გეგმავთ კანბანის დანერგვას თქვენს ბიზნეს პროცესებში? აი სად უნდა დაიწყოს. კანბანის სისტემა: რა არის ეს, სად უნდა დაიწყოს, როგორ განვახორციელოთ ის, ძირითადი პრინციპები

რაც შეიძლება მოკლედ კანბანის მეთოდის, მისი ძირითადი პირობებისა და გამოყენების სფეროების შესახებ.

ჩვენ აღვწერეთ კანბანის მეთოდი, მისი ძირითადი პირობები და გამოყენების სფეროები რაც შეიძლება მოკლედ.

1. რა არის კანბანის მეთოდი?

კანბანის მეთოდი არის მეთოდი თქვენი მუშაობის გასაუმჯობესებლად. რაც არ უნდა გააკეთოთ, ჰიპოთეზა არის ის, რომ კანბანის მეთოდის პრაქტიკა საშუალებას მოგცემთ გააკეთოთ თქვენი საქმე კიდევ უფრო უკეთესად. კანბანის პერსპექტივიდან, ეს ნიშნავს, რომ თქვენ უკეთ დააკმაყოფილებთ მომხმარებლის მოლოდინებს.

Kanban, როგორც ინსტრუმენტი IT მენეჯმენტში, დაინერგა დევიდ ჯ. ანდერსონმა Microsoft-ში (2005) და Corbis-ში. მეთოდი კი ფართოდ გავრცელდა და დასახელდა 2007 წელს.

2. Kanban მეთოდი და Toyota Kanban ერთი და იგივეა?

(ყველაზე დიდი ბარათი). რა თქმა უნდა არა ამ გზით. ტოიოტას ქარხნებში Kanban არის მჭლე წარმოება, რომლის განმსაზღვრელი პრინციპია კონცეფცია "მხოლოდ დროში". Kanban, როგორც მენეჯმენტის ტერმინი, ნამდვილად მოვიდა Toyota-დან. იაპონურიდან თარგმნილი ეს სიტყვა ნიშნავს "სიგნალს" ან "ბარათს". საავტომობილო ქარხნებში ასეთი ბარათები გამოიყენებოდა ერთი ეტაპიდან მეორეზე ინფორმაციის გადასაცემად იმის შესახებ, თუ რამდენი და რა ნაწილი იქნებოდა საჭირო.

მოდით შევხედოთ მოკლე მაგალითს. ჩვენ უნდა გავაკეთოთ სამი მანქანა "დროულად". ეს ნიშნავს, რომ წინასწარ შეგვიძლია ზუსტად განვსაზღვროთ რამდენი ნაწილი დაგვჭირდება გარკვეულ ეტაპებზე და ბოლოდან ვიწყებთ საჭირო რაოდენობის ნაწილების ამოღებას ამ მანქანის შესაქმნელად, ვპასუხობთ კითხვებს: „რამდენი ლიტრი საღებავი დაგვჭირდება. გჭირდებათ?", "რამდენი ბორბალი?", "რამდენი ძრავა?" და ასე შემდეგ. ამრიგად, ჩვენ არ ვქმნით ზედმეტ სათადარიგო ნაწილებს ნარჩენების სახით და ვზოგავთ საწყობებს, ლოჯისტიკას და სხვა ხარჯებს.

კანბანის მეთოდი ასევე იცავს კონცეფციას "უბრალოდ დროულად", მაგრამ ტოიოტას ქარხნებისაგან განსხვავებით, აქ საუბარია ინტელექტუალურ მუშაობაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პროგრამისტის კოდს ან მარკეტერის იდეას არ შეუძლია შეეხოს და დაინახოს საშუალო ადამიანი, სანამ ის არ გადაიქცევა საბოლოო პროდუქტად ან სერვისად. ამრიგად, კანბანის მეთოდი გამოიყენება ინტელექტუალური მუშაობის ნაკადის ვიზუალიზაციისთვის და ამ დაუმთავრებელი სამუშაოს რაოდენობის შესამცირებლად. ამის გამო მიიღწევა საბოლოო მომხმარებლისთვის მომსახურების მიწოდების ერთიანი და პროგნოზირებადი სიჩქარე.

3. შეიძლება თუ არა Kanban მეთოდის გამოყენება IT-ის გარეთ?

დიახ. კანბანის მეთოდი შესაფერისია ნებისმიერი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური ნაწარმოების ნაკადის ვიზუალიზაციისთვის. მაგრამ ბევრად უფრო ეფექტურია მისი გამოყენება სერვისის პარადიგმის პრიზმაში. შეხედეთ რას აკეთებთ როგორც სერვისი. რა ეტაპებს გადის სამუშაოები სერვისის მიწოდებისთვის? რა კრიტერიუმებით გაიგებთ, რომ სერვისი უზრუნველყოფილია მომხმარებლის მოლოდინების შესაბამისად? ეს არის კანბანის მეთოდის გამოყენების საწყისი წერტილი. კანბანის პრაქტიკოსები ამ პუნქტს უწოდებენ "დაიწყე იმით, რაც ახლა გაქვს".

4. კანბანი სკრამს ჰგავს?

არა. Scrum არის ჩარჩო მკაცრი წესებითა და საზღვრებით. თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ სხვადასხვა ინსტრუმენტები და მეთოდოლოგიები Scrum-ში, მაგრამ თუ თქვენ მიატოვებთ რაიმე მოთხოვნას Scrum-ში, ის აღარ შეიძლება ჩაითვალოს Scrum. კანბანი არის მეთოდი, ინსტრუმენტი პრაქტიკისა და პრინციპების ნაკრებით. თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ყველა პრაქტიკა, ზოგიერთი პრაქტიკა, ან საერთოდ არ გამოიყენოთ ისინი. კანბანში არ არსებობს მკაცრი კონცეფცია იმის შესახებ, თუ რა არის კანბანი და რა არა. თუმცა, პრაქტიკის გონივრული გამოყენება მნიშვნელოვნად დაგეხმარებათ უმაღლესი ხარისხის სერვისის მიწოდებაში და მომხმარებელთა მოლოდინების დაკმაყოფილებაში.

5. აქვს თუ არა კანბანს ღირებულებები?

დიახ. ცხრა მათგანია: გამჭვირვალობა, ბალანსი, თანამშრომლობა, მომხმარებელზე ფოკუსირება, ნაკადი, ლიდერობა, გაგება, შეთანხმება, პატივისცემა.

6. თქვენ წერდით კანბანის პრინციპებზე. Რა არიან ისინი?

კანბანს აქვს ძირითადი პრინციპები, რომლებსაც ასევე უწოდებენ ცვლილებების მართვის პრინციპებს:

1. დაიწყეთ იმით, რაც ახლა გაქვთ.
2. შეთანხმდნენ ევოლუციურ განვითარებაზე.
3. წაახალისეთ ლიდერობის განვითარება ყველა დონეზე.

ვინაიდან კანბანის მეთოდი მუშაობს მომსახურების პარადიგმაში, ის იცავს მის პრინციპებს:

1. გაეცანით მომხმარებლის საჭიროებებს და მოლოდინებს.
2. მართეთ სამუშაო, მიეცით ხალხს მის გარშემო ორგანიზება.
3. შეიმუშავეთ წესები შესრულების გასაუმჯობესებლად.

7. როგორია პრაქტიკა კანბანში?

ასევე არის ექვსი მათგანი:

1. ვიზუალიზაცია.
2. შეზღუდეთ მიმდინარე სამუშაოები.
3. მართეთ სამუშაოს ნაკადი.
4. გამოიყენეთ მკაფიო წესები.
5. შემოიღეთ უკუკავშირის მარყუჟები (cadences).
6. გაუმჯობესება და განვითარება.

ეს არის უშუალოდ პრაქტიკული ტექნიკა, რომელსაც ვიყენებთ ჩვენი მუშაობის გასაუმჯობესებლად და მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

8. ოჰ, კადენციები! რა არის კადენციები კანბანში?

Cadence არის ტერმინი მუსიკიდან. კანბანის მეთოდის კონტექსტში იგი აღნიშნავს რიტმს. Cadences არის რეგულარული შეხვედრები, რომლებიც ასევე არის უკუკავშირის მარყუჟები. რეგულარულობა ადგენს რიტმს, რომლითაც მიედინება სამუშაოს ნაკადი. შვიდი კადენცია:

1. კანბანის შეხვედრა (ყოველდღიური). აქ განვიხილავთ დაბლოკილი ამოცანების სტატუსს.
2. რიგის შევსების შეხვედრა (ჩვეულებრივ ყოველ ორ კვირაში ერთხელ). ჩვენ ვიღებთ პასუხისმგებლობას იმაზე, თუ რას გავაკეთებთ, როგორც სერვისი.
3. მიწოდების დაგეგმვის შეხვედრა (ჩვეულებრივ, ყოველ ორ კვირაში ერთხელ). ჩვენ ვაბრუნებთ შესრულებულ ვალდებულებებს.
4. სამსახურის განხილვის შეხვედრა (ჩვეულებრივ, ყოველ ორ კვირაში ერთხელ). მეტრიკის გამოყენებით განვიხილავთ მომსახურების ხარისხს და საჭიროების შემთხვევაში როგორ გავაუმჯობესოთ იგი.
5. ოპერაციების შეხვედრა (ჩვეულებრივ, თვეში ერთხელ). ჩვენ განვიხილავთ დაკავშირებული სერვისების ურთიერთქმედების ხარისხს მეტრიკასთან.
6. რისკების განხილვის შეხვედრა (ჩვეულებრივ, თვეში ერთხელ). ჩვენ განვიხილავთ მეტრიკებით დაბლოკილი ამოცანების გავლენას სერვისის მუშაობაზე.
7. სტრატეგიის განხილვის შეხვედრა (ჩვეულებრივ, ყოველკვარტალურად). ჩვენ განვიხილავთ ცვლილებებს სტრატეგიაში მეტრიკებით.

9. გავიგე რაღაც სერვისის კლასების შესახებ. Ეს რა არის?

