بهره وری اقتصادی. محاسبه اثر اقتصادی اقدامات پیشنهادی به عنوان روشی برای تعیین اثربخشی سرمایه گذاری ها اثربخشی اقدامات اجرایی نحوه محاسبه

کارایی اقتصادی باید به عنوان مقوله ای از بازتولید اجتماعی در نظر گرفته شود که می تواند و باید در رابطه با بازتولید به عنوان یک کل، مراحل فردی آن، بخش ها و مناطق اقتصادی، انجمن ها و سایر ساختارهای اقتصادی مورد مطالعه قرار گیرد.

کارایی اقتصادی از طریق مقایسه نتیجه (اثر) با هزینه های جاری ایجاد شده یا منابع اقتصادی مورد استفاده آشکار می شود.

هدف افزایش کارایی در اقتصاد بازار عبارت است از: از موضع و منافع جامعه - ارضای کاملتر نیازهای مادی و اجتماعی جامعه. از نقطه نظر منافع واحدهای تجاری - کسب سود لازم و در بلند مدت - حداکثر سود. از نظر اجتماعی - تضمین سطح مناسب دستمزد کارگران مطابق با میزان هزینه های کار و سطح بهره وری آن.

مهمترین اصول حسابداری اقتصادی عبارتند از: بازیابی هزینه، کارایی و سودآوری، حفظ و تقویت موقعیت فرد در بازار، تضمین رقابت پذیری محصولات و شرکت در کل.

معیار یک شاخص هدف است که بر اساس آن می توان دستیابی به سطح مشخصی از کارایی را قضاوت کرد. برای هر بنگاه اقتصادی، ملاک کارایی اقتصادی، افزایش هر چیزی است که در حال یا آینده برایش ارزشمند است، یعنی افزایش ثروت. معیار افزایش ثروت با بسیاری از شاخص ها مطابقت دارد که می تواند با مطابقت نتیجه (اثر) و هزینه ها (هزینه ها) فعالیت اقتصادی نشان داده شود.

این رویکرد روش‌شناختی برای سنجش و ارزیابی کارایی اقتصادی مبتنی بر این موضع نظری است که حتی در شرایط بازار، اقتصاد ملی کشور نمایانگر یک نظام اقتصادی واحد است که در اصل، ذاتاً وحدت منافع عمومی، جمعی و شخصی است. تعادل بین آنها عمدتاً به دلیل عملکرد مکانیسم اقتصادی بازار عینی و همچنین از طریق مکانیسم تنظیم دولتی حفظ می شود.

برای ارزیابی و اندازه گیری کارایی یک شرکت، از دسته ها و مفاهیم پذیرفته شده عمومی استفاده می شود: پس انداز، اثر اقتصادی و کارایی اقتصادی.

کارایی نسبت عملکرد نهایی کلی مدیریت است که تفاوت اصلی بین این نسبت و سایر مقوله ها - بهره وری نیروی کار، بهره وری سرمایه و موارد دیگر است که اثربخشی نسبتا خصوصی استفاده از انواع منابع فردی را مشخص می کند.

1. محاسبه میانگین گردش مالی قبل از انجام فعالیت های توسعه یافته، روبل.

Тс = Вр365، (1.1)

جایی که Вр درآمد شرکت ها برای سال گذشته، هزار روبل است.

  • 365 - تعداد روزهای حسابداری.
  • 2. محاسبه گردش مالی اضافی شرکت در نتیجه اجرای اقدامات در چارچوب بهبود فعالیت های بازاریابی و تبلیغات، مالش.

Td = (Tc*E*D)/100، (1.2)

جایی که Tc میانگین گردش روزانه قبل از دوره رویداد، روبل/روز است.

E - افزایش نسبی در میانگین گردش معاملات روزانه در طول دوره رویدادها، %؛

د - تعداد روزهای حسابداری گردش تجاری در طول دوره انجام فعالیت های توسعه یافته، روزها.

3. محاسبه بازده اقتصادی از انجام رویدادها:

E = ((Td*Nt)100) - (Zm+Zr)، (1.3)

جایی که Нт - علامت تجاری روی کالاها، ٪.

4. محاسبه سودآوری فعالیت ها: (1.4)

P = (PZp)*100،

جایی که P سود دریافتی از اجرای فعالیت ها، روبل است.

حقوق - هزینه های اجرای فعالیت ها، مالش.

5. محاسبه دوره بازگشت سرمایه برای اقدامات پیشنهادی:

Sk = ZpP، (1.5)

جایی که Zp - هزینه های اجرای فعالیت ها، روبل؛

ص - سود دریافتی از اجرای فعالیت ها، مالش.

