Você está planejando implementar Kanban em seus processos de negócios? Veja por onde começar. Sistema Kanban: o que é, por onde começar, como implementá-lo, princípios básicos

O mais brevemente possível sobre o método Kanban, seus termos básicos e áreas de aplicabilidade.

Descrevemos o método Kanban, seus termos básicos e áreas de aplicabilidade da forma mais breve possível.

1. Qual é o método Kanban?

O método Kanban é um método para melhorar o seu trabalho. Faça o que fizer, a hipótese é que praticar o método Kanban permitirá que você faça o seu trabalho ainda melhor. Do ponto de vista Kanban, isso significa que você atenderá melhor às expectativas do cliente.

Kanban como ferramenta de gerenciamento de TI foi introduzido por David J. Anderson na Microsoft (2005) e Corbis. E o método se difundiu e foi batizado em 2007.

2. Método Kanban e Toyota Kanban são a mesma coisa?

(Maior cartão). Certamente não dessa forma. Kanban nas fábricas da Toyota é manufatura enxuta, cujo princípio definidor é o conceito de “just in time”. Kanban, como termo de gestão, veio realmente da Toyota. Traduzido do japonês, esta palavra significa “sinal” ou “cartão”. Nas fábricas de automóveis, esses cartões eram usados ​​para transmitir informações de um estágio para o outro sobre quantas e quais peças seriam necessárias.

Vejamos um breve exemplo. Precisamos fazer três carros “na hora certa”. Isso significa que podemos determinar com antecedência com precisão quantas peças precisaremos em determinadas etapas, e começamos do final a retirar a quantidade necessária de peças para criar este carro, respondendo às perguntas: “Quantos litros de tinta vamos precisa?”, “Quantas rodas?”, “Quantos motores?” e assim por diante. Assim, não criamos peças de reposição excedentes em forma de sobras e economizamos em armazéns, logística e outros custos.

O método Kanban também adere ao conceito de “just in time”, mas ao contrário das fábricas da Toyota, aqui estamos falando de trabalho intelectual. Em outras palavras, o código de um programador ou a ideia de um profissional de marketing não pode ser tocado e visto pela pessoa comum até que se transforme em um produto ou serviço final. Assim, o método Kanban é utilizado para visualizar o fluxo do trabalho intelectual e reduzir a quantidade desse trabalho inacabado. Com isso, consegue-se uma velocidade uniforme e previsível de prestação de serviços ao consumidor final.

3. O método Kanban pode ser usado fora da TI?

Sim. O método Kanban é adequado para visualizar o fluxo de qualquer trabalho criativo e intelectual. Mas é muito mais eficaz utilizá-lo através do prisma do paradigma de serviço. Veja o que você faz como um serviço. Por quais etapas a obra passa para que o serviço seja prestado? Por quais critérios você entenderá que o serviço é prestado de acordo com as expectativas do Cliente? Este é o ponto de partida para usar o método Kanban. Os praticantes de Kanban chamam esse ponto de “comece com o que você tem agora”.

4. Kanban é como Scrum?

Não. Scrum é uma estrutura com regras e limites rígidos. Você pode usar diferentes ferramentas e metodologias dentro do Scrum, mas se você abandonar algo exigido no Scrum, isso não poderá mais ser considerado Scrum. Kanban é um método, uma ferramenta com um conjunto de práticas e princípios. Você pode usar todas as práticas, algumas delas, ou simplesmente não usá-las. No Kanban não existe um conceito estrito do que é Kanban e do que não é Kanban. No entanto, o uso criterioso de práticas pode ajudá-lo significativamente a fornecer um serviço da mais alta qualidade e atender às expectativas do cliente.

5. Kanban tem valores?

Sim. São nove deles: transparência, equilíbrio, colaboração, foco no cliente, fluxo, liderança, compreensão, acordo, respeito.

6. Você escreveu sobre os princípios do Kanban. O que eles são?

O Kanban possui princípios básicos, também chamados de princípios de gestão de mudanças:

  1. Comece com o que você tem agora.
  2. Concorde com o desenvolvimento evolutivo.
  3. Incentivar o desenvolvimento de liderança em todos os níveis.

Como o método Kanban vive num paradigma de serviço, ele segue os seus princípios:

  1. Descubra as necessidades e expectativas do cliente.
  2. Gerencie o trabalho, deixe as pessoas se organizarem em torno dele.
  3. Desenvolva regras para melhorar o desempenho.

7. Quais são as práticas do Kanban?

Existem também seis deles:

  1. Visualizar.
  2. Limite o trabalho inacabado.
  3. Gerenciar o fluxo de trabalho.
  4. Use regras explícitas.
  5. Apresente ciclos de feedback (cadências).
  6. Melhorar e evoluir.

Estas são técnicas diretamente práticas que utilizamos para melhorar o nosso trabalho e melhorar a qualidade do serviço.

8. Ah, cadências! O que são cadências em Kanban?

Cadência é um termo da música. No contexto do método Kanban, denota ritmo. Cadências são reuniões regulares que também são ciclos de feedback. A regularidade define o ritmo com que o fluxo de trabalho flui. Sete cadências:

  1. Reunião Kanban (diariamente). Aqui discutimos o status das tarefas bloqueadas.
  2. Reunião para preencher filas (geralmente a cada duas semanas). Assumimos a responsabilidade do que faremos como serviço.
  3. Reunião de planejamento de entrega (geralmente a cada duas semanas). Devolvemos as obrigações cumpridas.
  4. Reunião de revisão de serviço (geralmente a cada duas semanas). Através de métricas, discutimos a qualidade do serviço e como melhorá-lo, se necessário.
  5. Reunião de operações (geralmente uma vez por mês). Discutimos a qualidade da interação dos serviços relacionados com as métricas.
  6. Reunião de revisão de risco (geralmente uma vez por mês). Discutimos com as métricas o impacto das tarefas bloqueadas no funcionamento do serviço.
  7. Reunião de revisão da estratégia (normalmente trimestral). Discutimos mudanças na estratégia com métricas.