კანბანი იყენებს სერვისის კლასებს გარკვეული ტიპის სამუშაოს, კლიენტების პრიორიტეტებისთვის ან ბიზნესზე ზემოქმედების შესამცირებლად, როგორიცაა დაგვიანების ღირებულება. დაგვიანების ღირებულება არის დაკარგული მოგება ან მომსახურების დაგვიანებით მიწოდების გამო გაწეული ხარჯები. მოდით შევხედოთ დაგვიანების ხარჯებს და მომსახურების შესაბამის კლასს მაგალითების გამოყენებით:

1. დაჩქარებული კლასი – გადაუდებელი პირველადი დახმარება-რეანიმაცია. გადაადგილება სპეციალურ ზოლში. პრობლემის გადაჭრის დრო არ არის. საჭიროა რაც შეიძლება მალე.
2. ფიქსირებული თარიღის კლასი - დაგვიანების ხარჯები მკვეთრად იზრდება გარკვეული პერიოდის შემდეგ. მაგალითი: პროექტი ფედერალური კანონის სახით ფიქსირებული დაწყების თარიღით. თუ დროულად არ მივაღწევთ, არსებობს ლიცენზიის დაკარგვის რისკი.
3. სტანდარტული კლასი - დაგვიანების ღირებულება იზრდება დროის პროპორციულად. თუ ამას მაშინვე გავაკეთებთ, მაშინვე მივიღებთ მოგებას. თუ ამას დიდხანს ვაკეთებთ, მოგებას დიდი ხნით მივიღებთ.
4. არამატერიალური კლასი - ვაკეთებთ, მაგრამ ამ სამუშაოს აშკარა მოგება არ მოაქვს, დაგვიანების ღირებულება ნელ-ნელა იზრდება. მაგალითად, სახლის დალაგება. თქვენ არ გჭირდებათ რეგულარულად გაწმენდა, მაგრამ ნახევარი წლის შემდეგ საფუძვლიანი გაწმენდა მოგიწევთ.

10. რაც შეეხება მეტრიკას? როგორ გავზომოთ მომსახურების ეფექტურობა?

კანბანის მეთოდს აქვს მეტრიკა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვებს: რა პრობლემებია სამუშაო ნაკადში, რა არის სერვისის გამტარუნარიანობა, რა არის შესრულების დრო, რა არის დაბლოკვის გადაწყვეტის დრო, რა არის ციკლის დრო და რა განაწილებულია სამუშაოს ტიპები? ეს ყველაფერი საშუალებას აძლევს სერვის მენეჯერს დაგროვილი მონაცემების საფუძველზე მიიღოს გადაწყვეტილებები მომსახურების ხარისხის განვითარებისა და გაუმჯობესების შესახებ.

11. რა გამოწვევების წინაშე დგას კანბანი განხორციელებისას?

მთავარი გამოწვევა არის აუხსნას ხალხს ყველა დონეზე კანბანის პრაქტიკის ღირებულება: ვიზუალიზაცია და მუშაობის შეზღუდვა. იმის გამო, რომ ადამიანები ვერ ხედავენ ინტელექტუალური შრომის მოცულობას, მათთვის უჭირს იმის გაგება, თუ რა დატვირთვა აქვთ. მაგრამ ტვინი, მაგალითად, იგივე კუნთია, რაც ბიცეფსი. წარმოიდგინეთ სპორტული დარბაზი: შემოდიხართ და ხედავთ წონას ბარზე: „კარგი, ეს ძალიან ცოტაა. ახლა კი ზედმეტია. მაგრამ ეს სწორია! ” თქვენ ასევე უნდა იმუშაოთ ტვინთან: ”ეს დიდი ამოცანაა, ეს არის პატარა და ზოგადად, რატომღაც ბევრი რამ ავიღე. მე შევზღუდავ დატვირთვას. ” როდესაც ჩვენ ვიზუალურად წარმოვიდგენთ სამუშაოს დინებას ყველა დონეზე და ვზღუდავთ მიმდინარე სამუშაოს რაოდენობას, ჩვენ ვქმნით ცოდნის მუშაობის პრინციპს და ვაკეთებთ მისი შედეგების თანაბარ ნაკადს ჩვენს კლიენტებზე.

12. რა პროგრამები არსებობს Kanban მეთოდისთვის?

ისინიც ბევრია. ჩვენ ჩამოვთვლით მხოლოდ პროფესიონალებს, რომლებიც სპეციალურად შემუშავებულია მეთოდისთვის. ჩვენი გული რუსული განვითარების Kaiten-ს ეძღვნება. გარდა ამისა, არსებობს ასევე TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit და სხვა.

13. და რომელი კომპანიები იყენებენ უკვე კანბანის მეთოდს?

რუსულებს შორისაა Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever და სხვა. უცხოურიდან: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb's, Siemens, Tupalo. ეს სია შეიძლება გაგრძელდეს დიდი ხნის განმავლობაში.

14. არის კიდევ რამე მნიშვნელოვანი?

დიახ. და ბოლოს, მინდა აღვნიშნო ორი როლის მნიშვნელობა კანბანის მეთოდში. ეს არის მომსახურების მიწოდების მენეჯერი და სერვისის მოთხოვნის მენეჯერი. პირველი პასუხისმგებელია მიწოდების ნაკადში დაბრკოლებების მოხსნაზე. მეორე არის მრავალი მომხმარებლისგან სერვისზე მოთხოვნის ნაკადის მართვა. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ეს ორი როლი იყოს პარტნიორი და ერთად იმუშაოს.

15. კარგი, მესმის. სად დავიწყოთ კანბანის დანერგვა ორგანიზაციაში?

ორგანიზაციებში Kanban-ის დანერგვის დასაწყებად ვიყენებთ S.T.A.T.I.K ინსტრუმენტს. – სისტემატური მიდგომა კანბანის გამოყენებასთან დაკავშირებით. ამის შესახებ მეტი შეგიძლიათ წაიკითხოთ ინტერნეტში. მაგრამ ჩვენ გირჩევთ დაესწროთ ტრენინგს, სადაც ეს ინსტრუმენტი ისწავლება ბიზნეს თამაშის ფორმატში. მაგალითად, თქვენი სერვისის (ორგანიზაციის) გამოყენებით, შეგიძლიათ შეიმუშაოთ Kanban სისტემა შემდგომი გამოყენებისთვის საბრძოლო პირობებში.

ტრენერი და კონსულტანტი სწრაფი მეთოდოლოგიების შესახებ, Scrumtrack.

Საღამო მშვიდობისა

ჩემი, როგორც ტესტირების ჯგუფის კოორდინატორის, ერთ-ერთი პროფესიული ინტერესი არის პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების მეთოდოლოგია. ამჟამად სულ უფრო პოპულარული ხდება ეგრეთ წოდებული Agile მეთოდოლოგიები, განსაკუთრებით Scrum და Kanban. არაკეთილსინდისიერი „ტრენერები“ თამაშობენ „გაჟღერებული“ ტერმინებით.

უმეტეს არაკეთილსინდისიერ სტატიებსა და ტრენინგებში ნებისმიერი მეთოდოლოგია წარმოდგენილია როგორც ჯადოსნური ვერცხლის ტყვია, რომელიც მყისიერად გადაჭრის კომუნიკაციის პრობლემებს და დაუყოვნებლივ გადაარჩენს გუნდის ცალკეულ წევრებს არაკომპეტენტურობისგან. ზოგადად, ის დაგეხმარებათ ზუსტად თქვენი პრობლემების მოგვარებაში. წელს შევდივარ ბელორუსის სახელმწიფო უნივერსიტეტის სამაგისტრო პროგრამაზე ადამიანური რესურსების მართვის ტექნოლოგიების ხარისხით და ვგეგმავ დეტალურად განვიხილო დადებითი და უარყოფითი მხარეები, ასევე პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების ყველაზე გავრცელებული მეთოდოლოგიების გამოყენებადობის შეზღუდვები.

მუშაობის პროცესში ხშირად ვხვდებოდი მეთოდოლოგიური ინსტრუმენტების გაუგებრობას და არასწორ ინტერპრეტაციას, მოდური მეთოდოლოგიის გამოყენებას კონტექსტის გაუთვალისწინებლად. სტატიის წაკითხვის შემდეგ მივხვდი, რომ პრობლემა უფრო გლობალურია, ვიდრე ლოკალური. დღეს მე გთავაზობთ ცოტათი შევხედოთ კანბანს, მის ისტორიას, ძირითად პრინციპებს და გამოყენების შესაძლო საზღვრებს.

ტერმინის ისტორია

კანბანი არის იაპონური ტერმინი, რომელიც დაიწყო წარმოებასთან დაკავშირებით მე-20 საუკუნის 60-იან წლებში Toyota-ში. ეს პრინციპი ეფუძნება კონვეიერის წარმოების მეთოდს, ასევე სხვადასხვა სიჩქარეს წარმოებაში ინდივიდუალური ტექნოლოგიური ოპერაციების შესასრულებლად. ვეცდები თითებით ავხსნა. ნებისმიერ წარმოებაში არის ძირითადი წარმოება („მთავარი კონვეიერი“) და დამატებითი წარმოება („დამატებითი კონვეიერები“). საბოლოო პროდუქტების წარმოების სიჩქარეს ადგენს მთავარი კონვეიერი, ხოლო დამატებითი კონვეიერები ვერ აჩქარებენ პროდუქტის გამოშვების ტემპს, მაგრამ შეუძლიათ შეანელონ ის, თუ საჭირო ნაწილები დროულად არ გამოიყოფა.

გარდა ამისა, წარმოების დროს შეიძლება შეიცვალოს პრიორიტეტები. მაგალითად, აღმოჩნდა, რომ მარცხენა სარკეების მწარმოებელი სადგური აწარმოებდა 20 ცალი, ხოლო სადგური, რომელიც აწარმოებდა მარჯვენა სარკეს 10 ცალი, ხოლო აწყობის ხაზზე 15 მანქანაა და საჭიროა ორივე ტიპის სარკე 15 ცალი. არის მეტრიკის კონფლიქტი - წარმოება რაოდენობრივად არ დაეცა (დამატებითმა კონვეიერებმა 30 პროდუქტი დროულად აწარმოეს), მაგრამ წარმოება მაინც შეჩერების რისკია. Kanban შექმნილია ამ პრობლემის დასახმარებლად.

