Eficiență economică. Calculul efectului economic al măsurilor propuse ca modalitate de a determina eficacitatea investițiilor Eficacitatea măsurilor de implementare cum se calculează

Eficiența economică ar trebui considerată ca o categorie de reproducere socială, care poate și trebuie studiată în raport cu reproducerea în ansamblu, fazele sale individuale, sectoarele și regiunile economice, asociațiile și alte structuri economice.

Eficienta economica se manifesta printr-o comparatie a rezultatului (efectului) cu costurile curente care l-au determinat sau cu resursele economice folosite.

Scopul cresterii eficientei intr-o economie de piata este: din pozitia si interesele societatii - satisfacerea mai completa a nevoilor materiale si sociale ale societatii; din punctul de vedere al intereselor entităților comerciale - obținerea profitului necesar, iar pe termen lung - profit maxim; din punct de vedere social – asigurarea unui nivel decent al salariilor pentru muncitori în concordanță cu cuantumul costurilor cu forța de muncă și cu nivelul productivității acesteia.

Cele mai importante principii ale contabilității economice sunt recuperarea costurilor, eficiența și rentabilitatea, menținerea și consolidarea poziției pe piață, asigurarea competitivității produselor și a întreprinderii în ansamblu.

Un criteriu este un indicator țintă prin care se poate aprecia atingerea unui anumit nivel de eficiență. Pentru orice întreprindere, criteriul eficienței economice este creșterea a tot ceea ce este valoros pentru aceasta în prezent sau viitor, adică o creștere a bogăției. Criteriul de creștere a bogăției corespunde multor indicatori care pot fi reprezentați prin corespondența rezultatului (efectului) și costurilor (costurilor) activității economice.

Această abordare metodologică a măsurării și aprecierii eficienței economice se bazează pe poziția teoretică că, chiar și în condițiile pieței, economia națională a țării reprezintă un sistem economic unic, care, în principiu, este în mod inerent unitatea intereselor publice, colective și personale. Echilibrul între ele se menţine în principal datorită acţiunii mecanismului economic de piaţă obiectiv, precum şi prin mecanismul de reglementare de stat.

Pentru evaluarea și măsurarea eficienței unei întreprinderi se folosesc categorii și concepte general acceptate: economii, efect economic și eficiență economică.

Eficiența este raportul dintre performanța globală finală a managementului, care este principala diferență între acest raport și alte categorii - productivitatea muncii, productivitatea capitalului și altele care caracterizează eficiența relativ privată a utilizării tipurilor individuale de resurse.

1. Calculul cifrei de afaceri medii înainte de desfășurarea activităților desfășurate, ruble.

Тс = Вр365, (1,1)

unde Вр este venitul întreprinderilor pentru ultimul an, mii de ruble;

• 365 - numărul de zile contabile.
• 2. Calcularea cifrei de afaceri suplimentare a întreprinderii ca urmare a implementării măsurilor în cadrul îmbunătățirii activităților de marketing și publicitate, rub.

Td = (Tc*E*D)/100, (1,2)

unde Tc este cifra de afaceri medie zilnică înainte de perioada evenimentului, ruble/zi;

E - creșterea relativă a cifrei de afaceri medii zilnice în perioada evenimentelor, %;

D - numarul de zile de contabilizare a cifrei de afaceri in perioada desfasurarii activitatilor desfasurate, zile.

3. Calculul eficienței economice din desfășurarea evenimentelor:

E = ((Td*Nt)100) - (Zm+Zr), (1,3)

unde Нт - marca comercială pentru mărfuri, %.

4. Calculul rentabilității activităților: (1.4)

P = (PZp)*100,

unde P este profitul primit din implementarea activităților, ruble;

Salariu - cheltuieli pentru implementarea activităților, frec.

5. Calculul perioadei de rambursare pentru măsurile propuse:

Sk = ZpP, (1,5)

unde Zp - cheltuieli pentru implementarea activităților, ruble;

P - profitul primit din implementarea activităților, frec.

Pentru cuantificarea eficienței economice a unei întreprinderi se folosesc indicatori privați și generali. Indicatorii specifici indică eficiența utilizării unei resurse individuale și eficacitatea fiecărui produs specific, în timp ce indicatorii generali oferă o idee despre eficacitatea tuturor resurselor sau produselor, precum și a eficacității întreprinderii în ansamblu.

Eficiența economică a unei întreprinderi înseamnă eficiența acesteia și se caracterizează prin raportul dintre rezultate și costuri. Rezultatele și costurile sunt măsurate în termeni fizici, de muncă și de cost. Rezultatul se manifestă sub diferite forme: crearea unui model de produs competitiv, venituri din vânzarea unui volum de producție în creștere, numărul de produse noi. Realizarea naturală a rezultatului nu este comparabilă cu costul. Atât costurile, cât și rezultatele trebuie prezentate în termeni monetari pentru a le compara.

Calcularea eficienței economice a măsurilor este o condiție importantă pentru elaborarea planurilor bazate științific pentru dezvoltarea tehnică și creșterea eficienței producției.

Întrucât MBDOU „Grădinița nr. 64” este o organizație non-profit, adică nu urmărește scopul de a obține profit, este destul de dificil să se evalueze eficiența economică a unui eveniment sau a unuia. Cu toate acestea, în condiții de finanțare limitată și de repartizare strictă a fondurilor bugetare, chiar și economiile minore pot duce la creșterea costurilor pentru articole bugetare mai importante.

La evaluarea eficienței economice a activităților și programelor individuale se determină impactul acestui program asupra performanței angajaților și a Grădiniței în ansamblu.

Mai mult, efectul economic al oricărui proiect este determinat de raportul dintre costurile financiare și rezultatele. Eficiența economică poate fi calculată folosind formula:

Ca una dintre direcțiile de calcul al efectului economic al măsurilor propuse, se poate evidenția efectul prin reducerea cifrei de afaceri și stabilizarea forței de muncă.

De asemenea, se preconizează obținerea unui beneficiu economic din furnizarea de servicii educaționale plătite în grădiniță pentru corectarea dezvoltării vorbirii.

Cel mai mare venit din evenimentele planificate este de așteptat să fie observat din participarea grădiniței și a personalului didactic la concursuri, ca parte a implementării proiectului național prioritar „Educație”.

Costurile de înlocuire a lucrătorilor (productivitate redusă a angajatului și a membrilor echipei, costurile de corectare a greșelilor unui nou venit etc.) sunt: ​​pentru specialiști - până la 100% din salariul lor anual, pentru personalul suport - până la 30%.

Valorile prognozate ale indicatorilor efectului economic al efectuării măsurilor propuse în principalele domenii de calcul sunt rezumate în tabel. 9.

Tabel 9. Venituri din evenimentele propuse în 2014

Directia de calcul a efectului economic	Suma venitului pe an, mii de ruble.
Efect datorat cifrei de afaceri reduse și stabilizării forței de muncă
Efectul formării și formării avansate a angajaților asupra creșterii productivității muncii prin reducerea timpului de lucru pierdut
Participarea la un concurs preșcolar
Participarea la un concurs de profesori
Furnizarea de servicii educaționale plătite pentru corectarea dezvoltării vorbirii

Estimarea costurilor pentru realizarea activităților propuse va fi cea prezentată în Tabel. 10:

Tabelul 10. Principalele costuri ale derulării activităților propuse în anul 2014

Element de cost	Suma cheltuielilor pe an, mii de ruble.
1. Costuri unice pentru dezvoltarea și implementarea măsurilor propuse
2. Costuri de exploatare
2.1. Costurile plății salariilor către profesori pentru a oferi servicii educaționale plătite.
2.2. Costurile utilizării tehnologiilor Internet, crearea site-ului web
2.3. Costurile distragerii atenției profesorilor pentru formare (deplasare și costuri de formare)
2.4. Alte costuri de exploatare

Atunci eficiența economică a desfășurării activităților, conform formulei, va fi:

(3.3)

Pe baza rezultatelor calculului, putem concluziona: întrucât indicatorul de eficiență este 2.465, implementarea evenimentelor este profitabilă și adecvată.

Evaluarea eficacității măsurilor luate pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului necesită determinarea nu numai a consecințelor economice, ci și a consecințelor sociale ale implementării acestora, mai ales în contextul unei organizații non-profit.

Eficacitatea socială a activităților se manifestă în posibilitatea realizării unor schimbări pozitive, precum și evitarea negativă din punct de vedere social, în Grădiniță.

Modificările pozitive includ următoarele:

dezvoltarea personalului;

stăpânirea instrumentelor TIC;

crearea unui climat moral și psihologic favorabil;

organizarea de servicii educaționale suplimentare plătite;

participarea Grădiniței la diferite concursuri.

Printre aspectele negative prevenite se numără, de exemplu, daunele cauzate individului (supraîncărcare și subîncărcare intelectuală și fizică, situații stresante etc.).

Principalele rezultate sociale ale îmbunătățirii sistemului de management al personalului Grădiniței prin desfășurarea activităților propuse sunt prezentate în Tabel. 11 (pag. 83).

Tabelul 11. Principalele rezultate sociale ale activităților propuse

Zona funcțională	Rezultate sociale	Indicatori
Angajarea si contabilitatea personalului	Asigurarea că personalul este utilizat în conformitate cu interesele, abilitățile și capacitățile individuale	Creșterea proporției de angajați mulțumiți de conținutul și modul de lucru Reducerea fluctuației personalului în conexiuni cu aşteptări neîmplinite
Dezvoltarea personalului	Asigurarea condițiilor pentru adaptarea completă a personalului la condițiile de muncă din organizație Realizarea si dezvoltarea abilitatilor individuale ale angajatilor	Creșterea ponderii lucrătorilor care își îmbunătățesc competențele Creșterea proporției de angajați care și-au exprimat satisfacția față de oportunitățile de avansare personală Scăderea ratei de rotație din cauza nemulțumirii față de oportunitățile de dezvoltare
Motivarea personalului	Oferirea de oportunități de dezvoltare personală angajaților Formarea unui sentiment de implicare a angajaților în organizație	Creșterea proporției de angajați care își exprimă satisfacția față de metodele de stimulare utilizate de conducerea organizației

Rezultatele activităților propuse reprezintă o atracție tangibilă de venituri la bugetul Grădiniței. Astfel, datorită muncii fructuoase și creative a personalului instituției, puteți câștiga până la 272 de mii de ruble, care pot fi folosite pentru a consolida baza materială și tehnică a procesului educațional și pentru a motiva angajații.

În vederea creșterii eficienței sistemului de management în MBDOU „Grădinița Nr. 64”, au fost propuse următoarele activități:

Activitățile propuse pentru îmbunătățirea calificărilor profesionale ale cadrelor didactice vor contribui la:

Reprezentarea experienței de muncă la nivel federal, regional și municipal.

Publicarea materialelor activităților pedagogice în periodice și afișare pe site-ul Grădiniței.

Vorbind la evenimentele de predare din oraș;

Organizarea zilelor porților deschise pentru profesorii din alte grădinițe;

Participarea la competiții și evenimente la nivel municipal, regional și federal.

Organizarea de servicii educaționale suplimentare plătite.

De asemenea, este necesar de remarcat importanța măsurilor dezvoltate pentru creșterea motivației angajaților. Conform modificărilor aduse Regulamentului privind plățile și indemnizațiile suplimentare, fiecare angajat este interesat de o abordare creativă, individuală, a executării fișelor de post. Un angajat este motivat atunci când primește recunoaștere de la alți angajați ai organizației, inclusiv de la manager. Prin urmare, managerul în munca sa a fost rugat să folosească metode de motivare precum: „Munca interesantă”, „Vocație publică”, „Timp liber” și altele. Sesiunile de antrenament vor contribui la crearea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă.

Recomandările elaborate ajută la îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului, care în cele din urmă va îmbunătăți performanța angajaților și va atrage fonduri suplimentare la bugetul instituției.

Concluzie

Pe baza cercetărilor efectuate în cadrul tezei, se pot trage următoarele concluzii.