9. Ouvi algo sobre classes de serviço. O que é isso?

Kanban usa classes de serviço para priorizar certos tipos de trabalho, clientes ou mitigar impactos nos negócios, como o custo do atraso. O custo do atraso é o lucro perdido ou custos incorridos devido ao atraso na entrega de serviços. Vejamos o impacto dos custos de atraso e a classe de serviço correspondente usando exemplos:

  1. Aula acelerada – primeiros socorros-reanimação de emergência. Dirigindo em uma faixa exclusiva. Não há tempo para adiar a solução do problema. Preciso disso o mais rápido possível.
  2. Classe de data fixa – Os custos de atraso aumentam drasticamente após um determinado período. Exemplo: um projeto em forma de lei federal com data de início fixa. Se não chegarmos a tempo, corremos o risco de perder a licença.
  3. Classe padrão - o custo do atraso aumenta proporcionalmente ao tempo. Se fizermos isso imediatamente, obteremos lucro imediatamente. Se fizermos isso por muito tempo, teremos lucro por muito tempo.
  4. Classe intangível - nós fazemos, mas esse trabalho não traz nenhum lucro óbvio, o custo do atraso cresce lentamente. Por exemplo, limpar a casa. Você não precisa limpar regularmente, mas depois de meio ano terá que fazer uma limpeza completa.

10. E quanto às métricas? Como medir a eficácia de um serviço?

O método Kanban possui métricas que permitem responder às questões: quais são os problemas no fluxo de trabalho, qual é o throughput do serviço, qual é o tempo de execução, qual é o tempo de resolução de bloqueio, qual é o tempo de ciclo e qual é o tempo de execução do serviço. tipos de trabalho são distribuídos? Tudo isto permite ao gestor de serviços tomar decisões sobre o desenvolvimento e melhoria da qualidade do serviço com base nos dados acumulados.

11. Que desafios o Kanban enfrenta durante a implementação?

O principal desafio é explicar às pessoas de todos os níveis o valor das práticas Kanban: visualização e limitação do trabalho em andamento. Pelo fato das pessoas não perceberem o volume de trabalho intelectual, é difícil para elas entenderem a carga a que estão expostas. Mas o cérebro, por exemplo, é o mesmo músculo do bíceps. Imagine uma academia: você entra e vê o peso na barra: “Tá, é pouco. E agora é demais. Mas isso está certo! Você precisa trabalhar com o cérebro da mesma maneira: “Esta é uma tarefa grande, e esta é pequena e, em geral, de alguma forma, assumi muitas tarefas. Vou limitar a carga.” Quando visualizamos o fluxo de trabalho de ponta a ponta em todos os níveis e limitamos a quantidade de trabalho em andamento, criamos um princípio pull para o trabalho do conhecimento e fazemos um fluxo uniforme de seus resultados para nossos clientes.

12. Quais programas existem para o método Kanban?

Existem muitos deles também. Listamos apenas os profissionais, desenvolvidos especificamente para o método. Nosso coração está dedicado ao desenvolvimento russo Kaiten. Além dele, existem também TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit e outros.

13. E quais empresas já utilizam o método Kanban?

Entre os russos estão Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever e outros. Do exterior: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Esta lista pode continuar por muito tempo.

14. Há mais alguma coisa importante?

Sim. Por fim, gostaria de ressaltar a importância de duas funções no método Kanban. Estes são o gerenciador de entrega de serviços e o gerenciador de solicitações de serviço. O primeiro é responsável por remover obstáculos no fluxo de abastecimento. A segunda é para gerenciar o fluxo de solicitações de serviço de muitos clientes. É muito importante que essas duas funções sejam parceiras e trabalhem juntas.

15. Ok, eu entendo. Por onde começar a implementar o Kanban em uma organização?

Para começar a implementar o Kanban nas organizações, utilizamos a ferramenta S.T.A.T.I.K. – uma abordagem sistemática para o uso do Kanban. Você pode ler mais sobre isso na Internet. Mas recomendamos frequentar um treinamento onde esta ferramenta é ensinada em formato de jogo de negócios. Usando seu serviço (organização) como exemplo, você pode projetar um sistema Kanban para uso posterior em condições de combate.

Instrutor e consultor em metodologias ágeis, Scrumtrack.

Boa tarde

Um dos meus interesses profissionais, como coordenador de equipe de testes, são metodologias de desenvolvimento de software. Atualmente, as chamadas metodologias Ágeis, especialmente Scrum e Kanban, estão se tornando cada vez mais populares. “Treinadores” inescrupulosos jogam em termos “exagerados”; seminários e certificações (“Scrum master certificado”, “Produto proprietário certificado”, etc.) estão crescendo aos trancos e barrancos.

Na maioria dos artigos e treinamentos inescrupulosos, qualquer metodologia é apresentada como uma solução mágica que resolverá instantaneamente problemas de comunicação e salvará imediatamente membros individuais da equipe da incompetência. Em geral, ajudará você a resolver exatamente seus problemas. Este ano estou ingressando no programa de mestrado da Universidade Estatal da Bielorrússia com uma licenciatura em tecnologias de gestão de recursos humanos e pretendo considerar detalhadamente os prós e os contras, bem como as limitações da aplicabilidade das metodologias de desenvolvimento de software mais comuns.

No processo de trabalho, muitas vezes encontrei mal-entendidos e interpretações incorretas de ferramentas metodológicas, o uso de metodologias da moda sem levar em conta o contexto. Depois de ler o artigo, percebi que o problema é mais global do que local. Hoje proponho dar uma pequena olhada no Kanban, sua história, princípios básicos e possíveis limites de aplicação.

História do termo
Kanban é um termo japonês que começou a ser utilizado em relação à produção na década de 60 do século XX na Toyota. Este princípio é baseado no método de produção do transportador, bem como nas diferentes velocidades para realizar operações tecnológicas individuais na produção. Vou tentar explicar com meus dedos. Em qualquer produção existe uma produção principal (“transportador principal”) e produção adicional (“transportadores adicionais”). A taxa de produção dos produtos finais é definida pelo transportador principal, enquanto os transportadores adicionais não podem acelerar a taxa de liberação do produto, mas podem retardá-la se as peças necessárias não forem liberadas no prazo.

Além disso, durante a produção pode haver uma mudança nas prioridades. Por exemplo, descobriu-se que a estação que produzia os espelhos esquerdos produzia 20 peças, e a estação que produzia os espelhos direitos produzia 10 peças, enquanto há 15 carros na linha de montagem e são necessárias 15 peças de espelhos de ambos os tipos. Há um conflito de métricas - a produção não caiu quantitativamente (transportadores adicionais produziram 30 produtos dentro do prazo), mas a produção ainda corre o risco de parar. Kanban foi projetado para ajudar com esse problema.

