Przykład krajowego benchmarkingu. Czym jest benchmarking – rodzaje, metody, przykłady tego narzędzia analizy konkurencji

Cześć! Dziś w prostych słowach opowiemy czym jest benchmarking i jak to narzędzie jest przydatne w biznesie.

Obecnie w każdej dziedzinie działalności przybrało ono skalę globalną. Menedżerowie wielu firm rozumieją, że aby przewidzieć własną, pomyślną przyszłość, konieczne jest kompleksowe badanie pozytywnych doświadczeń konkurentów. Aby dotrzymać kroku bardziej odnoszącym sukcesy konkurentom, korzystają z benchmarkingu.

Czym jest benchmarking w prostych słowach

Termin „benchmarking” jest bardzo bliski pojęciu „wywiad marketingowy”, ale wywiad marketingowy to zbiór praktycznie poufnych informacji, w przeciwieństwie do benchmarkingu.

Benchmarking to sposób na badanie działalności konkurencyjnych firm, aby wykorzystać ich pozytywne doświadczenia i zastosować dane na ich temat w swoich działaniach.

Cel i zadania benchmarkingu

Głównym celem analizy porównawczej jest ustalenie prawdopodobieństwa powodzenia określonego działania.

Aby w pełni oświetlić tę koncepcję, warto bardziej szczegółowo rozważyć główne zadania benchmarkingu:

  • Określ, jak konkurencyjna jest firma i jakie są jej słabe strony;
  • Określ, jakie zmiany należy wprowadzić;
  • Opracuj plan usprawnienia działań firmy;
  • Opracowywać nowe podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej;
  • Wyznaczaj długoterminowe cele, które będą bardziej globalne niż obecne.

Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking można podzielić na kilka typów:

  1. Funkcjonalny – pozwala porównać, jak poszczególne funkcje konkretnego producenta lub sprzedawcy działają ze sprzedawcami odnoszącymi większe sukcesy, ale działającymi w podobnych warunkach;
  2. Benchmarking ogólny – stanowi analizę porównawczą wskaźników produkcji i sprzedaży towarów jednego producenta z podobnymi wskaźnikami innego, odnoszącego większe sukcesy producenta;
  3. Konkurencyjny – w porównaniu z konkurentami działającymi na wyższym poziomie rynkowym. Przykładowo: firma działająca na rynku regionalnym wybiera do porównania firmę, która weszła już na poziom międzynarodowy. Dane te można uznać za ważniejsze, ale nie jest łatwo je uzyskać;
  4. Wnętrze – porównywane są procesy w firmie, które są możliwie najbliżej siebie. W tym przypadku dane są łatwe do zebrania, ale informacje są dość stronnicze;
  5. Benchmarking strategiczny – to procedura znalezienia nowej strategii rozwoju, która docelowo doprowadzi firmę do osiągnięcia najwyższego poziomu efektywności. To on określa cele, które firma będzie musiała osiągnąć;
  6. Porównanie kosztów – prawidłowo przeprowadzony pozwala na redukcję kosztów, a także identyfikację czynników wpływających na ich powstawanie.

Źródłem informacji są publikacje, różne listy laureatów i laureatów w kategorii „jakość” różnych nagród, a także różne bazy danych (audyt, doradztwo).

W celu przeprowadzenia benchmarkingu zwykle tworzy się specjalną grupę roboczą. Lepiej jest włączyć do takiej grupy specjalistów z różnych działów strukturalnych firmy. Zwiększa to szanse na obiektywną ocenę otrzymanych informacji.

Metody i etapy benchmarkingu

Metodologia benchmarkingu obejmuje pewne etapy:

  1. Wybrana jest konkretna funkcja biznesowa producenta lub sprzedawcy;
  2. Wybierz parametry, według których odbędzie się porównanie. Może to być jedno kryterium lub może to być grupa;
  3. Zbierane są informacje o podobnych producentach lub sprzedawcach;
  4. Otrzymane informacje są szczegółowo analizowane;
  5. Trwają prace nad projektem zmian, jakie zostaną wprowadzone w tej funkcji;
  6. Przygotowywane jest uzasadnienie ekonomiczne planowanych zmian;
  7. Wprowadzane są zmiany w praktycznej działalności firmy;
  8. Postęp wprowadzanych zmian jest monitorowany i poddawana końcowej ocenie.

Wynik będzie w dużej mierze zależał od tego, jak dobrze zorganizowane zostanie gromadzenie niezbędnych informacji.

Jakie wskaźniki są porównywane w procesie benchmarkingu?

Można porównać:

  • Wolumen wyprodukowanych produktów lub świadczonych usług;
  • Efektywność finansowa;
  • Procesy biznesowe.

Benchmarking nie jest szpiegostwem przemysłowym

Nie należy mylić benchmarkingu i szpiegostwa przemysłowego. To dwa zupełnie różne i odmienne pojęcia. Benchmarking porównuje Twoje produkty lub usługi z podobnymi. Zdarzają się także sytuacje, gdy konkurencyjne firmy wymieniają się doświadczeniami na zasadzie wzajemnej chęci.

Ponadto najczęściej w benchmarkingu wykorzystuje się informacje publicznie dostępne, czyli można je pozyskać poprzez ankiety i analizę polityki cenowej.

Cienką granicę pomiędzy szpiegostwem przemysłowym a prowadzeniem badań można nazwać wywiadem konkurencyjnym.

W naszym kraju kilka firm często jednoczy się, aby przeciwstawić się konkurentom za pomocą benchmarkingu. Przykładami są doświadczenia kilku firm farmaceutycznych, które nawiązały między sobą wymianę informacji, odmawiając dostępu do nich zagranicznej konkurencji. Albo ta sama współpraca w sektorze bankowym: aby rozwiązać problem długich kolejek, duży bank przejmuje doświadczenia innego banku (zwiększając liczbę bankomatów, obniżając opłaty za korzystanie z bankowości internetowej, rozwijając automatyzację wielu procesów).

Wady benchmarkingu

  • Konieczne jest poszukiwanie partnera do benchmarkingu;
  • Czasami wymagane są usługi konsultantów;
  • Jeśli organizacja nie ma doświadczenia w benchmarkingu, na wczesnych etapach wymagane będą znaczne koszty;
  • Niezbędne zmiany nie zawsze są mile widziane i akceptowane przez pracowników organizacji, choć mają na celu podniesienie poziomu produktywności;
  • Nie wszystkie ogólne metody mogą mieć zastosowanie w konkretnej organizacji.

Jak samodzielnie przeprowadzić analizę porównawczą firmy

Po prostu nie ma procedury, która byłaby odpowiednia dla każdej firmy. Każda firma opracowuje go samodzielnie.