În contextul dezvoltării unei economii de piață în țara noastră, devin de o importanță deosebită problemele de aplicare practică a formelor moderne de management, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei întreprinderi și organizații. În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și utilizării experienței acumulate interne și străine.

Un profesor își petrece o treime din viața conștientă la grădiniță, iar condițiile în care se desfășoară activitatea sa de muncă, care este situația psihologică generală în echipă, ce sunt relațiile de afaceri și personale, au un impact enorm asupra rezultatelor muncii eficiente. .

Experiența în grădiniță a arătat că, la fel ca multe întreprinderi moderne, Grădinița preferă astăzi nu un performer de specialitate îngust, care își cunoaște materia pe dinăuntru și pe dinafară, ci un profesor capabil să rezolve probleme interdisciplinare și să regleze relațiile umane. Acesta este un comunicator activ, care posedă un întreg set de competențe cheie, un profesor care va participa direct la activitățile financiare și economice ale instituției și va aduce venituri considerabile bugetului acesteia. Fiecare angajat își reprezintă propria companie, așa că fiecare profesor trebuie să participe la construirea lumii preșcolare.

În teză a fost efectuată o analiză a sistemului de management al personalului MBDOU „Grădinița Nr. 64”, care a arătat următoarele.

Sistemul de management al personalului Grădiniței nu este suficient de eficient, întrucât se observă următoarea tendință. Numărul total de personal al instituției în 2013 a fost de 42 de persoane, ceea ce este mai mic decât valoarea planificată pentru 1 persoană. Dintre personal, ponderea cea mai mare este ocupată de specialiști, ponderea acestora fiind de 38%. Următorul ca importanță este personalul de lucru – 36%. Personalul administrativ reprezintă 7% din totalul structurii de personal a Grădiniței.

Rata de rotație pentru angajarea personalului a scăzut și a constituit 0,073, ca urmare a scăderii personalului angajat în anul 2013. S-a înregistrat și o scădere a valorii coeficientului de uzură și este de 0,05 ca urmare a scăderii numărului de salariați care au demisionat. Această tendință este legată, în primul rând, de faptul că tinerii nu sunt interesați să lucreze pentru salarii mici, iar persoanele aflate în vârstă de pensionare, având un sentiment de patriotism și responsabilitate față de stat: „Dacă nu noi, atunci cine?” nu renunta, ci continua sa lucreze, pur si simplu indeplinindu-si indatoririle.fisele postului. Prin urmare, rata de rotație a personalului în perioada de raportare a scăzut și ea și sa ridicat la 0,049.

Grădinița angajează 23 de angajați cu studii medii de specialitate și doar 6 angajați cu studii superioare.

Luând în considerare limita de vârstă au fost relevate următoarele rezultate: pensionarii ocupă poziția de lider - 30,9%, iar tinerii sub 30 de ani sunt doar 4,8%. Experiența de lucru este în mod corespunzător mai mare pentru angajații care au lucrat în Grădiniță de peste 10 ani (25 de persoane) și doar 5 angajați nu au mai lucrat încă 5 ani. Îmbătrânirea va duce la „burnout” a unei categorii de angajați precum personalul didactic.

Satisfacția angajaților în muncă este scăzută - 45%, dar, în același timp, 55% dintre respondenți ar dori să continue să lucreze într-o grădiniță. Această tendință se datorează faptului că mulți angajați (80%) nu sunt mulțumiți de salariile lor. Dacă ar exista stimulentele necesare, atât materiale (bonus pe an, bonusuri pentru îndeplinirea anumitor sarcini), cât și nemateriale (motivare sporită), mulți angajați ai instituției ar fi de acord să lucreze în continuare în această organizație.

Pentru eliminarea deficiențelor identificate, au fost elaborate măsuri de îmbunătățire a eficienței sistemului de management al MBDOU „Grădinița Nr. 64”:

Îmbunătățirea calificărilor angajaților.

Crearea portofoliului;

Crearea revistei „Observații ale standardelor de stat”;

Formare în tehnologiile informației și comunicațiilor (TIC).

Dezvoltarea unui sistem motivațional pentru un climat moral și psihologic favorabil.

finalizarea Regulamentului privind plățile și indemnizațiile suplimentare pentru angajații MBDOU „Grădinița nr. 64”;

implementarea de către manager a metodelor de motivare propuse;

aplicarea de training-uri în lucrul cu echipe.

Analiza a arătat că în urma acestor activități se observă eficiența economică.

Îmbunătățirea calificărilor profesionale ale angajaților are un impact pozitiv asupra angajaților înșiși. Îmbunătățindu-și calificările și dobândind noi abilități și cunoștințe, aceștia devin mai competitivi pe piața muncii, ceea ce le permite să atingă un nivel superior de dezvoltare, participarea Grădiniței și a profesorilor la concursuri în cadrul proiectului național „Educație”.

Desfășurarea unor astfel de evenimente va atrage până la 250 de mii de ruble în bugetul instituției.

Având un specialist, precum un logoped, grădinița a fost rugată să organizeze servicii educaționale suplimentare plătite pentru corectarea dezvoltării vorbirii. Fondurile primite sub formă de plată pentru serviciile prestate constituie venitul Grădiniței.

Venitul din prestarea serviciului va fi de 22 de mii de ruble.

Fondurile pot fi folosite atât pentru dezvoltarea bazei materiale și tehnice, cât și pentru stimularea întregii echipe.

Dar nu numai banii pot fi un imbold pentru ca echipa să participe la astfel de evenimente.

Măsurile de creștere a motivației angajaților au contribuit și la conștientizarea importanței schimbărilor în grădiniță. Efectuarea de training-uri, oferirea managerului de noi metode de motivare pentru instituție și introducerea completărilor la Regulamentul privind plățile și indemnizațiile suplimentare au stimulat angajații să asigure un climat moral și psihologic în echipă.

Și cum cel mai puternic mijloc de motivare al comportamentului de muncă al unei persoane este interesul pentru muncă. Cu cât o persoană are mai multe cunoștințe, cu atât calificările sale sunt mai mari, cu atât se va strădui mai mult pentru o muncă interesantă. Satisfacția va veni din conținutul lucrării, din procesul acesteia și nu doar din plata lucrării. În munca interesantă, o persoană își dezvăluie abilitățile și își realizează potențialul psihologic.

Lista surselor și literaturii utilizate

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10 iulie 1992 nr. 3266–1, cu modificările ulterioare. din 08.11.2010

Caracteristicile de calificare a posturilor pentru lucrătorii din învățământ (secțiunea Directorului unificat de calificare a posturilor pentru manageri de specialiști și angajați) - Culegere de acte normative cu comentarii, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: Editura MISIS, 2009. 94 p.

Decretul Guvernului Federației Ruse din 5 iulie 2001 nr. 505 „Cu privire la aprobarea regulilor pentru furnizarea de servicii educaționale plătite”

Decretul Guvernului Federației Ruse din 12 septembrie 2008 nr. 666, Moscova „Cu privire la aprobarea Regulamentului-model privind o instituție de învățământ preșcolar”

Codul Muncii al Federației Ruse. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2010. 192 p.

Carta MBDOU „Grădinița nr. 64” (ediție nouă)

Tabloul de personal al MBDOU „Grădinița nr. 64”

Arkhipova N.I. Management organizațional: manual. manual pentru universități / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko. M.: RSUH, 2007. 733 p.

Asaltul A.N. Organizarea activității antreprenoriale - Sankt Petersburg: Peter, 2005. -119 p.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului. Ed. a 8-a, stereotip. M.: Academia, 2010. – 224 p.

Bishop S., Taylor D. Training for changes in organizations. – Sankt Petersburg: Peter, 2002. – 384 p.

Bovykin V.I. Noua conducere. Managementul întreprinderii la cele mai înalte standarde. M.: Economie, 2010. 352 p.

Vikhansky O.S. Management / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. a 5-a ed. M.: Economist, 2007. 527 p.

Genkin B.M. Economia și sociologia muncii / B.M. Genkin. – Sankt Petersburg: Peter, 2005. – 344 p.: Conte.

Goncharov V.V. Cele mai importante concepte și concepte în managementul modern / V.V. Goncharov. – M.: Delo, 2005. – 216 p.: ill.

Grove E.S. Management extrem de eficient / Transl. din engleza G.V. Soboleva - M.: Filin, 2004. - 562 p.: diagrame.

Davydova L.A. Economie și managementul întreprinderilor / L.A. Davydova, V.K. Faltsman. M.: Finanțe și Statistică, 2009. 429 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului. – Ed. a II-a. – N. Novgorod: NIMB, 2009.

Zhuravlev P.V. Teoria managementului sistemului: manual / P.V. Zhuravlev, R.S. Sedegov, V.G. Yanchevsky. M.: Examen, 2006. 512 p.

Zavalsky P.N., Silantiev A.Yu. Modele moderne de management // Management în Rusia și în străinătate. – Nr. 4. – 2006. – p. 114

Zaitsev N.L. Economia, organizarea și managementul întreprinderilor: manual. indemnizatie. Ed. a II-a, adaugă. M.: INFRA-M, 2007. 455 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Manual./ N.I. Kabușkin. – M.: Economie, 2004. – 345 p.: ill.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric: Atelier: manual. / ȘI EU. Kibanov. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: INFRA-M, 2008. 365 p.

Komisarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. / T.A. Komisarova. – M.: Perspectivă, 2005. – 363 p.: ill.

Magura M.I. Managementul motivaţiei personalului // Managementul personalului. – Nr. 17. – 2004. – p. 115

Maksimtsov M.M. Management: manual. a 2-a ed. refăcut M.: UNITATEA-DANA, 2010. – 167 p.

Management: Manual pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA. Kislyakova și alții; Editat de D.D. Vachugova. M.: Şcoala Superioară, 2008. – 399 p.

Motivație și remunerație. Instrumente. Tehnici. Practică./E. Vetluzhskikh / Moscova 2007

Myasoedova T.G. Este necesară motivația pentru învățarea continuă în producția modernă? // Management în Rusia și în străinătate. – Nr. 4. – 2006. – p. 138

Odegov Yu.G., Nikonov T.V. Eficienţa sistemului de management al personalului (aspect socio-economic). / Yu.G. Odegov, T.V. Nikonov. – M.: Examen, 2004. – 312 p.: grafic.

Fundamentele managementului / Ed. D.D. Vachugova, T.E. Berezina - M.: Şcoala Superioară, 2006. - p. 89–90

Fundamentele managementului: Manual / Ed. E.P. Mikhaleva – Tula: Universitatea de Stat Tula, 2005. – P. 33.

Fundamentele managementului: Manual / Ed. E.P. Mikhaleva - Tula: Universitatea de Stat Tula, 2005. - 215 p.: ill.

Management practic. Metode și tehnici de conducere / Ed. N.Da. Satskova – M.: Stalker, 2005. – 356 p.

Prykin B.V. Analiza economică a unei întreprinderi: Manual - M.: UNITI-DANA, 2007. - 347 p.: grafic.

Pugaciov V.P. Managementul personalului unui manual de organizare. M.: Aspect Press, 2008. – 376 p.: ill.

Rodionova N.V. Managementul personalului întreprinderii. / N.V. Rodionova. – M.: Perspectivă, 2004. – 298 p.: ill.

Savitskaya G.V. Analiza activităților economice ale întreprinderilor. / G.V. Savitskaya. – M.: Perspectivă, 2007. – 344 p.: diagrame.

Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson W.A. Managementul în organizații. / G.A. Simon, D.W., Smithburg. – M.: Perspectivă, 2004. – 324 p.: ill.

Dans S.Yu. Învățământul la distanță: probleme și perspective // ​​Calitatea învățământului preșcolar: probleme și perspective: Culegere de articole științifice pe baza materialelor conferinței științific-practice / Ed. N.V. Miklyaeva. M.: MGPI, 2006.

Tehnologia managementului personalului / Ed. I.V. Mishurova - M.: Finanțe și Statistică, 2005. - 384 p.: ill.