Na sua forma mais simples, o Kanban inclui duas regras simples:

  • A estação de produção possui um plano de produção de peças (“backlog”). O plano é classificado por prioridade e pode mudar a qualquer momento (por exemplo, uma estação que produz muitos espelhos esquerdos deve poder mudar para espelhos direitos o mais rápido possível);
  • o número de tarefas executadas na estação simultaneamente é limitado (ou seja, não produzir mais do que um determinado número de espelhos ao mesmo tempo). Essa limitação é necessária para controlar a velocidade de produção na estação, bem como a velocidade de resposta às mudanças no plano.
Tempo presente
Ultimamente, o Kanban vem ganhando muita popularidade na produção de software. Algumas equipes consideram esta metodologia extremamente útil, outras a utilizam como um “culto à carga”. Com base na minha experiência empírica, o Kanban puro funciona mal para equipes de produto (leia-se “pipeline principal”), mas funciona muito bem para equipes de suporte como:
  • grupos de suporte de software, onde o “plano” não é importante, mas a velocidade de resposta às mudanças é importante;
  • equipes de teste trabalhando separadamente das equipes de desenvolvimento;
  • serviços de suporte;
  • outros exemplos de “indústrias não essenciais”.

Separadamente, deve-se notar que o Kanban funciona bem em startups que não têm um plano claro, mas estão trabalhando ativamente no desenvolvimento. Proponho considerar um exemplo de uso do Kanban no desenvolvimento de software. Peço desculpas antecipadamente pelas ilustrações feias. Vamos imaginar uma equipe de um desenvolvedor trabalhando em um projeto pequeno. O plano de desenvolvimento (backlog) é ordenado por ordem de prioridade das peças de trabalho, o limite da equipe para tarefas no processo é de 1 peça.

Para gerenciar o processo, o gerente de projeto pode:

  1. alterar o limite do número de tarefas no trabalho;
  2. adicionar uma tarefa com prioridade mais alta (por exemplo p0) para que seja executada o mais rápido possível;

Durante o processo de trabalho, pode acontecer que o trabalho seja bloqueado (a hospedagem quebrou, o framework necessário não foi baixado, etc.). Em geral, o trabalho bloqueado é devolvido ao backlog e uma nova tarefa com maior prioridade é selecionada. Dependendo da natureza das tarefas e do tipo de equipa, o limite poderá ser aumentado ou diminuído. Por exemplo, nosso desenvolvedor pode simultaneamente desenhar um formulário de registro e observar o processo de implantação de um novo servidor. Porém, se o tempo de conclusão da tarefa for menor que o necessário, o gerente do projeto pode reduzir o limite ou aumentar a equipe. Assim, com uma gestão adequada, o Kanban proporciona a maior velocidade de trabalho possível para uma determinada equipe, máxima velocidade de resposta às mudanças e ao mesmo tempo reduz os “custos” de suporte à metodologia. Bom, isso é tudo! Kanban não é fácil, simples. É muito simples!

As limitações do Kanban quando usado em equipes de produto incluem:

  • esta metodologia não funciona bem com equipes grandes (mais de 5 pessoas);
  • Na sua forma pura, o Kanban não funciona bem com equipes multifuncionais. Aqueles. Ao contrário do Scrum, é difícil combinar teste e desenvolvimento em uma equipe. Uma ideia melhor é dividir o processo em uma “estação” de desenvolvimento e uma “estação” de testes com gerenciadores e pendências separados;
  • Devido à sua história e especificidades, o Kanban não se destina ao planejamento de longo prazo.
Conclusão
Concluindo, gostaria de acrescentar que comparar quaisquer metodologias com base no princípio de “quem é mais legal” não é produtivo e contraconstrutivo (Capitão Óbvio). Cada metodologia mais ou menos comum tem seus prós, contras e limites de aplicação. Além disso, as metodologias ágeis impõem inerentemente maiores exigências ao trabalho em equipe e à experiência dos membros da equipe.

Se houver interesse no tópico, continuarei a considerar o Kanban com mais detalhes e, posteriormente, proponho classificar o Scrum e o RUP em pedaços e imagens.

Você pode ver com mais detalhes e clareza.

Kanban – o que é isso? Quanta informação interessante contém um cartão Kanban e qual a função do método na produção? No artigo explicaremos detalhadamente as regras para o uso eficaz do kanban, e também daremos uma descrição clara do esquema de utilização dos cartões correspondentes usando um exemplo específico. Além disso, após se familiarizar com o material, você aprenderá por que é necessário um quadro Kanban, em quais áreas, além da produção, é aconselhável utilizar esse método e o que pode servir como uma boa alternativa a ele.

A essência do conceito e as principais características do método

Hoje se observa uma clara tendência de aumento dos custos de armazenamento de estoques, principal motivo da formação de complexos de gestão de estoques “instantâneos”, que incluem o sistema kanban. Traduzido do japonês, "kanban" significa "etiqueta", "crachá". Este termo serve como meio de informação por meio do qual é dada permissão ou indicação para a produção ou exclusão (transferência) de um produto em sistema pull.

A opção de transmissão de informação apresentada permite gerir integralmente as linhas de produção enxuta através da utilização de cartões de informação para transferir uma ordem de produção específica da fase seguinte para a anterior.

O desenvolvedor desse sistema produtivo é a Toyota Motors, o que explica a ideia apresentada como uma das primeiras tentativas de implementação prática do método just-in-time. De acordo com o sistema kanban, a produção é realizada de acordo com a seguinte regra: as divisões da empresa são abastecidas com recursos em quantidade específica e dentro de um prazo claramente definido, necessário para a conclusão do pedido.

Detalhes do processo

O esquema do método apresentado é extremamente simples, porém tem um impacto muito eficaz na organização do processo produtivo. Depois de abastecer as divisões do empreendimento em termos de recursos, é feito um cálculo detalhado do volume necessário de obras em andamento, que deve vir diretamente da penúltima etapa (o pedido do produto acabado, portanto, é a etapa final de o processo). Da mesma forma, a partir da penúltima etapa é feita uma solicitação à etapa anterior de um determinado volume de produtos semiacabados.

Assim, a escala de produção de um determinado local é formada de acordo com as necessidades da próxima etapa de produção. É lógico que entre cada duas etapas do processo produtivo localizadas nas proximidades, se estabeleça um duplo tipo de ligação:

  1. Do enésimo estágio ao n-1, a quantidade necessária de trabalho em andamento é solicitada (“puxado”).
  2. Da n-1ª etapa à n-ésima etapa, os recursos materiais são enviados na quantidade necessária.

