bu her derde deva değil ve kesinlikle sallayarak tüm sorunları çözebilecek sihirli bir değnek değil. Bazı durumlarda, daha gelişmiş kuruluşların deneyimlerini kopyalamak işe yaramayabilir.

Kıyaslama araçları küçük şirketler için uygun mu?

Orta ölçekli bir şirket böyle bir analiz yapmaya karar verirse aklına şu sorular gelebilir:

Önünüzde yapılacak çok iş var diye kıyaslama yapmaktan vazgeçmeyin. Benchmarkingin sunduğu tüm fırsatları doğru kullanırsanız şirketinizi bambaşka bir seviyeye taşıyabilirsiniz.

Karşılaştırmanın aşamaları: bir nesnenin seçilmesinden değişikliklerin uygulanmasına kadar

Kıyaslama kesin olarak tanımlanmış bir şekilde çözülebilecek bir denklem değildir. Tek bir sistem yok, her firma kendi geliştirmelerini kullanıyor. Ancak tüm faaliyetler birkaç aşamaya ayrılabilir:

1. İlk aşamada bir kıyaslama nesnesi seçmeniz, onu analiz etmeniz ve detaylandırmanız gerekir. İşletmenin ürettiği bir tür süreç, hizmet veya ürün olabilir. Burada şu noktalara karar vermek önemlidir: Şirketin bu araştırmaya hangi kaynakları ayırmaya gücü yettiği; Tek seferlik bir etkinlik mi planlanıyor yoksa bu uygulama düzenli hale mi gelecek?

2. İkinci aşamada analiz edilmesi gereken özellikler belirlenir. Analizin amacı belirli süreç parametreleri, bir ürün veya hizmetin tüketici özellikleri olabilir.

3. Üçüncü aşama, kıyaslama yapacak uzmanların atanmasıdır. Farklı departmanlardan kişilerin işe alınması tavsiye edilir. Bu size hem kendi şirketinizde hem de kıyaslama ortağı şirketinizde araştırma konusuna daha geniş bir açıdan bakma fırsatı verecektir.

4. Dördüncü aşama, ortakların fiili seçimidir. Bunlar, ilginizi çeken özellikleri uygulamadaki başarısı yadsınamaz olan ciddi girişimler olabilir (ikinci aşamada özellikleri kendiniz belirlediniz). Bir veya birkaç şirketi ortak olarak alabilirsiniz. Bir kuruluşun iç kıyaslaması sırasında, ortaklar şirketin ilgili bölümleri olacak, işletme içindeki süreçler veya üretilen ürünler analiz edilecektir.

5. Beşinci aşamada daha fazla karşılaştırma için gerekli verilerin toplanması ve analizine başlanır. Çoğu zaman alınan bilgilerin işlenmesi gerekir. Gerçek şu ki, farklı şirketler bir ürünün aynı teknik özelliklerini farklı şekillerde tanımlayabilir. Her şeyin ortak bir paydaya getirilmesi gerekecek.

6. Kıyaslamanın altıncı aşaması, şirketin gerekli özellikler açısından lider kuruluşu yakalama yeteneklerinin değerlendirilmesidir. Değerlendirme yöntemleri, örneğin GAP analizi kullanılarak farklı olabilir.

7. Yedinci aşamada uzmanlar, belirli bir sonuca ulaşmak için işletmenin işleyişinde hangi değişikliklerin gerekli olduğunu belirler. Genel resim, edinilen bilginin kendi şirketinin koşullarına uyarlanmasının sonuçlarına dayanmalıdır.

8. Sekizinci aşama, stratejik hedeflerin geliştirilmesine ve bu hedeflere ulaşmak için planların hazırlanmasına ayrılmıştır. Çoğu şey önerilen değişikliklerin ölçeğine bağlıdır. Planlar üretim organizasyonu, yönetim sistemi ve şirket faaliyetlerinin diğer yönleriyle ilgili olabilir.