Możemy podać tylko kilka wskazówek, na których możesz polegać w tym procesie:

  • Do porównania wybieraj tylko te procesy lub usługi, których wydajność jest niezadowalająca. Porównywanie wskaźników, z którymi wszystko jest w porządku, doprowadzi jedynie do straty czasu i pieniędzy;
  • Nie wybieraj zbyt obszernej listy wskaźników lub procesów do analizy;
  • Przygotuj firmę lub przedsiębiorstwo na fakt, że planowane są zmiany w działalności;
  • Zbierz grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów;
  • Użyj odpowiedniego oprogramowania, aby ułatwić ten proces.

Przykład benchmarkingu w przedsiębiorstwie

Przykład firmy samochodowej Ford jest bardzo ilustrujący. W latach 90-tych ubiegłego wieku przeprowadzono benchmarking w celu poprawy chwiejnej pozycji firmy na rynku. Specjaliści firmy przeprowadzili wewnętrzne badania dużej liczby modeli samochodów, aby poznać zalety każdego z nich i zidentyfikować modele preferowane przez konsumentów.

Dla każdego kryterium zidentyfikowano najlepszy samochód w swojej klasie i na tej podstawie opracowano strategię mającą na celu przekroczenie najwyższych osiągów.

Wynikiem analizy był samochód, który otrzymał tytuł „Samochodu Roku”. Stopniowo osiągnięte wartości szczytowe ponownie zanikły.

Zarząd firmy ostatecznie doszedł do wniosku, że benchmarking jest procesem ciągłym i nie można go uważać za proces jednorazowy.

Podsumowując, chciałbym powiedzieć, że benchmarking pozwala dowiedzieć się, dlaczego konkurencyjna firma odniosła znaczący sukces w swoim obszarze działalności i jakie konkretne działania doprowadziły do ​​​​pozytywnego wyniku. Analiza tylko jednego z tych wskaźników nie da pełnego obrazu działalności firmy. Porównań należy dokonywać w oparciu o podobne wskaźniki w podobnych obszarach działalności.

W prostych słowach, benchmarking(ang. Benchmarking) to porównanie z najlepszymi. Kiedy kołchoźnicy w filmach radzieckich demonstrowali swoje osiągnięcia na wystawach rolniczych i odwiedzali się nawzajem, aby wymienić się najlepszymi praktykami, nie nazywało się to benchmarkingiem, ale w istocie tym właśnie było. Kiedy Nikita Chruszczow odwiedzał amerykańskie gospodarstwa i podziwiał zbiory kukurydzy i wydajność mleka, on również brał udział w benchmarkingu.

Benchmarking pomaga stosunkowo szybko i przy najniższych kosztach usprawnić procesy biznesowe. Pozwala zrozumieć, w jaki sposób działają wiodące firmy i osiągać takie same lub lepsze wyniki. Wartość benchmarkingu polega nie tylko na tym, że eliminuje potrzebę wymyślania koła na nowo. Uważnie studiując osiągnięcia i błędy innych firm, możesz opracować swój własny, najskuteczniejszy model biznesowy.

Benchmarking to nie tylko kopiowanie systemów stosowanych przez firmy odnoszące sukcesy. Takie podejście może nie przynieść pożądanych rezultatów ze względu na różnice w strukturach biznesowych. Najważniejsze jest dostosowanie tych zasad do użytku wewnętrznego. Dzięki temu system benchmarkingu może być skuteczny nie tylko w przypadku bezpośrednich konkurentów na rynku, ale także w przypadku firm, których grupa docelowa jest zupełnie inna. Można nawet analizować pracę przedsiębiorstw z zupełnie innej dziedziny działalności.

Kompetentny benchmarking firmy może radykalnie poprawić jej funkcjonowanie, ale tylko wtedy, gdy istnieje zrozumienie własnych procesów. Porównując dwa modele biznesowe, musisz dobrze rozumieć oba, w przeciwnym razie nie uzyskasz jasnego obrazu całości. Dlatego najpierw trzeba przeanalizować procesy produkcyjne w Twojej firmie, a dopiero potem przystąpić do benchmarkingu.

Cele i zadania benchmarkingu

Dzielenie się doświadczeniami, a także studiowanie pracy innych ludzi zawsze przynosiło korzyści. Nie możemy jednak powiedzieć, że dzieje się tak w 100% przypadków. Niektóre organizacje są od siebie tak odległe pod różnymi względami, że analiza porównawcza może nie być przydatna. W związku z tym należy najpierw uzasadnić potrzebę tego kroku, to znaczy cele strategiczne firmy muszą pokrywać się z koniecznością przeprowadzenia takiego badania. Benchmarking jest pełnoprawnym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż jego celem jest udoskonalenie systemu i zwiększenie konkurencyjności firmy w dłuższej perspektywie. Cel ten osiąga się poprzez rozwiązanie konkretnych problemów.

W procesie porównywania schematów biznesowych różnych firm rozwiązywane są dwa główne zadania:

  1. Obliczanie wskaźników własnego przedsiębiorstwa i porównanie ich z wybranym standardem.
  2. Analiza doświadczeń innych osób i ich wdrożenie w Twojej firmie.

Jak uczynić firmę liderem rynku: doświadczenie X-fit

Irina Tumanova, dyrektor wykonawcza X-Fit, opowiedziała magazynowi General Director, jak X-fit udało się stać liderem rynku z małej firmy.

Funkcje benchmarkingu są następujące

  1. Dać kierownictwu pojęcie o aktualnym stanie rzeczy w firmie, przezwyciężyć stagnację w sektorze zarządzania.
  2. Dąż do poprawy.
  3. Z czasem dowiesz się, że organizacja pozostaje w tyle w pewnym obszarze.
  4. Zidentyfikuj zasoby firmy i zidentyfikuj słabe strony, które należy pokonać.
  5. Wyznaczaj trudne, ale realistyczne cele dla firmy.
  6. Poznaj priorytety w optymalizacji pracy.
  7. Określ poziom firmy na tle najlepszych na świecie.
  8. Oblicz stopień opóźnienia firmy.
  9. Identyfikuj najlepsze systemy zarządzania i wdrażaj je w praktyce.
  10. Przygotuj plan działania korygujący działania.
  11. Połącz długoterminowy plan rozwoju z działaniami samodoskonalącymi firmy.
  12. Znajdź niewykorzystane wcześniej technologie lub metody zarządzania.
  13. Skoncentruj się na tych czynnikach, które przynoszą przedsiębiorstwu niewątpliwe korzyści.
  14. Osiągnięcie poprawy wydajności organizacji na dużą skalę, „przełom”.
  15. Korzystając z doświadczeń innych ludzi, uwolnij firmę od „potrzeby” uczenia się na własnych błędach.
  16. Stwórz zasadę ciągłego doskonalenia w organizacji.
  17. Redukcja kosztów finansowych w celu poprawy wyników firmy.
  18. Zmniejsz ryzyko przy wprowadzaniu nowych metod.
  19. Podnieś kluczowe wskaźniki finansowe.

