หลักทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (การวางแผนการผลิตใน ERP) ห้าขั้นตอน (แนวทาง) เชือกกลอง

สำหรับการผลิตใดๆ ในปัจจุบัน งานในการตอบสนองคำสั่งซื้อของลูกค้าในเวลาที่สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ถือเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างยิ่ง แม้จะมีความเรียบง่ายอย่างเห็นได้ชัด แต่งานนี้ก็ไม่ง่ายเลยที่จะทำให้สำเร็จ ปัจจุบันมีแนวทางมากมายในการจัดการการผลิต แต่มักจะซับซ้อนเกินไป มีราคาแพง ต้องใช้เวลาดำเนินการนาน จึงไม่มีประสิทธิภาพ มีทางเลือกอื่นหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการผลิตของโลก ผู้พัฒนาทฤษฎีข้อจำกัด โต้แย้งว่าเทคนิคเหล่านี้อาจใช้ได้จริงในองค์กรหลายแห่งทั่วโลก แต่บ่อยครั้งสามารถถูกแทนที่ด้วยวิธีแก้ปัญหาที่ง่ายกว่าและเข้าใจได้มากโดยอาศัยเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัด

ประเด็นสำคัญในการผลิตคือการจัดทำโปรแกรมการผลิตและการจัดการกระบวนการสำหรับการนำไปปฏิบัติ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ ทฤษฎีข้อจำกัดแนะนำให้ใช้เครื่องมือ "Buffer-Drum-Rope" ขึ้นอยู่กับแนวคิดต่อไปนี้: ปริมาณผลผลิตของทั้งองค์กรขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิตของส่วนหรือเครื่องจักรที่มีประสิทธิผลน้อยที่สุด งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการมากเกินไปหรือพลาดกำหนดเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อมักเกิดจากการที่พื้นที่อื่นๆ ไม่ได้ทำงานร่วมกับทรัพยากรที่มีจำกัด

กลอง

ในเรื่องนี้มีความจำเป็นต้องประสานการทำงานของทุกส่วนโดยเน้นไปที่การวางแผนการทำงานของข้อ จำกัด แบบ "กลอง" (ข้อ จำกัด ในฐานะกลองจะกำหนดนาฬิกาของทั้งองค์กร) ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวทางนี้คือสำหรับข้อ จำกัด เท่านั้นที่มีการวางแผนโดยละเอียดและลำดับงาน ส่วนที่เหลือทำงานตามหลักการ "รีเลย์รันเนอร์": "รับงาน - ทำโดยเร็วที่สุด"

ความพร้อมใช้งานของความจุฟรีมักจะช่วยให้พื้นที่เหล่านี้ทำทุกอย่างเสร็จตรงเวลา คำสั่งในข้อ จำกัด ของแผนงานจะขึ้นอยู่กับกำหนดเวลา ช่วยให้เราสามารถผลิตสินค้าได้ภายในระยะเวลาที่ลูกค้าต้องการ

เชือก

เพื่อหลีกเลี่ยงการสะสมของงานระหว่างดำเนินการในห่วงโซ่การผลิต จำเป็นต้องปล่อยวัสดุออกจากคลังสินค้าตรงเวลา ขอเสนอให้ใช้เวลาเฉลี่ยในการส่งคำสั่งซื้อจากวัสดุไปยังข้อจำกัดต่างๆ ตามเวลาดังกล่าว แนวทางหนึ่งทำให้สามารถจัดหาทรัพยากรที่มีข้อจำกัดด้วยช่องว่างในเวลาที่เหมาะสม และในทางกลับกัน ก็ไม่สร้างสินค้าคงคลังมากเกินไป ดังนั้นเราจึงผูกเชือกไว้: เราเชื่อมโยงอัตราการทำงานของข้อ จำกัด กับอัตราการปล่อยวัสดุเข้าสู่การผลิต

กันชน

ในชีวิตจริงมักมีสถานที่สำหรับโอกาสซึ่งแทบจะคาดเดาไม่ได้ แต่ต้องคำนึงถึง เช่น เครื่องจักรพัง คนงานไม่มาทำงาน ฯลฯ เพื่อต่อสู้กับอุบัติเหตุดังกล่าว คุณต้องจัดการสิ่งที่เรียกว่าบัฟเฟอร์

เมื่อเรา "ผูกเชือก" ข้อมูลของเวลาที่ดำเนินการคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้นโดยเฉลี่ยจะถูกนำมาใช้ในการคำนวณ หากคำสั่งซื้อนี้ได้รับลำดับความสำคัญ เวลาดำเนินการให้เสร็จสิ้นจะลดลงอย่างมาก (แนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเวลานี้มักจะเป็นหนึ่งในสามของเวลาดำเนินการตามคำสั่งโดยเฉลี่ย) ดังนั้นหากเราแบ่งเวลาทั้งหมดออกเป็นสามโซน: เขียว, เหลือง, แดง; และเราจะติดตามว่าคำสั่งซื้อนี้หรือคำสั่งซื้อนั้นอยู่ในโซนใด เราจะได้รับเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ลองอธิบายด้วยตัวอย่าง สมมติว่าระยะเวลาในการสั่งซื้อตั้งแต่เปิดตัววัสดุจนถึงขีดจำกัดคือ 9 วัน ลองแบ่งเวลานี้ออกเป็นสามโซนเท่าๆ กัน โดยแบ่งเป็นสามวัน วันนี้เป็นเช้าวันที่ 1 เมษายน 2554 เป็นวันที่วัตถุดิบออกสู่การผลิต ดังนั้น คำสั่งซื้อจึงอยู่ในโซนสีเขียว มาดูกันเช้าวันที่ 4 ว่าลำดับอยู่ในโซนสีเหลือง ซึ่งหมายความว่าคุณไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับคำสั่งซื้อนี้ หากในวันที่ 7 เราสังเกตเห็นว่าคำสั่งซื้อได้ย้ายเข้าสู่โซนสีแดง เราต้องกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการตามคำสั่งซื้อนั้น ประการแรก มีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าคำสั่งซื้ออยู่ในการดำเนินการใดและประเมินความเป็นไปได้ที่จะเสร็จสิ้นตรงเวลา หากเห็นได้ชัดว่าไม่สามารถดำเนินการตามคำสั่งซื้อได้ทันเวลา จะต้องให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก

สำหรับระบบที่ใช้งานจริง การสร้างและมอนิเตอร์บัฟเฟอร์สามประเภทก็เพียงพอแล้ว:

บัฟเฟอร์จำกัดที่ออกแบบมาเพื่อป้องกันขีดจำกัดจากการบรรทุกน้อยเกินไป
. บัฟเฟอร์การจัดส่ง - ปกป้องการปฏิบัติตามกำหนดเวลาการสั่งซื้อ
. บัฟเฟอร์การประกอบ - ปกป้องขั้นตอนการผลิตที่มาจากทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตจำกัดไม่ให้หยุดเนื่องจากขาดส่วนประกอบที่มาจากทรัพยากรอื่น