უმარტივესი ფორმით, კანბანი მოიცავს ორ მარტივ წესს:

• საწარმოო სადგურს აქვს ნაწილების წარმოების გეგმა („ჩამორჩენილი“). გეგმა დალაგებულია პრიორიტეტების მიხედვით და შეიძლება შეიცვალოს ნებისმიერ დროს (მაგალითად, სადგურს, რომელიც აწარმოებს ძალიან ბევრ მარცხენა სარკეს, უნდა შეეძლოს მარჯვენა სარკეზე გადართვა რაც შეიძლება მალე);
• სადგურზე ერთდროულად შესრულებული დავალებების რაოდენობა შეზღუდულია (ანუ ერთდროულად აწარმოოს არაუმეტეს მოცემული რაოდენობის სარკეები). ეს შეზღუდვა აუცილებელია სადგურზე წარმოების სიჩქარის გასაკონტროლებლად, ასევე გეგმის ცვლილებებზე რეაგირების სიჩქარის გასაკონტროლებლად.

Აწმყო დრო

ბოლო დროს კანბანმა დიდი პოპულარობა მოიპოვა პროგრამული უზრუნველყოფის წარმოებაში. ზოგიერთი გუნდი მიიჩნევს, რომ ეს მეთოდოლოგია ძალიან სასარგებლოა, ზოგი იყენებს მას, როგორც "ტვირთის კულტი". ჩემი ემპირიული გამოცდილებიდან გამომდინარე, სუფთა Kanban ცუდად მუშაობს პროდუქტის გუნდებისთვის (წაიკითხეთ "ძირითადი მილსადენი"), მაგრამ მშვენივრად მუშაობს დამხმარე გუნდებისთვის, როგორიცაა:

• პროგრამული უზრუნველყოფის მხარდაჭერის ჯგუფები, სადაც „გეგმა“ არ არის მნიშვნელოვანი, მაგრამ მნიშვნელოვანია ცვლილებებზე რეაგირების სიჩქარე;
• სატესტო გუნდები, რომლებიც მუშაობენ განვითარების გუნდებისგან განცალკევებით;
• დამხმარე სერვისები;
• „არაარსებითი ინდუსტრიების“ სხვა მაგალითები.

ცალკე უნდა აღინიშნოს, რომ Kanban კარგად მუშაობს სტარტაპებში, რომლებსაც არ აქვთ მკაფიო გეგმა, მაგრამ აქტიურად მუშაობენ განვითარებაზე. მე ვთავაზობ განვიხილო კანბანის გამოყენების მაგალითი პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავებაში. წინასწარ ბოდიშს ვიხდი მახინჯი ილუსტრაციებისთვის. წარმოვიდგინოთ ერთი დეველოპერის გუნდი, რომელიც მუშაობს მცირე პროექტზე. განვითარების გეგმა (ჩამორჩენილი) დალაგებულია სამუშაო ნაწილების პრიორიტეტის მიხედვით, პროცესში დავალებების გუნდის ლიმიტი არის 1 ცალი.

პროცესის სამართავად, პროექტის მენეჯერს შეუძლია:

1. სამუშაოში დავალებების რაოდენობის შეზღუდვის შეცვლა;
2. დაამატეთ უფრო მაღალი პრიორიტეტის მქონე დავალება (მაგალითად, p0), რათა ის რაც შეიძლება მალე იყოს მიღებული;

მუშაობის პროცესში შეიძლება მოხდეს ნამუშევრის დაბლოკვა (ჰოსტინგი გაფუჭებულია, საჭირო ფრეიმიკა არ არის გადმოწერილი და ა.შ.). ზოგადად, დაბლოკილი ნამუშევარი უბრუნდება ჩამორჩენილს და არჩეულია ახალი დავალება უმაღლესი პრიორიტეტით. ამოცანების ბუნებიდან და გუნდის ტიპებიდან გამომდინარე, ლიმიტი შეიძლება გაიზარდოს ან შემცირდეს. მაგალითად, ჩვენს დეველოპერს შეუძლია ერთდროულად დახაზოს რეგისტრაციის ფორმა და უყუროს ახალი სერვერის განლაგების პროცესს. თუმცა, თუ დავალების შესრულების დრო ნაკლებია ვიდრე საჭიროა, პროექტის მენეჯერს შეუძლია შეამციროს ლიმიტი, ან გაზარდოს გუნდი. ამრიგად, სწორი მენეჯმენტით, Kanban უზრუნველყოფს მოცემული გუნდისთვის მუშაობის მაქსიმალურ სიჩქარეს, ცვლილებებზე რეაგირების მაქსიმალურ სიჩქარეს და ამავდროულად ამცირებს მეთოდოლოგიის მხარდაჭერის „ფასს“. აბა, სულ ესაა! კანბანი არ არის მარტივი, მარტივი. ძალიან მარტივია!

Kanban-ის შეზღუდვები პროდუქტის გუნდებში გამოყენებისას მოიცავს:

• ეს მეთოდოლოგია კარგად არ მუშაობს დიდ გუნდებთან (5 ადამიანზე მეტი);
• მისი სუფთა სახით, კანბანი კარგად არ მუშაობს ჯვარედინი ფუნქციონალურ გუნდებთან. იმათ. Scrum-ისგან განსხვავებით, რთულია ტესტირებისა და განვითარების ერთ გუნდში გაერთიანება. უკეთესი იდეაა პროცესის დაყოფა განვითარების „სადგურად“ და სატესტო „სადგურად“ ცალკე მენეჯერებითა და ნარჩენებით;
• ისტორიიდან და სპეციფიკიდან გამომდინარე, კანბანი არ არის განკუთვნილი გრძელვადიანი დაგეგმვისთვის.

დასკვნა

დასასრულს, მინდა დავამატო, რომ ნებისმიერი მეთოდოლოგიის შედარება პრინციპით „ვინ არის უფრო მაგარი“ არ არის პროდუქტიული და კონტრკონსტრუქციული (კაპიტანი აშკარა). თითოეულ მეტ-ნაკლებად გავრცელებულ მეთოდოლოგიას აქვს თავისი დადებითი, უარყოფითი მხარეები და გამოყენების საზღვრები. გარდა ამისა, Agile მეთოდოლოგიები არსებითად დიდ მოთხოვნებს უყენებს გუნდის წევრების გუნდურ მუშაობას და გამოცდილებას.

თუ არის თემისადმი ინტერესი, მე გავაგრძელებ კანბანის უფრო დეტალურად განხილვას.

უფრო დეტალურად და ნათლად შეგიძლიათ ნახოთ.

კანბანი - რა არის ეს? რამდენ საინტერესო ინფორმაციას შეიცავს Kanban ბარათი და რა ფუნქციას ასრულებს მეთოდი წარმოებაში? სტატიაში ჩვენ დეტალურად განვმარტავთ კანბანის ეფექტური გამოყენების წესებს და ასევე მივცემთ ნათელ აღწერას შესაბამისი ბარათების გამოყენების სქემის კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით. გარდა ამისა, მასალის გაცნობის შემდეგ, გაიგებთ, თუ რატომ არის საჭირო Kanban დაფა, რომელ სფეროებში, წარმოების გარდა, მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ეს მეთოდი და რა შეიძლება იყოს მისი კარგი ალტერნატივა.

კონცეფციის არსი და მეთოდის ძირითადი მახასიათებლები

დღეს შეიძლება შეინიშნოს მარაგების შენახვის ხარჯების გაზრდის მკაფიო ტენდენცია, რაც არის ინვენტარის „მყისიერი“ მართვის კომპლექსების ფორმირების მთავარი მიზეზი, რომელიც მოიცავს კანბანის სისტემას. იაპონურიდან თარგმნილი, "კანბანი" ნიშნავს "ტეგს", "ბეჯს". ეს ტერმინი ემსახურება როგორც ინფორმაციის მეთოდს, რომლის მეშვეობითაც ხდება ნებართვა ან მითითება პროდუქტის წარმოების ან გამორიცხვის (გადატანის) pull სისტემაში.

ინფორმაციის გადაცემის წარმოდგენილი ვარიანტი საშუალებას გაძლევთ სრულად მართოთ მჭლე საწარმოო ხაზები საინფორმაციო ბარათების გამოყენებით კონკრეტული წარმოების შეკვეთის შემდეგი ეტაპიდან წინაზე გადასატანად.

ასეთი პროდუქტიული სისტემის დეველოპერი არის Toyota Motors, რომელიც წარმოდგენილ იდეას განმარტავს, როგორც ერთ-ერთ პირველ მცდელობას, რომ პრაქტიკულად განხორციელდეს მხოლოდ დროული მეთოდი. კანბანის სისტემის მიხედვით, წარმოება ხორციელდება შემდეგი წესის შესაბამისად: საწარმოს განყოფილებები მიეწოდება რესურსებს კონკრეტული რაოდენობით და მკაფიოდ განსაზღვრული ვადით, რომელიც აუცილებელია შეკვეთის შესასრულებლად.

პროცესის დეტალები

წარმოდგენილი მეთოდის სქემა უკიდურესად მარტივია, თუმცა ძალიან ეფექტურ გავლენას ახდენს წარმოების პროცესის ორგანიზებაზე. საწარმოს დანაყოფების რესურსებით მომარაგების შემდეგ, მიმდინარეობს სამუშაოს საჭირო მოცულობის დეტალური გაანგარიშება, რომელიც უნდა მოდიოდეს უშუალოდ წინაბოლო ეტაპიდან (შესაბამისად, მზა პროდუქტის შეკვეთა არის საბოლოო ეტაპი. პროცესი). ანალოგიურად, ბოლო ეტაპიდან მოთხოვნილი ხდება წინა ეტაპზე ნახევარფაბრიკატების კონკრეტული მოცულობის შესახებ.

ამრიგად, წარმოების მასშტაბი გარკვეულ ადგილზე ყალიბდება შემდეგი საწარმოო ეტაპის საჭიროებების შესაბამისად. ლოგიკურია, რომ მიმდებარე ტერიტორიაზე მდებარე წარმოების პროცესის ყოველ ორ ეტაპს შორის დამყარებულია ორმაგი ტიპის კავშირი:

1. n-ე საფეხურიდან n-1-მდე მოთხოვნილია მიმდინარე სამუშაოს საჭირო რაოდენობა („გაყვანილია“).
2. n-1 საფეხურიდან n-ე საფეხურამდე მატერიალური რესურსები იგზავნება საჭირო რაოდენობით.