Timofeev A.V. Organizarea bugetului și remunerarea personalului companiei // Management în Rusia și în străinătate. – Nr. 2. – 2005. – p. 101

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. – M.: Delo, 2008. – 451 p.

Trubochkina M.I. Managementul costurilor întreprinderii: manual. indemnizatie. M.: INFRA-M, 2007. 218 p.

Managementul personalului / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina - M.: UNITATEA-DANA, 2005. - 375 p.: ill.

Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. / R.A. Fatkhutdinov. – M.: Perspectivă, 2005. – 256 p.: ill.

Shipunov V.G. Fundamentele activităților de management: managementul personalului./ V.G. Shipunov. – M.: Infra-M, 2004. – 344 p.: ill.

Tsypkin Yu.A. Managementul personalului. / Yu.A. Tsypkin. – M.: Perspectivă, 2005. – 289 p.: ill.

Drucker P. Enciclopedia managementului: trad. din engleza M.: Williams, 2009. – 432 p.

Dicționar-carte de referință pentru lucrătorii din serviciul personalului / Ed. T.M. Romanova. – M.: Delo, 2004. – 456 p.: ill.

Dicţionar explicativ de management / Ed. S.N. Petrova. – M.: Examen, 2005. – 389 p.

Managementul organizației: dicționar enciclopedic / ed. A.G. Porshneva, A.Ya. Kibanova, V.N. Gunina. M.: INFRA-M, 2001. X, 822 p.

1 Dicţionar explicativ de management / Ed. S.N. Petrova. – M.: Examen, 2005. – 389 p.

2 Asaltul A.N. Organizarea activității antreprenoriale - Sankt Petersburg: Peter, 2005. -119 p.

3 Bovykin V.I. Noua conducere. Managementul întreprinderii la cele mai înalte standarde. M.: Economie, 2010. 352 p.

4 Bazarov T.Yu. Managementul personalului. Ed. a 8-a, stereotip. M.: Academia, 2010. - 224 p.

5 Fundamente ale managementului / Ed. D.D. Vachugova, T.E. Berezina – M.: Şcoala Superioară, 2006. – p.89-90

6 Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. – M.: Delo, 2007. – 215 p.

7 Management: Manual pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA. Kislyakova și alții; Editat de D.D. Vachugova. M.: Şcoala Superioară, 2008. - 399 p.

8 Egorshin A.P. Managementul personalului. – M.: Perspectivă, 2005. – P.18.

9 Managementul practic. Metode și tehnici de conducere / Ed. N.Da. Satskova – M.: Stalker, 2005. – p.80-82

10 Kommisarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. – M.: Perspectivă, 2005. – p.67-68

11 Maksimtsov M.M. Management: manual. Ed. a 2-a revizuită. M.: UNITATEA-DANA, 2010. – 167 p.

12 Rodionova N.V. Managementul personalului întreprinderii. – M.: Perspectivă, 2004. – p.99-100

13 Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. – M.: Delo, 2007. – 215 p.

14 Zaitseva O.A., Radugin A.A. Fundamentele managementului. – M.: Finanțe și Statistică, 2005. – P.116.

15 Fundamente ale managementului: Manual / Ed. E.P. Mikhaleva – Tula: Universitatea de Stat Tula, 2005. – P.33.

16 Genkin B.M. Economia și sociologia muncii - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - P. 167.

17 Goncharov V.V. Cele mai importante concepte și concepte în managementul modern - M.: Delo, 2005. - P.172.

18 Prykin B.V. Analiza economică a unei întreprinderi: Manual - M.: UNITI-DANA, 2005. - P. 123.

19 Pugaciov V.P. Managementul personalului unui manual de organizare. M.: Aspect Press, 2008. – P.95.

20 Odegov Yu.G., Nikonov T.V. Eficienţa sistemului de management al personalului (aspect socio-economic) - M.: Examen, 2004. - P.182.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: Delo, 2007. - P.91.

22 Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management - M.: Perspectivă, 2005. - P.77.

23 Carta Grădiniței MDOU Nr. 64 (ediție nouă). M., 2010. 16 p.

24 Decretul Guvernului Federației Ruse din 12 septembrie 2008 nr. 666, Moscova „Cu privire la aprobarea Regulamentului-model pentru o instituție de învățământ preșcolar”

25 Directorul unificat de calificare al posturilor pentru managerii specialiștilor și angajaților - Culegere de acte normative cu comentarii, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: Editura MISIS, 2010. 94 p.

26 Codul Muncii al Federației Ruse. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2010. Art. 16

27 Prykin B.V. Analiza economică a unei întreprinderi: manual pentru universități. - M: UNITATEA-DANA, 2007. – p.83-84

28 Directorul unificat de calificare al posturilor pentru managerii specialiștilor și angajaților - Culegere de acte normative cu comentarii, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: Editura MISIS, 2009. – p.45.

Principalele direcții ale activităților vor avea ca scop stimularea productivității muncii și a fluctuației personalului. Se propune introducerea a 7 măsuri:

1. Îmbunătățirea sistemului de recrutare, selecție și formare;

2. Formarea periodică a angajaților;

3. Oferirea angajaților cu o creștere rapidă a carierei;

4. Formarea unui pachet social;

5. Creșterea spiritului corporativ;

7. Introduceți o metodologie de evaluare a personalului „360 de grade”.

Să stabilim costurile de implementare a măsurilor. Pentru a implementa prima măsură, este necesar să adăugați 1 unitate la tabelul de personal din departamentul de resurse umane, respectiv, costurile lunare pentru salarii vor fi de 25 de mii de ruble. Pentru a implementa a doua măsură, este necesar să se aloce o sumă lunară de 13 mii de ruble pentru pregătirea personalului și formarea avansată. Costurile desfășurării celui de-al treilea eveniment pentru a oferi angajaților o creștere rapidă a carierei vor fi minime, în valoare de 50 de mii de ruble, legate în principal de reemiterea documentației. Pentru implementarea celui de-al patrulea eveniment, întreprinderea va cheltui o sumă forfetară pentru achiziționarea de certificate pentru furnizarea de activități de agrement pentru personal, iar plățile lunare includ plata bonurilor. Pentru a implementa cel de-al cincilea eveniment, o întreprindere poate aloca 10 mii de ruble lunar pentru evenimente corporative și de team building. Aici includem astfel de cheltuieli precum: comanda unei săli pentru o sărbătoare corporativă, contactarea unei agenții speciale pentru organizarea de sărbători pentru a comanda un program pentru o seară corporativă, precum și evenimente de team-building.

Pentru a implementa cel de-al cincilea eveniment, este necesar să se doteze un loc pentru o zonă de recreere (recepție), care va necesita o investiție unică de 120 de mii de ruble. Aceasta include achiziționarea unui aparat de cafea, mese, scaune, vase etc. De asemenea, la implementarea evenimentului, este necesar să se țină cont de costurile lunare de creștere a salariului secretarei ca urmare a creșterii responsabilităților, de costurile de menținere a zonei de primire în stare corespunzătoare, inclusiv de nevoile casnice, precum achiziționarea set necesar de produse pentru pauzele de cafea. Lista costurilor din implementarea măsurilor este prezentată în Tabelul 16.

Tabelul 16

Costuri pentru implementarea măsurilor, mii de ruble.

Să calculăm efectul economic al măsurilor de implementare. Datele pentru calcularea efectului economic al măsurilor de implementare sunt incluse în Tabelul 3.2. Pe baza metodei evaluărilor experților, creșterea așteptată a veniturilor întreprinderii din măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului va fi de aproximativ 2 - 5%. Ținând cont de prognoza privind volumul veniturilor din vânzările de produse pentru anul 2013, volumul de venituri estimat va fi de aproximativ 2527915 mii. freca.

Tabelul 17

Date pentru calcularea efectului economic al măsurilor de implementare

Indicatori	Înainte de evenimentul din 2012	După eveniment	Schimbare
			Abs. sens	% crește
Venituri din vânzările de produse, servicii sau volumul cifrei de afaceri (fără TVA), mii de ruble.	2454287	2527915	73628	102,99
Costul produselor, serviciilor, mii de ruble.	1669910	1696080	26170	103,91
Costuri pe frecare. vânzări, polițist.	0,86	0,86	-	-
Profit bilanț, mii de ruble.	101040	113320	12280	112,15
Profit net, mii de ruble.	58710	67990	9280	115,81
Rentabilitatea produsului, %	15,08	16,28	1,2	107,96
Rentabilitatea vânzărilor, %	7,62	8,4	0,78	110,24

Efectul economic este definit ca diferența de profit din vânzările de produse înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului și se calculează folosind următoarea formulă:

Efect economic, mii de ruble.

Profit din vânzările de produse, respectiv, după și înainte de implementarea evenimentului, mii de ruble.

T =; E =, unde: (2)

T- perioada de rambursare a costurilor (perioada de timp pentru care acestea se achită);

LA- cheltuieli de capital;

P- profitul net anual ținând cont de amortizare;

E - factor de eficiență.

Perioada de rambursare va fi: T = ani, adică aproximativ 2 zile!!!

Pentru a rezuma, trebuie remarcat faptul că rezultatele financiare ale unui anumit eveniment ar trebui ajustate în momentul în care se ia decizia de implementare a acestuia. Efectul cumulat ar trebui calculat în fiecare situație specifică separat, ținând cont de starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, deoarece orice circumstanțe nesocotite pot afecta în mod semnificativ rezultatul final.

Planul de implementare a acțiunilor

Pe baza rezultatelor studiului au fost elaborate și recomandate pentru implementare măsuri de îmbunătățire a managementului personalului.

În conformitate cu planul, trebuie să se lucreze pentru implementarea noului sistem de management al personalului.

Planul de implementare pentru eveniment, calendarul acestuia și angajații responsabili sunt prezentate în Tabelul 18.

Tabelul 18

Planul de implementare a proiectului

Continuarea tabelului 18

3	Oferirea angajaților o creștere rapidă a carierei	iulie – septembrie 2014	Manager de resurse umane		Manager de resurse umane
4	Formarea unui pachet social.	august 2014	Adjunct director de finante	Director	Director
5	Creșterea spiritului corporativ.	august 2014	Manager de resurse umane	Șef serviciu HR	Manager de resurse umane
6	Crearea și întreținerea unei zone de recreere	mai – iulie 2014	Manager de resurse umane	Șef serviciu HR	Manager de resurse umane
7	Implementarea metodologiei de evaluare a personalului „360 de grade”.	mai – iulie 2014	Manager de resurse umane	Șef serviciu HR	Manager de resurse umane

După realizarea acestui set de măsuri, profitul organizației va crește, productivitatea muncii va crește și eficiența managementului organizației se va îmbunătăți. Toate aceste fapte indică o creștere a eficienței economice și sociale a măsurilor propuse.

Concluzie

În afaceri, pentru a organiza o muncă eficientă, este important să se formeze o echipă nu doar prin recrutarea de specialiști individuali, ci prin crearea de grupuri capabile. În acest caz, este necesar să se țină cont de o serie de factori care afectează direct eficacitatea grupului. Cel mai eficient grup este cel a cărui dimensiune este proporțională cu sarcinile sale, care conține oameni cu trăsături de caracter diferite, ale căror puncte de vedere contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale și la crearea spiritului de corp, unde există un nivel sănătos de conflict, performanță bună. atât în ​​roluri de scop, cât și de sprijin și acolo unde membrii grupului cu statut înalt nu domină.

Calitatea managementului într-o economie de piață este unul dintre cei mai importanți factori în dezvoltarea afacerilor mici. La nivel micro, criza managementului priveste nu doar cele mai mari grupuri integrate de afaceri la scara nationala, ci si aproape orice entitate economica. Afacerile mici necesită tehnologii de management sofisticate. În întreprinderile mici, problemele de management joacă un rol nu mai puțin decât în ​​sectorul corporativ, de multe ori mai mult, deoarece există o concurență mult mai intensă și o marjă de sustenabilitate mult mai mică.