9. Dokuzuncu aşamada daha önce onaylanmış planlar uygulamaya konulur. Üstelik bu süreç sürekli takip gerektirir. Gerekirse planlar ilerledikçe ayarlanır.

10. Son aşama, eğer önceki sorunlar başarıyla uygulandıysa, yeni sorunları çözmek için tekrarlanan kıyaslamalara karar vermektir.

Kıyaslama için 2 yaklaşım

Karşılaştırma çarkı

Aşama 1. Planlama.

  1. Profesyonellerden oluşan bir ekibin oluşturulması.
  2. Araştırma için parametrelerin seçilmesi.
  3. Karşılaştırma gerektiren sürecin (ürün, hizmet) belirlenmesi.

Aşama 2. Arama. Kıyaslama ortaklarının veya diğer veri kaynaklarının seçilmesi.

Aşama 3. Veri toplama. Belirli parametrelere göre bilgi elde etmek için bir yöntem seçmek.

Aşama 4. Analiz. Göstergeleri karşılaştırmak ve şirketinizin kıyaslama için seçilenin ne ölçüde gerisinde kaldığını bulmak. Performansı iyileştirmeye yönelik önerilerin geliştirilmesi ve iletilmesi.

Aşama 5. Sonucun uyarlanması. Bir kuruluşun ürün, hizmet, süreç veya stratejisinde gerekli değişiklikleri yapmak.

Xerox yaklaşımı

Xerox, beş aşamadan ve 12 adımdan oluşan kendi kıyaslama yaklaşımını önermiştir.

Aşama 1: Planlama.

  1. Tam olarak neyin karşılaştırılması gerektiğini öğrenin.
  2. Bir kıyaslama ortağı bulun.
  3. Veri elde etmenin ve toplamaya başlamanın bir yolunu ana hatlarıyla belirtin.

Aşama 2. Analiz

  1. Performans göstergeleri açısından şirketler arasındaki farkın ne kadar büyük olduğunu belirleyin.
  2. Bu göstergelerin gelecekteki seviyelerini geliştirin ve sağlayın.

Aşama 3. Anlaşma

  1. Elde edilen sonuçları ve göstergeler açısından kabul edilebilir boşluğu bağlayın.
  2. İşlevsel hedefleri tanımlayın.

Aşama 4. Eylem

  1. Daha ileri bir eylem planının geliştirilmesi.
  2. Şirketin ilerlemesinin takip edilmesiyle şirketteki bireysel faaliyetlerin uygulanması.
  3. Göstergelerin karşılaştırmasının ayarlanması.

Aşama 5: Tamamlama

  1. Öncülük etmek.
  2. Edinilen tecrübenin şirket faaliyetlerine yansıtılması.

Kıyaslama kullanımındaki tipik hatalar

1. Bazı insanlar kıyaslamayı organizasyonun bir tür denetimi olarak algılıyor. Ancak bu gerçek olmaktan uzaktır.

Kıyaslama araştırmasının yardımıyla belirli yararlı sayılar elde edebilirsiniz, ancak sistemin kendisi bu sayıların ne anlama geldiğini bulmayı amaçlamaktadır, yani işletmenin belirli konumlarda nerede yer aldığını öğrenebilirsiniz.

2. Birçoğu, belirli temel parametrelerin uzun süredir geliştirildiğinden ve herhangi bir iyileştirme gerektirmediğinden emindir.

Herhangi bir pazar yekpare olmadığı için böyle bir sistemi bir şirkette uygulamak mümkün değildir. Müşteri tercihlerinde, kaynakların kullanılabilirliğinde, üretim koşullarında vb. farklılıklar vardır. Hedeflere ulaşma konusundaki deneyimlerini paylaşacak ortaklar bulmanız ve ayrıca şirketinizin bu boyutlara ulaşıp ulaşamayacağını size söylemeniz gerekiyor.