Benchmarking obiektów

Produkty i usługi. Stanowisko to jest pierwszym, które zostało poddane benchmarkingowi. Analizowana jest działalność konkurencyjnej firmy i podkreślane są punkty, dzięki którym jej biznes odnosi większe sukcesy niż Twój. Następnie staje się jasne, co należy zrobić, aby zwiększyć produktywność rodzimej firmy. Jest tu jeden punkt. W przypadku wytworzonych produktów materialnych nieco łatwiej jest zastosować benchmarking niż w przypadku usług. Faktem jest, że o wiele trudniej jest pozyskać informacje niezbędne do badań ostatniego parametru. Musisz przynajmniej przeanalizować dziedzinę produkcji i przeprowadzić kilka wywiadów z konkurencyjnymi firmami.

Wskaźniki finansowe. Benchmarking wskaźników finansowych nie jest oczywiście taki trudny, jeśli wiesz, gdzie i czego szukać. Zazwyczaj takie informacje są publicznie dostępne. Organizując badanie efektywności finansowej, możesz określić możliwe osiągnięcia i cele, które należy sobie wyznaczyć. Istotne inwestycje w przeprowadzenie takiej analizy wymagają bardzo niewiele i można je zrealizować w krótkim czasie.

Procesy biznesowe. Badania procesów biznesowych są najskuteczniejszą częścią benchmarkingu. Aby utrzymać konkurencyjność na rynku, firma musi rozwijać biznes jako całość, stale inwestować w niego różnego rodzaju zasoby i kontrolować wszystkie operacje. Możliwości konkretnej organizacji można „obliczyć” poprzez jej procesy biznesowe. Tego typu analiza jest szczególnie istotna w sytuacji, gdy dwa przedsiębiorstwa bezpośrednio ze sobą konkurują, oferując konsumentowi te same produkty. Zwycięzcą zostanie organizacja, której uda się maksymalnie efektywnie zwiększyć konkurencyjność przy najniższych kosztach.

Niniejsze badanie dotyczące systemu benchmarkingu ma charakter podstawowy. To właśnie za pomocą takiej analizy specjaliści następnie nakreślają wszystkie dalsze kroki, które należy podjąć, aby zwiększyć rentowność firmy. Aby to jednak zrobić, należy dokładnie przestudiować cały łańcuch pracy konkurencyjnej firmy, zaczynając od dostawców, a kończąc na systemie organizacji pracy. Nawiasem mówiąc, wcale nie jest konieczne ograniczanie się do studiowania działalności tylko jednej organizacji. Przydatne jest odnotowanie powiązanych przedsiębiorstw pracujących z tymi samymi produktami i porównanie ich procesów biznesowych.

Strategie.Żadna firma nie może prawidłowo funkcjonować bez strategii. Możesz poprawić wydajność własnej firmy, dokładnie analizując strategię i organizację pracy konkurencyjnej firmy. To prawda, że ​​​​uzyskanie kompleksowych informacji w tym przypadku nie jest takie łatwe. Często takie dane są ściśle strzeżoną tajemnicą firmy. Benchmarkując strategię, trzeba najpierw posłużyć się logiką, a dopiero wtedy badania przyniosą owoce.

Personel. Dzięki benchmarkingowi personalnemu możesz porównać działalność własnych służb HR z działalnością wiodących światowych firm pod kilkoma wskaźnikami. Po otrzymaniu wyników analizy zarząd firmy będzie mógł efektywniej zarządzać personelem. Przed rozpoczęciem porównania należy określić główne wskaźniki wydajności usługi HR. Część menedżerów uważa ten dział za niemalże obciążenie dla firmy, stale i bezpodstawnie pochłaniające zasoby finansowe. Ale to nie jest prawdą. Faktem jest, że praca działu HR w taki czy inny sposób wpływa na jakość działania wielu działów. Czasami dzieje się to w sposób tak pośredni, że korzyści płynące z tego działu są trudne nie tylko do oceny, ale nawet dostrzeżenia. Dlatego potrzebny jest starannie przeprowadzony benchmarking, za pomocą którego można uzyskać konkretne wskaźniki realizacji usługi HR, a także zidentyfikować problemy wymagające natychmiastowej interwencji.

Funkcje, grupy i organizacje. Korzystając z benchmarkingu, specjaliści zbierają informacje nie tylko o produktach wytwarzanych przez konkurencyjną firmę, ale także o tym, jak dokładnie to się robi. Każde przedsiębiorstwo ma określoną strukturę wewnętrzną i organizację pracy. Właśnie wyjaśnienie wszystkich takich szczegółów stanowi część zadania analizy porównawczej w tym temacie. Co więcej, często zwraca się uwagę na najbardziej nieistotne na pierwszy rzut oka niuanse. Na przykład cechy zawodowe pracowników konkurencyjnej firmy. W analizie szczegółowo bada się całkowitą liczbę pracowników w badanej firmie, utworzone grupy, ich funkcje itp.

Aby ułatwić proces benchmarkingu w tym przypadku często tworzone są różnego rodzaju serwisy internetowe, za pomocą których nawiązywane są kontakty pomiędzy specjalistami. Dzięki temu koszty badań ulegają znacznemu obniżeniu, gdyż w celu uzyskania informacji nie trzeba płacić za dojazdy pracowników działu analitycznego, a jakość napływających danych nie ucierpi.

Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking wewnętrzny. Z nazwy jasno wynika, że ​​tego typu badania prowadzone są wyłącznie wewnątrz firmy. Dla porównania bierze się pod uwagę procesy, towary lub usługi, które są najbliższe parametrom. Zaletą tej metody jest to, że analizę można przeprowadzić bez większych trudności, ponieważ nie ma trudności w zbieraniu danych. Wadą jest to, że możliwości badawcze są bardzo ograniczone, co może skutkować stronniczymi wynikami.

Benchmarking konkurencyjny. Analiza przeprowadzana jest na podstawie porównania produktów i usług Twojej firmy z produktami i usługami firmy będącej bezpośrednim konkurentem, przy czym ta ostatnia może działać zarówno na rynku lokalnym, regionalnym, jak i międzynarodowym. Ten rodzaj benchmarkingu będzie bardziej przydatny, jeśli do porównania wybierzesz organizację międzynarodową.

Benchmarking funkcjonalny. W takim badaniu procesy własnej firmy porównuje się z podobnymi procesami w innej. Różnica od innych rodzajów benchmarkingu polega na tym, że firma wybrana jako standard działa w zupełnie innym obszarze. Zaletą tej metody jest to, że wymaga mniej wysiłku w celu uzyskania obiektywnych danych, przy użyciu metod całkowicie etycznych i legalnych.