Analiza sistemului de management al personalului al OJSC „Foodtovary” a relevat următoarele probleme în managementul personalului:

– lipsa rezervei de personal;

– un model opac și inechitabil de compensare și recompense pentru fiecare angajat în conformitate cu funcționalitatea îndeplinită, statutul postului, responsabilitatea în cadrul competențelor și contribuția la rezultatul general;

– evaluare părtinitoare bazată pe rezultatele certificării; indicatorii obiectivi de performanță (KPI) nu sunt luați în considerare.

Pe baza analizei privind starea sistemului de management al personalului la OJSC „Foodtovary” realizată în cadrul proiectului de diplomă, se propun următoarele măsuri pentru îmbunătățirea acestuia:

1. Îmbunătățirea sistemului de recrutare, selecție și formare.

2. Formarea periodică a angajaților.

3. Oferirea angajaților cu o creștere rapidă a carierei.

4. Formarea unui pachet social.

5. Creșterea spiritului corporativ.

6. Crearea și întreținerea unei zone de recreere.

7. Implementarea unei metodologii de evaluare a personalului „360 de grade”.

Măsurile de îmbunătățire a sistemului de recrutare, selecție și formare includ costul căutării și angajării unor specialiști înalt calificați pentru întreprindere. Formarea periodică a angajaților presupune costul încheierii de contracte cu diverse instituții de învățământ pentru formarea ulterioară a angajaților întreprinderii. Costurile măsurilor de asigurare a angajaților o creștere rapidă a carierei sunt legate în principal de reemiterea documentației. Costurile creării unui pachet social vor fi destul de mari, deoarece includ un număr mare de servicii precum emiterea de polițe suplimentare de asigurări de sănătate și achiziționarea de abonamente la centrele de fitness. Costurile evenimentelor pentru îmbunătățirea moralului corporativ includ cheltuieli precum contactarea unei agenții speciale pentru organizarea de sărbători și organizarea de evenimente de team building. Crearea și întreținerea unei zone de recreere include și costuri destul de mari, precum achiziționarea unui set minim de mobilier pentru amenajarea unei zone de recreere și achiziționarea unui set minim de produse pentru organizarea pauzelor de cafea.

Costul total al implementării măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management va fi de 1892 mii de ruble. in an. Perioada de rambursare a costurilor de capital va fi de aproximativ 3 luni. Rezultatele financiare ale unui anumit eveniment ar trebui ajustate în momentul în care se ia decizia de implementare a acestuia. Efectul cumulat trebuie calculat în fiecare situație specifică separat, ținând cont de starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, deoarece orice circumstanțe nesocotite pot afecta semnificativ rezultatul final.

Din punct de vedere economic, îmbunătățirea sistemului de management al personalului trebuie să asigure o eficiență sporită bazată pe îmbunătățirea constantă tehnică și organizatorică a organizației. Sub aspect social, schimbările în managementul personalului ar trebui să vizeze maximizarea valorificării și dezvoltării abilităților angajaților organizaționali, precum și crearea unei atmosfere psihologice favorabile. Aceste obiective economice și sociale sunt strâns legate între ele și asigură dezvoltarea organizației.

Efectul economic va fi: mii de ruble.

Rezultatele sociale ale implementării unui proiect de îmbunătățire a organizării evaluării personalului includ:

Furnizarea organizației cu personal calificat,

Îmbunătățirea calității, eficienței și validității informațiilor,

Furnizarea angajaților cu informațiile necesare,

Formarea unui mecanism de feedback între subordonați și conducerea companiei,

Crearea unui climat social și psihologic favorabil,

Creșterea productivității muncii.

Lista literaturii folosite

1. 21) Ilyin E.P. Motivație și motive: Proc. manual pentru universități. - Sankt Petersburg, 2010. - 508 p.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2012. - Nr 1. - P.50 - 52.

3. Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare: un manual. - M., 2010. - 152 p.

4. Bachurin A. Creşterea rolului metodelor de management economic. // Economist. - 2012. - Nr 4. - P.28 - 31.

5. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente ale muncii // Protecție socială. - 2011. - Nr 7. - P.44 - 47.

6. Beskinskaya E. De unde începe un sistem de management al personalului // Conectați-vă! Lumea comunicării. - 2009. - Nr. 12. - P.7 - 8.

7. Bizyukova I.V. Personal. Selecția și evaluarea. - M., 2013. - 159 p.

8. Blinov A. Motivarea personalului structurilor corporative // ​​Marketing. - 2011. - Nr 1. - P.88 - 101.

9. Bovykin V.I. Management nou: management al întreprinderii la cele mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient. - M., 2007. - 368 p.

10. Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A., Yarygin V.T. Motivarea personalului // Metode de management al calitatii. - 2011. - Nr. 11. - P.14 - 19.

11. Burmistrov A., Gazenko N. Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente? // Managementul personalului. - 2012. - Nr 7. - P.48 - 49.

12. Vaskin A.A. Evaluarea eficacității muncii manageriale. - M., 2010. - 215 p.

13. Verkhoglazenko V. Sistem de motivare a personalului // Director’s consultant. - 2012. - Nr. 4. - P.23 - 34.

14. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M., 2008. - 384 p.

15. Vikhansky O.S. Management strategic. - M., 2010. - 296 p.

16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M., 2009. - 416 p.

17. Volodin A., Nazaruk M. Ce ne motivează să muncim: Teoria motivației muncii // Tehnologii bancare. - 2012. - Nr. 10. - P.29 - 31.

18. Gavrilitsa O. A plăti sau a nu plăti? Aceasta este întrebarea numărul unu a lucrului cu personalul // Serviciul de personal. - 2012. - Nr 5. - P.33 - 36.

19. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru managementul superior. – M.: MNIIPU, 2010. – 562 p.

20. Grachev M.V. Super personal: managementul resurselor umane și corporații internaționale. – M.: Delo, 2013. – 642 p.

21. Dessler Gary. Managementul personalului: Per. din engleza – M.: BIOM, 2009. – 520 p.

22. Dmitriev Yu., Kraev A. Managementul personalului în condiții moderne – Vladimir, Sobor, 2009. – 272 p.

23. Dobrolyubov E.A. Sistem de stimulente materiale si nemateriale (motivare) pentru personal // Tehnologii bancare. - 2012. - Nr 3. - P.41 - 44.

24. Dryahlov N., Kupriyanov E. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2012. - Nr 2. - P.83 - 88.

25. Durakova I.B. Managementul personalului: selectie si recrutare. – Voronezh: Editura de Stat Voronej. Univ., 2008. – 687 p.

26. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual. – M.: Editura. Centrul „Academia”, 2010. – 356 p.

27. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual. indemnizație / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: PRIOR, 2008. – 468 p.

28. Egorshin A.P. Managementul personalului. - N. Novgorod, 2007. - 720 p.

29. Egorshina. P. Managementul personalului. – N. Novgorod: NIMB , 2011. – 378 p.

30. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Tehnologia managementului personalului. Manualul managerului. – M.: Examen, 2009. – 410 p.

31. Zaitsev, G. Managementul personalului la întreprindere / G. Zaitsev, S. Faibushevich: management personal, 2009. – 354 p.

32. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. - Minsk, 2006. - 284 p.

33. Kaverzin N. Metoda morcov și stick: Se plătește întotdeauna și în ce condiții este eficientă? // Serviciu HR. - 2012. - Nr 8. - P.32 - 37.

34. Kaverin S.B. Motivația muncii. - M., 2008. - 224 p.

35. Kibanov, A. Managementul personalului / A. Kibanov, D. Zaharov. – M.: INFRA – M, 201008. – 208 p.

36. Kirillov L. Cum să-i faci pe angajați să „ardă” la locul de muncă // Managementul personalului. - 2010. - Nr 6. - P.26 - 31.

37. Kozlova, E.P. Contabilitatea in organizatii / E.P. Kozlova, T.N. Babcenko, E.N. Galanina. – Ed. a III-a, revizuită. Și suplimentar – M.: Finanțe și Statistică, 2011. – 752 p.

38. Komarov E.I. Stimulare și motivare în managementul personal modern // Managementul personalului. - 2012. - Nr 1. - P.38 - 41.

39. Kravcenko, L.I. Analiza activitatii economice in comert / L.I. Kravcenko. – Minsk: Școala Superioară, 2009. – 512 p.

40. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului în companie. - M., 2007. - 238 p.

41. Krupnov, V.I. Management în afaceri / V.I. Krupnov. – M., 2006 – 187 p.

42. Lyubushin, N.P. Analiza activității financiare și economice a unei întreprinderi: manual. manual pentru universități / N.P. Lyubushkin, V.B. Leshcheva, V.G. Dyakova. – M.: UNITATEA-DANA, 2013. – 471 p.

43. Magura M.I., Kurbatova M.B. Tehnologii moderne de personal. - M., 2009. - 388 p.

44. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M., 2011. - 416 p.

45. Mokiy M.S. Economia întreprinderii / M.S. Mokiy, L.G.

46. ​​​​Nessonov G.G. Managementul personalului unei organizaţii comerciale: Manual. - M., 2007. - 305 p.

47. Ovchinnikova T.I., Khorev A.I., Voronin V.P., Goz O.M. Dezvoltarea unui sistem de management al personalului folosind exemplul întreprinderilor orientate spre consumator din regiunea economică Central Black Earth // Enterprise Personnel. - 2013. - Nr 1. - P.86.

48. Ogneva S.V., Kryukova E.M. Managementul personalului ca aspect cheie în evaluarea eficacității sistemului de management hotelier // Managementul personalului. - 2009. - Nr 4. - P.64.

49. Petrushin V.I. Psihologia managementului. - M., 2009. - 235 p.

50. Angajarea și concedierea angajaților: Un manual pentru manageri și șefii departamentelor de personal. - M., 2010. - 128 p.

51. Raizberg B.A. Dicționar economic modern / B.A. riseberg. – Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2009 . – 495 p.

52. Rak N.G. Evaluarea personalului. - M., 2011. - 243 p.

53. Silin A.N. Managementul personalului: Manual de management al personalului. - Tyumen, 2010. - 245 p.

54. Sichkarev A.G., Glukhov A.A., Mikhailovskaya G.A. Potențialul forței de muncă și îmbunătățirea parametrilor săi de calitate. - Voronej, 1994. - 120 p.

56. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Economia întreprinderii: manual.– M.: INFRA-M, 2009. – 528 p.

57. Smirnova A.M. Atelier de organizare, standardizare și remunerare a muncii la întreprinderile din industrie (din comerț): manual / A.M. Smirnova; Krasnoyarsk stat afacere. – econ. int. – Krasnoyarsk, 2011. – 92 p.

58. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M., 2010. - 336 p.

59. Managementul personalului. / Ed. V.A. Dyatlova. - M., 2010. - 496 p.

60. Staffelbach B. Fundamente teoretice și funcții ale economiei de personal // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2011. - Nr 5. - P.18.

În acest paragraf vom calcula efectul socio-economic din implementarea măsurilor în curs de elaborare pentru formarea și recalificarea personalului MCBS.

Eficiența socială se manifestă în capacitatea de a realiza schimbări pozitive, precum și de a evita negativ din punct de vedere social, în organizație.

Eficiența economică și socială au o relație fundamentală: pe de o parte, eficiența socială sub formă de stimulente pentru personal nu poate fi asigurată decât atunci când existența organizației este sigură și realizează un profit care îi permite să ofere aceste stimulente; pe de altă parte, eficiența economică poate fi atinsă doar dacă angajații își pun forța de muncă la dispoziția organizației, ceea ce de obicei sunt dispuși să facă numai dacă există un anumit nivel de eficiență socială.

Pentru evaluarea eficienței economice a activităților implementate ale MCBS, în conformitate cu metodologia propusă, este posibil să se calculeze costurile necesare implementării proiectului și să le compare cu rezultatele pe care instituția le poate obține după implementarea proiectului. Activități.