Ferramentas de transferência de informações

Para entender melhor o kanban - o que é, você deve entender que a ferramenta de transmissão de informações neste sistema são os cartões especiais, que são classificados em dois grupos:

  1. Ferramentas diretamente relacionadas à ordem de produção. Neste tipo de cartões é indicado primeiro o número de peças que devem ser produzidas na etapa anterior do processo produtivo. Eles são enviados da enésima etapa de produção para a etapa n-1 e servem como principal motivo para o desenvolvimento do programa de produção dessas unidades.
  2. As ferramentas de seleção contêm informações sobre a quantidade de recursos materiais necessários (podem incluir produtos semiacabados, materiais, peças, etc.) que devem ser retirados na etapa de montagem anterior. Cartões desse tipo exibem o volume de recursos efetivamente recebido pela enésima etapa do processo de produção a partir da n-1ª.

É importante ressaltar que os cartões podem circular não só em relação à infraestrutura interna do empreendimento, mas também entre suas filiais ou corporações que apoiam a cooperação.

Métodos eficazes de uso do Kanban - o que é?

Taiichi Ohno, presidente da Toyota Motor Corporation, desenvolveu uma série de princípios para usar cartões Kanban com máxima eficiência:

  • A operação subsequente da atividade produtiva retira o volume de peças indicado no cartão da operação anterior.
  • A operação de produção localizada na frente é realizada de acordo com a criação de peças na quantidade e sequência indicadas em ficha específica.
  • Não há peças que possam ser criadas sem um cartão. Esta disposição permite a redução da superprodução, bem como da movimentação excessiva de produtos. Assim, o volume de cartões em circulação é igual à quantidade máxima de estoque.
  • Um cartão é uma encomenda de fabrico de um produto (o produto está sempre anexado ao cartão correspondente).
  • As peças que apresentam algum defeito não podem ser repassadas ao processo posterior. Esta disposição permite tornar a produção dos produtos o mais isenta de defeitos possível.
  • Reduzir o número de cartões aumenta o seu nível de sensibilidade. Assim, os problemas existentes vêm à tona e é realizado um controle efetivo dos estoques.

Recursos de uso de cartões

Acontece que o gerenciamento do Kanban é realizado de acordo com um determinado esquema, que envolve o uso de cartões especiais. Assim, durante a sua utilização, devem ser integralmente implementados os requisitos para garantir a visibilidade absoluta e a máxima segurança do sistema em questão: a perda de cartões, bem como a sua mistura, é completamente eliminada.

Os especialistas desenvolveram uma ferramenta eficaz que permite fornecer máxima produtividade ao sistema Kanban. O quadro desse método serve como ponto de coleta de cartões ativos, já que os funcionários costumam utilizar diversas ferramentas diferentes no ambiente de trabalho. Assim, os cartões que vão para o fabricante são colocados no cartão de controle. E quando as ferramentas de cartão recém-recebidas alcançam o campo “iniciar”, todo o conjunto de cartões do número de peça correspondente é transferido para realizar o processo de produção posterior.

Benefícios de usar o método Kanban – o que é?

As empresas que o utilizam recebem suprimentos diários de recursos materiais (e muitas vezes várias vezes ao dia). Isto torna possível atualizar totalmente os estoques de produção aproximadamente 100-300 vezes durante o ano. Se compararmos o Kanban com sistemas como MRP ou MAP, então, neste caso, as atualizações ocorrem aproximadamente 10 vezes mais frequentemente.

É aconselhável avaliar o método kanban com exemplos que revelem sua vantagem absoluta sobre outros menos produtivos. Assim, a Toyota Motors Corporation forneceu recursos a um dos muitos locais de produção três vezes ao dia em 1976 e em 1983 - a cada dez minutos.

Os Kanbans são frequentemente utilizados no trabalho com supermercados (estoque especialmente formado para esse fim). Assim, o consumidor envia ao supermercado um kanban de seleção, que indica, conforme observado acima, o volume do produto, e o supermercado transfere para ele a quantidade especificada de produtos. Ao mesmo tempo, o supermercado envia um kanban de reposição ao fornecedor, após o qual o fornecedor transfere os produtos para o supermercado.

Elementos fundamentais do método

Os componentes mais importantes de um sistema Kanban são os seguintes:

  1. Um complexo de informação que contém em sua estrutura não apenas cartões, mas também horários de produção, transporte ou abastecimento, bem como mapas tecnológicos.
  2. Um complexo que está diretamente relacionado ao controle das necessidades e do profissionalismo.
  3. Complexo que permite o controle total (TQM) e seletivo (Jidoka) da qualidade do produto.
  4. Um complexo que garante o nivelamento absoluto da produção.

Os elementos apresentados, utilizados em conjunto, permitem atingir o ciclo de produção mais curto, um elevado nível de rotação de activos (incluindo inventários), bem como eliminar ou minimizar custos de armazenamento tanto para a produção e, claro, alcançar a mais alta qualidade do produto em cada etapa do processo de produção.

Desvantagens do sistema e os resultados de seu uso

Como qualquer desenvolvimento, o sistema just-in-time apresenta algumas desvantagens. Em primeiro lugar, é a dificuldade de organizar um elevado nível de consistência entre as etapas de produção de um determinado produto.

Em segundo lugar, existe um risco significativo de perturbação do processo de produção e, consequentemente, da venda de produtos. No entanto, uma análise detalhada da prática mundial em relação à aplicação do método em questão mostrou que o sistema apresentado permite reduzir os estoques de produção pela metade e os estoques em 8%, com uma aceleração significativa do giro do capital de giro e , naturalmente, um aumento na qualidade do produto acabado.

É importante ressaltar que o uso de kanbans não se esgota nos processos produtivos. Assim, o sistema é utilizado ativamente nas atividades de escritório e de projeto, na programação (existe todo um complexo de desenvolvimento de kanban), bem como na obtenção de resultados pessoais (tipo pessoal de kanban).

O sistema kanban iniciou sua jornada na década de 1950 nas linhas de produção da Toyota Corporation, após o que migrou para os escritórios e se tornou uma importante ferramenta para gerentes de projetos.