Uogólniony benchmarking. Do analizy wybierane są firmy, które posiadają najlepsze wskaźniki procesów i podejść w danym obszarze działalności. Ponadto informacje o działalności tych organizacji są publicznie dostępne. Na przykład istnieje wiele publikacji na temat systemu produkcyjnego w Toyocie czy Motoroli. Dokonuje się analizy procesów i podejść najbardziej odpowiednich dla własnej firmy, które po odpowiedniej adaptacji wprowadza się do pracy.

  • Lean Manufacturing: małe kroki do wielkich celów

Przykłady benchmarkingu

Wewnętrzny benchmarking w firmie Hewlett-Packard

Bezpośredni konkurenci z Japonii pod wieloma względami wyprzedzali firmę Hewlett-Packard Corporation. W szczególności wytwarzano produkty nie gorszej jakości, ale w szybszym tempie. Pojawiło się pytanie o utrzymanie konkurencyjności firmy. Hewlett-Packard postanowił przeanalizować swoje wysiłki badawczo-rozwojowe w celu znalezienia skutecznych metod przyspieszenia produkcji.

Spółka porównała działalność swoich oddziałów, stosując jako kryterium okres zwrotu inwestycji. Aby produkty spełniały rzeczywiste wymagania konsumentów, zastosowano technologię wdrażania funkcji jakościowych.

Wynikiem benchmarkingu była decyzja firmy o wprowadzeniu metodologii o nazwie Six Sigma. Optymalizacja produkcji polegała na pełnej dokumentacji procesu, pomiarze charakterystyk i ograniczeniu zmienności ich wartości. Trwało także ciągłe poszukiwanie sposobów udoskonalenia algorytmów. Jeśli przyjrzeć się bliżej, firma Hewlett-Packard Corporation działała niemal według zasady DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Benchmarking konkurencyjny w firmie Ford

Ford Corporation nie mógł konkurować ze swoimi rywalami pod wieloma parametrami konstrukcyjnymi. Ponadto, zdaniem konsumentów, jej produkty nie były funkcjonalne. Doszło do tego, że zyski firmy spadły katastrofalnie. Udało jej się powrócić na rynek dopiero po stworzeniu zupełnie nowej rodziny samochodów osobowych Taurus. Samochód ten nie musiał przynajmniej ustępować modelom konkurencji. Aby osiągnąć taki efekt przeprowadzono analizę porównawczą. Specjaliści firmy przeprowadzili ankietę wśród społeczeństwa, aby dowiedzieć się, które właściwości maszyn cieszą się największą popularnością. Następnie wyselekcjonowaliśmy na rynku światowym samochody, które najlepiej odpowiadają specyficznym wymaganiom potencjalnych klientów. Zadaniem Byka było nie tylko osiągnięcie ich poziomu w różnych cechach, ale także jego przekroczenie.

Badania porównawcze przeprowadzono z uwzględnieniem ogromnej liczby marek samochodów i nie miało znaczenia, czy są one bezpośrednimi konkurentami firmy, czy nie. Na przykład samochody takie jak BMW i Opel Senator nigdy nie konkurowały z Fordem Taurusem, ale miały pewne cechy, które były atrakcyjne dla kupujących. Przeanalizowano około 400 parametrów ponad 50 modeli samochodów. Nowe produkty w Fordzie zostały opracowane i wdrożone w oparciu o zasady DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – definicja, pomiar, analiza, rozwój, weryfikacja). Na wynik nie trzeba było długo czekać. Wkrótce Ford Taurus stał się samochodem roku i zajął pierwsze miejsce pod względem sprzedaży.

Niestety sukces nie trwał zbyt długo. W skrzyni biegów Taurus występowały pewne niedociągnięcia, które podważyły ​​​​reputację samochodu. W wyniku ciągłych udoskonaleń, które nastąpiły, firma zaczęła coraz bardziej odbiegać od pierwotnej koncepcji. W rezultacie pod koniec lat 90-tych ubiegłego wieku sprzedaż Taurusa spadła prawie siedmiokrotnie. Próbowali naprawić sytuację, ale w 2006 roku zaprzestano produkcji tej rodziny samochodów. Uczymy się jednak na błędach i Ford nie jest wyjątkiem. Główną lekcją tym razem było zrozumienie, że benchmarking konkurencyjnych przedsiębiorstw nie jest wydarzeniem jednorazowym. Badania takie należy przeprowadzać regularnie w celu aktualizacji wyników i dostosowania działań. Generalnie metodologia Six Sigma mówi prawie to samo: poszukiwanie źródeł zmienności nie tylko dostarcza pewnej wiedzy o poziomie konkurencyjności firmy, ale także pokazuje harmonogram jej zmian. Dzięki temu kierownictwo firmy ma możliwość uwzględnienia nie tylko krótkoterminowych skutków wdrożenia określonych programów usprawniających, ale także przyszłych konsekwencji podjętych decyzji.

Benchmarking funkcjonalny w General Motors

General Motors Company w latach 1982-1984 przeprowadziła analizę porównawczą, za pomocą której próbowała znaleźć sposób na poprawę jakości i niezawodności produktów poprzez alternatywne opcje zarządzania. W tym czasie w ramach „konkurencji” z Japonią większość firm zaczęła zwracać większą uwagę na jakość produktu, wierząc, że to właśnie ten parametr jest najważniejszy w walce o konkurencyjność. General Motors przeprowadził badania w oparciu o dane znanych firm: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Przed przystąpieniem do analizy eksperci General Motors postawili 10 hipotez dotyczących czynników, które w największym stopniu wpływają na jakość produktu. Hipotezy te należało potwierdzić, wykorzystując informacje od firm partnerskich, które również prowadziły prace benchmarkingowe.

Powstała obiektywna, kompleksowa ocena systemów zarządzania jakością przyjętych w przedsiębiorstwach biorących udział w badaniu. W efekcie odkryto związek pomiędzy jakością towarów a efektywnością przedsiębiorstw. Co więcej, w dużej mierze dzięki tym badaniom, nieco później pojawiła się Krajowa Nagroda Jakości im. Malcolma Baldrige'a, a następnie szereg norm ISO 9000, które ustalały ogólne wymagania dotyczące systemów zarządzania jakością. General Motors wyprzedził o 14 lat badania nad kryteriami modelu Baldrige, a także wymaganiami norm ISO 9000. Dało to firmie i jej partnerom niezaprzeczalną przewagę nad konkurencją. Faktem jest, że klienci uważali swoje produkty za znacznie wyższą jakość niż produkty innych firm działających w tej samej branży.