Tabelul 7

Estimare preliminara a costurilor pentru implementarea masurilor de imbunatatire a sistemului de management si de formare si recalificare a personalului la MUK „MCBS”

Costurile descrise ar trebui să ofere efectul general reflectat în Tabelul 8

Tabelul 8

Evaluarea eficacității activităților

Deci, eficiența economică a implementării activităților în cadrul activităților de implementare este

124.000 de ruble: 144.000 de ruble 100% = 116,1%.

Aceste calcule indică eficacitatea implementării activităților în MCBS. În continuare, vom evalua eficiența socială a creșterii motivației ca urmare a implementării măsurilor.

Motivația este un fenomen extrem de dificil pentru cercetare, deoarece se manifestă în acțiunile și acțiunile oamenilor, care nu reflectă întotdeauna adevăratele motive motivante ale comportamentului.

Problema este complicată de faptul că motivația angajaților nu poate fi măsurată. Motivele unei persoane se manifestă în comportamentul său, prin urmare, atunci când studiază motivația, ele recurg la metode care permit evaluarea consecințelor anumitor acțiuni exprimate în rezultatele activității de muncă (analiza problemelor organizaționale, analiza documentelor), pentru a înțelege natura atitudinii angajatului față de anumite procese care au loc în organizație (observare, anchetă sociologică), precum și determină forța și direcția comportamentului său, care sunt o consecință a acțiunii motivatorilor atât interni, cât și externi.

Există mai multe abordări pentru măsurarea și evaluarea motivației:

pe baza rezultatelor activităților angajaților;

prin comportamentul lor;

prin identificarea unor indicatori indirecti care caracterizează starea de motivare a personalului.

Evaluare pe baza rezultatelor. Rezultatul activității unui angajat este un derivat din două componente:

personal: abilități, pregătire profesională, atitudine față de muncă în general, atitudine față de organizație;

organizatorice: claritatea și realizabilitatea obiectivelor întreprinderii și ale angajatului, asigurarea procesului de muncă (materiale, unelte, tehnologie, echipamente), organizarea muncii (management, moduri de operare, cerințe pentru rezultate).

Evaluarea motivației pe baza rezultatelor presupune identificarea legăturii dintre aceste componente și determinarea gradului de influență a fiecăreia dintre ele asupra activităților angajatului. Această evaluare se realizează prin compararea rezultatelor performanței planificate și reale. Dacă rezultatele obținute sunt mai mici decât cele planificate, este necesar să se țină cont de factorii care au complicat munca (de exemplu, angajatul nu a fost instruit la timp). Metodele de obținere a informațiilor utilizate pentru evaluarea motivației pe baza rezultatelor sunt analiza problemelor organizaționale, precum și analiza documentelor care oferă informații despre cauzele abaterilor.

Evaluarea comportamentală. Natura și puterea motivației pot fi determinate prin observarea comportamentului unei persoane. În special, motivația se manifestă prin efort, sârguință, perseverență, conștiinciozitate, responsabilitate și orientare spre obiectivul acțiunilor angajatului.

Principala metodă de obținere a informațiilor despre activitățile unui angajat este observația; în unele cazuri, pot fi utilizate metode de cercetare psihodiagnostic, precum și anchete sociologice. Caracteristicile comportamentului pot fi obținute prin supravegherea managerului sau a mediului imediat al angajatului („360°”) în funcție de anumite criterii care descriu anumite acțiuni ale acestuia.

Tabelul 9 prezintă caracteristicile comportamentului efectiv și ineficient al angajaților, evaluate în funcție de criterii care caracterizează atitudinea față de muncă.

Tabelul 9

Caracteristicile comportamentului efectiv și ineficient al angajaților

Criteriu	Polul ineficienței	Stâlp de eficiență
O dorință de muncă	Angajații manifestă apatie și indiferență față de munca lor	Angajații sunt energici, entuziaști și motivați să reușească
Rezultatele muncii	Nu depășiți rezultatele minime acceptabile	Obține sau depășește în mod constant rezultatele planificate
Disciplina muncii	Întârzieri regulate în finalizarea muncii, absenteism, întârzieri, părăsirea timpurie a serviciului, concediu medical frecvent	Munca se desfășoară eficient și la timp, încălcarea programului de lucru este percepută negativ, absențele cauzate de boală sunt rare
Responsabilitate	Angajații evită responsabilitatea	Fiecare angajat este gata să-și asume responsabilitatea
Atitudine de schimbare	Muncitorii rezistă schimbării	Angajații dau dovadă de inițiativă și sunt pregătiți pentru schimbările necesare

Evaluare prin indicatori indirecti. Puterea motivației poate fi identificată prin indicatori indirecti. Astfel, una dintre componentele motivației este satisfacția în muncă, care se manifestă prin faptul că angajații se străduiesc să lucreze în continuare într-o anumită organizație. Prin urmare, principalul indicator indirect al motivației este nivelul de rotație a personalului, a cărui interpretare este întotdeauna neechivocă: cu cât este mai mare nivelul de rotație, cu atât este mai scăzută satisfacția angajaților și invers, cu cât este mai mică cifra de afaceri, cu atât este mai mare satisfacția. .

Pentru realizarea unui studiu de motivație a fost elaborat un chestionar, care a fost propus să fie completat de către angajații MCBS, care conține 7 întrebări. Întrebările pot fi împărțite în 2 categorii: „satisfacția în muncă” și „motivația materială”.

În timpul studiului, au fost intervievate 22 de persoane.

Rezultatele sondajului sunt rezumate în tabele (ca procent din total) pe categorii.

După cum arată datele (Tabelul 10), 81,8% dintre lucrători sunt mulțumiți de munca lor în organizație.

Tabelul 10

Rezultatele sondajului pentru categoria „satisfacere în muncă”, procent

Figura 10 - Satisfacția angajaților în funcție de rezultatele sondajului

Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de condițiile de muncă din instituție.

Analiza motivației materiale a arătat că 81,5% dintre lucrătorii chestionați au fost mulțumiți financiar (Tabelul 11, Figura 11).

Tabelul 11

Rezultatele sondajului pentru categoria „motivație materială”, în procente

După cum se poate observa din Tabelul 11, angajații știu cum își primesc salariul. În plus, un procent mare de lucrători sunt mulțumiți de stimulentele materiale pentru muncă.

Figura 11 - Satisfacția materială a angajaților

Rezumând rezultatele generale, putem evidenția următoarele:

Potrivit datelor sondajului, angajații instituției sunt foarte mulțumiți de rezultatele muncii lor.

Angajații MCBS MUK au un nivel ridicat de motivație materială.

În tabelul următor sunt prezentate caracteristicile principalelor rezultate socio-economice care vor fi obținute în urma implementării activităților în MCBS.

Tabelul 12

Caracteristicile rezultatelor socio-economice ale implementării măsurilor

Zona de formare	Rezultat social	Indicatori de eficiență socială	Rezultat economic
Motivarea personalului	Asigurarea unei legături între performanța la locul de muncă și remunerație	Creșterea proporției de angajați care își exprimă satisfacția față de sistemul de remunerare	Creșterea volumului vânzărilor, vizite
Oferirea de oportunități de dezvoltare personală angajaților	Creșterea proporției de angajați care își exprimă satisfacția în muncă
Crearea unui sentiment de apartenență	Creșterea proporției angajaților care își exprimă satisfacția față de condițiile de autoexprimare
Dezvoltare sociala	Creșterea diversității nevoilor de personal satisfăcute	Creșterea proporției angajaților care își exprimă satisfacția față de climatul socio-psihologic din organizație	Creșterea productivității muncii
Formarea unui climat socio-psihologic favorabil

După cum se poate observa, îmbunătățirea indicatorilor sociali se manifestă prin satisfacția sporită a lucrătorilor cu remunerația materială, condițiile de muncă, condițiile de auto-exprimare și climatul socio-psihologic din echipă.

Evaluarea eficienței economice a sistemului dezvoltat ar trebui să fie legată în primul rând de beneficiile financiare din utilizarea rezultatelor evaluării.

Structura costurilor pentru dezvoltarea și implementarea unui proiect de îmbunătățire a evaluării personalului este prezentată în Tabelul 10.

Tabelul 10 - Structura costurilor pentru dezvoltarea și implementarea unui proiect de îmbunătățire a organizării evaluării și certificării personalului

Această grupare de costuri, prezentată în Tabelul 10, este necesară pentru o utilizare rezonabilă în calcularea eficienței timpului, a diverselor surse de finanțare a costurilor curente, a creditării și a fondurilor speciale.

Elaborarea și implementarea unui proiect de îmbunătățire a evaluării personalului la firma de curățenie „Status” necesită anumite investiții, așa că este necesar să se determine fezabilitatea acestuia. În acest sens, este necesar să se determine costurile pentru implementarea proiectului.

În prezent, piața oferă un volum destul de mare de configurații software „1C: Salary and Personnel Management 8 (PROF)” care răspund nevoilor unei game largi de organizații. Pentru implementarea completă a automatizării sistemului de evaluare a personalului, cea mai optimă configurație este 1C: Salariul și Managementul Personalului 8 (PROF) + 20 suplimentar. licențe.

După ce am analizat ofertele de pe piață, am decis să achiziționăm software de la compania Omega-Plus, care activează pe piața tehnologiei IT de mai bine de 20 de ani. Un avantaj suplimentar la alegerea acestui furnizor a fost complexitatea livrării, care, pe lângă produsul software în sine, include instalarea și configurarea gratuită a fiecărei licențe și instruire.

Conform informațiilor prezentate pe site-ul companiei, costul acestei configurații este de 104.400 de ruble. (http://www.omegaplus.ru). Costul anual de menținere și reînnoire a licenței va fi de 58 mii de ruble.

De asemenea, pentru implementarea proiectului evenimentului este necesară actualizarea unora dintre echipamentele informatice. Cerință pentru actualizare - 15 bucăți. Având în vedere ofertele de pe piață, s-a acordat prioritate companiei Depo, care oferă modelul DEPO Neos 470MD - un PC universal cu funcționalitate avansată, conceput pentru toate sarcinile de bază de birou: e-mail, acces la Internet, vizualizare fotografii și videoclipuri, pregătirea documentelor text și prezentărilor, lucrul cu foi de calcul. Modelul folosește cele mai noi tehnologii care îmbunătățesc capacitățile multitasking ale PC-ului, asigurând performanțe ridicate și un consum eficient de energie. Costul unui computer este, conform informațiilor de pe site-ul web al companiei (http://www.depo.ru), de 22.384 de ruble.

Pe lângă echipamentele informatice, este necesară achiziționarea a 15 dispozitive multifuncționale pentru a putea nu doar să imprimați documente, ci și să le digitalizați. Am ales modelul Epson L200, oferit de compania White Wind Digital la un preț de 6.290 de ruble pentru 1 dispozitiv.

Întrucât compania Status nu are un departament de informare, iar aceste servicii sunt furnizate pe bază de externalizare de către o companie parteneră, este necesar să se țină cont de instalarea și configurarea echipamentelor ca cost al evenimentului.

Tabelul 11 ​​prezintă costurile totale ale evenimentului.

Tabelul 11 ​​- Costuri de implementare a proiectului

Nu vom lua în considerare costurile economice asociate cu remunerarea angajaților din serviciile de personal pentru efectuarea evaluărilor în cadrul acestui set de măsuri, deoarece acestea vor fi incluse în atribuțiile oficiale ale angajaților.

Să luăm în considerare rezultatele financiare așteptate din proiect.

Unul dintre principalele rezultate ale proiectului este o creștere a fluxului de clienți și creșterea productivității muncii și, în consecință, a profitului companiei. Potrivit experților, creșterea eficienței sistemului de evaluare a personalului face posibilă creșterea productivității muncii cu 5-15%, prin urmare, dacă volumul vânzărilor de servicii ale companiei de curățenie în 2012 a fost de 49.244,00 mii de ruble, atunci economiile datorate creșterii productivitatea muncii chiar și de doar 5% se va ridica la 2462,2 mii de ruble.