A infinita flexibilidade da prática e as suas oportunidades para a auto-organização do pessoal tornaram possível alcançar eficiência onde outras abordagens não funcionavam. Foi o que aconteceu quando o próprio cartão se tornou o cartão de visita do sistema - ele se estabeleceu como moeda interna nas organizações que implementaram o Kanban.

Origem

Assim como o conceito de manufatura enxuta, o sistema kanban foi desenvolvido pelos gerentes da Toyota. O autor do sistema, o engenheiro japonês Taiichi Ono, inspirou-se no princípio de funcionamento dos supermercados americanos, onde o próprio comprador escolhe os produtos de que necessita. O papel de “supermercado” na corporação Toyota era desempenhado por um armazém.

Lá, cartões de sinalização - e é assim que “kanban” é traduzido literalmente do japonês - os trabalhadores trocavam cartões de sinalização, regulando o processo de produção com as próprias mãos.

Os cartões foram anexados a recipientes com peças. Essas etiquetas continham informações sobre a quantidade e quantidade de peças, qual departamento as estava enviando e para onde deveriam chegar.

O trabalhador que esteve diretamente envolvido na instalação e montagem das máquinas – o downstream – retirou peças do contentor, ao qual foi anexado um “kanban” com pedido de armazém. O cartão foi retirado e, juntamente com a caixa vazia, foi transferido pela transportadora para o armazém. Lá, outro funcionário já havia preparado um novo contêiner de peças de reposição, no qual estava anexado um “kanban” de produção - uma etiqueta com informações sobre as peças de reposição produzidas.

O kanban de produção foi substituído por um kanban de solicitação para o armazém e enviado para a linha de produção de peças – upstream. Portanto, foi produzida exatamente a quantidade de peças indicada no cartão. Contêineres com novas peças de reposição foram levados aos transportadores na linha de montagem.

Princípios Kanban

Os gerentes da Toyota formularam 6 regras de formação de sistema:

  1. Os trabalhadores posteriores removem exatamente tantas peças do armazém quantas indicadas no kanban
  2. Representantes do upstream também fornecem peças de reposição estritamente de acordo com os cartões
  3. Nada é produzido ou movimentado sem um Kanban.
  4. Kanban deve sempre ser anexado às peças
  5. Peças defeituosas não são usadas no sistema
  6. A redução do número de cartões kanban torna a gestão mais responsiva às mudanças. Mas, a menos que seja absolutamente necessário, você não deve alterar o número estabelecido de cartões.
Kanban é um sistema “puxado”. Ele cria um equilíbrio entre fluxo constante, que elimina custos de espera, e trabalho em processo mínimo (WIP), que reduz o risco de superprodução. O RVP é regulado por meio de cartões: seu número é fixo e as instruções neles contidas orientam os executores posteriores.

A regra da etiqueta obrigatória funciona como a lei da conservação de energia.

O limite RVP é calculado proporcionalmente ao número de cartões Kanban, que é calculado em função do nível de vendas e da variação estatística dos processos atuais. O número máximo de tags – a mesma “energia” no sistema – fixa o nível superior do RVP a qualquer momento. O RVP também é limitado pelo princípio pull: a velocidade de produção do fluxo superior depende da velocidade do fluxo inferior.


O gráfico mostra que um dos elementos básicos do sistema é a cultura Kaizen. O processo autônomo e a variação padrão liberam a gestão do gerenciamento constante para que possam se concentrar na melhoria do desempenho dos funcionários.

Aplicação de Kanban em TI

Embora o Kanban continue a agregar valor nas linhas de produção, ele entrou no mundo do software.

Somente os cartões que contêm informações sobre prazos, descrição ou número do processo e o nome do executor passam a ser anexados não ao contêiner com peças de reposição, mas a um quadro com colunas pautadas:

  • Backlog - tarefas que precisam ser concluídas
  • Tarefas que estão sendo desenvolvidas atualmente
  • Tarefas concluídas, mas ainda não transferidas para os testadores
  • Tarefas prontas para serem transferidas para o departamento de testes
  • Tarefas que são revisadas pelo gerente de projeto (PM)
  • Tarefas concluídas

Um número geralmente é escrito acima das colunas - limite, indicando o número máximo de processos nele. O limite do backlog é calculado dependendo do lead time. Se o sistema tiver 5 jobs em andamento e cada um deles levar em média 1 dia para ser concluído, então o backlog poderá ser limitado a um limite de 5.


A estrutura acima não é rígida - Dependendo das especificidades do projeto, podem ser adicionados alto-falantes improvisados. Muitas vezes existe um sistema Kanban no qual é necessário determinar os critérios para a prontidão de uma tarefa antes de sua execução. Em seguida aparecem duas colunas, que em inglês são chamadas especificamos(especificar parâmetros) e executar(comece a trabalhar).

  • Mais uma coluna com uma fila de prioridade pode ser adicionada.Quando o executor estiver livre, ele deve esvaziar essa coluna específica de tarefas e depois assumir outras.
  • As tarefas que não foram concluídas são devolvidas ao backlog ou riscadas do esquema.
  • Kanban não incentiva a multitarefa, então um limite de processo é definido para um executor.
  • O trabalho concluído é preferível a vários iniciados.
  • Você pode aceitar um segundo emprego se o primeiro tiver sido bloqueado.
  • O tempo para concluir uma tarefa deve ser equilibrado.Um período muito curto afetará a qualidade. Um limite ultrapassado desperdiça recursos da equipe e aumenta o custo do processo.


Por que um quadro Kanban é usado em todos os lugares e não, por exemplo, em tablets ou em um monitor enorme? Como os fãs do sistema respondem a essa pergunta, uma placa normal tem duas vantagens: é simples e oferece controle visual. É fácil fazer alterações e proporciona interação tátil e social entre os membros da equipe.

Vantagens e desvantagens do Kanban

Kanban tem as seguintes vantagens:

  1. Flexibilidade de planejamento. A equipe se concentra apenas no trabalho atual, a prioridade da tarefa é definida pelo gestor.
  2. Alto envolvimento da equipe no processo de desenvolvimento. Por meio de reuniões regulares, processos transparentes e oportunidades de auto-organização, os colaboradores se unem e demonstram interesse genuíno.
  3. Duração do ciclo mais curta. Se várias pessoas tiverem habilidades semelhantes, a duração é reduzida, mas se houver apenas uma, surge um gargalo. Portanto, os colaboradores devem compartilhar conhecimentos e, assim, otimizar os tempos de ciclo. Assim, toda a equipe pode retomar o trabalho que está paralisado e restaurar o fluxo suave.
  4. Menos gargalos. Os limites de RVP permitem encontrar rapidamente gargalos e áreas problemáticas que surgiram devido à falta de atenção, pessoas ou habilidades.
  5. Visibilidade. Quando todos os trabalhadores têm acesso aos dados, os gargalos são mais fáceis de detectar. As equipes Kanban, além dos próprios cartões, costumam utilizar dois relatórios gerais: gráficos de controle e de fluxo cumulativo.