Jednak, jak to jest typowe dla wielu analiz porównawczych, w tym badaniu również zabrakło regularnych badań warunków pracy i procesów produkcyjnych w firmie. Zamiast stale się doskonalić, General Motors był zadowolony z osiągniętej przewagi. A potem całkowicie przeszła na przestrzeganie wymagań normy branżowej QS 9000 (ta ostatnia jest zmodyfikowaną wersją ISO 9000, uwzględniającą specyfikę przemysłu motoryzacyjnego). General Motors regularnie rywalizuje także o nagrodę Malcolma Baldrige’a i jest mistrzem metodologii Six Sigma. Ale teraz robią to wszystkie przedsiębiorstwa samochodowe, a system zarządzania jakością musi się stale rozwijać.

Ogólne testy porównawcze w firmie Xerox

Przykładów, gdzie benchmarking pomógł konkretnej firmie w trudnej sytuacji, jest mnóstwo. Jednak jednym z najbardziej znanych jest porównanie własnego systemu logistycznego firmy Xerox z systemami przedsiębiorstw odnoszących większe sukcesy. Xerox nieświadomie potwierdził słuszność amerykańskiego naukowca Williama Daminga, który argumentował, że kryzys doświadczany przez organizację często powoduje wzrost jakości. Zmusza menedżerów do podjęcia określonych działań, aby wydobyć firmę z kłopotów. Pod koniec lat 70-tych ubiegłego wieku Xerox zaczął ulegać presji ze strony konkurentów z Japonii. W ciągu 10 lat od 1974 do 1984 roku zwrot z aktywów firmy spadł z 22% do 4%. Xerox postanowił spróbować wyjść z kryzysu i znaleźć bardziej odpowiednie metody zarządzania za pomocą testów porównawczych.

W badaniach znaczącą rolę odegrała Fuji Xerox, japońska spółka zależna Xerox. Firma przeanalizowała trzy główne parametry: własne procesy i koszty, koszty i procesy swojej branży, a także podobne elementy konkurencji. Dzięki tym badaniom i publicznym informacjom o rynkowych cenach kopiarek specjaliści Xeroxa byli w stanie określić koszty działalności konkurencji, a następnie obliczyć obszary, w których wykazali się oni lepszymi wynikami finansowymi. Dzięki temu firma była w stanie ocenić wielkość luki pomiędzy nią a rywalami, jednak nie udało się jej od razu wyeliminować. Dopiero po skorzystaniu z doświadczeń wiodących światowych firm Xerox był w stanie dogonić konkurencyjne firmy w tych obszarach, w których wcześniej pozostawał znacznie w tyle. Jednak benchmarking w tej sytuacji nie odegrał roli dżina w lampie, zdolnego pozbyć się wszystkich kłopotów.

Nadeszły lata 90., a technologie cyfrowe zastąpiły technologie analogowe. W tym samym czasie firma Xerox przeszła od uciążliwej struktury funkcjonalnej do uproszczonej konstrukcji. Znacznie mniej uwagi niż dotychczas przywiązywano do doskonalenia procesów produkcyjnych. Zdobycie pozycji lidera na rynku kserokopiarek poprzez podnoszenie jakości produktów i prowadzenie badań zostało nie tylko zapomniane, ale zostało chwilowo wykluczone z priorytetowych zadań. Z doświadczenia Xerox wynika, że ​​benchmarking to narzędzie, które może pomóc firmie w doskonaleniu się, ale nic więcej. To nie jest panaceum, a już na pewno nie magiczna różdżka, która machając nią, rozwiąże wszystkie problemy. W niektórych sytuacjach zwykłe kopiowanie doświadczeń bardziej zaawansowanych przedsiębiorstw może nie pomóc.

Czy narzędzia benchmarkingowe są odpowiednie dla małych firm?

Jeśli na taką analizę zdecyduje się firma średniej wielkości, może mieć pytania:

Nie rezygnuj z benchmarkingu tylko dlatego, że przed Tobą dużo pracy. Jeśli odpowiednio wykorzystasz wszystkie możliwości, jakie daje benchmarking, możesz wynieść swoją firmę na zupełnie inny poziom.

Etapy benchmarkingu: od wyboru obiektu do wdrożenia zmian

Benchmarking nie jest równaniem, które można rozwiązać w ściśle określony sposób. Nie ma jednego systemu, każda firma korzysta z własnych rozwiązań. Ale wszystkie działania można podzielić na kilka etapów:

1. W pierwszym etapie należy wybrać obiekt benchmarkingu, przeanalizować go i uszczegółowić. Może to być jakiś proces, usługa lub produkt wytwarzany przez przedsiębiorstwo. W tym miejscu ważne jest podjęcie decyzji w następujących kwestiach: jakie zasoby firma może przeznaczyć na te badania; Czy planowane jest jednorazowe wydarzenie, czy też praktyka ta stanie się regularna.

2. W drugim etapie określane są cechy wymagające analizy. Przedmiotem analizy mogą być określone parametry procesu, właściwości konsumenckie produktu lub usługi.

3. Trzeci etap to powołanie specjalistów, którzy przeprowadzą benchmarking. Wskazane jest zatrudnianie osób z różnych działów. Dzięki temu zyskasz możliwość szerszego spojrzenia na obiekt badań zarówno we własnej firmie, jak i w firmie partnerskiej benchmarkingu.

4. Czwarty etap to właściwy dobór partnerów. Mogą to być poważne przedsiębiorstwa, których sukces we wdrażaniu interesujących Cię cech jest niezaprzeczalny (sam określiłeś cechy na drugim etapie). Możesz wziąć jedną lub kilka firm jako partnerów. Podczas wewnętrznego benchmarkingu organizacji partnerami będą powiązane działy firmy, analizowane będą procesy zachodzące w przedsiębiorstwie czy wytwarzane produkty.

5. W piątym etapie rozpoczyna się zbieranie i analiza danych niezbędnych do dalszego porównania. Często otrzymane informacje wymagają przetworzenia. Faktem jest, że różne firmy mogą opisywać te same parametry techniczne produktu na różne sposoby. Wszystko trzeba będzie sprowadzić do wspólnego mianownika.

6. Szósty etap benchmarkingu polega na ocenie zdolności firmy do dogonienia organizacji wiodącej pod względem wymaganych cech. Metody oceny mogą być różne, na przykład przy użyciu analizy GAP.

7. Na siódmym etapie specjaliści określają, jakie zmiany są potrzebne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, aby osiągnąć konkretny wynik. Ogólny obraz powinien opierać się na wynikach adaptacji zdobytej wiedzy do warunków własnej firmy.

8. Etap ósmy poświęcony jest opracowaniu celów strategicznych i opracowaniu planów ich osiągnięcia. Wiele zależy od skali proponowanych zmian. Plany mogą dotyczyć organizacji produkcji, systemu zarządzania i innych aspektów działalności przedsiębiorstwa.

9. W dziewiątym etapie wdrażane są wcześniej zatwierdzone plany. Ponadto proces ten wymaga stałego monitorowania. Jeśli to konieczne, plany są dostosowywane w miarę postępu.