Eficiența economică a măsurilor (E) se calculează ca raport dintre creșterea (economiile) și costurile măsurilor:

E = 2462,2 mii ruble/633 mii ruble = 3,88

Economisind bani în cadrul programului dezvoltat, întreprinderea poate crește fondul de salarii în perioada planificată cu 5% pentru a stimula în continuare productivitatea muncii. După implementarea măsurilor, toți principalii indicatori ai performanței întreprinderii s-au modificat în sus (Tabelul 12).

Conform proiectului de măsuri, volumul vânzărilor de servicii în perioada planificată va crește cu 5%, ceea ce în termeni monetari se va ridica la 2.462,2 mii ruble, respectiv, veniturile din vânzarea de servicii vor crește de la 49.244 mii ruble la 51.706,20. .

Deoarece numărul de personal al companiei Status rămâne neschimbat în perioada de prognoză, o creștere a volumului vânzărilor de servicii va afecta o creștere a productivității muncii cu 17,72 mii de ruble. După cum sa menționat mai sus, o creștere a veniturilor companiei va permite o creștere a fondului de salarii și a salariilor medii anuale ale angajaților; în perioada de prognoză acestea se vor ridica la 41.083,35 mii ruble, respectiv 295,56 mii ruble.

Tabelul 12 - Principalii indicatori economici ai companiei Status înainte și după implementarea măsurilor

Numele indicatorului		Valoarea indicatorului	Deviere
		2013 (proiect)
Volumul vânzărilor de servicii
Numar de angajati
Productivitatea muncii
Fondul de salarii al angajaților
Salariul mediu anual - primul angajat
Costul serviciilor
Costuri pentru 1 rub. implementare
Profit din vânzarea serviciilor
Rentabilitatea

Costurile suplimentare pentru implementarea măsurilor dezvoltate se vor reflecta într-o creștere a costului serviciilor; acesta va crește față de anul de bază cu 633 mii ruble și se va ridica la 46.028,60 mii ruble. Este de remarcat faptul că rata de creștere a costurilor este mai mică decât rata de creștere a profitului, ceea ce indică și eficiența economică a măsurilor propuse.

Principalul rezultat al proiectului de măsuri de îmbunătățire a evaluării muncii personalului pentru o întreprindere comercială este o creștere a profiturilor. Conform Tabelului 12, în perioada de prognoză, profitul va crește cu 1196,20 mii ruble și va rămâne 5044,60 mii ruble, ceea ce confirmă fezabilitatea proiectului.

Rezultatele sociale ale implementării unui proiect de îmbunătățire a organizării evaluării personalului includ:

· asigurarea funcționarilor cu echipamente de birou moderne,

· îmbunătățirea calității, eficienței și validității informațiilor,

· furnizarea angajaților cu informațiile necesare,

· formarea unui mecanism de feedback între subordonați și conducerea companiei,

· crearea unui climat socio-psihologic favorabil,

· creșterea productivității muncii.

Astfel, putem afirma cu încredere că măsurile propuse pentru îmbunătățirea evaluării personalului companiei de curățenie sunt adecvate și rentabile.

Suport informatic pentru proiect

Capitalul uman este una dintre resursele cheie ale managementului. Toate activitățile unei organizații depind direct de ce calificări au angajații săi, de măsura în care aceste calificări corespund obiectivelor companiei, dacă aceste obiective sunt susținute de un sistem de motivare adecvat și de modul în care anumite decizii de management afectează eficiența personalului.

Capacitatea de a obține rapid informațiile necesare managementului în întregime și cu efort minim depinde în mod direct dacă aceste informații sunt colectate manual sau obținute din sisteme informatice specializate.

Rezolvarea acestei probleme necesită o abordare integrată a automatizării muncii cu personalul:

· ținerea evidențelor și stocarea informațiilor despre personal;

· suport informativ pentru procesele de HR;

· pe baza rezultatelor proceselor și a datelor contabile, generarea de rapoarte analitice privind starea personalului și eficacitatea managementului personalului.

În plus, sistemul informațional trebuie să asigure menținerea contabilității și raportării reglementate în conformitate cu cerințele legale, operand astfel o bază de date unică a angajaților atât pentru rezolvarea problemelor serviciului de personal și a departamentului de contabilitate, cât și pentru sarcinile serviciului de management al personalului. .

Soluția aplicativă 1C: Salariul și managementul personalului 8 KORP este o soluție cuprinzătoare pentru automatizarea proceselor de gestionare a personalului, evidențe de personal și salarizare, destinată întreprinderilor mijlocii și mari. Funcționalitatea produsului software vă permite să asigurați finalizarea sarcinilor în toate procesele de lucru cu personalul.

Figura 9 - Funcționalitatea produsului software

1C: Salariile și managementul personalului 8 CORP vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

1. Stabilirea unei politici în domeniul managementului personalului.

2. Implementarea politicii companiei in domeniul managementului personalului:

· planificarea nevoilor de personal;

· căutarea și selecția candidaților, postarea posturilor vacante pe site-uri de internet populare și încărcarea CV-urilor candidaților conform cerințelor specificate;

· planificarea si contabilizarea costurilor de personal pentru proiecte si domenii de activitate;

· sprijin pentru adaptarea și procedurile de concediere, planificarea și monitorizarea implementării activităților legate de relocarea unui angajat;

· planificarea angajării personalului;

· evaluarea personalului;

· educație și dezvoltare;

· formarea unei rezerve de personal și managementul talentelor;

· motivare financiară: crearea unor scheme flexibile de recompensă monetară;

· gestionarea pachetului social și a beneficiilor;

· suport de nota;

· autoservire pentru angajați: primirea independentă a informațiilor despre salariul lor, soldurile de concediu și beneficiile oferite.

3. Implementarea procedurilor reglementate pentru lucrul cu personalul:

· Securitate și sănătate în muncă;

· contabilitatea personalului si analiza personalului;

· certificare;

· relaţiile de muncă, inclusiv gestionarea evidenţei personalului;

· calculul salariilor personalului;

· gestionarea decontărilor de numerar cu personalul, inclusiv depunerea;

· calculul impozitelor și contribuțiilor din fondul de salarii reglementat de lege;

· reflectarea salariilor acumulate și a impozitelor în costurile întreprinderii.

4. Analiza eficacității muncii cu personalul:

· evaluarea calității personalului companiei și a eficienței angajaților;

· evaluarea indicatorilor de performanță ai proceselor de management al personalului;

· analiza si managementul costurilor de personal;

· monitorizarea indicatorilor cheie și a deciziilor prompte de management.

5. Automatizarea cuprinzătoare a proceselor de management al resurselor umane folosind funcționalitatea 1C: Managementul salariilor și al personalului 8 CORP vă permite să satisfaceți nevoile tuturor grupurilor de angajați.

Conducerea companiei are capacitatea de a lua decizii informate de management și de a controla implementarea acestora în zona direcțiilor strategice de dezvoltare a companiei. Acesta este in primul rand:

· dezvoltarea unei strategii în domeniul managementului personalului;

· dezvoltarea structurii organizatorice a companiei;

· analiza informațiilor de personal;

· evaluarea eficacității serviciului HR;

· managementul și menținerea culturii corporative.

Departamentul de resurse umane dobândește un instrument de management al resurselor umane de încredere care ajută la:

· căutați, selectați și comparați candidați;

· să utilizeze și să dezvolte eficient potențialul de resurse umane existent al companiei;

· evaluează angajații, atât pe baza rezultatelor muncii, cât și a competențelor;

· planifică și desfășoară instruire și formare avansată;

· gestionează cariera și avansarea angajaților;

· dezvoltarea și implementarea diverselor scheme motivaționale;

· crearea unei baze de date unificate cu informații despre angajații companiei.

Serviciul programat primește un instrument pentru a efectua următoarele sarcini:

· planificarea costurilor de personal;

· evaluarea modificărilor în bugetul de costuri în perioada curentă ca urmare a creșterii nivelului de personal, a orelor suplimentare, a plăților neprogramate și a compensațiilor;

· controlul abaterilor salariilor de la indicatorii planificati;

· analiza costurilor preconizate cu forța de muncă la introducerea de noi scheme motivaționale;

· selectarea schemei optime de motivare din mai multe scenarii considerate de stimulare a muncii.

Departamentul de salarizare achiziționează un instrument de automatizare:

· toate tipurile de angajări salariale;

· calcularea și plata garanțiilor și compensațiilor în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse (vacanțe, călătorii de afaceri, concedii medicale etc.);

· toate tipurile de deduceri;

· calculul impozitelor și contribuțiilor;

· plata salariilor (prin casierie, banca), depozite.

Managerii de linie economisesc timp atunci când rezolvă probleme:

· selecția candidaților;

· adaptarea noilor angajați;

· pregătire și pregătire avansată;

· planificarea stimulentelor, coordonarea și aprobarea bonusurilor;

· evaluarea performanței angajaților dumneavoastră.

Angajații companiei primesc informații actualizate despre salarii, vacanțe, date pentru agențiile guvernamentale și fondurile sociale și alte informații de referință fără a fi nevoie să contacteze serviciul de personal.

1C: Salariile și managementul personalului 8 KORP oferă o gamă suplimentară de capabilități de servicii:

· o listă extinsă de roluri tipice implicate în lucrul cu personalul, cu un set preconfigurat de funcționalități pentru fiecare rol;

· suport pentru procesele de „Aprobare” și „Aprobare” a documentelor;

· instrumente de management multifuncțional pentru control și analiză;

· configurarea flexibilă a drepturilor de acces;

· loc de munca pentru autoservire angajat;

· capacitatea de a lucra de la distanță în sistem prin internet.

Vânzările 1C: Salariul și managementul personalului 8 CORP se realizează prin parteneri ai companiei 1C.

Automatizarea cuprinzătoare a sarcinilor de contabilitate și management al personalului pe piața corporativă necesită cunoștințe profesionale în organizarea proceselor de HR, abilități în gestionarea proiectelor complexe și experiență în acest domeniu.

Suport juridic al proiectului

Potrivit părții 1 a art. 5 din Codul Muncii al Federației Ruse (denumit în continuare Codul Muncii al Federației Ruse), reglementarea relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea (denumite în continuare relații de muncă) se realizează în conformitate cu principiile și normele general recunoscute de drept internațional și tratatele internaționale ale Federației Ruse, Constituția Federației Ruse și legile constituționale federale.

Desigur, principalul act juridic de reglementare care reglementează relațiile de muncă este Codul Muncii al Federației Ruse, care a intrat în vigoare la 1 februarie 2002. Potrivit părții 1 a art. 5 din Codul Muncii al Federației Ruse, legislația muncii ar trebui înțeleasă numai ca legi federale și legi ale entităților constitutive ale Federației Ruse. O astfel de înțelegere restrânsă nu exclude posibilitatea de a reglementa relațiile de muncă prin alte acte juridice de reglementare: decrete ale președintelui Federației Ruse, decrete ale Guvernului Federației Ruse, acte ale autorităților executive federale, autorități executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Federația Rusă, guvernele locale. În plus, relațiile de muncă sunt reglementate de reglementări locale, contracte colective și de muncă și acorduri.

În caz de conflicte între actele care reglementează relațiile de muncă, ar trebui aplicate acte cu forță juridică mai mare. Din punct de vedere al forței juridice, aceste acte trebuie dispuse în următoarea ordine, în care fiecare ulterior nu trebuie, de regulă, să le contrazică pe toate precedentele.

Nivel federal

1. Principii și norme general recunoscute de drept internațional și tratate internaționale ale Federației Ruse

Principiile și normele general recunoscute de drept internațional și tratatele internaționale ale Federației Ruse sunt parte integrantă a sistemului său juridic. Dacă un tratat internațional al Federației Ruse stabilește alte reguli decât cele prevăzute de lege, atunci se aplică regulile tratatului internațional (Partea 4, articolul 15 din Constituția Federației Ruse, articolul 10 din Codul Muncii al Federației Ruse). ). Astfel, principiile, normele și acordurile menționate au un avantaj în reglementarea relațiilor publice față de alte acte juridice normative.