ระบบดังกล่าวช่วยให้คุณได้รับข้อมูลทันเวลาและจัดการการผลิตโดยมุ่งเน้นความพยายามในกรณีที่จำเป็น

ก่อนหน้านี้เราไม่เคยพูดคุยเกี่ยวกับวิธีดำเนินการตามแผนและเพิ่มผลผลิตขององค์กร ให้เราพิจารณาประเด็นนี้โดยย่อ หากทรัพยากรที่มีข้อจำกัดเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของทั้งองค์กร ความพยายามทั้งหมดจะต้องมุ่งไปที่การใช้งานให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อจุดประสงค์นี้อาจมีประโยชน์เครื่องมือต่าง ๆ เพื่อต่อสู้กับการสูญเสียเวลาทำงานของทรัพยากรนี้ ตัวอย่างเช่น เครื่องมือการผลิตแบบลีน (Lean) เช่น:

ระบบเปลี่ยนด่วน (SMED);
. ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (TPM)
. ระบบ Poka Yoke - ป้องกันข้อผิดพลาดของบุคลากร
. การสร้างภาพ;
. ระบบ 5ส เป็นต้น

ในกรณีนี้ ประสิทธิภาพของเครื่องมือเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก และคุณไม่ต้องรอหลายปีเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

อย่างไรก็ตาม คำถามที่เป็นธรรมชาติก็เกิดขึ้น ทำไมไม่ลองทันทีหากเราตรวจพบปัญหาคอขวดแล้ว ไม่ลงทุนและเพิ่มขีดความสามารถด้วยการ "ขยาย" หรือ "ขยาย" มัน คำตอบนั้นง่าย ซึ่งมักจะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและใช้เวลานาน และไม่ใช่ทุกองค์กรจะสามารถลงทุนได้ ในเวลาเดียวกัน เครื่องมือที่ทำให้สามารถใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้นั้น ไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก และผลของการใช้งานก็จะปรากฏขึ้นเกือบจะในทันที บ่อยครั้งที่การใช้เครื่องมือดังกล่าวช่วยขจัดปัญหาเรื่องการลงทุนโดยสิ้นเชิง ความจริงเรื่องนี้เป็นข้อโต้แย้งอีกประการหนึ่งที่สนับสนุนการใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด แทนที่จะลงทุนทันที

มาสรุปกัน ทฤษฎีข้อจำกัดเสนออะไรสำหรับการผลิต

ลดความซับซ้อนของกระบวนการวางแผนอย่างมาก: แผนการผลิตโดยละเอียดถูกร่างขึ้นสำหรับทรัพยากรที่มีจำกัดเท่านั้น
. ลดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการอยู่ในระบบ: การผลิตทั้งหมดทำงานสอดคล้องกัน (ดึงแทนการผลัก)
. เพิ่มจำนวนคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ตรงเวลา: การจัดการบัฟเฟอร์
. ลดเวลาปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ: ควบคุมเวลาปฏิบัติตามคำสั่งซื้อและวิเคราะห์เหตุผลในการรุกเข้าสู่เขตกันชนสีแดง
. เพิ่มกำลังการผลิตขององค์กรผ่านการใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด

5. วิธีกลอง-บัฟเฟอร์-เชือก (DBR)

วิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) เป็นหนึ่งในเวอร์ชันดั้งเดิมของระบบโลจิสติกส์ "push-out" ที่พัฒนาขึ้นใน TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) คล้ายกับระบบคิว FIFO แบบจำกัดมาก ยกเว้นว่าไม่ได้จำกัดสินค้าคงคลังในแต่ละคิว FIFO

ข้าว. 9.

ในทางกลับกัน ขีดจำกัดโดยรวมจะถูกตั้งค่าไว้ในสินค้าคงคลังที่ตั้งอยู่ระหว่างจุดกำหนดการผลิตจุดเดียวและทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิตของทั้งระบบ นั่นคือ ROP (ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 9 ROP คือพื้นที่ 3) แต่ละครั้งที่ ROP ทำงานหนึ่งหน่วยให้เสร็จสิ้น จุดวางแผนสามารถปล่อยงานอีกหน่วยเข้าสู่การผลิตได้ สิ่งนี้เรียกว่า “เชือก” ในโครงการโลจิสติกส์นี้ “เชือก” เป็นกลไกในการควบคุมข้อจำกัดต่อการโอเวอร์โหลดของ ROP โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นกำหนดการออกวัสดุที่ป้องกันไม่ให้งานเข้าสู่ระบบในอัตราเร็วกว่าที่สามารถประมวลผลใน ROP ได้ แนวคิดเชือกถูกนำมาใช้เพื่อป้องกันไม่ให้งานระหว่างดำเนินการเกิดขึ้นที่จุดส่วนใหญ่ในระบบ (ยกเว้นจุดวิกฤตที่ได้รับการป้องกันโดยบัฟเฟอร์การวางแผน)

เนื่องจาก EPR เป็นตัวกำหนดจังหวะของระบบการผลิตทั้งหมด ตารางการทำงานจึงเรียกว่า "กลอง" ในวิธี DBR จะมีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิต เนื่องจากทรัพยากรนี้เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ของระบบการผลิตทั้งหมดโดยรวม เนื่องจากระบบไม่สามารถผลิตทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินกว่านั้นได้ ขีดจำกัดสินค้าคงคลังและทรัพยากรเวลาของอุปกรณ์ (เวลาที่ใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ) มีการกระจายเพื่อให้ ROP สามารถเริ่มงานใหม่ได้ตรงเวลาเสมอ วิธีการนี้เรียกว่า “บัฟเฟอร์” ในวิธีนี้ “บัฟเฟอร์” และ “เชือก” สร้างเงื่อนไขที่ป้องกันไม่ให้ ROP บรรทุกน้อยเกินไปหรือบรรทุกเกินพิกัด

โปรดทราบว่าในระบบลอจิสติกส์ "ดึง" DBR บัฟเฟอร์ที่สร้างขึ้นก่อนที่ ROP จะมี ชั่วคราวแทนที่จะเป็นวัตถุในธรรมชาติ