Na prática, o sistema funciona bem em áreas de produção não essenciais:

  • suporte de software ou equipes de help desk.
  • Kanban funciona bem ao gerenciar startups sem um plano claro, mas onde o desenvolvimento está avançando ativamente.

Kanban também tem desvantagens:

  1. o sistema não funciona bem com equipes de mais de 5 pessoas
  2. não se destina ao planejamento de longo prazo.

Diferenças do Scrum

Scrum, assim como o ágil kanban, é uma metodologia flexível e também é frequentemente usada na área de TI. As diferenças entre eles não são óbvias à primeira vista. Existem muitas semelhanças, por exemplo, a presença de backlog em ambas as abordagens.

Scrum

Kanban

Ritmo

Sprints repetíveis de duração fixa

Processo contínuo

Liberar lançamento

Ao final de cada sprint após aprovação do gerente do projeto (proprietário do produto)

O fluxo continua sem interrupção ou a critério da equipe

Funções

Dono do Produto, Scrum Master, Equipe de Desenvolvimento

Uma equipe liderada por um PM, em alguns casos treinadores ágeis de kanban, está envolvida

Principais indicadores

Velocidade da equipe

Prazo de entrega

Aceitabilidade de mudanças

Mudanças durante um sprint são indesejáveis, pois podem levar a estimativas incorretas de tarefas

A mudança pode acontecer a qualquer momento

Exemplos de aplicação em TI

Direto da Microsoft: Kanban estreia no desenvolvimento de software

O uso dos princípios Kanban na indústria de tecnologia da informação começou há pouco mais de 10 anos. David Anderson, um dos principais divulgadores do Kanban para desenvolvedores de software, foi consultor da Microsoft em 2005. Ficaram insatisfeitos com o trabalho do seu departamento - XIT Sustained Engineering, que eliminou erros em aplicações internas. No início do ano de referência, este departamento era o pior do seu departamento. O backlog excedeu o tamanho permitido em 5 vezes e o tempo para processar uma solicitação foi tempo de liderança- geralmente demorava 5 meses.

O novo PM, com a ajuda das consultas do Anderson, aumentou a produtividade do departamento de problemas em 155% em 9 meses. Prazo de entrega agora era de 5 semanas, o backlog voltou ao tamanho normal e a conclusão das tarefas no prazo foi estabelecida em 90%. Todos esses resultados foram alcançados com envolvimento mínimo de novos funcionários; a equipe continuou a corrigir erros de software usando os mesmos métodos - Apenas as abordagens para organizar o trabalho mudaram.

Curiosidade: o gerente de programa Dragos Dumitriu, que se comprometeu a virar a maré no XIT, ficou fascinado pelo livro de Anderson. Para sua surpresa, conheceu o ideólogo do software Kanban na própria Microsoft, onde havia conseguido emprego no dia anterior. Dumitriu pediu ajuda a Anderson em sua tarefa, e este concordou em colocar em prática os princípios de seu livro.

Dumitriu encontrou um departamento composto por três desenvolvedores e três testadores que tinham 80 solicitações acumuladas em seu backlog. O próprio PM foi nomeado interinamente, pois os requisitos para o cargo incluíam capacidade de trabalhar com tecnologia ASP, administração em SQL Server e conhecimento de MS Project Server. Os chefes viam essa posição como um “técnico” que sabe programar, deveria compilar relatórios e prever a carga do backlog. Acreditava-se então que o problema do departamento seria identificado se um conjunto impressionante de dados fosse coletado. Dumitriu não era um “técnico”.

No entanto, quando ele e Anderson começaram a analisar o desempenho do XIT, ele rapidamente identificou os principais fatores que estavam impactando negativamente a velocidade do departamento:

  • Demorou muito para prever as consequências (ROM) da execução de uma solicitação. Tanto o desenvolvedor quanto o testador tiveram que passar um dia inteiro para realizar os cálculos necessários, revisões de código e documentação completa. Em média, uma solicitação foi recebida diariamente. Segundo estimativas do PM, 40% da produtividade do departamento foi gasta em ROM;
  • Foi dada prioridade às solicitações de maior valor. O XIT recebeu financiamento do custo do pedido. A prioridade das solicitações era discutida mensalmente em reunião de gestores de departamentos com clientes - gestores de outros departamentos. Com um backlog explosivo na velocidade atual, quando apenas 6 a 7 solicitações eram processadas por mês, as prioridades de outras solicitações mudavam constantemente devido ao passar do tempo. Muitas delas foram adiadas para um impressionante “mais tarde”, nem igual ao mês seguinte.
  • Na fase ROM, metade das solicitações foram eliminadas. Alguns deles eram demasiado grandes e foram requalificados como projectos a serem transferidos para outros departamentos, outros eram demasiado caros e foram simplesmente cancelados. Algumas solicitações não foram levadas ao desenvolvimento porque sua implementação demoraria muito. Assim, 40% da produtividade do departamento foi gasto na análise de solicitações, das quais 50% foram rejeitadas. Cerca de 15-20% dos recursos trabalhistas foram desperdiçados.
  • O trabalho preparatório do pedido poderá durar meses antes do início da implementação. Os cálculos no estágio ROM podem ser perdidos ou esquecidos durante esse período. Principalmente se a implementação não foi realizada pelo mesmo desenvolvedor que iniciou a análise.