3. Bir diğer yaygın hata da müşterinin ihtiyaçlarına dikkat edilmemesidir.

Bazı şirketler, kıyaslama yaptıktan sonra, aynı anda malların kalitesini artırırken maliyetleri düşürme ihtiyacına o kadar kapılıyorlar ki, doğrudan tüketicinin üründen neye ihtiyaç duyduğuna tamamen dikkat etmeyi bırakıyorlar. Böyle bir hatadan kaçınmak için, özel olarak geliştirilmiş kapsamlı bir iş göstergeleri sistemi olan "dengeli puan kartı" kullanmak iyi bir fikir olacaktır.

4. Her şeyi aynı anda yapma arzusu büyük olasılıkla olumlu sonuçlar vermeyecektir.

Şirketin tüm sistemlerini aynı anda kıyaslamaya karar veren yöneticiler büyük bir hata yapıyorlar. Her şeyden önce pahalıdır. İkincisi, çok fazla zaman alıyor. Her şeyin kademeli olarak yapılması, sistemlerin birbiri ardına analiz edilmesi gerekiyor.

5. Tutarsızlık aynı zamanda başarısızlığa da yol açar.

Burada dikkat edilmesi gereken birkaç nokta var. Kıyaslamanın kullanımı şirketin stratejisiyle tutarlı olmalı ve diğer girişimlerle çelişmemelidir. Kıyaslamanın uygulanma süreci yönetim tarafından yönlendirilmeli ve kontrol edilmelidir.

6. Kendinize spesifik olmayan, fazla "belirsiz" görevler belirlemek bir hata olur.

Bazen kıyaslama, şirket çalışanları arasındaki iletişimin analiz edilmesiyle görevlendirilir. Ancak sorun şu ki, bu nasıl ve hangi birimlerle ölçülebilir? Bu nedenle, örneğin şirketteki yetki dağılımı sistemini değerlendirmek gibi araştırma için daha spesifik hedefler seçmek daha iyidir.

7. Önceden hazırlanmış bir platform olmadan kıyaslama yapmanın hiçbir anlamı yoktur.

Rakip şirketlerdeki bazı süreçlerin incelenmesi veya kıyaslama ortaklarının araştırılması, kendi kuruluşundaki aynı süreçlere ilişkin veriler elde edilmeden önce başladığında da benzer bir durum ortaya çıkabilir.

8. Araştırma ortağının yeterince kapsamlı bir analizi ölümcül bir hata olabilir.

Hem kendinizin, hem de partnerinizin zamanını boşa harcarsanız bu durum hiçbir iyi sonuca yol açmayacaktır. Bu tür araştırmaların mevcut kuralları, gerekli verileri elde edebiliyorsanız veya sorunu kendiniz çözebiliyorsanız, partnerinizi bu konuda rahatsız etmenize gerek olmadığını belirtir.

Iwao Kobayashi "20 Anahtar - Kaliteli Bir Çalışma Ortamı Yaratmanın Yöntemleri."

Bu belgede kuruluşların performanslarını artırmak için kullanabilecekleri 20 anahtardan oluşan bir sistem açıklanmaktadır. Bu tekniğin kıyaslama için kullanılması uygundur. Yazarın türettiği eylem sırası son derece basit, şeffaf ve kullanışlıdır. Onun yardımıyla mal üretmenin ve hizmet sunmanın temel sorunları çözülür. Kuşkusuz, Kobayashi'nin önerdiği yöntem, diğerlerinden farklı olarak, gerekli sonuçların daha az zaman ve çabayla elde edilmesini garanti ediyor. Kitap, üretkenliği artırma konusundaki dünya başarılarını tek bir bütünde birleştirmenin yanı sıra, bireysel sistemleri de birbirine bağlıyor.

Rob Rader, Karlılığı Artırmaya Yönelik Karşılaştırma Stratejisi.