Documente internaționale importante care reglementează relațiile de muncă, inclusiv convențiile OIM. De exemplu, în Rusia, Convenția OIM nr. 111 (ratificată de URSS în 1961), Convenția OIM nr. 122 (ratificată de URSS în 1967), Convenția OIM nr. 52 (ratificată de URSS în 1956) etc. sunt supuse aplicării.

2. Constituția Federației Ruse

Constituția Federației Ruse a fost adoptată la 12 decembrie 1993 pe baza rezultatelor unui vot popular. În acest caz, ziua intrării în vigoare a Constituției Federației Ruse este considerată a fi ziua publicării sale oficiale, 25 decembrie 1993. Legile și alte acte juridice care erau în vigoare pe teritoriul Rusiei înainte de intrare. în vigoare a Constituției Federației Ruse se aplică în măsura în care nu contrazice Constituția Federației Ruse.

Constituția Federației Ruse are forță juridică supremă, efect direct și se aplică pe întreg teritoriul Federației Ruse. Legile și alte acte juridice adoptate în Federația Rusă nu trebuie să contrazică Constituția Federației Ruse (Partea 1 a articolului 15 din Constituția Federației Ruse). Astfel, în cazul unui conflict între prevederile oricărui act normativ normativ al Constituției Federației Ruse, se aplică normele acestuia din urmă.

Recunoașterea actelor și a dispozițiilor individuale ale acestora ca neconstituționale intră în competența exclusivă a Curții Constituționale a Federației Ruse. În același timp, actele juridice normative (dispozițiile lor) recunoscute ca neconforme cu Constituția Federației Ruse își pierd forța (Partea 6 a articolului 125 din Constituția Federației Ruse).

3. Legile constituționale federale

Legile constituționale federale sunt adoptate în problemele prevăzute de Constituția Federației Ruse și, în acest sens, au prioritate față de legile federale.

De exemplu, conform părții 2 a art. 56 din Constituția Federației Ruse, o stare de urgență pe întreg teritoriul Federației Ruse și în localitățile sale individuale poate fi introdusă în prezența circumstanțelor și în modul stabilit de legea constituțională federală. În baza acestei norme, a fost adoptată Legea constituțională federală din 30 mai 2001 nr. 3-FKZ. Conține reguli care prevăd excepții de la legile existente și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii. Deci, la paragraful „g” din partea 1 a art. 11 din legea menționată prevede posibilitatea interzicerii grevelor și a altor modalități de suspendare sau încetare a activității organizațiilor în perioada stării de urgență.

4. Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale

Codul Muncii al Federației Ruse este o lege federală codificată care se află în fruntea legislației muncii a Federației Ruse (în sens restrâns). Standardele legislației muncii cuprinse în alte legi federale trebuie să respecte Codul Muncii al Federației Ruse. În cazul unor contradicții între Codul Muncii al Federației Ruse și o altă lege federală care conține norme de drept al muncii, se aplică Codul Muncii al Federației Ruse (părțile 3 și 4 ale articolului 5 din Codul Muncii al Federației Ruse). O astfel de importantă garanție legală vizează contracararea tentativelor de legalizare a normelor care nu sunt conforme cu principiile legislației muncii consacrate de art. 2 Codul Muncii al Federației Ruse.

La rândul său, potrivit părții 5 a art. 5 din Codul Muncii al Federației Ruse, dacă o lege federală nou adoptată care conține norme de drept al muncii contrazice Codul Muncii al Federației Ruse, atunci această lege federală se aplică sub rezerva modificărilor corespunzătoare ale Codului Muncii al Federației Ruse. În opinia noastră, expresia „sub rezerva” înseamnă că modificările corespunzătoare au fost deja aduse Codului Muncii al Federației Ruse. În consecință, contradicția dintre Codul Muncii al Federației Ruse și legea federală în această situație este epuizată.

Dintre legile federale care conțin norme de drept al muncii, acele legi care au fost adoptate special pentru a reglementa relațiile de muncă au o importanță deosebită, în comparație cu legile care reglementează alte relații sociale, dar care conțin în același timp norme separate de dreptul muncii.

Astfel, relațiile de asistență în angajarea cetățenilor sunt reglementate în principal de Legea Federației Ruse din 19 aprilie 1991 nr. 1032-1.

5. Decrete ale președintelui Federației Ruse

Decretele Președintelui Federației Ruse care conțin norme de drept al muncii nu trebuie să contrazică Constituția Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale (Partea 3 a articolului 90 din Constituția Federației Ruse, Partea 6 a Articolul 5 din Codul Muncii al Federației Ruse). Această cerință subliniază legislația subordonată activităților de legiferare ale președintelui Federației Ruse. Decretele președintelui Federației Ruse fac posibilă rezolvarea rapidă a problemelor de reglementare a relațiilor de muncă. Acest lucru este relevant mai ales în perioada de tranziție a dezvoltării statului.

6. Decrete ale Guvernului Federației Ruse

Decretele Guvernului Federației Ruse, care sunt de natură subordonată, sunt emise pe baza și în conformitate cu Constituția Federației Ruse, legile federale și decretele Președintelui Federației Ruse. În acest sens, decretele Guvernului Federației Ruse care conțin norme de drept al muncii nu trebuie să contrazică nici Constituția Federației Ruse, nici legile federale, nici decretele Președintelui Federației Ruse (Partea 3 a articolului 115 din Constituția Federației Ruse). Federația Rusă, Partea 7 a articolului 5 din Codul Muncii al Federației Ruse). Într-o serie de cazuri, sunt adoptate rezoluții ale Guvernului Federației Ruse pentru a pune în aplicare prevederile Codului Muncii al Federației Ruse.

Așadar, potrivit părții 7 a art. 139 din Codul Muncii al Federației Ruse, specificul procedurii de calculare a salariului mediu este determinat de Guvernul Federației Ruse. În conformitate cu această normă, a fost adoptat Decretul Guvernului Federației Ruse din 24 decembrie 2007 nr. 922.

7. Actele autorităților executive federale

Relațiile de muncă sunt, de asemenea, reglementate de actele juridice de reglementare subordonate ale ministerelor și ale altor autorități executive federale. Aceste acte nu trebuie să contravină Codului Muncii al Federației Ruse, alte legi federale, decrete ale Președintelui Federației Ruse și decrete ale Guvernului Federației Ruse.

De o importanță deosebită printre actele luate în considerare sunt actele Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Rusiei, care este un organism executiv federal care îndeplinește funcțiile de dezvoltare a politicii de stat și a reglementărilor legale, inclusiv în domeniul muncii (clauza 1). din Regulamentul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse, aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 30 iunie 2004 nr. 321). În același timp, alte autorități executive federale adoptă și acte normative juridice care conțin norme de drept al muncii.

Nivel regional

8. Legile subiecților Federației Ruse

În baza părții 9 a art. 5 din Codul Muncii al Federației Ruse, legile entităților constitutive ale Federației Ruse care conțin norme de drept al muncii nu trebuie să contrazică Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale. Este necesar să rețineți că, conform ediției anterioare a acestui articol, legile entităților constitutive ale Federației Ruse (precum și alte acte legislative de reglementare adoptate la acest nivel) au avut o forță juridică mai mică decât decretele președintelui Federația Rusă, decretele Guvernului Federației Ruse și actele juridice de reglementare ale autorităților executive federale.

În opinia noastră, astfel de modificări sunt legate de reglementarea constituțională a problemei delimitării competențelor între organismele guvernamentale federale și organismele guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Cert este că, potrivit paragrafului „k” din partea 1 a art. 72 din Constituția Federației Ruse, legislația muncii se află sub jurisdicția comună a Federației Ruse și a entităților constitutive ale Federației Ruse. Aceasta înseamnă că reglementarea relațiilor de muncă se realizează prin legi și legi federale și alte acte juridice de reglementare ale entităților constitutive ale Federației Ruse adoptate în conformitate cu acestea. Mai mult, acestea din urmă nu pot contrazice legile federale; în cazul unei contradicții între o lege federală și un alt act emis în Federația Rusă, se aplică legea federală (articolul 76 din Constituția Federației Ruse).

Astfel, dintr-o interpretare literală a dispozițiilor constituționale de mai sus nu rezultă că legile și alte acte juridice de reglementare ale entităților constitutive ale Federației Ruse trebuie să respecte decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernului Federației Ruse. și actele autorităților executive federale. Se pare că aceasta a servit drept bază pentru introducerea modificărilor de mai sus la Codul Muncii al Federației Ruse.

În ciuda celor de mai sus, în cazul unei contradicții între legea unui subiect al Federației Ruse și un decret al președintelui Federației Ruse (un decret al Guvernului Federației Ruse, un act al unui organ executiv federal), în opinia noastră, actul la nivel federal are prioritate, deoarece este adoptat pe baza și în conformitate cu legile federale, care nu trebuie să contravină legilor entităților constitutive ale Federației Ruse.

Articolul 6 din Codul Muncii al Federației Ruse delimitează în mod clar competențele dintre organismele guvernamentale ale Federației Ruse și entitățile sale constitutive, pe baza principiului legiferării separate în domeniul relațiilor de muncă. Acest lucru aduce claritatea necesară imaginii reglementării legale a relațiilor de muncă și elimină concurența existentă între actele juridice de reglementare federale și regionale care conțin norme de drept al muncii.

În partea 1 a art. 6 din Codul Muncii al Federației Ruse definește o listă exhaustivă (închisă) de probleme care intră sub jurisdicția organismelor guvernamentale federale, care formează împreună competența exclusivă a Federației Ruse în domeniul luat în considerare. De regulă, aceste aspecte (de exemplu, procedura de încheiere, modificare și încetare a contractelor de muncă; tipuri de sancțiuni disciplinare și procedura de aplicare a acestora) sunt fie de natură fundamentală, fie determină nivelul garanțiilor pentru participanții la relațiile de muncă. , pe care subiecții Federației Ruse nu au dreptul să le reducă sau să reflecte diferențierea în reglementarea anumitor aspecte ale muncii, necesitând o reglementare juridică unificată în statul în ansamblu. Competența exclusivă a Federației Ruse în acest caz înseamnă că numai actele juridice de reglementare la nivel federal pot fi adoptate în aceste aspecte.

La rândul lor, organismele guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse au dreptul de a adopta acte juridice normative care conțin norme de drept al muncii în probleme care nu sunt incluse în competențele organismelor guvernamentale federale (Partea 2 a articolului 6 din Codul Muncii al Federației Ruse). ). Un exemplu este Legea Moscovei din 22 decembrie 2004 nr. 90.

Astfel, competența entităților constitutive ale Federației Ruse în domeniul reglementării juridice a relațiilor de muncă este construită pe un principiu rezidual. Cu alte cuvinte, ei își pot exercita legislația numai în domeniul care depășește sfera competențelor de legiferare ale organismelor federale.

În plus, toate actele juridice de reglementare regionale care conțin norme de drept al muncii nu pot înrăutăți poziția subiecților relațiilor de muncă în comparație cu actele federale consacrate sau le contrazic în alt mod. În același timp, legislația regională poate stabili un nivel mai ridicat de drepturi de muncă și garanții pentru angajați decât cel prevăzut în actele la nivel federal, furnizate pe cheltuiala bugetului entității constitutive corespunzătoare a Federației Ruse.

În conformitate cu partea 3 a art. 6 din Codul Muncii al Federației Ruse, autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse au, de asemenea, dreptul de a adopta propriile acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii în probleme de competența exclusivă a Federației Ruse, dar care nu sunt reglementate la nivelul federal. În plus, într-o astfel de situație, adoptarea unei legi federale sau a unui alt act juridic de reglementare al Federației Ruse obligă autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse să-și aducă actele emise anterior în conformitate cu primele în termen de trei luni ( Articolul 3 din Legea federală din 6 octombrie 1999 nr. 184-FZ).