10. Ostatnim etapem jest podjęcie decyzji o ponownym benchmarkingu w celu rozwiązania nowych problemów, jeśli oczywiście poprzednie zostały pomyślnie wdrożone.

2 podejścia do benchmarkingu

Koło benchmarkingu

Etap 1. Planowanie.

  1. Stworzenie zespołu profesjonalistów.
  2. Dobór parametrów do badań.
  3. Określenie procesu (produktu, usługi) wymagającego porównania.

Etap 2. Szukaj. Wybór partnerów do benchmarkingu lub innych źródeł danych.

Etap 3. Zbieranie danych. Wybór metody uzyskiwania informacji według określonych parametrów.

Etap 4. Analiza. Porównanie wskaźników i sprawdzenie, w jakim stopniu Twoja firma pozostaje w tyle za tą wybraną do benchmarkingu. Opracowywanie i przekazywanie zaleceń dotyczących poprawy wyników.

Etap 5. Adaptacja wyniku. Wprowadzanie niezbędnych zmian w produkcie, usłudze, procesie lub strategii organizacji.

Podejście Xeroxa

Xerox zaproponował własne podejście do benchmarkingu, składające się z pięciu faz i 12 kroków.

Faza 1: Planowanie.

  1. Dowiedz się, co dokładnie należy porównać.
  2. Znajdź partnera do testów porównawczych.
  3. Nakreśl sposób pozyskania danych i rozpocznij ich zbieranie.

Faza 2: Analiza

  1. Określ, jak duża jest różnica między firmami pod względem wskaźników wydajności.
  2. Opracuj i zapewnij przyszłe poziomy tych wskaźników.

Faza 3. Porozumienie

  1. Połącz uzyskane wyniki z akceptowalną luką pod względem wskaźników.
  2. Zdefiniuj cele funkcjonalne.

Faza 4. Akcja

  1. Opracowanie dalszego planu działania.
  2. Realizacja poszczególnych działań w firmie ze śledzeniem postępów firmy.
  3. Korekta porównania wskaźników.

Faza 5: Zakończenie

  1. Przejmuje inicjatywę.
  2. Włączanie zdobytego doświadczenia w działalność firmy.

Typowe błędy w stosowaniu benchmarkingu

1. Niektórzy postrzegają benchmarking jako rodzaj kontroli organizacji. Ale to nie jest prawdą.

Za pomocą badań porównawczych można uzyskać pewne przydatne liczby, ale sam system ma na celu ustalenie, co te liczby oznaczają, to znaczy można dowiedzieć się, gdzie przedsiębiorstwo zajmuje określone pozycje.

2. Wielu jest przekonanych, że pewne podstawowe parametry zostały opracowane od dawna i nie wymagają żadnych ulepszeń.

Nie da się zastosować takiego systemu w firmie tylko dlatego, że żaden rynek nie jest monolityczny. Istnieją różnice w preferencjach klientów, dostępności zasobów, warunkach produkcji itp. Musisz znaleźć partnerów, którzy podzielą się swoim doświadczeniem w osiąganiu celów, a także powiedzą Ci, czy Twoja firma jest w stanie osiągnąć takie wyżyny.

3. Kolejnym częstym błędem jest brak uwagi na potrzeby klienta.

Niektóre firmy po przeprowadzeniu benchmarkingu są tak pochłonięte koniecznością obniżania kosztów przy jednoczesnym podnoszeniu jakości towaru, że zupełnie przestają zwracać uwagę na to, czego bezpośredni konsument potrzebuje od produktu. Aby uniknąć takiego błędu, warto skorzystać ze specjalnie opracowanego kompleksowego systemu wskaźników biznesowych – „zrównoważonej karty wyników”.

4. Chęć zrobienia wszystkiego na raz najprawdopodobniej nie przyniesie pozytywnych rezultatów.

Menedżerowie, którzy decydują się na benchmarking absolutnie wszystkich systemów firmy jednocześnie, popełniają duży błąd. Po pierwsze, jest drogie. Po drugie, zajmuje to zbyt dużo czasu. Wszystko trzeba robić stopniowo, analizując jeden system po drugim.

5. Niekonsekwencja prowadzi również do niepowodzeń.

Należy tutaj zwrócić uwagę na kilka kwestii. Stosowanie benchmarkingu musi być spójne ze strategią firmy i nie kolidować z innymi inicjatywami. Proces wdrażania benchmarkingu musi być kierowany i kontrolowany przez kierownictwo.

6. Błędem byłoby stawianie sobie zadań niespecyficznych, zbyt „niejasnych”.

Czasami zadaniem benchmarkingu jest analiza komunikacji pomiędzy pracownikami firmy. Pytanie jednak brzmi: jak to zmierzyć i w jakich jednostkach? Dlatego lepiej wybrać bardziej szczegółowe cele badań, np. ocenę systemu podziału władzy w firmie.

7. Prowadzenie benchmarkingu bez przygotowanej platformy nie ma sensu.

Podobna sytuacja może mieć miejsce, gdy badanie niektórych procesów w konkurencyjnych firmach lub poszukiwanie partnerów do benchmarkingu rozpoczyna się jeszcze przed pozyskaniem danych na temat tych samych procesów we własnej organizacji.

8. Niewystarczająco kompleksowa analiza partnera badawczego może być fatalnym błędem.

Jeśli zmarnujesz czas zarówno swój, jak i partnera, nie doprowadzi to do niczego dobrego. Obowiązujący kodeks takich badań stanowi, że jeśli jesteś w stanie zdobyć potrzebne dane lub samodzielnie rozwiązać problem, to nie ma potrzeby zawracać sobie tym głowy partnerki.

Iwao Kobayashi „20 kluczy – metody tworzenia wysokiej jakości środowiska pracy”.

W artykule opisano system 20 kluczy, których organizacje mogą używać w celu poprawy swojej wydajności. Technika ta jest wygodna w użyciu w przypadku testów porównawczych. Wyprowadzona przez autora sekwencja działań jest niezwykle prosta, przejrzysta i użyteczna. Za jego pomocą rozwiązywane są podstawowe problemy wytwarzania towarów i świadczenia usług. Trzeba przyznać, że metoda zaproponowana przez Kobayashiego w odróżnieniu od wielu innych gwarantuje osiągnięcie niezbędnych rezultatów mniejszym nakładem czasu i wysiłku. Książka nie tylko łączy światowe osiągnięcia w zwiększaniu produktywności w jedną całość, ale także łączy ze sobą poszczególne systemy.

Rob Rader, Strategia benchmarkingu w celu poprawy rentowności.

Po przeczytaniu tej książki z łatwością zrozumiesz podstawowe zasady, metody i reguły benchmarkingu wewnętrznego i zewnętrznego. Doboru próby i wytycznych do planowanych badań łatwo się nauczyć, opierając się na badaniu działalności firmy i analizie potrzeb wszystkich interesariuszy. W książce omówiono metody, dzięki którym należy zbierać dane porównawcze i wdrażać doświadczenia innych firm we własnej organizacji. Autorka opowiada o kodeksie postępowania uczestników procesu oraz zasadach raportowania wyników analizy.