Bu kitabı okuduktan sonra iç ve dış kıyaslamanın temel ilkelerini, yöntemlerini ve kurallarını kolaylıkla anlayabilirsiniz. Şirketin faaliyetlerini incelemeye ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını analiz etmeye dayalı olarak planlı araştırma için örneklerin ve kılavuzların nasıl seçileceğini öğrenmek kolaydır. Kitap, kıyaslama verilerini toplamanız ve diğer firmaların deneyimlerini kendi kuruluşunuzda uygulamanız için gereken yöntemleri tartışıyor. Yazar, süreçteki katılımcılar için davranış kurallarından ve analiz sonuçlarının raporlanmasına ilişkin kurallardan bahsediyor.

Rob Rader, kıyaslamanın kurumsal gelişim için bir araç olarak nasıl doğru şekilde kullanılacağını ve yeni keşfedilen avantajların kullanılmasına yönelik bir stratejinin nasıl geliştirileceğini tavsiye ediyor. Kitaptaki tavsiyeleri takip ederek sıradan, iyi performans gösteren bir şirket, dünya standartlarında bir şirkete dönüştürülebilir.

Harrington H.J., Harrington J.S. “En iyi şekilde kıyaslama! Başarıya giden 20 adım."

Bu yayın pratik olarak kıyaslamanın kendisinin bir kıyaslamasıdır. Kitapta önerilen tüm önerileri inceleyerek, hem şirketin herhangi bir bölümünün çalışmasını hem de bir bütün olarak tüm faaliyetini iyileştirebilirsiniz.

Yazarlar, rakip bir şirketten ürün satın almaktan üretim sürecini analiz etmeye kadar başarılı araştırma yöntemlerini gözden geçiriyor. Bu kılavuz, kıyaslama yapmanın en iyi yolunu seçmenize yardımcı olacaktır.

Çalışmada Ernst&Young'un büyük miktarda verisi kullanıldı. Kitabın dili tamamen karmaşık değildir ve çoğu durumda çok önemli olan jargondan arındırılmıştır. Kıyaslamayla ilgili bu yayını okuduktan sonra, bu tekniği kullanan bazı şirketlerin yalnızca sekiz ayda üretimde nasıl %2000 artış elde ettiğini öğrenebilirsiniz. Belki sen de benzer bir şey yapabilirsin?

Sektörünüzdeki liderlerin deneyimlerinden yararlanarak, organizasyon, üretim, yönetim vb. konularda kanıtlanmış gelişimlerine odaklanarak şirketiniz için karşılaştırılabilir bir seviyeye ulaşmak, hatta avantaj elde etmek daha kolaydır. Amacı kişinin kendi işinin verimliliğini optimize etmek ve artırmak olan, en iyi uygulamaların tanıtıldığı, diğer insanların deneyimlerinin titiz bir analizine dayanan bir yönteme denir.

Rakip analizini (ve daha fazlasını) etkili bir şekilde kullanma

Araştırmaya başlamadan önce ilk adım, etkili işleyişi ve ticari başarısı tartışılmaz bir standart seçmektir. Doğrudan rakipler, aynı sektördeki işletmeler ve hatta tamamen farklı alanlarda faaliyet gösteren ancak üretim, yönetim ve pazarlama organizasyonu açısından en gelişmiş şirketler standart olarak kullanılabilir.

Birkaç tür kıyaslama vardır:

Rekabetçi. Rakiplerin karşılaştırmalı analizini içerir (benzer ürünler, uygulanan iş süreçleri, rekabet avantajları).

Genel. Kıyaslamayı kullanan şirketin faaliyet gösterdiği sektör dışındaki herhangi bir sektördeki şirketlerin en iyi uygulamaları incelenir ve benimsenir.

Fonksiyonel. Bireysel departmanların çalışmaları, rakip olması gerekmeyen benzer şirketlerin belirli fonksiyonlarının (personel yönetimi, satın alma, lojistik vb.) performansı karşılaştırılır.