Soluções Kanban para um departamento problemático da Microsoft

  1. Dumitriu e Anderson insistiram em conversas com a administração e gerentes de clientes em abandonar o estágio ROM. Os cálculos foram feitos imediatamente antes da implementação e pelo mesmo executor, ou seja, permaneceram “frescos”.
  2. A priorização das solicitações foi realizada não em reuniões mensais, mas de acordo com a situação, por meio de ligações telefônicas ou e-mails. 80 tarefas do backlog foram classificadas de acordo com os clientes. Estes últimos foram solicitados a destacar as principais dúvidas que precisam ser respondidas primeiro.
  3. O financiamento do XIT tornou-se fixo.
  4. O custo das solicitações não é mais levado em consideração.
  5. O PM inseriu buffers no quadro Kanban. Os desenvolvedores trabalharam em duas zonas: tarefas aprovadas e concluídas. Havia 6 solicitações no buffer, 5 foram colocadas em funcionamento. Testadores selecionados no buffer “aguardando teste”. Algumas tarefas que não exigiam alterações no código foram parar ali, contornando os desenvolvedores. Ao dividir as solicitações em processos de tarefa única, o PM poderia ter maior controle sobre a situação, além de proporcionar transparência aos clientes. A introdução de buffers reduziu o lead time. Os clientes, sob um sistema previsível, são mais capazes de determinar qual solicitação deve ser armazenada em buffer em seguida.
  6. Se as solicitações fossem muito grandes ou caras, a decisão era tomada imediatamente. Se o desenvolvedor confirmasse que estava pronto para concluir a tarefa em até 15 dias ou que as alterações valiam a pena, a solicitação era atendida, independentemente do tamanho ou custo.
  7. Após observar o fluxo do departamento, o PM chegou à conclusão de que a estrutura de pessoal deveria ser alterada em favor de desenvolvedores mais carregados de trabalho. As mudanças foram realizadas na proporção de 2:1: 4 desenvolvedores e 2 testadores começaram a trabalhar no XIT.



No final de 2005, a produtividade do departamento aumentou 155%. Para melhorar ainda mais o trabalho do XIT, foram contratados dois funcionários: um desenvolvedor e um testador. O número de solicitações no backlog diminuiu para 10 e um desenvolvedor começou a processar consistentemente 11 solicitações por trimestre. Em média, foram concluídas 56 solicitações por trimestre, em comparação com 11 anteriormente. O custo das solicitações caiu de US$ 7.500 para US$ 2.900.

Aplicação na Corbis

Tendo alcançado sucesso na Microsoft, Anderson começou a resolver um novo desafio em 2006. Agora trabalhava na Corbis, outra empresa de Bill Gates, que ainda não havia saído da MS. Uma das atividades da Corbis era o licenciamento de fotos. Naquela época, era o segundo maior banco de fotos do mundo, com um banco de dados de cerca de 3,5 mil imagens.

A função de Anderson era acelerar os principais lançamentos da empresa. O intervalo entre as saídas foi de três meses e pode aumentar ainda mais. Apenas discutir o plano de lançamento levou duas semanas para a administração. Foi necessário providenciar lançamentos ou atualizações menores a cada duas semanas. Ao mesmo tempo, os principais recursos tiveram de ser direcionados para trabalhar no projeto principal.

Um quadro Kanban apareceu no escritório da Corbis, onde Anderson se comunicava diariamente com a equipe. O objetivo do PM era melhorar o controle visual dos processos, promover a auto-organização e maior responsabilidade pessoal dos executores. O sistema Kanban também visava reduzir a supervisão da gestão e aumentar a produtividade.


Além de cartões e gráficos multicoloridos, uma “lixeira” apareceu no quadro e nela foram enviadas tarefas muito grandes.


Foto do oficial
Um sistema Kanban para engenharia sustentável em sistemas de software por David J Anderson

O sistema kanban deixou claro onde o fluxo deixa de ser suave e onde ocorrem atrasos, o chamado gargalo. Discussões rápidas com a equipe ajudaram a identificar os problemas atuais. Por exemplo, os testes duraram 3 dias, o que afetou negativamente a data de lançamento. Três funcionários se uniram e encontraram uma maneira de reduzir o tempo para um dia.

Um gargalo é uma seção do esquema ou algoritmo operacional de uma empresa onde as limitações de recursos ou a produtividade das pessoas reduzem drasticamente o fluxo de tarefas. A falta de trabalhadores, a internet ruim ou um diretor em férias bloqueia ou retarda a conclusão de tarefas.

Os limites do cartão Kanban foram definidos empiricamente duas vezes. Na coluna “pronto para desenvolvimento”, os limites foram aumentados. Há também uma nova coluna - “pronta para teste”. Muitas solicitações de downstream foram formuladas incorretamente, causando desperdício de tempo desnecessário. Portanto, a PM examinou o funcionamento do fluxo superior e encontrou erros.

O processamento das solicitações poderia levar 100 dias, mas os lançamentos ainda começaram a sair a cada duas semanas, conforme planejado. A decisão sobre o conteúdo da edição foi tomada 5 dias antes da publicação. As práticas de contagem, como no caso do departamento XIT da Microsoft, foram abandonadas em favor da produtividade. As tarefas foram priorizadas de acordo com o “custo do atraso” ou disponibilidade de recursos.

O sistema Kanban não só ajudou Anderson a atingir seu objetivo, mas também melhorou o clima da equipe. Graças às discussões conjuntas e à visibilidade dos processos, os funcionários desenvolveram confiança uns nos outros. A equipe também aderiu ao Kaizen, ou seja, a prática da melhoria contínua.

O que é a metodologia kanban e como ela ajuda você a concluir as tarefas no prazo?

Em condições de multitarefa constante e de grande número de clientes, mais cedo ou mais tarde qualquer sistema fica sobrecarregado. Os prazos começam a ser perdidos, as expectativas não são atendidas e o sistema vira um caos. Hoje proponho conhecer uma metodologia como o kanban. Esta abordagem promete alocar recursos de forma eficaz e resolver todos os nossos problemas. Vamos checar.

Um momento da história do Kanban

A base da ideia do Kaban foi inventada pela Toyoyta Motors. Um fabricante de automóveis estava sofrendo grandes perdas devido à alocação inadequada de estoque e capacidade na linha de produção. Algumas etapas de produção podem ficar ociosas e outras sobrecarregadas.

Em 1959, foi proposto um sistema de controle de produção que permitia equilibrar todos os trechos da linha. O princípio básico era que em cada etapa os trabalhadores postavam cartões com a quantidade necessária de peças, que eram repassados ​​​​ao longo da fila. Cada trabalhador que acompanhava a linha de produção retirava do anterior exatamente tantas peças quantas lhe foram atribuídas no cartão.

Dessa forma, cada peça tinha um cartão e simplesmente não poderia haver sobra. Como resultado, os estoques nas áreas não cresceram e cada trabalhador subsequente recebeu exatamente a quantidade de peças de que precisava.