ინფორმაციის გადაცემის ინსტრუმენტები

კანბანის უკეთ გასაგებად - რა არის ეს, უნდა გესმოდეთ, რომ ამ სისტემაში ინფორმაციის გადაცემის ინსტრუმენტი არის სპეციალური ბარათები, რომლებიც იყოფა ორ ჯგუფად:

1. ინსტრუმენტები, რომლებიც უშუალოდ უკავშირდება წარმოების შეკვეთას. ამ სახის ბარათებში პირველ რიგში მითითებულია ნაწილების რაოდენობა, რომლებიც უნდა იყოს წარმოებული წარმოების პროცესის წინა ეტაპზე. ისინი იგზავნება წარმოების მე-1 საფეხურიდან n-1 სტადიაზე და ემსახურება ამ უბნების საწარმოო პროგრამის შემუშავების ძირითად მიზეზს.
2. შერჩევის ხელსაწყოები შეიცავს ინფორმაციას საჭირო მატერიალური რესურსების მოცულობის შესახებ (ეს შეიძლება მოიცავდეს ნახევარფაბრიკატებს, მასალებს, ნაწილებს და ა.შ.), რომელიც უნდა იქნას მიღებული წინა შეკრების ეტაპზე. ამ ტიპის ბარათები აჩვენებს რესურსის მოცულობას, რომელიც რეალურად მიიღეს წარმოების პროცესის მე-1 საფეხურზე n-1-დან.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ბარათების მიმოქცევა შესაძლებელია არა მხოლოდ საწარმოს შიდა ინფრასტრუქტურასთან მიმართებაში, არამედ მის ფილიალებსა თუ კორპორაციებს შორის, რომლებიც მხარს უჭერენ თანამშრომლობას.

კანბანის გამოყენების ეფექტური მეთოდები - რა არის ეს?

Taiichi Ohno, Toyota Motor Corporation-ის პრეზიდენტმა, შეიმუშავა მთელი რიგი პრინციპები კანბანის ბარათების მაქსიმალური ეფექტურობით გამოყენებისთვის:

• საწარმოო საქმიანობის შემდგომი ექსპლუატაცია აშორებს ბარათზე მითითებულ ნაწილების მოცულობას წინა ოპერაციიდან.
• წინ მდებარე საწარმოო ოპერაცია ხორციელდება ნაწილების შექმნის შესაბამისად, კონკრეტულ ბარათზე მითითებული რაოდენობითა და თანმიმდევრობით.
• არ არსებობს ნაწილები, რომელთა შექმნაც ბარათის გარეშე შეიძლება. ეს დებულება იძლევა ჭარბი წარმოების შემცირების, ასევე პროდუქციის გადაჭარბებული გადაადგილების შემცირების საშუალებას. ამრიგად, მიმოქცევაში არსებული ბარათების მოცულობა უდრის მარაგის მაქსიმალურ რაოდენობას.
• ბარათი არის პროდუქტის დამზადების შეკვეთა (პროდუქტი ნებისმიერ შემთხვევაში თან ერთვის შესაბამის ბარათს).
• ნაწილები, რომლებსაც აქვთ რაიმე დეფექტი, არ შეიძლება გადავიდეს ქვედა დინების პროცესზე. ეს დებულება შესაძლებელს ხდის პროდუქციის წარმოებას რაც შეიძლება უპრობლემოდ.
• ბარათების რაოდენობის შემცირება ზრდის მათ მგრძნობელობის დონეს. ამრიგად, იკვეთება არსებული პრობლემები და ხდება მარაგების ეფექტური კონტროლი.

ბარათების გამოყენების მახასიათებლები

როგორც გაირკვა, კანბანის მენეჯმენტი ხორციელდება გარკვეული სქემის მიხედვით, რაც გულისხმობს სპეციალური ბარათების გამოყენებას. ამრიგად, მათი გამოყენებისას, სრულად უნდა განხორციელდეს მოთხოვნები სისტემის აბსოლუტური ხილვადობისა და მაქსიმალური უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად: ბარათების დაკარგვა, ისევე როგორც მათი შერევა, მთლიანად აღმოიფხვრება.

ექსპერტებმა შეიმუშავეს ეფექტური ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ Kanban სისტემის მაქსიმალური პროდუქტიულობა. ამ მეთოდის დაფა ემსახურება როგორც აქტიური ბარათების შეგროვების პუნქტს, რადგან თანამშრომლები ხშირად იყენებენ რამდენიმე სხვადასხვა ინსტრუმენტს სამუშაო ადგილზე. ამრიგად, ბარათები, რომლებიც მიდის მწარმოებელთან, მოთავსებულია საკონტროლო დაფაზე. და როდესაც ახლად მიღებული ბარათის ხელსაწყოები მიაღწევენ "დაწყების" ველს, შესაბამისი ნაწილის ნომრის ბარათების მთელი ნაკრები გადადის შემდგომი წარმოების პროცესის განსახორციელებლად.

კანბანის მეთოდის გამოყენების სარგებელი - რა არის ეს?

საწარმოები, რომლებიც მას იყენებენ, იღებენ მატერიალური რესურსების ყოველდღიურ მარაგს (და ხშირად დღის განმავლობაში რამდენჯერმე). ეს შესაძლებელს ხდის წარმოების მარაგების სრულად განახლებას დაახლოებით 100-300-ჯერ წლის განმავლობაში. თუ კანბანს შევადარებთ ისეთ სისტემებს, როგორიცაა MRP ან MAP, მაშინ ამ შემთხვევაში განახლებები ხდება დაახლოებით 10-ჯერ უფრო ხშირად.

მიზანშეწონილია კანბანის მეთოდის შეფასება მაგალითებით, რომლებიც ავლენს მის აბსოლუტურ უპირატესობას სხვა, ნაკლებად პროდუქტიულებთან შედარებით. ამრიგად, Toyota Motors Corporation 1976 წელს დღეში სამჯერ აწვდიდა რესურსებს ერთ-ერთ მრავალ საწარმოო ობიექტს, ხოლო 1983 წელს - ყოველ ათ წუთში.

კანბანს ხშირად იყენებენ სუპერმარკეტებთან მუშაობისას (სპეციალურად ამ მიზნით შექმნილი მარაგი). ამრიგად, მომხმარებელი სუპერმარკეტში უგზავნის შერჩევის კანბანს, რომელიც მიუთითებს, როგორც ზემოთ აღინიშნა, პროდუქტის მოცულობას და სუპერმარკეტი მას გადასცემს პროდუქციის მითითებულ რაოდენობას. ამავდროულად, სუპერმარკეტი მიმწოდებელს უგზავნის შევსების კანბანს, რის შემდეგაც მიმწოდებელი გადასცემს პროდუქტს სუპერმარკეტში.

მეთოდის ფუნდამენტური ელემენტები

კანბანის სისტემის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტებია შემდეგი:

1. საინფორმაციო კომპლექსი, რომელიც თავის სტრუქტურაში შეიცავს არა მხოლოდ ბარათებს, არამედ წარმოების, ტრანსპორტირებისა თუ მიწოდების გრაფიკებს, ასევე ტექნოლოგიურ რუქებს.
2. კომპლექსი, რომელიც პირდაპირ კავშირშია საჭიროებებზე კონტროლთან და პროფესიულად.
3. კომპლექსი, რომელიც საშუალებას იძლევა ტოტალური (TQM) და შერჩევითი (Jidoka) პროდუქტის ხარისხის კონტროლი.
4. კომპლექსი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმოების აბსოლუტურ ნიველირებას.

წარმოდგენილი ელემენტები ერთად გამოყენებული შესაძლებელს ხდის უმოკლეს წარმოების ციკლის მიღწევას, აქტივების ბრუნვის (მათ შორის მარაგების) მაღალ დონეს, ასევე აღმოფხვრას ან მინიმუმამდე დაიყვანოს შენახვის ხარჯები როგორც წარმოებისთვის და, რა თქმა უნდა, მიაღწიოს უმაღლესი ხარისხის. პროდუქტი წარმოების პროცესის თითოეულ ეტაპზე.

სისტემის ნაკლოვანებები და მისი გამოყენების შედეგები

ნებისმიერი განვითარების მსგავსად, ახლანდელ სისტემას აქვს გარკვეული უარყოფითი მხარეები. პირველ რიგში, ეს არის კონკრეტული პროდუქტის წარმოების ეტაპებს შორის თანმიმდევრულობის მაღალი დონის ორგანიზების სირთულე.

მეორეც, არსებობს წარმოების პროცესის და, შესაბამისად, პროდუქციის რეალიზაციის შეფერხების მნიშვნელოვანი რისკი. მიუხედავად ამისა, მსოფლიო პრაქტიკის დეტალურმა ანალიზმა მოცემული მეთოდის გამოყენებასთან დაკავშირებით აჩვენა, რომ წარმოდგენილი სისტემა შესაძლებელს ხდის საწარმოო მარაგების ნახევრად შემცირებას, ხოლო მარაგის 8%-ით შემცირებას საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის მნიშვნელოვანი აჩქარებით და. ბუნებრივია, მზა პროდუქტის ხარისხის ზრდა.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ კანბანების გამოყენება არ სრულდება წარმოების პროცესებით. ამრიგად, სისტემა აქტიურად გამოიყენება საოფისე და საპროექტო აქტივობებში, პროგრამირებაში (არსებობს კანბანის განვითარების მთელი კომპლექსი), ასევე პერსონალური შედეგების მიღწევაში (კანბანის პირადი ტიპი).

Kanban სისტემამ მოგზაურობა დაიწყო 1950-იან წლებში Toyota Corporation-ის საწარმოო ხაზებზე, რის შემდეგაც იგი გადავიდა ოფისებში და გახდა მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი პროექტის მენეჯერებისთვის.

პრაქტიკის გაუთავებელმა მოქნილობამ და მისმა შესაძლებლობებმა პერსონალის თვითორგანიზებისთვის შესაძლებელი გახადა ეფექტურობის მიღწევა იქ, სადაც სხვა მიდგომები არ მუშაობდა. ეს ის შემთხვევაა, როცა თავად ბარათი სისტემის სავიზიტო ბარათად იქცა - ის დამკვიდრდა, როგორც შიდა ვალუტა ორგანიზაციებში, რომლებიც ახორციელებდნენ კანბანს.