Doğal olarak doğrudan rakipler söz konusu olduğunda kimse gönüllü olarak kartlarını açıklamayacaktır. Burada çeşitli analiz teknikleri kullanılır: rakiplerin ürünlerini satın almak ve avantajlarını incelemek, ilgili şirketlerin çalışanlarını araştırmak (örneğin ortak tedarikçiler), doğrudan bilgi satın almak, bir rakibin önde gelen çalışanlarını işinizde çalışmaya çekmek. En önemli şey sadece başkalarının artılarını ve eksilerini incelemek ve anlamak değil, aynı zamanda kendi hatalarınızı ve eksikliklerinizi belirlemek ve işinize en iyiyi dahil etmektir.

Kör taklit neden işe yaramıyor?

Kıyaslama yoluyla, daha iyi ve daha verimli çözüm ve uygulama örnekleri belirli bir işletmeye göre uyarlanır. Doğrudan kopyalamayı kullanmak değil, kendinize ait bir şeyi sentezlemek önemlidir, çünkü standart olarak alınan lideri basitçe kopyalamak, kaçınılmaz olarak işletmenizi ebedi yetişme rolüne sokar. Başkasının deneyimini tanıtmanın amacını anlamak, yeniliğin maliyetini ve elde edilen sonucun büyüklüğünü karşılaştırmak önemlidir. Örneğin küçük bir şirket için ERP yönetim sistemine ihtiyaç yoktur.

Durağanlaşmamak, rekabet avantajını kaybetmemek ve sürekli önde kalabilmek için kıyaslama sürekli olarak yapılmalıdır. En güçlü şirketlerin ürün, hizmet ve performanslarının değerlendirilmesine dayalı olarak iş performansını iyileştirmeye yönelik devam eden bir süreçtir. Bu sürekli analiz, iyileştirmelerin geliştirilmesi ve uygulanması, iş optimizasyonudur.

Başarılı kıyaslama örnekleri

Klasik analiz ve uygulama yönteminin bir örneği, XEROX Corporation'ın dört aşamaya bölünmüş 10 adımı içeren gelişimi olarak kabul edilir:

Hazırlık. Kıyaslama nesnesi tanımlanır, para açısından kapsamlı bir şekilde değerlendirilir, mevcut tüm bilgiler analiz edilir ve karşılaştırma için bir kuruluş seçilir.

Analiz. Ana parametreler (kalite, zaman ve para maliyetleri, müşteri memnuniyeti) karşılaştırılır, etkisiz olanlar belirlenir ve diğerlerinin neden daha iyi performans gösterdiği belirlenir.

Uygulama. Hedefler belirlenir ve optimizasyon stratejileri belirlenir, işletme değişiklik ihtiyacı konusunda farkındalık kazanır ve bunlara yönelik bir plan hazırlanır. Değişiklikler zorunlu etkinlik izleme ile uygulanır.

Tekrarlama. Zamanla tüm yenilikler piyasada standart hale gelir ve güncellenmeyi gerektirir. Bu nedenle kıyaslama yeni bir döngüye göre yapılmaktadır.

Diğer şirketlerin etkinliğini analiz ederken XEROX, bitmiş ürünlerin depolanması prosedürünü değiştirdi, iki seviyeli dağıtımı başlattı (bu arada, Rusya'da ilk kez), el emeğinin gerekli olduğu alanlarda ürünlerin montajını hızlandırdı , vesaire. Birçok şirketin en iyi uygulamalarının incelenmesi ve uygulanması XEROX'a rekabet avantajı sağlamıştır.

Bunun bir örneği Ford tarafından gerçekleştirilen kıyaslama karşılaştırmalarıdır. Şirketin sallantılı konumunu iyileştirmek için doksanlı yıllarda kıyaslama yapıldı. Avantajlarını ve tüketici tercihlerini incelemek için 50'den fazla araba modelinin yer aldığı küresel bir çalışma yürütüldü. Her cazip mülk için belirlenir

Sabatkoev T.R., Sultanov R.R. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi. 2012. Sayı 2 (49). s. 25-32.