Vamos formular o que é kanban e aplicá-lo ao desenvolvimento de produtos para Internet.

Kanban é um sistema de gerenciamento de manufatura enxuta (japonês: "sinal"/"cartão") que usa cartões de informações para comunicar pedidos em todos os estágios da produção. Em palavras simples, acompanhamos todo o percurso de um produto, desde a ideia até o lançamento na prateleira da loja.

Acima está um quadro Kanban. Esta é a principal ferramenta para exibir o status da tarefa. O princípio principal: vemos em que fase do processo de produção se encontra uma determinada tarefa. Além disso, o tempo é monitorado em todas as áreas, ou seja, você sempre pode encontrar “ ” no sistema e trabalhar com eles.

Você mesmo determina o número de colunas com base nas características do seu projeto. É importante que essas sejam as principais etapas pelas quais o seu produto passa. O exemplo acima representa mais ou menos as principais etapas pelas quais passa um produto online.

A aplicação da metodologia é muito ampla. Kanban é usado para implementação de projetos, gerenciamento de vendas, linhas de produção, desenvolvimento de TI e até mesmo para organizar sua própria vida.

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Princípios Kanban

  • Exibição visual de tarefas. Todas as tarefas devem ser apresentadas em forma de cartões e refletidas no quadro. É muito importante atualizar o status das tarefas. Por exemplo, se os desenvolvedores prepararam o código e o enviaram para teste, o cartão de tarefas deverá ir para a coluna apropriada. Assim, qualquer membro da equipe a qualquer momento pode ver em que estágio se encontra a tarefa.
  • Limitação nas colunas WIP (trabalho em andamento ou trabalho executado simultaneamente) em cada etapa da produção. Para garantir que o sistema não “sufoca” mais cedo ou mais tarde com o fluxo de tarefas, é necessário definir restrições. Por exemplo, no quadro kanban acima na coluna Análise (analítica), temos 2 pessoas trabalhando e elas não podem realizar mais que 2 tarefas, não adianta carregá-las mais, pois as etapas subsequentes do sistema ficarão ociosas. As restrições de coluna são selecionadas empiricamente.
  • Concentre-se em tarefas não cumpridas. Ao olhar para o quadro com tarefas, preste atenção antes de mais nada nas tarefas que “penduram” em uma ou outra coluna. Se uma das etapas levar mais tempo para você, tente redistribuir recursos ou adicionar pessoas, se possível.
  • Melhoria continua. Depois de equilibrar a carga no sistema, será mais fácil monitorar todo o processo. Meça o tempo de ciclo (quanto tempo a tarefa fica suspensa em uma coluna separada e quanto tempo desde o momento em que ela entra em A fazer até o lançamento de Concluído). Altere as cargas do sistema e reduza o tempo necessário para concluir todas as etapas.
  • Preste atenção aos detalhes. Por exemplo, se o código que os desenvolvedores escrevem periodicamente não passa no teste e é retornado para revisão, então talvez haja opções para melhorar a qualidade do desenvolvimento para que um produto de maior qualidade seja testado?

A abordagem kanban pode parecer idealista, mas garanto que seus princípios produzem resultados. Em primeiro lugar, é necessário adaptar a metodologia à sua situação e depois aperfeiçoar o sistema.

Ferramentas Kanban

Ou onde manter um quadro Kanban.

  • Tabelas Excel
  • Quadro com adesivos
  • Outra fantasia...

Na verdade, existem muitas opções, você pode pesquisar no Google e se inspirar. O principal é que você tenha esse quadro e todos os participantes do processo possam ver o que está acontecendo com as tarefas no momento.

Exemplos de quadros Kanban

Aqui está um quadro pendurado na parede, onde cada tarefa é refletida em post-its.

Ou poderia ser um serviço em nuvem como o Trello.

Existem várias opiniões sobre quais ferramentas e opções usar em seu trabalho, mas isso é principalmente uma questão de gosto. Experimente soluções diferentes e escolha aquela que você mais gosta. O objetivo é começar a usar o kanban e não ficar preso em usar o quadro mais bonito possível.

Minha opinião é a seguinte: para fazer brainstorming ou trabalhar em casos offline, um quadro normal com adesivos funciona bem. Mas para o trabalho diário, é claro que você precisa usar uma solução em nuvem como Jira, Kanbantool, Trello, etc. Neles, toda a equipe pode adicionar comentários às tarefas, movê-las por colunas e muito mais.

Nuances/pensamentos

Se falamos de produtos da Internet, então o kanban funciona, ajuda e melhora, mas há uma série de preocupações ou nuances que precisam ser levadas em consideração.

  • Muito provavelmente, a introdução de limites de WIP em uma coluna pode assustar um pouco a equipe de gerenciamento do projeto. Afinal, como determinar quantas tarefas um desenvolvedor ou, por exemplo, um testador pode resolver em paralelo? E se introduzirmos restrições e eles simplesmente relaxarem?

Veja bem, se uma pessoa não está totalmente carregada, isso não é ruim. Ele pode estudar e analisar o trabalho realizado, encontrar deficiências e corrigi-las, e até descansar. Além disso, você pode ajudar seus companheiros de outras partes do processo (colunas), mais detalhes abaixo.

  • De acordo com os gurus kanaban, o sistema funciona idealmente em equipes multifuncionais. Bom, algo assim, se você não tem nada para fazer, vá ajudar um colega de trabalho. É verdade que para montar uma equipe onde os desenvolvedores possam ser testadores e vice-versa, e o arquiteto do sistema ajude o designer, você precisará desembolsar muito dinheiro, e vale a pena?

Claro, é ótimo quando os membros da equipe aprendem uns com os outros e podem ajudar de alguma forma se algo acontecer. Mas para que esta condição seja cumprida é necessária a existência de pequenas equipas que, de preferência, se sentem em algum lugar próximo e se comuniquem constantemente. Em grandes projetos é difícil reproduzir tal troca de experiências.

Portanto, estou mais inclinado a aprimorar minhas habilidades se tiver um momento de silêncio. Veja o que você fez, pense em como pode melhorá-lo, leia artigos úteis. Uma pessoa é um organismo vivo, não uma engrenagem de uma correia transportadora.

Total

Vimos a metodologia kanban e agora, espero, você entenda como aplicá-la em seu projeto. Procure dividir seus processos em etapas principais e otimizar o sistema com base no conhecimento adquirido.