Rob Rader radzi, jak prawidłowo wykorzystać benchmarking jako narzędzie rozwoju organizacji, a także opracować strategię wykorzystania nowo odkrytych przewag. Postępując zgodnie z zaleceniami książki, zwykłą, dobrze prosperującą firmę można przekształcić w firmę światowej klasy.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking w najlepszym wydaniu! 20 kroków do sukcesu.”

Niniejsza publikacja jest w zasadzie benchmarkingiem samego benchmarkingu. Studiując wszystkie zalecenia zaproponowane w książce, możesz usprawnić zarówno pracę dowolnego działu firmy, jak i całą jej działalność jako całość.

Autorzy dokonują przeglądu skutecznych metod badawczych, począwszy od zakupu produktów od konkurencyjnej firmy, po analizę procesu produkcyjnego. Ten przewodnik pomoże Ci wybrać najlepszy sposób przeprowadzenia benchmarkingu.

W pracy wykorzystano ogromne ilości danych pochodzących z firmy Ernst&Young. Język książki jest całkowicie nieskomplikowany i pozbawiony żargonu, co w wielu przypadkach jest bardzo istotne. Po przeczytaniu tej publikacji na temat benchmarkingu można dowiedzieć się, jak niektóre firmy stosujące tę technikę osiągnęły 2000% wzrost produkcji w ciągu zaledwie ośmiu miesięcy. Może uda Ci się zrobić coś podobnego?

Korzystając z doświadczenia liderów w Twojej branży, koncentrując się na ich sprawdzonych osiągnięciach w zakresie organizacji, produkcji, zarządzania itp., łatwiej jest osiągnąć dla Twojej firmy porównywalny poziom, a nawet zyskać przewagę. Metoda oparta na skrupulatnej analizie doświadczeń innych ludzi, z wprowadzeniem najlepszych praktyk, której celem jest optymalizacja i zwiększenie efektywności własnego biznesu.

Jak skutecznie korzystać z analizy konkurencji (i nie tylko)

Pierwszym krokiem przed rozpoczęciem badań jest wybór standardu, którego skuteczność działania i sukces komercyjny są niewątpliwe. Za standard można przyjąć bezpośrednią konkurencję, przedsiębiorstwa z tej samej branży, a nawet firmy działające w zupełnie innych obszarach, ale najbardziej zaawansowane pod względem organizacji produkcji, zarządzania i marketingu.

Istnieje kilka rodzajów benchmarkingu:

Konkurencyjny. Polega na analizie porównawczej konkurencji (podobne produkty, wdrożone procesy biznesowe, przewagi konkurencyjne).

Ogólny. Badane i przyjmowane są najlepsze praktyki firm z dowolnej branży innej niż ta, w której działa firma korzystająca z benchmarkingu.

Funkcjonalny. Porównuje się pracę poszczególnych działów, realizację konkretnych funkcji (zarządzanie personelem, zaopatrzenie, logistyka itp.) podobnych firm, niekoniecznie konkurentów.

Naturalnie, w przypadku bezpośrednich konkurentów, nikt dobrowolnie nie odkryje swoich kart. Wykorzystuje się tu kilka technik analitycznych: zakup towarów konkurencji i badanie ich przewag, ankietowanie pracowników powiązanych firm (np. wspólnych dostawców), bezpośredni zakup informacji, przyciąganie czołowych pracowników konkurenta do pracy w Twojej firmie. Najważniejsze jest nie tylko studiowanie i zrozumienie zalet i wad innych, ale zidentyfikowanie własnych błędów i niedociągnięć oraz wprowadzenie do swojego biznesu tego, co najlepsze.

Dlaczego ślepe naśladownictwo nie działa

Dzięki benchmarkingowi przykłady lepszych i wydajniejszych rozwiązań i praktyk są dostosowywane do konkretnego biznesu. Ważne jest, aby nie stosować bezpośredniego kopiowania, ale zsyntetyzować coś własnego, ponieważ zwykłe kopiowanie lidera, który jest uważany za standard, nieuchronnie stawia Twój biznes w roli wiecznego nadrabiania zaległości. Ważne jest, aby zrozumieć cel wprowadzenia cudzego doświadczenia, porównać koszt innowacji i wielkość osiągniętego wyniku. Na przykład system zarządzania ERP nie jest potrzebny małej firmie.

Benchmarking należy prowadzić w sposób ciągły, aby nie popaść w stagnację, nie stracić przewagi konkurencyjnej i stale wyprzedzać. Jest to ciągły proces poprawy wyników biznesowych, oparty na ocenie produktów, usług i wyników najsilniejszych firm. To ciągła analiza, rozwój i wdrażanie ulepszeń, optymalizacja biznesu.

Przykłady udanego benchmarkingu

Za przykład klasycznej metody analizy i wdrożenia uważa się rozwój korporacji XEROX, który obejmuje 10 kroków podzielonych na cztery etapy:

Przygotowanie. Następuje identyfikacja obiektu benchmarkingu, kompleksowa ocena pieniężna, analiza wszelkich dostępnych informacji i wybór przedsiębiorstwa do porównania.

Analiza. Porównuje się główne parametry (jakość, koszty czasu i pieniędzy, satysfakcję klienta), identyfikuje te nieskuteczne i określa powody, dla których inni radzą sobie lepiej.

Realizacja. Wyznaczane są cele, ustalane są strategie optymalizacji, przedsiębiorstwo osiąga świadomość potrzeby zmian i sporządzany jest ich plan. Zmiany wprowadzane są przy obowiązkowym monitorowaniu efektywności.

Powtórzenie. Z biegiem czasu wszelkie innowacje stają się standardem na rynku i wymagają aktualizacji. Dlatego benchmarking prowadzony jest według nowego cyklu.

Analizując efektywność innych firm, XEROX zmienił procedurę przechowywania gotowych produktów, uruchomił dwupoziomową dystrybucję (nawiasem mówiąc, po raz pierwszy w Rosji), przyspieszył montaż produktów w obszarach, w których wymagana była praca fizyczna itp. Badanie i wdrażanie najlepszych praktyk wielu firm zapewniło firmie XEROX przewagę konkurencyjną.

Dobrym przykładem są porównania porównawcze przeprowadzone przez Forda. Benchmarking przeprowadzono w latach dziewięćdziesiątych w celu poprawy chwiejnej pozycji firmy. Przeprowadzono globalne badanie ponad 50 modeli samochodów, aby poznać ich zalety i preferencje konsumentów. Ustalane dla każdej atrakcyjnej nieruchomości

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. 2012. Nr 2 (49). s. 25-32.