Bu makalede, karşı tarafları yalnızca tek bir tedarik zincirinde değil, aynı zamanda dünya çapındaki farklı tedarik zincirlerindeki karşı taraflar arasında da entegre etmenin faydalarını açıklıyoruz. Bugüne kadar tedarik zinciri dışındaki şirketlerle entegrasyona yönelik tek bir metodolojik yaklaşım mevcut değildir. Bununla birlikte, bilgilerinizin sağlanmasına yönelik düşünceli bir yaklaşımla, farklı tedarik zincirlerindeki karşı taraflar arasındaki entegrasyondan kaynaklanan tüm riskler en aza indirilir ve diğer tedarik zincirlerindeki karşı taraflarla entegrasyonun faydaları, her bir şirketin verimliliğini önemli ölçüde artırmayı ve böylece verimliliğini artırmayı mümkün kılar. rekabet avantajları. Daha sonra entegrasyonun makro düzeyde hangi temel sorunları çözebileceğini, sistemin hangi modüllerden oluşması gerektiğini ve işin hangi ilkelere göre yönlendirilmesi gerektiğini göstereceğiz.

Ermakov S. A. İşgücü Piyasası Araştırma Laboratuvarı'nın bilimsel çalışmaları. WP15. Ulusal Araştırma Üniversitesi Ekonomi Yüksek Okulu, 2011. No. 01.

Rusya, yetişkin nüfus içinde sigara içenlerin oranında dünya lideridir. Sigara içmenin ücretler üzerindeki olumsuz etkisinin, sigara içenler arasında sağlık durumunun bozulmasından kaynaklanan ek çalışma süresi kaybı ve işgücü verimliliğinde azalma yoluyla ortaya çıktığına inanılmaktadır. Rusya'nın Ekonomik Durumu ve Nüfusun Sağlığını İzleme Kurumu'nun (RMES) verilerine dayanarak yaptığımız hesaplamalar, sigara içenlerin kazancındaki aylık cezaların yüzde 4,3'e eşit olduğunu ortaya çıkardı. Elde edilen sonuçlar, sigara bağımlılığının ülke genelinde ülke ekonomisine 183,6 milyar rubleden fazla zarar verdiğini gösteriyor. Büyük ölçüde sigara içmenin neden olduğu üretkenlik azalmasıyla bağlantılı olarak, toplam ürünün olası yetersiz üretiminden yıllık olarak.

Ders kitabı ilk kez sosyal yatırımların ve sosyal ortaklıkların geliştirilmesine ilişkin yerel deneyimi sistematik olarak ele alıyor ve yazarın bir dizi federal ve bölgesel proje ve programın geliştirilmesine ve uygulanmasına katılımından elde edilen bulguların kullanılması da dahil olmak üzere bunların etkinliğini değerlendiriyor; sosyal yatırımların ve sosyal ortaklıkların geliştirilmesini sağlayan kuruluşların faaliyetleri; Bölgesel Kalkınma Bakanlığı'nın tek sanayi kentlerine ilişkin uzman grubuna katılım. Bu gelişmelerden bazıları öncelikli olup, bunlar için yazarlık belgesi alınmıştır. Ana metne referans materyali eşlik etmektedir: sosyal ve insani uzmanlıkla ilgilenen uluslararası ve yerel kuruluşların bir listesi; uluslararası sosyal raporlama standartlarının özellikleri; sosyal yatırımların ve sosyal ortaklıkların etkinliğini değerlendirme yöntemleri; önerilen literatürün listesi; sözlük. İşletme, sosyoloji ve uygulamalı siyaset bilimi fakültelerinde lisans ve yüksek lisans düzeyindeki öğretmen ve öğrenciler için tasarlanmıştır. Etkili sosyal yatırımlar ve sosyal ortaklıklar düzenlemek için pratik faaliyetlerde, sosyal politikanın kurumsal ve bölgesel düzeyde geliştirilmesi ve uygulanmasında kullanılabilir.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. ve diğerleri Nizhny Novgorod: Üniversite Kitabı, 2005.