บัฟเฟอร์เวลาเป็นการสำรองเวลาที่มีไว้เพื่อปกป้องเวลา "เริ่มต้นการประมวลผล" ที่กำหนดไว้ โดยคำนึงถึงความแปรปรวนในการมาถึงที่ ROP ของงานเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากกำหนดการ EPR กำหนดให้งานเฉพาะในพื้นที่ 3 เริ่มในวันอังคาร จะต้องออกเอกสารสำหรับงานนั้นก่อนเวลาเพียงพอเพื่อให้ขั้นตอนการประมวลผลก่อน EPR ทั้งหมด (พื้นที่ 1 และ 2) เสร็จสิ้นในวันจันทร์ (เช่น ภายในหนึ่งวันทำการเต็มก่อนถึงกำหนดเวลาที่กำหนด) เวลาบัฟเฟอร์ทำหน้าที่ "ปกป้อง" ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดจากการหยุดทำงาน เนื่องจากการสูญเสียเวลาของทรัพยากรนี้เทียบเท่ากับการสูญเสียอย่างถาวรในผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งระบบ การรับวัสดุและงานการผลิตสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" การถ่ายโอนชิ้นส่วนไปยังขั้นตอนต่อไปของการประมวลผลหลังจากที่ผ่าน ROP จะไม่ใช่ FIFO ที่ จำกัด อีกต่อไปเนื่องจาก ประสิทธิภาพของกระบวนการที่เกี่ยวข้องนั้นสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ข้าว. 10.ตัวอย่างของการจัดระเบียบบัฟเฟอร์ในวิธี DBR
ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของรพ

ควรสังเกตว่าเฉพาะจุดวิกฤตในห่วงโซ่การผลิตเท่านั้นที่ได้รับการปกป้องด้วยบัฟเฟอร์ (ดูรูปที่ 10) จุดวิกฤติเหล่านี้คือ:

ทรัพยากรที่มีประสิทธิผลจำกัด (ส่วนที่ 3)

ขั้นตอนกระบวนการใด ๆ ที่ตามมาซึ่งชิ้นส่วนที่ประมวลผลโดยทรัพยากรที่จำกัดถูกประกอบเข้ากับส่วนอื่น ๆ

การจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีชิ้นส่วนที่ประมวลผลด้วยทรัพยากรที่จำกัด

เนื่องจากวิธี DBR มุ่งเน้นไปที่จุดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่การผลิตและกำจัดมันไปที่อื่น ระยะเวลาของวงจรการผลิตจึงสามารถลดลงได้ บางครั้งอาจลดลงถึง 50 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่านั้น โดยไม่กระทบต่อความน่าเชื่อถือในการบรรลุกำหนดเวลาจัดส่งของลูกค้า

ข้าว. สิบเอ็ดตัวอย่างการควบคุมดูแล
ส่งคำสั่งผ่าน ROP โดยใช้วิธี DBR

อัลกอริธึม DBR เป็นลักษณะทั่วไปของวิธี OPT ที่รู้จักกันดี ซึ่งผู้เชี่ยวชาญหลายคนเรียกศูนย์รวมทางอิเล็กทรอนิกส์ของวิธี "Kanban" ของญี่ปุ่น แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว ระหว่างแผนการขนส่งสำหรับการเติมเต็มเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และ "Drum-Buffer" วิธี -Rope” ดังที่เราได้เห็นแล้วว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ข้อเสียของวิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR) คือข้อกำหนดสำหรับการมีอยู่ของ ROP ที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นตามขอบเขตการวางแผนที่กำหนด (ในช่วงเวลาของการคำนวณกำหนดการสำหรับงานที่กำลังดำเนินการ) ซึ่งเป็นไปได้เท่านั้นใน เงื่อนไขของการผลิตแบบอนุกรมและขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล โดยทั่วไปจะไม่สามารถแปล EPR เป็นภาษาท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ยาวนานเพียงพอได้ ซึ่งจะจำกัดความสามารถในการบังคับใช้ของแผนโลจิสติกส์ที่พิจารณาสำหรับในกรณีนี้อย่างมีนัยสำคัญ

6. ขีดจำกัดของงานในการผลิต (WIP)

ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่มีขีดจำกัดงานระหว่างทำ (WIP) จะคล้ายกับวิธี DBR ข้อแตกต่างคือไม่ได้สร้างบัฟเฟอร์ชั่วคราวที่นี่ แต่มีการตั้งค่าขีดจำกัดคงที่ของสินค้าคงคลังวัสดุ ซึ่งกระจายไปยังกระบวนการทั้งหมดของระบบ และไม่ได้สิ้นสุดที่ ROP เท่านั้น แผนภาพแสดงในรูปที่ 12

ข้าว. 12.

แนวทางในการสร้างระบบการจัดการแบบ "ดึง" นี้ง่ายกว่าแผนโลจิสติกส์ที่กล่าวถึงข้างต้นมาก นำไปใช้ได้ง่ายกว่า และในหลายกรณีก็มีประสิทธิภาพมากกว่า เช่นเดียวกับในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงข้างต้น มีจุดวางแผนจุดเดียวที่นี่ - นี่คือส่วนที่ 1 ในรูปที่ 12

ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัด WIP มีข้อดีบางประการเมื่อเปรียบเทียบกับวิธี DBR และระบบคิวแบบจำกัด FIFO:

ความผิดปกติความผันผวนของจังหวะการผลิตและปัญหาอื่น ๆ ของกระบวนการที่มีอัตรากำไรขั้นต้นจะไม่นำไปสู่การปิดการผลิตเนื่องจากขาดงานสำหรับ EPR และจะไม่ลดปริมาณงานโดยรวมของระบบ

มีเพียงกระบวนการเดียวเท่านั้นที่ต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดตารางเวลา

ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP

ง่ายต่อการค้นหาไซต์ EPR ปัจจุบัน นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังให้ "สัญญาณเท็จ" น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคิว FIFO ที่จำกัด

ระบบที่พิจารณาแล้วทำงานได้ดีสำหรับการผลิตเป็นจังหวะด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย กระบวนการทางเทคโนโลยีที่คล่องตัวและไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งสอดคล้องกับการผลิตจำนวนมาก ขนาดใหญ่ และต่อเนื่อง ในการผลิตชิ้นเดียวและขนาดเล็ก ซึ่งมีการสั่งผลิตใหม่ด้วยเทคโนโลยีการผลิตดั้งเดิมอย่างต่อเนื่อง โดยที่เวลาปล่อยผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดโดยผู้บริโภค และโดยทั่วไปสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยตรงในระหว่างกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ จากนั้นจำนวนมาก ปัญหาขององค์กรเกิดขึ้นในระดับการจัดการการผลิต ด้วยการใช้กฎ FIFO ในการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่ง ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัดความคืบหน้าของงานในกรณีดังกล่าวจะสูญเสียประสิทธิภาพ

คุณลักษณะที่สำคัญของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" 1-4 ที่กล่าวถึงข้างต้นคือความสามารถในการคำนวณเวลาปล่อย (รอบการประมวลผล) ของผลิตภัณฑ์โดยใช้สูตร Little ที่รู้จักกันดี:

เวลาที่เผยแพร่ = งานระหว่างทำ/จังหวะ

โดยที่ WIP คือปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ Rhythm คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล แนวคิดเรื่องจังหวะการผลิตจะคลุมเครือมาก เนื่องจากการผลิตประเภทนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นจังหวะได้ นอกจากนี้ สถิติยังแสดงให้เห็นว่า โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดในอุตสาหกรรมดังกล่าวยังคงมีการใช้งานน้อยเกินไปครึ่งหนึ่ง ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการโอเวอร์โหลดอย่างต่อเนื่องของอุปกรณ์หนึ่งและการหยุดทำงานพร้อมกันของอุปกรณ์อีกเครื่องหนึ่งโดยคาดว่าจะมีงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในคิวในขั้นตอนการประมวลผลก่อนหน้านี้ นอกจากนี้ เวลาหยุดทำงานและการโอเวอร์โหลดของเครื่องจักรจะย้ายจากไซต์หนึ่งไปอีกไซต์หนึ่งอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น และไม่สามารถใช้แผนการดึงลอจิสติกส์ข้างต้นได้ คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคลคือความจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในรูปแบบของชิ้นส่วนและชุดประกอบทั้งชุดภายในกำหนดเวลาที่กำหนด สิ่งนี้ทำให้งานการจัดการการผลิตมีความซับซ้อนอย่างมากเพราะว่า ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในชุดนี้ (คำสั่งซื้อ) สามารถอยู่ภายใต้กระบวนการประมวลผลที่แตกต่างกันทางเทคโนโลยี และแต่ละพื้นที่สามารถเป็นตัวแทนของ ROP สำหรับคำสั่งซื้อบางรายการได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเมื่อประมวลผลคำสั่งซื้ออื่น ดังนั้น ในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ผลกระทบของสิ่งที่เรียกว่า "คอขวดเสมือน" เกิดขึ้น: โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดยังคงมีภาระงานน้อยเกินไป และปริมาณงานต่ำ ในกรณีเช่นนี้ ระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธีคำนวณลำดับความสำคัญ

7. วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

วิธีการคำนวณลำดับความสำคัญนั้นเป็นลักษณะทั่วไปของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" ทั้งสองระบบที่กล่าวถึงข้างต้น: ระบบการเติมเต็ม "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และระบบ FIFO ที่มีคิวที่จำกัด ความแตกต่างก็คือ ในระบบนี้ ไม่ใช่เซลล์ว่างทั้งหมดใน "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกเติมเต็มโดยไม่ล้มเหลว และงานการผลิตครั้งหนึ่งอยู่ในคิวที่จำกัด จะถูกย้ายจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่งโดยไม่เป็นไปตามกฎ FIFO (เช่น วินัยบังคับไม่ได้ สังเกต " ตามลำดับที่ได้รับ") และตามลำดับความสำคัญที่คำนวณอื่น ๆ กฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญเหล่านี้ถูกกำหนดไว้ที่จุดวางแผนการผลิตจุดเดียว - ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 13 นี่คือสถานที่ผลิตแห่งที่สอง ถัดจาก "ซูเปอร์มาร์เก็ต" แห่งแรกทันที ไซต์การผลิตแต่ละแห่งที่ตามมามีระบบการผลิตแบบบริหารของตัวเอง (MES - ระบบการดำเนินการผลิต) ซึ่งมีหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่าการประมวลผลงานที่เข้ามาทันเวลาโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญในปัจจุบัน ปรับการไหลของวัสดุภายในให้เหมาะสม และแสดงปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้อย่างทันท่วงที ,. การเบี่ยงเบนที่สำคัญในการประมวลผลงานเฉพาะในไซต์ใดไซต์หนึ่งอาจส่งผลต่อค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

ข้าว. 13.

ขั้นตอน "การดึง" ดำเนินการเนื่องจากแต่ละส่วนที่ตามมาสามารถเริ่มดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งแสดงไว้ในลำดับความสำคัญในการเติมที่ระดับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ไม่ใช่จากเซลล์ที่มีอยู่ทั้งหมด แต่ เฉพาะงานที่สอดคล้องกับงานสำคัญเท่านั้น ส่วนที่ 2 ต่อมา แม้ว่าจะเป็นเพียงจุดวางแผนเดียวที่กำหนดการทำงานของหน่วยการผลิตอื่นๆ ทั้งหมด แต่ก็ถูกบังคับให้ดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านี้เท่านั้น ค่าตัวเลขของลำดับความสำคัญของงานได้มาจากการคำนวณค่าของเกณฑ์ทั่วไปสำหรับทุกคนในแต่ละส่วน ประเภทของเกณฑ์นี้กำหนดโดยหน่วยการวางแผนหลัก (ส่วนที่ 2) และแต่ละส่วนการผลิตจะคำนวณค่าสำหรับงานของตนอย่างอิสระ ไม่ว่าจะอยู่ในคิวสำหรับการประมวลผลหรืออยู่ในเซลล์ที่เต็มไปด้วย "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ก่อนหน้านี้ เวที.

เป็นครั้งแรกที่วิธีการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" นี้เริ่มนำมาใช้ในองค์กรของญี่ปุ่นของบริษัทโตโยต้า และถูกเรียกว่า "ขั้นตอนการปรับระดับการผลิต" หรือ "Heijunka" ในปัจจุบัน กระบวนการบรรจุ “Heijunka Box” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบการวางแผน “ดึง” ที่ใช้ใน TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า) เมื่อมีการกำหนดหรือคำนวณลำดับความสำคัญของงานที่เข้ามานอกพื้นที่การผลิตที่ดำเนินการ กับฉากหลังของระบบการเติมเต็มแบบ "ดึง" ที่มีอยู่ของ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" (Kanban) ตัวอย่างของการกำหนดลำดับความสำคัญของคำสั่งอย่างใดอย่างหนึ่งให้กับคำสั่งดำเนินการ (ฉุกเฉิน เร่งด่วน วางแผน เคลื่อนย้าย ฯลฯ) แสดงในรูปที่ 14

ข้าว. 14.ตัวอย่างการกำหนดคำสั่ง
ลำดับความสำคัญต่อคำสั่งซื้อที่ดำเนินการแล้ว

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการถ่ายโอนงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" นี้คือสิ่งที่เรียกว่า "กฎที่คำนวณ" ของลำดับความสำคัญ

ข้าว. 15.ลำดับของคำสั่งที่ดำเนินการ
ในวิธีลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