În caz contrar, se aplică următoarea regulă: dacă o lege sau alt act juridic de reglementare al unei entități constitutive a Federației Ruse care conține norme de drept al muncii contrazice Codul Muncii al Federației Ruse sau alte legi federale sau reduce nivelul drepturilor și garanțiilor muncii pentru angajați stabilit de acesta din urmă, se aplică Codul Muncii al Federației Ruse sau altă lege federală (cap. 4 Articolul 6 din Codul Muncii al Federației Ruse).

9. Actele autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse

Actele juridice de reglementare ale autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse nu trebuie să contrazică Codul Muncii al Federației Ruse, alte legi federale, decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernului Federației Ruse și legislația de reglementare. actele autorităților executive federale (Partea 9 a articolului 5 din Codul Muncii al Federației Ruse), precum și legile entității constitutive a Federației Ruse ( Clauza 3 din articolul 22 din Legea federală din 06.10.99 nr. 184-FZ).

Nivel local

10. Acte ale organelor administrației publice locale

În prezent, organele administrației publice locale și funcționarii acestora adoptă sau emit acte juridice care conțin norme de drept al muncii. În special, aceste norme se referă la introducerea, în detrimentul bugetelor locale, a unor măsuri suplimentare de protecție socială și garanții de locuri de muncă pentru reprezentanții celor mai vulnerabile segmente ale populației locale (persoane cu dizabilități, părinți de familii numeroase, absolvenți de școli medii, etc.), precum și stabilirea orelor de funcționare ale organizațiilor ale căror activități sunt legate de diverse tipuri de servicii către populația locală.

Nivel local

Ierarhia actelor care reglementează raporturile de muncă include și contractele colective și de muncă, acordurile, reglementările locale care conțin norme de drept al muncii. În prezent, aceste acte joacă un rol foarte important în reglementarea raporturilor de muncă, întrucât o parte semnificativă a tuturor problemelor din domeniul muncii angajate sunt soluționate prin încheierea de contracte colective și de muncă, acorduri, precum și prin adoptarea reglementărilor locale. La rândul său, nivelul cerințelor pentru astfel de acte crește pentru conformitatea lor cu actele juridice de reglementare.

11. Contracte colective și de muncă, convenții

În conformitate cu legislația muncii, reglementarea relațiilor de muncă poate fi realizată prin încheierea, modificarea, completarea contractelor colective, acordurilor și contractelor de muncă de către angajați și angajatori (Partea 1 a articolului 9 din Codul Muncii al Federației Ruse). Să observăm că importanța metodei contractuale de reglementare a raporturilor de muncă este în continuă creștere.

Legiuitorul stabilește cadrul de reglementare a raporturilor de muncă în contractele și acordurile în cauză. Potrivit părții 2 a art. 9 din Codul Muncii al Federației Ruse, contractele colective, acordurile, contractele de muncă nu pot conține condiții care să limiteze drepturile sau să reducă nivelul garanțiilor lucrătorilor în comparație cu cele stabilite de legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii. Dacă astfel de condiții sunt incluse într-un contract colectiv, acord sau contract de muncă, atunci ele nu sunt supuse aplicării.

12. Acte locale

Potrivit art. 8 din Codul Muncii al Federației Ruse, actele de reglementare locale sunt înțelese ca acte care conțin norme de drept al muncii adoptate de angajatori (cu excepția angajatorilor - persoane fizice care nu sunt antreprenori individuali) în competența lor, în conformitate cu legislația muncii și alte legi de reglementare. acte care contin norme de drept al muncii, contracte colective si acorduri.

Reglementările locale determină regulile de conduită pentru angajații unui anumit angajator. Oriunde există activitate comună, un proces de producție, a cărui implementare necesită eforturi colective, este nevoie de adoptarea unor reglementări locale care să determine comportamentul lucrătorilor în procesul de muncă în comun.

În acest sens, cel mai semnificativ act de reglementare local este regulamentul intern al muncii, care reglementează procedura de angajare și concediere a salariaților, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale părților la contractul de muncă, programul de lucru, perioadele de odihnă, stimulente și penalități. aplicate angajaților, precum și alte probleme de reglementare a relațiilor de muncă cu un anumit angajator.

Următoarele cele mai importante sunt fișele postului. Aceste reglementări locale adoptate de angajator stabilesc cerințele pentru calitățile de afaceri ale angajaților care dețin anumite funcții (sau care aplică pentru acestea) și care desfășoară activități specifice. Stabilirea unor astfel de cerințe este, de asemenea, extrem de importantă pentru organizarea muncii colective.

Astfel, scopul principal al elaborării regulilor locale este de a reglementa procesul de muncă al echipei care lucrează pentru un anumit angajator.

În acest sens, declarația conform căreia reglementările locale stabilesc obiceiuri de afaceri (de exemplu, foi de ocolire la concedierea unui angajat), obiceiuri de afaceri (de exemplu, ținerea „întâlnirilor de planificare” sau emiterea de sarcini scrise angajaților), tradițiile corporative (de exemplu, , onorarea liderilor de producție), standarde etice (de exemplu, salutarea clientului unei companii cu un salut), standarde estetice (de exemplu, purtarea de haine de marcă). Vă rugăm să rețineți că toate pozițiile de mai sus nu sunt de natură juridică. În consecință, se pune întrebarea cu privire la posibilitatea executării lor.

Gama de probleme pentru care angajatorul are dreptul (sau obligația) de a adopta reglementări locale poate fi definită atât în ​​legislație, cât și în actele constitutive ale unui anumit angajator. De regulă, legiuitorul obligă angajatorii să adopte astfel de reglementări locale care sunt necesare pentru eficientizarea relațiilor de muncă dintre angajați și angajator, pentru a implementa funcțiile angajatorului (de exemplu, regulamente interne de muncă, fișe de post, reglementări privind remunerarea).

Astfel, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul trebuie să aprobe regulamentele interne de muncă (articolul 190), programul de concediu (articolul 123), reglementările privind salariile (articolul 135), programul de schimb (articolul 103) și așa mai departe.

În cazurile prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, alte legi federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, contracte colective, acorduri, atunci când adoptă reglementări locale, angajatorul ia în considerare opinia corpului reprezentativ al angajaților ( dacă există un astfel de organism reprezentativ) (Articolul 8 din Codul Muncii al Federației Ruse). Absența unui organism reprezentativ al angajaților într-o organizație nu face imposibilă adoptarea de către angajator a unui act de reglementare local. În acest caz, actul de reglementare local se adoptă fără a ține cont de opinia motivată a organului reprezentativ al lucrătorilor.

Cel mai adesea în acest caz vorbim despre luarea în considerare a părerii organului ales al organizației sindicale primare (denumit în continuare organul ales). Totuși, conceptul de „organ de reprezentare” implică nu doar un organism ales, ci și orice alt organism care reprezintă interesele angajaților. În același timp, este necesar să înțelegem că, dacă norma Codului Muncii al Federației Ruse impune luarea în considerare a opiniei organului ales, atunci, pe baza egalității organelor reprezentative ale angajaților, este recomandabil ca angajatorul, în lipsa unui organ ales în organizație, să țină seama de opinia altui organ reprezentativ al salariaților.

De exemplu, conform normelor Codului Muncii al Federației Ruse, programul de vacanță este aprobat ținând cont de opinia organului ales, iar regulamentul intern al muncii este aprobat ținând cont de opinia organului reprezentativ. Prin urmare, dacă organizația nu are un organism ales, dar există un alt organism reprezentativ, atunci opinia unui astfel de organism este neapărat luată în considerare la adoptarea regulamentului intern al muncii și la aprobarea programului de vacanță, ținând cont de opinia respectivul organism este recomandabil, dar depinde de decizia angajatorului.

În baza părții 3 a art. 8 din Codul Muncii al Federației Ruse, un acord sau acorduri colective pot prevedea adoptarea de reglementări locale în acord cu organismul reprezentativ al lucrătorilor.

O atenție deosebită trebuie acordată procedurii de luare în considerare a opiniilor organismului reprezentativ al lucrătorilor la adoptarea reglementărilor locale. Potrivit art. 372 din Codul Muncii al Federației Ruse, opinia organului reprezentativ este luată în considerare în următoarea ordine (în ciuda faptului că articolul 372 din Codul Muncii al Federației Ruse se referă numai la organul ales al sindicatului primar organizație, considerăm că procedura stabilită trebuie respectată atunci când se ține cont de opinia nu numai a unui astfel de organism ales, ci și a altui organism reprezentativ al lucrătorilor).

Pentru a respecta procedura de luare în considerare a opiniilor reprezentativei angajaților, angajatorul trebuie să trimită un proiect de act de reglementare local și motivarea acestuia către organul de reprezentare a salariaților. Justificarea este prezentarea de către angajator a motivelor și argumentelor care confirmă necesitatea de a adopta un act de reglementare local sau de a face orice modificări sau completări la acesta. Este recomandabil să trimiteți un proiect de act de reglementare local și justificarea acestuia cu o scrisoare de intenție, care indică numele documentelor, numărul de foi și numărul de copii ale fiecărui document.

Organul ales de reprezentare a salariaților, într-un termen determinat (cel mai târziu de 5 zile lucrătoare de la data primirii proiectului), întocmește un aviz motivat asupra proiectului, îl aprobă și îl transmite angajatorului în scris.

Dacă avizul motivat al reprezentanței alese a salariaților conține acord cu proiectul de act normativ local (cu privire la toate punctele sale), atunci angajatorul are dreptul de a aproba actul de reglementare local ținând cont de opinia motivată a organului de reprezentare a salariaților. .

Un aviz motivat poate să nu conțină acord cu proiectul de act de reglementare local (să conțină propuneri de îmbunătățire a acestuia).

În cazul în care angajatorul este de acord cu modificările aduse proiectului de către organul de reprezentare a lucrătorilor, actul de reglementare local se adoptă în redactarea propusă de organul de reprezentare a lucrătorilor.

În cazul în care angajatorul nu este de acord cu poziția organului de reprezentare a salariaților, atunci trebuie organizate consultări suplimentare. Consultările cu organul de reprezentare a salariaților trebuie să aibă loc în termen de trei zile de la primirea de către angajator a unui aviz motivat. Pentru efectuarea acestora, angajatorul trebuie să informeze organul de reprezentare a salariaților cu privire la momentul și locul consultărilor.

Rezultatele consultărilor sunt supuse formalizării într-un protocol, care poate conține:

termenii reciproc acceptabili ai unui act de reglementare local convenit de părți. În acest caz, angajatorul adoptă un act de reglementare local ținând cont de opinia organului reprezentativ al salariaților;

faptul că părțile nu au ajuns la un acord asupra neînțelegerilor apărute. În acest caz, se întocmește un protocol de neînțelegeri pe probleme nerezolvate, după care angajatorul are dreptul să adopte un act de reglementare local în redactarea pe care o consideră adecvată.

Norme ale reglementărilor locale care agravează situația lucrătorilor în comparație cu legislația muncii stabilită și alte reglementări care conțin norme de drept al muncii, contracte colective, acorduri, precum și reglementări locale adoptate fără respectarea prevederilor art. 372 din Codul Muncii al Federației Ruse, procedura de luare în considerare a opiniilor unui organism ales, nu se aplică. În astfel de cazuri, se aplică legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii, contracte colective, acorduri (Partea 4 a articolului 8 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Un rol important în reglementarea relațiilor de muncă îl au clarificările celor mai înalte organe judiciare (Curtea Supremă a Federației Ruse, Curtea Supremă de Arbitraj a Federației Ruse). De o importanță deosebită printre actele acestor organisme este Rezoluția Plenului Curții Supreme a Federației Ruse din 17 martie 2004 nr. 2, care conține clarificări pentru instanțe cu privire la aplicarea corectă a prevederilor Codului Muncii al Federația Rusă la soluționarea conflictelor de muncă.