W tym artykule opisujemy korzyści płynące z integracji kontrahentów nie tylko w ramach jednego łańcucha dostaw, ale także pomiędzy kontrahentami w różnych łańcuchach dostaw na całym świecie. Do chwili obecnej nie ma jednego metodologicznego podejścia do integracji z firmami spoza łańcucha dostaw. Jednak przy przemyślanym podejściu do przekazywania swoich informacji wszelkie ryzyka wynikające z integracji pomiędzy kontrahentami różnych łańcuchów dostaw są minimalizowane, a korzyści płynące z integracji z kontrahentami z innych łańcuchów dostaw pozwalają znacząco poprawić efektywność każdej pojedynczej firmy, zwiększając jej przewagi konkurencyjne. Następnie pokażemy, jakie podstawowe problemy integracja może rozwiązać na poziomie makro, z jakich modułów powinien składać się system i jakimi zasadami powinna się kierować praca.

Ermakov S. A. Prace naukowe Laboratorium Badań Rynku Pracy. WP15. Państwowa Uczelnia Badawcza Wyższa Szkoła Ekonomiczna, 2011. Nr 01.

Rosja jest światowym liderem pod względem udziału palaczy wśród dorosłej populacji. Uważa się, że negatywny wpływ palenia tytoniu na płace objawia się dodatkową stratą czasu pracy i spadkiem wydajności pracy spowodowanym pogarszającym się stanem zdrowia palaczy. Nasze obliczenia oparte na danych z Rosyjskiego Monitoringu Sytuacji Gospodarczej i Zdrowia Ludności (RMES) wykazały, że miesięczne kary w zarobkach palaczy wynoszą 4,3%. Uzyskane wyniki pokazują, że w całym kraju nałóg palenia powoduje szkody w gospodarce narodowej na kwotę ponad 183,6 miliarda rubli. rocznie z możliwej niedoprodukcji całego produktu, związanej w dużej mierze ze spadkiem produktywności spowodowanym paleniem.

W podręczniku po raz pierwszy w sposób systematyczny uwzględniono krajowe doświadczenia w zakresie rozwoju inwestycji społecznych i partnerstw społecznych, oceniając ich efektywność, w tym wykorzystując ustalenia autora wynikające z udziału w opracowywaniu i realizacji szeregu projektów i programów federalnych i regionalnych; działalność organizacji zapewniających rozwój inwestycji społecznych i partnerstw społecznych; udział w grupie eksperckiej Ministerstwa Rozwoju Regionalnego ds. miast jednobranżowych. Część z tych opracowań ma charakter priorytetowy i uzyskano dla nich certyfikat autorstwa. Do tekstu głównego dołączono materiały referencyjne: wykaz organizacji międzynarodowych i krajowych zajmujących się ekspertyzami społecznymi i humanitarnymi; charakterystyka międzynarodowych standardów raportowania społecznego; metody oceny efektywności inwestycji społecznych i partnerstw społecznych; lista zalecanej literatury; słowniczek. Przeznaczony dla nauczycieli i studentów studiów licencjackich i magisterskich na wydziałach zarządzania, socjologii i nauk politycznych stosowanych. Można je wykorzystać w praktycznych działaniach do organizowania skutecznych inwestycji społecznych i partnerstw społecznych, w opracowywaniu i wdrażaniu polityki społecznej na poziomie korporacyjnym i regionalnym.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. i inni Niżny Nowogród: University Book, 2005.

Artykuł poświęcony jest jednemu z popularnych narzędzi analizy strategicznej – benchmarkingowi, którego celem jest znalezienie źródeł wzrostu efektywności biznesowej poprzez analizę działań przedsiębiorstwa w porównaniu z zaawansowanymi praktykami zarządczymi i technologicznymi. Benchmarking na przestrzeni ostatnich 3 lat jest liderem popularności wśród narzędzi zarządzania.

Problem poprawy jakości i dostępności usług ma charakter systemowy. Poziom jakości i dostępności usług zależy od wielu czynników związanych przede wszystkim z zadowoleniem usługobiorców, przestrzeganiem wymogów regulacyjnych dotyczących świadczenia usług, występowaniem orientacji na preferencje usługobiorców, a także efektywność władz wykonawczych, samorządów lokalnych, organizacji związanych ze świadczeniem usług. Zapewnienie zrównoważonego wzrostu jakości świadczenia usług państwowych i komunalnych jest priorytetowym zadaniem rządu obwodu jarosławskiego. W artykule poddano analizie doświadczenia związane z wdrażaniem systemu benchmarkingu jakości usług publicznych w obwodzie jarosławskim w 2010 roku. Benchmarking jakości usług publicznych w obwodzie jarosławskim rozumiany jest jako mechanizm, który pozwoli na bieżąco oceniać poziom jakość świadczenia usług, w tym satysfakcję usługobiorców, a także identyfikować istniejące uchybienia w świadczeniu usług i podejmować działania mające na celu poprawę ich jakości.

Jednym z głównych zadań każdego przedsiębiorstwa przemysłowego jest osiąganie zysku w oparciu o produkcję wysokiej jakości i konkurencyjnych produktów. W przeważającej części przedsiębiorstwa produkcyjne branży mięsnej nie są przedsiębiorstwami pełnocyklowymi, tj. dzielą się na gospodarstwa zajmujące się hodowlą bydła i drobiu, rzeźnie, zakłady mięsne i zakłady mięsne. Te ostatnie stanowią ostatnie ogniwo w łańcuchu dostaw surowców pochodzenia zwierzęcego. Dla takich przedsiębiorstw ważna jest taka organizacja procesu zakupowego, aby stale dysponować wystarczającą ilością wysokiej jakości surowców mięsnych do produkcji oraz aby zminimalizować straty związane z wymuszoną, często z rabatem, sprzedażą nadwyżek mięsa. nieprawidłowo skalkulowane i zakupione surowce, aby zapobiec ich zepsuciu, a także uniknąć niepotrzebnych kosztów związanych z ich magazynowaniem. Zwracamy uwagę na jedną z opcji rozwiązania tego problemu.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. W książce: Elastyczność i zdolność adaptacji globalnych łańcuchów dostaw. Petersburg: 2012. s. 147-153.

W tym artykule opisujemy system, który pozwala na zorganizowanie efektywnego zarządzania zapasami dla 40 dostawców różnych produktów łatwo psujących się. Prezentowany system składa się z modułów, które można indywidualnie udoskonalać: planowanie popytu, zarządzanie zapasami, planowanie zakupów oraz raportowanie KPI. Opisany system został wdrożony w rzeczywistej firmie dystrybucyjnej specjalizującej się w szybko psujących się produktach spożywczych na 600 SKU, co pozwoliło zwiększyć rotację zapasów o 7% przy jednoczesnym utrzymaniu wskaźnika jakości obsługi klienta na tym samym poziomie.