წარმოშობა

მჭლე წარმოების კონცეფციის მსგავსად, კანბანის სისტემა შეიქმნა Toyota-ს მენეჯერების მიერ. სისტემის ავტორი, იაპონელი ინჟინერი ტაიჩი ონო, შთაგონებული იყო ამერიკული სუპერმარკეტების მუშაობის პრინციპით, სადაც მყიდველი თავად ირჩევდა საჭირო საქონელს. ტოიოტას კორპორაციაში "სუპერმარკეტის" როლს საწყობი ასრულებდა.

იქ, სასიგნალო ბარათები - და ასე ითარგმნება სიტყვასიტყვით "კანბანი" იაპონურიდან - მუშებმა გაცვალეს სიგნალის ბარათები, არეგულირებდნენ წარმოების პროცესს საკუთარი ხელით.

ბარათები მიმაგრებული იყო კონტეინერებზე ნაწილებით. ეს ტეგები შეიცავდა ინფორმაციას ნაწილების რაოდენობისა და რაოდენობის შესახებ, რომელი დეპარტამენტი აგზავნიდა მათ და სად უნდა ჩამოსულიყვნენ.

მუშამ, რომელიც უშუალოდ იყო ჩართული მანქანების მონტაჟსა და აწყობაში - ქვემო დინებაზე - აიღო ნაწილები კონტეინერიდან, რომელზედაც დამაგრებული იყო "კანბანი" საწყობის მოთხოვნით. ბარათი ამოიღეს და ცარიელ ყუთთან ერთად გადამტანმა გადაიტანა საწყობში. იქ კიდევ ერთმა თანამშრომელმა უკვე მოამზადა სათადარიგო ნაწილების ახალი კონტეინერი, რომელზედაც დამაგრებული იყო საწარმოო „კანბანი“ - წარწერა წარმოებული სათადარიგო ნაწილების შესახებ.

საწარმოო კანბანი შეიცვალა საწყობის მოთხოვნით კანბანით და გაიგზავნა ნაწილების წარმოების ხაზში - ზემოთ. აქედან გამომდინარე, დამზადდა ზუსტად იმ ნაწილების რაოდენობა, რაც ბარათზე იყო მითითებული. კონტეინერები ახალი სათადარიგო ნაწილებით გადაიტანეს აწყობის ხაზზე მყოფ ტრანსპორტერებთან.

კანბანის პრინციპები

Toyota-ს მენეჯერებმა ჩამოაყალიბეს სისტემის ფორმირების 6 წესი:

1. ქვედა დინების მუშები ამოიღებენ ზუსტად იმდენ ნაწილს საწყობიდან, რამდენიც მითითებულია კანბანში
2. ზედა დინების წარმომადგენლები ასევე აწვდიან სათადარიგო ნაწილებს ბარათების მკაცრად შესაბამისად
3. არაფერი იწარმოება ან გადაადგილდება კანბანის გარეშე.
4. კანბანი ყოველთვის უნდა იყოს მიმაგრებული ნაწილებზე
5. დეფექტური ნაწილები სისტემაში არ გამოიყენება
6. კანბანის ბარათების რაოდენობის შემცირება მენეჯმენტს უფრო მგრძნობიარეს ხდის ცვლილებების მიმართ. მაგრამ თუ აბსოლუტურად აუცილებელი არ არის, თქვენ არ უნდა შეცვალოთ ბარათების დადგენილი რაოდენობა.

კანბანი არის "გაყვანის" სისტემა. ის ქმნის ბალანსს მუდმივ ნაკადს შორის, რაც გამორიცხავს ლოდინის ხარჯებს და მინიმალურ სამუშაო პროცესს (WIP), რაც ამცირებს ზედმეტი წარმოების რისკს. RVP რეგულირდება ბარათების გამოყენებით: მათი რიცხვი ფიქსირდება და მათში მოცემული ინსტრუქციები ხელმძღვანელობს ქვედა დინების შემსრულებლებს.

სავალდებულო ტეგის წესი მოქმედებს როგორც ენერგიის შენარჩუნების კანონი.

RVP ლიმიტი შედგენილია კანბანის ბარათების რაოდენობის პროპორციულად, რომელიც გამოითვლება გაყიდვების დონისა და მიმდინარე პროცესების სტატისტიკური ცვალებადობის მიხედვით. ტეგების მაქსიმალური რაოდენობა - იგივე "ენერგია" სისტემაში - აფიქსირებს RVP-ის ზედა დონეს ნებისმიერ დროს. RVP ასევე შეზღუდულია წევის პრინციპით: ზედა ნაკადის წარმოების სიჩქარე დამოკიდებულია ქვედა ნაკადის სიჩქარეზე.

გრაფიკი აჩვენებს, რომ სისტემის ერთ-ერთი ძირითადი ელემენტია კაიზენის კულტურა. ავტონომიური პროცესი და სტანდარტული ცვალებადობა ათავისუფლებს მენეჯმენტს მუდმივი მენეჯმენტისგან, რათა მათ შეძლონ ფოკუსირება თანამშრომლების მუშაობის გაუმჯობესებაზე.

Kanban-ის გამოყენება IT-ში

მიუხედავად იმისა, რომ კანბანი აგრძელებს საწარმოო ხაზებზე ღირებულების მიწოდებას, მან გზა გაიარა პროგრამული უზრუნველყოფის სამყაროში.

მხოლოდ ბარათები, რომლებიც შეიცავს ინფორმაციას ვადების შესახებ, აღწერილობას ან პროცესის ნომერს და შემსრულებლის სახელს, ახლა მიმაგრებულია არა სათადარიგო ნაწილების კონტეინერზე, არამედ დაფაზე ხაზოვანი სვეტებით:

• Backlog - ამოცანები, რომლებიც უნდა დასრულდეს
• ამოცანები, რომლებიც ამჟამად მუშავდება
• ამოცანები, რომლებიც დასრულებულია, მაგრამ ჯერ არ არის გადაცემული ტესტერებისთვის
• დავალებები მზად არის ტესტირების განყოფილებაში გადასატანად
• ამოცანები, რომლებსაც განიხილავს პროექტის მენეჯერი (PM)
• შესრულებული დავალებები

რიცხვი ჩვეულებრივ იწერება სვეტების ზემოთ - ლიმიტი, რაც მიუთითებს მასში მიმდინარე პროცესების მაქსიმალურ რაოდენობაზე. ჩამორჩენილი ლიმიტი გამოითვლება წამყვანი დროის მიხედვით. თუ სისტემას აქვს 5 სამუშაო დასრულება და თითოეულ მათგანს საშუალოდ 1 დღე სჭირდება, მაშინ ნარჩენი შეიძლება შემოიფარგლოს 5-ით.

ზემოთ მოცემული სტრუქტურა არ არის მკაცრი - პროექტის სპეციფიკიდან გამომდინარე, შეიძლება დაემატოს იმპროვიზირებული დინამიკები.ხშირად არსებობს კანბანის სისტემა, რომელშიც მისი შესრულებამდე აუცილებელია დავალების მზადყოფნის კრიტერიუმების დადგენა. შემდეგ ჩნდება ორი სვეტი, რომელსაც ინგლისურად უწოდებენ დააკონკრეტეთ(მიუთითეთ პარამეტრები) და შეასრულოს(მუშაობის დაწყება).

• მეტი შეიძლება დაემატოს სვეტი პრიორიტეტული რიგით.როდესაც შემსრულებელი თავისუფალია, მან უნდა დაცლიოს ამოცანების ეს კონკრეტული სვეტი და შემდეგ აიღოს სხვები.
• დავალებები, რომლებიც არ იყო დასრულებული, ან ბრუნდება ჩამორჩენილში, ან ამოღებულია სქემიდან.

• ასე რომ, კანბანი არ უწყობს ხელს მრავალ დავალების შესრულებას პროცესის ლიმიტი დაწესებულია ერთი შემსრულებლისთვის.

• დასრულებული სამუშაო სასურველია რამდენიმე დაწყებულზე.

• შეგიძლიათ მეორე სამუშაოს შესრულება, თუ პირველი დაბლოკილია.
• დავალების შესრულების დრო დაბალანსებული უნდა იყოს.ძალიან მოკლე დრო გავლენას მოახდენს ხარისხზე. გადაჭარბებული ლიმიტი ხარჯავს გუნდის რესურსებს და ზრდის პროცესის ღირებულებას.

რატომ გამოიყენება ყველგან Kanban დაფა და არა, მაგალითად, ტაბლეტები ან უზარმაზარი მონიტორი? როგორც სისტემის გულშემატკივრები პასუხობენ ამ კითხვას, ჩვეულებრივ დაფას აქვს ორი უპირატესობა: ის მარტივია და უზრუნველყოფს ვიზუალურ კონტროლს. ადვილია ცვლილებების შეტანა და უზრუნველყოფს ტაქტილურ და სოციალურ ინტერაქციას გუნდის წევრებს შორის.

კანბანის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

კანბანს აქვს შემდეგი უპირატესობები:

1. დაგეგმვის მოქნილობა. გუნდი კონცენტრირებულია მხოლოდ მიმდინარე სამუშაოზე, ამოცანის პრიორიტეტს ადგენს მენეჯერი.
2. გუნდის მაღალი ჩართულობა განვითარების პროცესში. რეგულარული შეხვედრების, გამჭვირვალე პროცესებისა და თვითორგანიზაციის შესაძლებლობების მეშვეობით თანამშრომლები ერთიანდებიან და ავლენენ ნამდვილ ინტერესს.
3. ციკლის მოკლე ხანგრძლივობა. თუ რამდენიმე ადამიანს აქვს მსგავსი უნარები, ხანგრძლივობა მცირდება, მაგრამ თუ არის მხოლოდ ერთი, ჩნდება ბოთლი. ამიტომ, თანამშრომლებმა უნდა გაიზიარონ ცოდნა და ამით გააუმჯობესონ ციკლის დრო. შემდეგ მთელ გუნდს შეუძლია შეასრულოს შეჩერებული სამუშაო და აღადგინოს გლუვი ნაკადი.
4. ნაკლები ბოსტნეულობა. RVP ლიმიტები საშუალებას გაძლევთ სწრაფად იპოვოთ დაბრკოლებები და პრობლემური ადგილები, რომლებიც წარმოიშვა ყურადღების, ადამიანების ან უნარების ნაკლებობის გამო.
5. ხილვადობა. როდესაც ყველა მუშაკს აქვს წვდომა მონაცემებზე, დაბრკოლებების გამოვლენა უფრო ადვილია. კანბანის გუნდები, გარდა თავად ბარათებისა, ჩვეულებრივ იყენებენ ორ ზოგად ანგარიშს: კონტროლისა და კუმულაციური ნაკადის გრაფიკებს.