คิวของงานการผลิตที่ถ่ายโอนจากส่วนที่ 2 ไปยังส่วนที่ 3 (รูปที่ 13) มีจำนวนจำกัด (จำกัด) แต่ไม่เหมือนกับกรณีที่แสดงในรูปที่ 4 งานสามารถเปลี่ยนสถานที่ในคิวนี้ได้ เช่น เปลี่ยนลำดับการมาถึงขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญปัจจุบัน (คำนวณ) ในความเป็นจริง นี่หมายความว่านักแสดงเองก็ไม่สามารถเลือกได้ว่าจะเริ่มงานไหน แต่ถ้าลำดับความสำคัญของงานเปลี่ยนไป เขาอาจต้องเปลี่ยนมาทำงานปัจจุบันให้เสร็จสิ้นโดยที่ยังทำงานไม่เสร็จ (เปลี่ยนเป็น WIP ปัจจุบัน) ลำดับความสำคัญสูงสุดอย่างหนึ่ง แน่นอนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากมีงานจำนวนมากและมีเครื่องจักรจำนวนมากในไซต์การผลิต จึงจำเป็นต้องใช้ MES กล่าวคือ ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นของการไหลของวัสดุที่ไหลผ่านไซต์ (เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานที่กำลังประมวลผลอยู่) ด้วยเหตุนี้ สำหรับอุปกรณ์ของแต่ละไซต์งานซึ่งไม่ได้เป็นเพียงจุดวางแผนเพียงอย่างเดียว จึงมีการกำหนดตารางการผลิตในการปฏิบัติงานในท้องถิ่นขึ้น ซึ่งอาจได้รับการแก้ไขทุกครั้งที่ลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไป เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับให้เหมาะสมภายใน เราใช้เกณฑ์ของเราเองที่เรียกว่า "เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์" งานที่รอการประมวลผลระหว่างไซต์ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกจัดเรียงตาม "กฎการเลือกคิว" (รูปที่ 15) ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาเช่นกัน

หากกฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญสำหรับงานถูกกำหนดไว้ "ภายนอก" โดยสัมพันธ์กับสถานที่ผลิตแต่ละแห่ง (กระบวนการ) เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์ในไซต์งานจะกำหนดลักษณะของการไหลของวัสดุภายใน เกณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้ขั้นตอน MES ในการเพิ่มประสิทธิภาพบนไซต์ ซึ่งมีไว้สำหรับการใช้งาน "ภายใน" เท่านั้น พวกเขาจะถูกเลือกโดยตรงจากผู้จัดการสถานที่แบบเรียลไทม์ รูปที่ 15

กฎสำหรับการเลือกจากคิวถูกกำหนดตามค่าลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการตลอดจนคำนึงถึงความเร็วที่แท้จริงของการดำเนินการที่ไซต์การผลิตเฉพาะ (ส่วนที่ 3 รูปที่ 15)

ผู้จัดการสถานที่สามารถเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการได้อย่างอิสระโดยคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน และปรับกำหนดการผลิตภายในโดยใช้ระบบ MES ตัวอย่างของกล่องโต้ตอบสำหรับการเปลี่ยนลำดับความสำคัญปัจจุบันของการดำเนินการจะแสดงในรูปที่ 16

ข้าว. 16.

ในการคำนวณค่าลำดับความสำคัญของงานเฉพาะที่กำลังดำเนินการหรือรอการประมวลผลที่ไซต์เฉพาะ การจัดกลุ่มงานเบื้องต้น (ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อเฉพาะ) จะดำเนินการตามเกณฑ์หลายประการ:

จำนวนแบบประกอบของผลิตภัณฑ์ (คำสั่งซื้อ)

การกำหนดชิ้นส่วนตามรูปวาด

หมายเลขคำสั่งซื้อ;

ความซับซ้อนของการประมวลผลชิ้นส่วนบนอุปกรณ์ไซต์งาน

ระยะเวลาของการส่งผ่านชิ้นส่วนของคำสั่งซื้อที่กำหนดผ่านระบบเครื่องจักรของไซต์ (ความแตกต่างระหว่างเวลาเริ่มต้นของการประมวลผลของส่วนแรกและการสิ้นสุดของการประมวลผลของส่วนสุดท้ายของคำสั่งซื้อนี้)

ความซับซ้อนโดยรวมของการดำเนินการที่ทำกับชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อนี้

เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์

สัญญาณว่าชิ้นส่วนที่ผ่านการประมวลผลได้รับการติดตั้งอุปกรณ์เทคโนโลยี

เปอร์เซ็นต์ความพร้อมของชิ้นส่วน (จำนวนการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เสร็จสมบูรณ์)

จำนวนชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้อที่ได้รับการประมวลผลที่ไซต์นี้แล้ว

จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อ

ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่กำหนดและการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะจำนวนหนึ่ง เช่น ความตึงเครียด (อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 6 ต่อตัวบ่งชี้ที่ 5) เปรียบเทียบค่าของ 7 และ 4 การวิเคราะห์อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 9, 10 และ 11, MES ในพื้นที่ ระบบจะคำนวณลำดับความสำคัญปัจจุบันของทุกส่วนที่พบในกลุ่มเดียว

โปรดทราบว่าชิ้นส่วนจากลำดับเดียวกัน แต่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกัน อาจมีค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้ต่างกัน

รูปแบบลอจิสติกส์ของวิธีคำนวณลำดับความสำคัญส่วนใหญ่จะใช้ในการผลิตหลายรายการทั้งประเภทขนาดเล็กและประเภทเดียว มีระบบกำหนดเวลาแบบ "ดึง" และใช้ MES ในพื้นที่เพื่อให้แน่ใจว่าคำสั่งซื้อความเร็วสูงจะไหลผ่านพื้นที่การผลิตแต่ละพื้นที่ การออกแบบโลจิสติกส์นี้ใช้ทรัพยากรการประมวลผลแบบกระจายอำนาจเพื่อรักษาประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของงาน

ข้าว. 17.ตัวอย่างตารางการผลิตโดยละเอียด
สำหรับสถานที่ทำงานใน MES

คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือระบบ MES ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตารางเวลาการทำงานโดยละเอียดภายในพื้นที่การผลิตได้ แม้จะมีความซับซ้อนในการใช้งาน แต่วิธีการจัดลำดับความสำคัญจากการคำนวณก็มีข้อดีที่สำคัญ:

ความเบี่ยงเบนปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างการผลิตจะได้รับการชดเชยโดย MES ท้องถิ่นตามลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไปของงานที่กำลังดำเนินการ ซึ่งจะเพิ่มปริมาณงานของทั้งระบบโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ

ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP และจำกัดงานที่กำลังดำเนินการ

สามารถตรวจสอบความล้มเหลวร้ายแรงได้อย่างรวดเร็ว (เช่น อุปกรณ์เสียหาย) ในแต่ละไซต์ และคำนวณลำดับที่เหมาะสมที่สุดของชิ้นส่วนการประมวลผลที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อต่างๆ

การมีตารางการผลิตในท้องถิ่นในบางพื้นที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์การดำเนินงานและต้นทุนการผลิตได้