Makale, stratejik analizin popüler araçlarından biri olan kıyaslamaya ayrılmıştır; bu, şirketin faaliyetlerinin gelişmiş yönetim ve teknolojik uygulamalarla karşılaştırmalı olarak analiz edilmesi yoluyla iş verimliliğini artırmanın kaynaklarını bulmayı amaçlamaktadır. Son 3 yılda kıyaslama, yönetim araçları arasında popülerlik açısından lider konumdadır.

Hizmetlerin kalitesinin ve kullanılabilirliğinin iyileştirilmesi sorunu sistematiktir. Hizmetlerin kalitesi ve kullanılabilirliği düzeyi, her şeyden önce hizmet alıcılarının memnuniyeti, hizmetlerin sağlanmasına ilişkin düzenleyici gerekliliklere uygunluk, hizmet alıcıların tercihlerine yönelik yönelimin varlığı ve ayrıca hizmet alıcılarının memnuniyeti ile ilgili birçok faktöre bağlıdır. yürütme otoritelerinin, yerel yönetimlerin, hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili kuruluşların etkinliği. Devlet ve belediye hizmetlerinin sunumunun kalitesinde sürdürülebilir büyümenin sağlanması, Yaroslavl bölgesi hükümetinin öncelikli görevidir. Makale, 2010 yılında Yaroslavl bölgesindeki kamu hizmetlerinin kalitesine yönelik bir kıyaslama sisteminin uygulanmasına ilişkin deneyimi analiz etmektedir. Yaroslavl bölgesindeki kamu hizmetlerinin kalitesinin karşılaştırılması, kamu hizmetlerinin kalitesinin sürekli olarak değerlendirilmesine izin verecek bir mekanizma olarak anlaşılmaktadır. Hizmet alanların memnuniyetini de içerecek şekilde hizmet sunumunun kalitesini belirlemek, hizmet sunumunda mevcut eksiklikleri tespit etmek ve kalitelerinin artırılmasına yönelik tedbirleri almak.

Herhangi bir sanayi kuruluşunun temel görevlerinden biri, kaliteli ve rekabetçi ürünlerin üretimine dayalı olarak kar elde etmektir. Et endüstrisindeki üretim şirketleri çoğunlukla tam döngülü işletmeler değildir; canlı büyükbaş ve kümes hayvanı yetiştiriciliği yapan çiftlikler, mezbahalar, et işleme tesisleri ve et işleme tesislerine bölünmüştür. İkincisi, hayvansal kökenli hammaddelerin tedarik zincirindeki son halkadır. Bu tür şirketler için, tedarik sürecini, üretim için sürekli olarak yeterli miktarda yüksek kaliteli et kaynağına sahip olacak ve fazla miktarda etin çoğunlukla indirimli olarak zorunlu satışıyla ilişkili kayıpları en aza indirecek şekilde düzenlemek önemlidir. Bozulmalarını önlemek ve ayrıca depolamayla ilgili gereksiz maliyetlerden kaçınmak için yanlış hesaplanmış ve satın alınan hammaddeler. Bu sorunu çözme seçeneklerinden birini dikkatinize sunuyoruz.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Kitapta: Küresel tedarik zincirlerinin esnekliği ve uyarlanabilirliği. St. Petersburg: 2012. s. 147-153.

Bu makalede, çeşitli çabuk bozulan ürünlerin 40 tedarikçisi için etkili envanter yönetimi düzenlemenize olanak tanıyan bir sistemi açıklıyoruz. Sunulan sistem, ayrı ayrı geliştirilebilen modüllerden oluşmaktadır: talep planlama, envanter yönetimi, satın alma planlama ve KPI raporlama. Açıklanan sistem, 600 SKU için çabuk bozulan gıda ürünleri konusunda uzmanlaşmış gerçek bir dağıtım şirketinde uygulandı; bu, müşteri hizmetleri kalite göstergesini aynı seviyede tutarken envanter cirosunu %7 oranında artırmayı mümkün kıldı.