პრაქტიკაში, სისტემა კარგად მუშაობს არა-ძირითადი წარმოების სფეროებში:

• პროგრამული უზრუნველყოფის მხარდაჭერა ან დამხმარე სამაგიდო გუნდები.
• Kanban კარგად მუშაობს სტარტაპების მართვისას მკაფიო გეგმის გარეშე, მაგრამ სადაც განვითარება აქტიურად მიდის წინ.

კანბანს ასევე აქვს უარყოფითი მხარეები:

1. სისტემა კარგად არ მუშაობს 5 ადამიანზე მეტ გუნდებთან
2. ის არ არის განკუთვნილი გრძელვადიანი დაგეგმვისთვის.

განსხვავებები Scrum-ისგან

Scrum, ისევე როგორც სწრაფი კანბანი, არის მოქნილი მეთოდოლოგია და ასევე ხშირად გამოიყენება IT სფეროში. მათ შორის განსხვავებები ერთი შეხედვით აშკარა არ არის. ბევრი მსგავსებაა, მაგალითად, ჩამორჩენის არსებობა ორივე მიდგომაში.

	სკრამი	კანბანი
ტემპი	ფიქსირებული ხანგრძლივობის განმეორებადი სპრინტები	უწყვეტი პროცესი
გამოშვების გამოშვება	თითოეული სპრინტის ბოლოს პროექტის მენეჯერის (პროდუქტის მფლობელის) მიერ დამტკიცების შემდეგ	ნაკადი გრძელდება შეფერხების გარეშე ან გუნდის შეხედულებისამებრ
როლები	პროდუქტის მფლობელი, Scrum Master, განვითარების გუნდი	გუნდი, რომელსაც ხელმძღვანელობს პრემიერ-მინისტრი, ზოგიერთ შემთხვევაში მოქნილი კანბანის ტრენერები მონაწილეობენ
ძირითადი ინდიკატორები	გუნდის სიჩქარე	წამყვანი დრო
ცვლილებების მისაღები	სპრინტის დროს ცვლილებები არასასურველია, რადგან შეიძლება გამოიწვიოს ამოცანების არასწორი შეფასება	ცვლილება ნებისმიერ დროს შეიძლება მოხდეს

განაცხადის მაგალითები IT-ში

პირდაპირ Microsoft-ისგან: Kanban-ის დებიუტი პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავებაში

კანბანის პრინციპების გამოყენება საინფორმაციო ტექნოლოგიების ინდუსტრიაში 10 წელზე მეტი ხნის წინ დაიწყო. დევიდ ანდერსონმა, Kanban-ის ერთ-ერთმა მთავარმა პოპულარიზაციამ პროგრამული უზრუნველყოფის დეველოპერებისთვის, კონსულტაცია გაუწია Microsoft-ს 2005 წელს. ისინი უკმაყოფილონი იყვნენ თავიანთი დეპარტამენტის მუშაობით - XIT Sustained Engineering, რომელიც აფიქსირებდა შეცდომებს შიდა აპლიკაციებში. საანგარიშო წლის დასაწყისში ეს დეპარტამენტი ყველაზე უარესი იყო თავის დეპარტამენტში. ნარჩენმა დასაშვებ ზომას 5-ჯერ გადააჭარბა და ერთი მოთხოვნის დამუშავების დრო იყო წამყვანი დრო- ჩვეულებრივ 5 თვე სჭირდებოდა.

ახალმა პრემიერ-მინისტრმა ანდერსონის კონსულტაციებით 9 თვეში 155%-ით გაზარდა პრობლემური დეპარტამენტის პროდუქტიულობა. წამყვანი დროახლა იყო 5 კვირა, ნარჩენი დაუბრუნდა ნორმალურ ზომას და დავალებების დროულად შესრულება დადგინდა 90%-ით. ყველა ეს შედეგი მიღწეული იქნა ახალი თანამშრომლების მინიმალური ჩართულობით, პერსონალი აგრძელებდა პროგრამული შეცდომების გამოსწორებას იგივე მეთოდებით - შეიცვალა მხოლოდ სამუშაოს ორგანიზების მიდგომები.

საინტერესო ფაქტი: პროგრამის მენეჯერი დრაგოს დუმიტრიუ, რომელმაც აიღო ვალდებულება XIT-ზე ვითარების შებრუნება, მოიხიბლა ანდერსონის წიგნით. მისდა გასაკვირად, ის შეხვდა პროგრამული უზრუნველყოფის იდეოლოგს Kanban-ს თავად მაიკროსოფტში, სადაც სამუშაოდ იშოვა წინა დღით. დიმიტრიუმ სთხოვა ანდერსონს დაეხმარა დავალებაში და ეს უკანასკნელი დათანხმდა მისი წიგნის პრინციპების პრაქტიკაში განხორციელებას.

დუმიტრიუმ აღმოაჩინა განყოფილება, რომელიც შედგებოდა სამი დეველოპერისგან და სამი ტესტერისგან, რომელთაც 80 მოთხოვნა ჰქონდათ დაგროვილი. თავად პრემიერ-მინისტრი დაინიშნა დროებით, ვინაიდან თანამდებობაზე მოთხოვნები მოიცავდა ASP ტექნოლოგიით მუშაობის უნარს, SQL Server-ის გამოყენებით ადმინისტრირებას და MS Project Server-ის ცოდნას. უფროსები აღიქვამდნენ ამ თანამდებობას, როგორც „ტექნიკოსს“, რომელმაც იცის როგორ პროგრამირება, უნდა შეადგინოს ანგარიშები და იწინასწარმეტყველა ჩამორჩენილი დატვირთვა. მაშინ ითვლებოდა, რომ დეპარტამენტის პრობლემა გამოვლინდებოდა, თუ შეგროვდებოდა შთამბეჭდავი მონაცემები. დუმიტრიუ არ იყო ასეთი "ტექნიკოსი".

თუმცა, როდესაც ანდერსონმა დაიწყო XIT-ის მუშაობის ანალიზი, მან სწრაფად დაადგინა ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებდნენ დეპარტამენტის სიჩქარეზე:

• ძალიან დიდი დრო დასჭირდა მოთხოვნის შესრულების შედეგების (ROM) წინასწარმეტყველებას. როგორც დეველოპერს, ასევე ტესტერს მოუწიათ მთელი დღე სამუშაოდ გაეტარებინათ საჭირო გამოთვლები, კოდების მიმოხილვა და სრული დოკუმენტაცია. ყოველდღიურად საშუალოდ ერთი მოთხოვნა მიდიოდა. პრემიერ-მინისტრის შეფასებით, დეპარტამენტის პროდუქტიულობის 40% დაიხარჯა ROM-ზე;
• პრიორიტეტი მიენიჭა უფრო მაღალი ღირებულების მოთხოვნებს. XIT-მა მიიღო დაფინანსება შეკვეთის ღირებულებიდან. მოთხოვნების პრიორიტეტი განიხილებოდა ყოველთვიურად დეპარტამენტის მენეჯერების შეხვედრაზე მომხმარებლებთან - სხვა დეპარტამენტების მენეჯერებთან. ამჟამინდელი სიჩქარით ადიდებული ჩამორჩენის პირობებში, როდესაც თვეში მხოლოდ 6-7 მოთხოვნა მუშავდებოდა, სხვა მოთხოვნების პრიორიტეტები მუდმივად იცვლებოდა დროის გასვლის გამო. ბევრი მათგანი გადაიდო შთამბეჭდავი "მოგვიანებით", არც კი ტოლი მომდევნო თვისთვის.
• ROM-ის ეტაპზე მოთხოვნის ნახევარი აღმოიფხვრა. ზოგიერთი მათგანი იყო ძალიან დიდი და გადაკვალიფიცირებული იყო, როგორც პროექტები სხვა დეპარტამენტებში გადასატანად, ზოგიც ძალიან ძვირი და უბრალოდ გაუქმდა. ზოგიერთი მოთხოვნა არ იქნა დამუშავებული, რადგან მათი განხორციელება ძალიან გრძელი იქნებოდა. ამრიგად, დეპარტამენტის პროდუქტიულობის 40% მოთხოვნის ანალიზს მოხმარდა, რომელთაგან 50% უარყოფილია. დაიხარჯა შრომითი რესურსების დაახლოებით 15-20%.
• მოთხოვნის მოსამზადებელი სამუშაოები განხორციელების დაწყებამდე შეიძლება გაგრძელდეს თვეების განმავლობაში. ROM-ის ეტაპზე გამოთვლები შეიძლება დაიკარგოს ან დაივიწყოს ამ დროის განმავლობაში. მით უმეტეს, თუ დანერგვა არ განხორციელებულა იმავე დეველოპერმა, რომელმაც დაიწყო ანალიზი.