โดยสรุป เราทราบว่าประเภทของระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงในบทความนี้มีคุณสมบัติลักษณะทั่วไป ได้แก่:

การเก็บรักษาในระบบทั้งหมดโดยรวมของปริมาณสำรองคงที่ (ปริมาณสำรองปัจจุบัน) ที่จำกัด โดยมีการควบคุมปริมาณในแต่ละขั้นตอนของการผลิต โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยในปัจจุบัน

แผนการประมวลผลคำสั่งซื้อที่จัดทำขึ้นสำหรับไซต์หนึ่ง (จุดวางแผนเดียว) จะกำหนด ("ดึงออก") แผนการทำงานของแผนกการผลิตอื่น ๆ ขององค์กรโดยอัตโนมัติ

การส่งเสริมคำสั่งซื้อ (งานการผลิต) เกิดขึ้นทั้งจากส่วนถัดไปในห่วงโซ่เทคโนโลยีไปจนถึงส่วนก่อนหน้าโดยใช้ทรัพยากรวัสดุที่ใช้ในกระบวนการผลิต (“ซูเปอร์มาร์เก็ต”) และจากส่วนก่อนหน้าไปยังส่วนถัดไปตามกฎ FIFO หรือ ลำดับความสำคัญที่คำนวณ

อี.บี. Frolov มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐมอสโก "STANKIN"

ตามทฤษฎีข้อจำกัดที่เสนอโดย E. Goldratt ในการผลิตแต่ละครั้งสามารถระบุรายชื่อศูนย์งานที่ค่อนข้างเล็กได้ ซึ่งก็คือปัญหาคอขวด ซึ่งผลผลิตที่จำกัดผลผลิตของการผลิตทั้งหมดโดยรวม เพื่อให้บรรลุความสามารถในการผลิตสูงสุด ปัญหาคอขวดเหล่านี้จะต้องขยายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

วิธี "Drum-buffer-rope" ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ TOS โดย E. Goldratt ใน: คำอธิบายทั่วไป

ขั้นตอนเฉพาะในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยคำนึงถึงปัญหาคอขวดของการผลิตจะรวมกันเป็นเทคนิคที่เรียกว่า "Drum-Buffer-Rope" หรือ DBR (Drum-Buffer-Rope) ขั้นตอนพื้นฐานในการใช้เทคนิค:

• ศูนย์การทำงานที่มีปัญหาคอขวด เทคนิคนี้เรียกว่าคอขวดเหล่านี้ กลอง;
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการโหลดถังมีประสิทธิภาพสูงสุด ในการทำเช่นนี้คุณควรวางแผนงานอย่างถูกต้องกำหนดตารางเวลาการทำงานของดรัมเหล่านี้เพื่อกำจัดเวลาหยุดทำงาน
• รองงานศูนย์งานอื่นไปเป็นงานดรัม เวลาในการผลิตที่ศูนย์งานซึ่งตั้งอยู่หน้าถังในระหว่างกระบวนการผลิตเรียกว่าเทคนิค กันชน. การทำงานในบัฟเฟอร์จะต้องเริ่มต้นล่วงหน้า ซึ่งเป็นเวลาที่กำหนดก่อนเวลาเริ่มต้นที่กำหนดไว้ของดรัม ต้องเลือกระยะเวลาของบัฟเฟอร์ในลักษณะที่ต้องทำงานให้เสร็จก่อนเวลาทำงานของดรัม ดังนั้นบัฟเฟอร์จะต้องป้องกันดรัมจากการหยุดทำงาน

เพื่อรองรับวิธีการ "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก" (ต่อไปนี้จะเรียกว่า BBV) ฟังก์ชันการจัดการการผลิตจึงมีขั้นตอนการทำงานดังต่อไปนี้:

• การผลิตทั้งหมดแบ่งออกเป็นขั้นตอน การเลือกขั้นตอนไม่ได้เป็นผลมาจากเทคนิค BBB แต่อาจจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์อื่น เช่น การเลือกชิ้นส่วนการผลิตที่ดำเนินการในดินแดนที่แตกต่างกัน
• โดดเด่นในแต่ละตอน ศูนย์การทำงานที่สำคัญเวทีนี้คือกลองของเขา กลองได้รับข้อมูลที่แม่นยำเกี่ยวกับประสิทธิภาพ สำหรับงานทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนและหลังงาน จะมีการระบุเวลาดำเนินการทั่วไป ในระหว่างนั้นรับประกันว่าจะแล้วเสร็จ - กันชน;
• การวางแผนกำหนดการผลิตดำเนินการตามข้อมูลจากขั้นตอนการผลิต ดังนั้น สำหรับการวางแผนการผลิต จึงไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของศูนย์งานทั้งหมด เพียงทราบประสิทธิภาพการทำงานของศูนย์งานหลักและเวลาปฏิบัติงานในบัฟเฟอร์ก็เพียงพอแล้ว ในระหว่างการผลิต จะมีการตรวจสอบสถานะของงานในบัฟเฟอร์ด้านหน้าศูนย์งานหลัก

คำแนะนำในการใช้เทคนิค Drum-Buffer-Rope

• วิธีหนึ่งที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการค้นหาปัญหาคอขวดคือการดูว่าศูนย์งานแห่งใดมีชิ้นงานกองซ้อนรอการประมวลผล
• อาจแนะนำให้วางการควบคุมคุณภาพไว้หน้า "ถังซัก" ในกรณีนี้ คอขวดจะประมวลผลเฉพาะชิ้นงานที่ทราบว่ามีคุณภาพสูงเท่านั้น และการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพจะหมดไป
• มีความจำเป็นต้องติดตามการผลิตและควบคุมการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคอขวดอย่างต่อเนื่อง คอขวดใหม่สามารถระบุได้โดยการปรับการโหลดของคอขวดที่ระบุก่อนหน้านี้ให้เหมาะสม
• ต้องใช้มาตรการที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่า "ดรัม" จะไม่อยู่เฉยๆ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• หากเป็นไปได้ควรเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ “ถังซัก” มากขึ้นเพราะว่า สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของทั้งระบบ

วรรณกรรมเรื่องระเบียบวิธีของทฤษฎี TOC เรื่องข้อจำกัดของระบบ

งานที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งในการผลิตคือการวางแผนกระบวนการผลิตและให้การจัดการการปฏิบัติงานตามนั้น มีหลายวิธีที่แตกต่างกัน ในบทความนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่สาระสำคัญและข้อดีของแนวทางที่พัฒนาโดยทฤษฎีข้อจำกัด "Drum-Buffer-Rope"

สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการลดความซับซ้อนของปัญหาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: การวางแผนงานการผลิตสำหรับทรัพยากรเพียงแหล่งเดียวซึ่งเป็นข้อจำกัด และรับประกันการทำงานแบบซิงโครนัสของพื้นที่อื่นๆ ทั้งหมด เป็นที่ชัดเจนว่าผลผลิตของโรงงานทั้งหมดขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิตของทรัพยากรที่มีข้อจำกัดนี้ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าศูนย์อื่นๆ ทั้งหมดมีการโหลดอย่างเหมาะสมที่สุดและวางแผนงานของพวกเขา

คำว่า "ดรัม" ใน LBC หมายถึงกำหนดการผลิตของทรัพยากรภายในที่มีกำลังการผลิตจำกัด (ROM) ซึ่งกำหนดประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรโดยรวม ดังนั้นข้อจำกัดจะเป็นตัวกำหนดจังหวะหรือจังหวะการทำงานของทั้งบริษัท ป้องกันการผลิตมากเกินไปและการโอเวอร์โหลดในสิ่งที่ไม่มีข้อจำกัด สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นและการตอบสนองของระบบในระดับสูง

“บัฟเฟอร์” ใน BBK เป็นกลไกป้องกันที่ช่วยให้คุณสามารถใช้ความจุของทรัพยากรที่มีจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ลดการหยุดทำงานที่อาจเกิดขึ้น) และปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าได้ตรงเวลา อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่วัตถุแต่เป็นเวลา บัฟเฟอร์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่างานที่กำลังดำเนินการมาถึงในช่วงเวลาหนึ่งก่อนเริ่มการประมวลผลตามกำหนดการ ในขณะเดียวกันก็มีกลไกในการควบคุมการใช้บัฟเฟอร์และความคืบหน้าของชิ้นงาน ชิ้นส่วน การประกอบ หรือผลิตภัณฑ์ตลอดห่วงโซ่การผลิต

“เชือก” เป็นวิธีการสื่อสารที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการซิงโครไนซ์การปล่อยวัสดุและความเร็วของข้อจำกัด กลไกนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงวัสดุส่วนเกินในระบบการผลิต เร่งการผลิต ลดสินค้าคงคลัง และระยะเวลารอคอยสินค้า อันที่จริง นี่คือแผนสำหรับการนำวัสดุออกจากคลังสินค้า ซึ่งมีการปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับโหมดการทำงานของข้อจำกัด

กลไกการวางแผนนี้ช่วยให้คุณ:

• ติดตามและจัดการการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้ตรงเวลา
• ลดรอบเวลาการผลิต
• ลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการในระบบ

ข้อดีอีกประการหนึ่งของวิธีนี้คือความยืดหยุ่น: BBK สามารถใช้ได้ทั้งในการผลิตตามคำสั่งและในการผลิตในคลังสินค้า

BBK ต่างจากระบบอื่นๆ โดยมุ่งหวังที่จะสร้างรายได้มากกว่าการลดสินค้าคงคลัง ในเวลาเดียวกัน การใช้วิธีนี้ช่วยให้คุณมองเห็นปัญหาคอขวดในการผลิต และใช้มาตรการที่มุ่งเน้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ผลของมาตรการดังกล่าวจะมีผลทันทีและเป็นรูปธรรม ดังนั้น การใช้วิธีการเปลี่ยนแปลง (SMED) จากการผลิตแบบลีนไปจนถึงทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตจำกัด (SCR) จะช่วยเพิ่มผลผลิตของทั้งองค์กรได้ในทันที ดังนั้นแนวทางของทฤษฎีข้อจำกัดจึงไม่ขัดแย้งกัน แต่เสริมเทคนิคที่มีอยู่ ซึ่งช่วยเพิ่มผลของการประยุกต์ใช้อย่างมีนัยสำคัญ

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นวิธีการที่ได้รับความนิยมในการจัดการระบบในกิจกรรมต่างๆ พัฒนาขึ้นในช่วงปี 1980 โดย Eliyahu Goldratt และอาศัยการค้นหาและจัดการข้อจำกัดที่สำคัญของระบบ ซึ่งเป็นตัวกำหนดความสำเร็จและประสิทธิภาพของทั้งระบบโดยรวม คุณลักษณะหลักของระเบียบวิธีคือการพยายามควบคุมแง่มุมต่างๆ ของระบบจำนวนน้อยมาก ทำให้เกิดผลที่มากกว่าผลลัพธ์ของผลกระทบพร้อมกันในพื้นที่ปัญหาทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ของระบบในคราวเดียว หรือทีละคน

ทฤษฎีข้อจำกัดมีพื้นฐานอยู่บนการระบุข้อจำกัดนี้และจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (สำหรับธุรกิจ การเร่งตัว และเพิ่มผลกำไร) โดยที่ประสิทธิภาพคือความเร็วของการบรรลุเป้าหมายด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ และไม่ตัดเป้าหมายในเนื้อหา ในทางระเบียบวิธี ทฤษฎีข้อจำกัดประกอบด้วยเครื่องมือเชิงตรรกะจำนวนหนึ่งที่ช่วยให้คุณสามารถค้นหาข้อจำกัด ระบุความขัดแย้งด้านการจัดการที่อยู่เบื้องหลัง เตรียมแนวทางแก้ไข และนำไปปฏิบัติโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด การมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่รวดเร็วมาก (สำหรับธุรกิจ 2-3 เดือน) การมุ่งเน้นไปที่โซลูชันที่เป็นประโยชน์ร่วมกันช่วยให้คุณเพิ่มระดับการมีปฏิสัมพันธ์และแรงจูงใจของพนักงาน Eliyahu Goldratt ได้พัฒนาและเผยแพร่แอปพลิเคชัน Theory of Constraints สำหรับการดำเนินงานและการจัดการการผลิต การจัดการทางการเงินและการจัดการประสิทธิภาพ การจัดการโครงการ (การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การก่อสร้าง) โลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด การตลาด การขายทุกประเภท การจัดการบุคลากร กลยุทธ์ และกลยุทธ์การพัฒนาระบบ

ในบรรดาวิธีการที่เสนอโดยทฤษฎีข้อ จำกัด คือชุดของกฎสำหรับการตรวจสอบตรรกะของข้อความ [⇨] เกี่ยวกับงานขององค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างกันอัลกอริทึมสำหรับการสร้างแผนภาพสาเหตุและผลกระทบ วิธี "drum-buffer-rope" รวมถึงวิธีลูกโซ่วิกฤตสำหรับการจัดการโครงการ

วิธี "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก"

หนึ่งในวิธีการของทฤษฎีข้อจำกัดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านการผลิตคือวิธี "กลอง-บัฟเฟอร์-เชือก" ซึ่งกำหนดหลักการดังต่อไปนี้:

• “กลอง” - การผลิตจะต้องทำงานตามจังหวะที่แน่นอน
• “บัฟเฟอร์” - ด้านหน้าข้อ จำกัด จะต้องมีบัฟเฟอร์สำรองวัสดุที่ป้องกันข้อ จำกัด จากการหยุดทำงาน
• “เชือก” - ควรจัดหาวัสดุเพื่อการผลิตเฉพาะเมื่อสต็อกก่อนถึงขีดจำกัดถึงจำนวนขั้นต่ำที่แน่นอนเท่านั้น ไม่ใช่เร็วกว่านั้น เพื่อไม่ให้การผลิตล้นเกิน

วิธีดรัมบัฟเฟอร์โรปขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์การหมุนเวียนของสินค้าคงคลังและความสัมพันธ์กับอัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้และเจ้าหนี้

กลองเป็นการแสดงออกเป็นรูปเป็นร่าง สัญลักษณ์ที่บ่งชี้ว่ามีความจำเป็นต้องรักษาจังหวะการผลิตเอาไว้ ซึ่งเป็นจังหวะการรับเงินจากลูกค้าและชำระเงินจากซัพพลายเออร์ โดยพื้นฐานแล้ว เรากำลังพูดถึงการจัดการระยะเวลาของวงจรการเงิน

บัฟเฟอร์ยังเป็นการแสดงออกที่เป็นรูปเป็นร่างซึ่งสาระสำคัญคือความจำเป็นในการปันส่วนหุ้นคำนวณจำนวนการขาดดุลและส่วนเกินสำหรับแต่ละรายการ

เชือกเป็นอีกสัญลักษณ์หนึ่ง ซึ่งมีสาระสำคัญคือการมองเห็นและทำเครื่องหมายการเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐาน สร้างสัญญาณและการแจ้งเตือนเมื่อมีการเบี่ยงเบนดังกล่าว

การจัดการสินค้าคงคลังโดยใช้วิธีดรัม-บัฟเฟอร์-เชือกนั้นง่ายต่อการนำไปใช้ใน Excel โดยใช้แบบจำลองทางการเงิน

กระบวนการคิด

ทฤษฎีข้อจำกัดยังเสนอแนวทางระบบทั่วไปในการค้นหาและกำจัดข้อจำกัด ซึ่งสามารถนำมาใช้ไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบอื่นๆ ที่มีความหลากหลายมากด้วย แนวทางนี้ประกอบด้วยการสร้างแผนการวิเคราะห์ตามลำดับประเภทต่อไปนี้:

• ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน(SDT คล้ายกับแผนภาพสถานะปัจจุบันที่ใช้โดยหลายองค์กร) - เพื่อระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์และสาเหตุที่แท้จริงของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เหล่านี้ส่วนใหญ่
• แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง(DRC) - เพื่อกำจัดความขัดแย้งในระบบซึ่งมักทำให้เกิดสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ในระบบ วิธีการขจัดความขัดแย้งมักเรียกว่า การฉีด.
• ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต(DBR) - เมื่อเลือกวิธีการบางอย่าง (การฉีด) เพื่อกำจัดต้นตอของปัญหาหรือความขัดแย้งที่ระบุโดยใช้ DTR ในแผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง ต้นไม้จะถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงสถานะในอนาคตของระบบ นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการระบุผลเสียของการฉีดที่เลือก ( สาขาลบ) และเลือกวิธีจัดการกับสิ่งเหล่านั้น
• ต้นไม้เปลี่ยนผ่าน- เพื่อระบุอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงและกำจัดสิ่งเหล่านั้น
• แผนการเปลี่ยนแปลง- เพื่อพัฒนาคำแนะนำเฉพาะสำหรับนักแสดงเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามแผน

วิธีการนี้อธิบายไว้ในรูปแบบศิลปะในหนังสือ “Goal-2” มันไม่ใช่เรื่องของโชค” เป็นภาษาวิชาการที่เป็นทางการมากขึ้น - ในหนังสือของ W. Detmer “ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt”

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

วิธีกระบวนการคิดของ Goldratt แตกต่างจากเทคนิคการแสดงข้อมูลเป็นภาพข้อมูลที่คล้ายกันหลายอย่าง (เช่น แผนภาพอิชิกาว่า แผนที่ทางจิต) มีชุดกฎเกณฑ์ที่ช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบการมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลและความน่าเชื่อถือได้ กฎดังกล่าวเรียกว่า เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ(CPLP, หมวดหมู่ของการสงวนที่ถูกต้องตามกฎหมาย) คือบทบัญญัติแปดประการที่คุณสามารถตรวจสอบ พิสูจน์ หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่กำหนดไว้:

1. ความชัดเจน- ทุกคนเข้าใจข้อความที่ใช้ในแผนภาพอย่างชัดเจน
2. ความพร้อมของการอนุมัติ- ข้อความมีความคิดที่สมบูรณ์
3. การมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล- สาเหตุที่ระบุชื่อทำให้เกิดผลที่ระบุจริงหรือไม่?
4. ความเพียงพอของเหตุผลที่ให้ไว้- สาเหตุที่ระบุนั้นเพียงพอที่จะทำให้เกิดผลตามที่ระบุในบริบทที่กำหนด
5. การตรวจสอบหาสาเหตุอื่น- เหตุผลที่กล่าวมาเป็นเพียงเหตุผลหนึ่งที่เป็นไปได้ไม่ใช่หรือ?
6. การรับไม่ได้ของการแทนที่เหตุด้วยผล- เหตุและผลสับสน
7. ค้นหาผลการตรวจสอบ- หากสาเหตุที่ระบุชื่อเกิดขึ้น จะต้องไม่เพียงแต่มีผลที่ตามมาที่ระบุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลข้างเคียงอื่นๆ ด้วย (ซึ่งไม่จำเป็นต้องระบุในแผนภาพเฉพาะ)
8. ไม่มีการซ้ำซาก- นำเสนอผลดังกล่าวเพื่อเป็นข้ออ้างในการมีอยู่ของเหตุ

หมายเหตุ

วรรณกรรม

• เอไล ชราเกนไฮม์.ทฤษฎีข้อจำกัดในการดำเนินการ: แนวทางที่เป็นระบบในการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท = ประเด็นขัดแย้งด้านการจัดการ - อ.: สำนักพิมพ์ Alpina, 2014. - 286 หน้า - ไอ 978-5-9614-4727-9.
• เอลิยาฮู เอ็ม. โกลด์รัตต์, เจฟฟ์ ค็อกซ์.เป้า. กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง = ภาษาอังกฤษ เป้าหมาย: กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. - มินสค์: บุหงา, 2552. - 496 หน้า - 7000 เล่ม - ไอ 978-985-15-0641-1.
• เอลิยาฮู เอ็ม. โกลด์รัตต์, เจฟฟ์ ค็อกซ์.เป้า. กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป้าหมาย-2 ไม่เกี่ยวกับโชค =