Kanban გადაწყვეტილებები პრობლემური Microsoft-ის განყოფილებისთვის

1. დუმიტრიუ და ანდერსონი მენეჯმენტთან და მომხმარებელთა მენეჯერებთან საუბარში დაჟინებით მოითხოვდნენ ROM-ის ეტაპის მიტოვებას. გამოთვლები განხორციელდა უშუალოდ განხორციელებამდე და იმავე შემსრულებლის მიერ, ანუ ისინი დარჩნენ "ახალი".
2. მოთხოვნების პრიორიტეტიზაცია ხდებოდა არა ყოველთვიური შეხვედრების დროს, არამედ სიტუაციიდან გამომდინარე, სატელეფონო ზარების ან ელექტრონული ფოსტით. 80 დავალება დალაგდა მომხმარებელთა მიხედვით. ამ უკანასკნელებს სთხოვეს გამოეყოთ ძირითადი მოთხოვნები, რომლებიც ჯერ უნდა დასრულდეს.
3. XIT დაფინანსება დაფიქსირდა.
4. მოთხოვნების ღირებულება აღარ არის გათვალისწინებული.
5. პრემიერ-მინისტრმა კანბანის დაფაზე ბუფერები შეიყვანა. დეველოპერებმა აიღეს სამუშაო ორი ზონიდან: დამტკიცებული და დასრულებული ამოცანები. ბუფერში 6 მოთხოვნა იყო, 5 სამსახურში გადაიყვანეს. ტესტერები შერჩეული "ტესტირების მოლოდინში" ბუფერიდან. ზოგიერთი ამოცანა, რომელიც არ მოითხოვდა კოდში ცვლილებებს, დასრულდა იქ, დეველოპერების გვერდის ავლით. მოთხოვნების ერთამოვნიან პროცესებად დაყოფით, პრემიერ-მინისტრს შეეძლო უფრო მეტი კონტროლი ჰქონდეს სიტუაციაზე, ასევე უზრუნველყოს გამჭვირვალობა მომხმარებლებისთვის. ბუფერების დანერგვამ შეამცირა წამყვანი დრო. კლიენტებს, პროგნოზირებადი სისტემის პირობებში, უკეთ შეუძლიათ განსაზღვრონ, ვისი მოთხოვნა უნდა იყოს ბუფერული შემდეგში.
6. თუ მოთხოვნები ძალიან დიდი ან ძვირი იყო, გადაწყვეტილება მიღებულ იქნა დაუყოვნებლივ. თუ დეველოპერმა დაადასტურა, რომ იგი მზად იყო დაასრულოს დავალება 15 დღის განმავლობაში, ან ცვლილებები ღირდა, მაშინ მოთხოვნა მიღებულ იქნა, მიუხედავად ზომისა და ღირებულებისა.
7. დეპარტამენტში დინების დაკვირვების შემდეგ, პრემიერ-მინისტრი მივიდა დასკვნამდე, რომ საშტატო სტრუქტურა უნდა შეიცვალოს იმ დეველოპერების სასარგებლოდ, რომლებიც უფრო დატვირთულები არიან სამუშაოთი. ცვლილებები განხორციელდა 2:1 თანაფარდობით: 4 დეველოპერმა და 2 ტესტერმა დაიწყო მუშაობა XIT-ში.

2005 წლის ბოლოს დეპარტამენტის პროდუქტიულობა გაიზარდა 155%-ით. XIT-ის მუშაობის შემდგომი გასაუმჯობესებლად იქ ორი თანამშრომელი დაიქირავეს: ერთი დეველოპერი და ერთი ტესტერი. შემორჩენილი მოთხოვნების რაოდენობა შემცირდა 10-მდე და ერთმა დეველოპერმა დაიწყო კვარტალში 11 მოთხოვნის თანმიმდევრული დამუშავება. კვარტალში საშუალოდ 56 მოთხოვნა სრულდებოდა წინა 11-თან შედარებით. მოთხოვნის ღირებულება $7,500-დან $2,900-მდე დაეცა.

განაცხადი Corbis-ში

Microsoft-ში წარმატების მიღწევის შემდეგ, ანდერსონმა ახალი გამოწვევის გადაჭრა 2006 წელს დაიწყო. ახლა ის მუშაობდა Corbis-ში, ბილ გეითსის კიდევ ერთ კომპანიაში, რომელსაც ჯერ არ დაუტოვებია MS. კორბისის ერთ-ერთი საქმიანობა იყო ფოტო ლიცენზირება. იმ დროს, ეს იყო მსოფლიოში სიდიდით მეორე ფოტო მარაგი, დაახლოებით 3,5 ათასი სურათის მონაცემთა ბაზით.

ანდერსონის სამუშაო იყო კომპანიის ძირითადი გამოშვებების დაჩქარება. მათ გასვლებს შორის ინტერვალი სამი თვე იყო და შეიძლება კიდევ უფრო გაზარდოს. მხოლოდ გათავისუფლების გეგმის განხილვას მენეჯმენტს ორი კვირა დასჭირდა. საჭირო იყო მცირე გამოშვებების ან განახლებების მოწყობა ორ კვირაში ერთხელ. ამავდროულად, ძირითადი რესურსები უნდა მიმართულიყო მთავარ პროექტზე მუშაობისთვის.

კანბანის დაფა გამოჩნდა კორბისის ოფისში, სადაც ანდერსონი ყოველდღიურად დაუკავშირდა გუნდს. PM-ის მიზანი იყო პროცესებზე ვიზუალური კონტროლის გაუმჯობესება, თვითორგანიზების ხელშეწყობა და შემსრულებლების პირადი პასუხისმგებლობის გაზრდა. კანბანის სისტემა ასევე მიზნად ისახავდა მენეჯმენტის ზედამხედველობის შემცირებას და პროდუქტიულობის გაზრდას.

გარდა ფერადი ბარათებისა და გრაფიკებისა, დაფაზე გამოჩნდა „ნაგვის ურნა“, რომელიც ძალიან დიდი იყო.

ფოტო ოფიციალური პირისგან

კანბანის სისტემა პროგრამულ სისტემებზე ინჟინერიის მდგრადობისთვის დევიდ ჯ ანდერსონის მიერ

კანბანის სისტემა ცხადყოფს, სად წყვეტს ნაკადი გლუვი და სად ხდება შეფერხებები, ე.წ. გუნდთან სწრაფმა დისკუსიამ ხელი შეუწყო არსებული პრობლემების იდენტიფიცირებას. მაგალითად, ტესტირება გაგრძელდა 3 დღე, რამაც უარყოფითად იმოქმედა გამოშვების თარიღზე. სამი თანამშრომელი გაერთიანდა და იპოვეს გზა, რომ დრო ერთ დღეს შეემცირებინათ.

Bottleneck არის კომპანიის საოპერაციო სქემის ან ალგორითმის ნაწილი, სადაც რესურსების შეზღუდვა ან ადამიანების პროდუქტიულობა მკვეთრად ამცირებს ამოცანების ნაკადს. მუშების დეფიციტი, ცუდი ინტერნეტი, ან დირექტორი შვებულებაში მყოფი ბლოკები ან ანელებს დავალებების შესრულებას.

Kanban ბარათის ლიმიტები დაწესდა ემპირიულად ორჯერ. სვეტში "მზადაა განვითარებისთვის" ლიმიტები გაიზარდა. ასევე არის ახალი სვეტი - "მზადაა ტესტირებისთვის". ქვემო დინების შესახებ ბევრი მოთხოვნა არასწორად იყო ჩამოყალიბებული, რამაც გამოიწვია დროის ზედმეტი დაკარგვა. ამიტომ პრემიერ-მინისტრმა შეისწავლა ზედა დინების მოქმედება და აღმოაჩინა შეცდომები.

მოთხოვნების დამუშავებას შეიძლება 100 დღე დასჭირდეს, მაგრამ გამოშვებები კვლავ ორ კვირაში ერთხელ იწყებოდა, როგორც დაგეგმილი იყო. საკითხის შინაარსზე გადაწყვეტილება გამოქვეყნებამდე 5 დღით ადრე მიიღეს. დათვლის პრაქტიკა, როგორც Microsoft-ის XIT დეპარტამენტის შემთხვევაში, მიტოვებული იქნა პროდუქტიულობის სასარგებლოდ. ამოცანები პრიორიტეტული იყო „დაყოვნების ღირებულების“ ან რესურსების ხელმისაწვდომობის მიხედვით.

კანბანის სისტემა არა მხოლოდ დაეხმარა ანდერსონს მიზნის მიღწევაში, არამედ გააუმჯობესა განწყობა გუნდში. ერთობლივი დისკუსიებისა და პროცესების ხილვადობის წყალობით, თანამშრომლებმა ერთმანეთის მიმართ ნდობა განავითარეს. პერსონალიც შეუერთდა კაიზენს, ანუ უწყვეტი გაუმჯობესების პრაქტიკას.

რა არის კანბანის მეთოდოლოგია და როგორ გაძლევს ის დავალებების დროულად შესრულების საშუალებას?

მუდმივი მრავალფუნქციური და მომხმარებელთა დიდი რაოდენობის პირობებში, ადრე თუ გვიან ნებისმიერი სისტემა გადატვირთულია. ვადების გაცდენა იწყება, მოლოდინები არ სრულდება და სისტემა ქაოსში იქცევა. დღეს მე გთავაზობთ გაეცნოთ მეთოდოლოგიას, როგორიცაა კანბანი. ეს მიდგომა გვპირდება რესურსების ეფექტურად განაწილებას და ყველა ჩვენი პრობლემის გადაჭრას. მოდით შევამოწმოთ.

კანბანის ისტორიის მომენტი

კაბანის იდეის საფუძველი გამოიგონა Toyoyta Motors-მა. ავტომწარმოებელს დიდი ზარალი მიადგა საწარმოო ხაზზე მარაგის და სიმძლავრის არასათანადო განაწილების გამო. ზოგიერთი წარმოების ეტაპი შეიძლება იყოს უმოქმედო, ზოგი კი გადატვირთული.

1959 წელს შემოგვთავაზეს წარმოების კონტროლის სისტემა, რამაც შესაძლებელი გახადა ხაზის ყველა მონაკვეთის დაბალანსება. ძირითადი პრინციპი იყო ის, რომ ყოველ ეტაპზე მუშები ათავსებდნენ ბარათებს საჭირო რაოდენობის ნაწილებით, რომლებიც გადაეცემა ხაზს. საწარმოო ხაზის გასწვრივ მყოფმა თითოეულმა მუშამ წინამორბედისგან ზუსტად იმდენი ნაწილი აიღო, რამდენიც მას ბარათზე ჰქონდა გამოყოფილი.

ამ გზით, ყველა ნაწილს ჰქონდა ბარათი და უბრალოდ არ შეიძლებოდა რაიმე ზედმეტი ყოფილიყო. შედეგად, ინვენტარი არ გაიზარდა რაიონებში და ყოველი მომდევნო მუშა იღებდა ზუსტად იმ ნაწილების რაოდენობას, რაც მას სჭირდებოდა.

მოდით ჩამოვაყალიბოთ რა არის კანბანი და გამოვიყენოთ იგი ინტერნეტ პროდუქტების განვითარებაში.

Kanban არის მჭლე წარმოების მართვის სისტემა (იაპონური: "სიგნალი"/"ბარათი"), რომელიც იყენებს საინფორმაციო ბარათებს შეკვეთების კომუნიკაციისთვის წარმოების ყველა ეტაპზე. მარტივი სიტყვებით, ჩვენ თვალყურს ვადევნებთ პროდუქტის მთელ გზას, იდეიდან მაღაზიის თარომდე გამოშვებამდე.

ზემოთ არის კანბანის დაფა. ეს არის ამოცანის სტატუსის ჩვენების მთავარი ინსტრუმენტი. მთავარი პრინციპი: ჩვენ ვხედავთ წარმოების პროცესის რომელ ეტაპზეა განთავსებული კონკრეტული ამოცანა. გარდა ამისა, დროს თვალყურს ადევნებთ ყველა სფეროში, ანუ სისტემაში ყოველთვის შეგიძლიათ იპოვოთ " " და იმუშაოთ მათთან.

თქვენ თავად განსაზღვრავთ სვეტების რაოდენობას თქვენი პროექტის მახასიათებლების მიხედვით. მნიშვნელოვანია, რომ ეს არის ძირითადი ეტაპები, რომლებსაც თქვენი პროდუქტი გადის. ზემოთ მოყვანილი მაგალითი არის პლუს ან მინუს ძირითადი ეტაპები, რომლებსაც ონლაინ პროდუქტი გადის.

მეთოდოლოგიის გამოყენება ძალიან ფართოა. Kanban გამოიყენება პროექტის განხორციელებისთვის, გაყიდვების მენეჯმენტისთვის, საწარმოო ხაზებისთვის, IT განვითარებისთვის და საკუთარი ცხოვრების ორგანიზებისთვისაც კი.

ბოდიშს გიხდით კითხვაში შეწყვეტისთვის. შემოუერთდით ჩემს ტელეგრამის არხს. სტატიების ახალი განცხადებები, ციფრული პროდუქტების განვითარება და ზრდის ჰაკი, ეს ყველაფერი იქ არის. Გელოდები! Გავაგრძელოთ...

კანბანის პრინციპები

• დავალებების ვიზუალური ჩვენება. ყველა დავალება წარმოდგენილი უნდა იყოს ბარათების სახით და აისახოს დაფაზე. ძალიან მნიშვნელოვანია ამოცანების სტატუსის განახლება. მაგალითად, თუ დეველოპერებმა მოამზადეს კოდი და წარადგინეს იგი ტესტირებისთვის, მაშინ დავალების ბარათი უნდა გადავიდეს შესაბამის სვეტში. ამრიგად, გუნდის ნებისმიერ წევრს ნებისმიერ დროს შეუძლია დაინახოს, რა ეტაპზეა დავალება.
• WIP (მიმდინარე სამუშაო ან ერთდროულად შესრულებული სამუშაო) სვეტების შეზღუდვა წარმოების თითოეულ ეტაპზე. იმის უზრუნველსაყოფად, რომ სისტემა ადრე თუ გვიან არ "ჩაქრება" ამოცანების ნაკადისგან, აუცილებელია დაწესდეს შეზღუდვები. მაგალითად, კანბანის დაფაზე ზემოთ, Analisis სვეტში (ანალიტიკა), ჩვენ გვყავს 2 ადამიანი, რომლებიც მუშაობენ და მათ შეუძლიათ არაუმეტეს 2 დავალების შესრულება, მათ მეტი დატვირთვა აზრი არ აქვს, რადგან სისტემის შემდგომი ეტაპები უმოქმედო იქნება. სვეტის შეზღუდვები შეირჩევა ემპირიულად.
• ფოკუსირება შეუსრულებელ ამოცანებზე. დაფის ამოცანების დათვალიერებისას, უპირველეს ყოვლისა, ყურადღება მიაქციეთ იმ ამოცანებს, რომლებიც ამა თუ იმ სვეტში „კიდია“. თუ ერთ-ერთ ეტაპს ყველაზე მეტი დრო სჭირდება, მაშინ შეეცადეთ გადაანაწილოთ რესურსები ან დაამატოთ ხალხი, თუ ეს შესაძლებელია.
• უწყვეტი გაუმჯობესება. სისტემაში დატვირთვის დაბალანსების შემდეგ, გაგიადვილდებათ მთელი პროცესის მონიტორინგი. გაზომეთ ციკლის დრო (რამდენ ხანს დგას დავალება ცალკე სვეტში და რამდენი ხანია მასში შესვლის მომენტიდან შესრულებულის გამოშვებამდე). შეცვალეთ დატვირთვები სისტემაში და შეამცირეთ ყველა ეტაპის დასრულების დრო.
• ყურადღება მიაქციეთ დეტალებს. მაგალითად, თუ კოდი, რომელსაც დეველოპერები პერიოდულად წერენ, არ გაივლის ტესტირებას და დაბრუნდება გადასინჯვისთვის, მაშინ იქნებ არის ვარიანტები განვითარების ხარისხის გასაუმჯობესებლად, რათა უფრო მაღალი ხარისხის პროდუქტი შემოწმდეს?

კანბანის მიდგომა შეიძლება იდეალისტური ჩანდეს, მაგრამ გარწმუნებთ, რომ მისი პრინციპები იძლევა შედეგს. უპირველეს ყოვლისა, თქვენ უნდა მოერგოთ მეთოდოლოგია თქვენს სიტუაციას და შემდეგ გააუმჯობესოთ სისტემა.

კანბანის ხელსაწყოები

ან სად შევინარჩუნოთ კანბანის დაფა.

• Excel ცხრილები
• დაფა სტიკერებით
• კიდევ ერთი ფანტაზია...

სინამდვილეში, უამრავი ვარიანტია, შეგიძლიათ დაგუგლოთ და მიიღოთ ინსპირაცია. მთავარია, რომ გქონდეთ ეს დაფა და პროცესის ყველა მონაწილემ დაინახოს რა ხდება ამოცანებთან ამ მომენტში.

კანბანის დაფების მაგალითები

აქ არის დაფა, რომელიც კედელზეა დაკიდებული, სადაც თითოეული დავალება აისახება წებოვან ნოტებზე.

ან ეს შეიძლება იყოს ღრუბლოვანი სერვისი, როგორიცაა Trello.

არსებობს მთელი რიგი მოსაზრებები იმის შესახებ, თუ რა იარაღები და ვარიანტები გამოიყენო შენს სამუშაოში, მაგრამ ეს ძირითადად გემოვნების საკითხია. უბრალოდ სცადეთ სხვადასხვა გადაწყვეტილებები და გადაწყვიტეთ ის, რაც ყველაზე მეტად მოგწონთ. საქმე იმაშია, რომ დაიწყოთ კანბანის გამოყენება და არ დაიჭიროთ ყველაზე ლამაზი დაფის გამოყენება.

ჩემი აზრი ასეთია: ბრეინშტორმინგისთვის ან ოფლაინ საქმეებზე მუშაობისთვის, სტიკერებით ჩვეულებრივი დაფა კარგად მუშაობს. მაგრამ ყოველდღიური მუშაობისთვის, რა თქმა უნდა, უნდა გამოიყენოთ ღრუბლოვანი გადაწყვეტა, როგორიცაა Jira, Kanbantool, Trello და ა.შ. მათში მთელ გუნდს შეუძლია დავალებების კომენტარების დამატება, სვეტების მიხედვით გადატანა და მრავალი სხვა.

ნიუანსები/ფიქრები

თუ ვსაუბრობთ ინტერნეტ პროდუქტებზე, მაშინ კანბანი მუშაობს, ეხმარება და აუმჯობესებს, მაგრამ არის მთელი რიგი შეშფოთება ან ნიუანსი, რომლებიც გასათვალისწინებელია.

• სავარაუდოდ, სვეტზე WIP ლიმიტების შემოღებამ შეიძლება ოდნავ შეაშინოს პროექტის მენეჯმენტი. ბოლოს და ბოლოს, როგორ შეგიძლიათ განსაზღვროთ რამდენი ამოცანის გადაჭრა შეუძლია დეველოპერს ან, მაგალითად, ტესტერს პარალელურად? რა მოხდება, თუ შემოვიღოთ შეზღუდვები და ისინი უბრალოდ გაცივდებიან?

ხედავთ, თუ ადამიანი ბოლომდე არ არის დატვირთული, ეს არ არის ცუდი. მას შეუძლია შესრულებული სამუშაოს შესწავლა და ანალიზი, ნაკლოვანებების აღმოჩენა და გამოსწორება და დასვენებაც კი. გარდა ამისა, თქვენ შეგიძლიათ დაეხმაროთ თქვენს ამხანაგებს პროცესის სხვა ნაწილებიდან (სვეტები), მეტი დეტალები ქვემოთ.

• კანაბანის გურუების თქმით, სისტემა იდეალურად მუშაობს ჯვარედინი ფუნქციონალურ გუნდებში. აბა, რაღაც ისეთი, თუ საქმე არ გაქვს, წადი თანამშრომელს დაეხმარე. მართალია, იმისათვის, რომ შევკრიბოთ გუნდი, სადაც დეველოპერები შეიძლება იყვნენ ტესტერები და პირიქით, და სისტემის არქიტექტორი დაეხმარება დიზაინერს, დაგჭირდებათ ბევრი ფულის დახარჯვა და ღირს თუ არა?

რა თქმა უნდა, მშვენიერია, როდესაც გუნდის წევრები ერთმანეთისგან სწავლობენ და რაღაცნაირად დაეხმარებიან, თუ რამე მოხდება. მაგრამ იმისათვის, რომ ეს პირობა დაკმაყოფილდეს, საჭიროა პატარა გუნდები, რომლებიც სასურველია ისხდნენ სადმე ახლოს და მუდმივად დაუკავშირდნენ. დიდ პროექტებზე ძნელია გამოცდილების ასეთი გაცვლის გამეორება.

ამიტომ, მე უფრო მიდრეკილი ვარ გავაუმჯობესო ჩემი უნარი, თუ მშვიდი მომენტი მაქვს. შეხედეთ რა გააკეთეთ, იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ იგი, წაიკითხეთ სასარგებლო სტატიები. ადამიანი ცოცხალი ორგანიზმია და არა კონვეიერის ღვედი.

სულ

ჩვენ გადავხედეთ კანბანის მეთოდოლოგიას და ახლა, იმედი მაქვს, გესმით, როგორ გამოიყენოთ იგი თქვენს პროექტში. შეეცადეთ თქვენი პროცესები ძირითად ეტაპებად დაყოთ და მიღებული ცოდნის საფუძველზე სისტემის ოპტიმიზაცია მოახდინოთ.