برای تعیین کمیت کارایی اقتصادی یک شرکت از شاخص های خصوصی و عمومی استفاده می شود. شاخص های خاص کارایی استفاده از یک منبع فردی و اثربخشی هر محصول خاص را نشان می دهد، در حالی که شاخص های عمومی ایده ای از اثربخشی همه منابع یا محصولات و همچنین اثربخشی شرکت به عنوان یک کل ارائه می دهد.

کارایی اقتصادی یک شرکت به معنای اثربخشی آن است و با نسبت نتایج به هزینه ها مشخص می شود. نتایج و هزینه ها در شرایط فیزیکی، نیروی کار و هزینه اندازه گیری می شوند. نتیجه خود را به اشکال مختلف نشان می دهد: ایجاد یک مدل محصول رقابتی، درآمد حاصل از فروش افزایش حجم تولید، تعداد محصولات جدید. تجسم طبیعی نتیجه قابل مقایسه با هزینه نیست. هم هزینه ها و هم نتایج باید به صورت پولی برای مقایسه آنها ارائه شود.

محاسبه بازده اقتصادی اقدامات شرط مهمی برای تدوین برنامه های علمی مبتنی بر توسعه فنی و افزایش کارایی تولید است.

از آنجایی که MBDOU "مهدکودک شماره 64" یک سازمان غیرانتفاعی است، یعنی هدف کسب سود را دنبال نمی کند، ارزیابی کارایی اقتصادی این یا آن رویداد بسیار دشوار است. با این حال، در شرایط کمبود بودجه و توزیع دقیق بودجه، حتی صرفه جویی های جزئی می تواند منجر به افزایش هزینه برای اقلام مهم بودجه شود.

هنگام ارزیابی کارایی اقتصادی فعالیت ها و برنامه های فردی، تأثیر این برنامه بر عملکرد کارکنان و مهدکودک به طور کلی مشخص می شود.

علاوه بر این، اثر اقتصادی هر پروژه با نسبت هزینه های مالی و نتایج تعیین می شود. بازده اقتصادی را می توان با استفاده از فرمول محاسبه کرد:

به عنوان یکی از جهت‌گیری‌های محاسبه اثر اقتصادی اقدامات پیشنهادی، می‌توان اثر را با کاهش گردش مالی و تثبیت نیروی کار برجسته کرد.

همچنین برنامه ریزی شده است که از ارائه خدمات آموزشی پولی در مهدکودک برای اصلاح رشد گفتار منفعت اقتصادی حاصل شود.

انتظار می رود بیشترین درآمد حاصل از رویدادهای برنامه ریزی شده از شرکت مهدکودک و کادر آموزشی در مسابقات به عنوان بخشی از اجرای پروژه ملی اولویت دار "آموزش" باشد.

هزینه های جایگزینی کارگران (کاهش بهره وری کارمند و اعضای تیم، هزینه های اصلاح اشتباهات یک تازه وارد و غیره) عبارتند از: برای متخصصان - تا 100٪ حقوق سالانه آنها، برای کارکنان پشتیبانی - تا 30٪.

مقادیر پیش‌بینی شاخص‌های اثر اقتصادی انجام اقدامات پیشنهادی در حوزه‌های اصلی محاسبه در جدول خلاصه شده است. 9.

جدول 9. درآمد حاصل از رویدادهای پیشنهادی در سال 2014

جهت محاسبه اثر اقتصادی

مقدار درآمد در سال، هزار روبل.

اثر ناشی از کاهش گردش مالی و تثبیت نیروی کار

تأثیر آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان بر افزایش بهره وری نیروی کار با کاهش زمان از دست رفته کار

شرکت در مسابقه پیش دبستانی

شرکت در مسابقه معلمان

ارائه خدمات آموزشی پولی برای اصلاح رشد گفتار

برآورد هزینه برای انجام فعالیت های پیشنهادی مطابق جدول خواهد بود. 10:

جدول 10. هزینه های اصلی انجام فعالیت های پیشنهادی در سال 1393

مورد هزینه

مقدار هزینه در سال، هزار روبل.

1. هزینه های یک بار برای توسعه و اجرای اقدامات پیشنهادی

2. هزینه های عملیاتی

2.1. هزینه های پرداخت دستمزد معلمان برای ارائه خدمات آموزشی با حقوق.

2.2. هزینه های استفاده از فناوری های اینترنتی، ایجاد وب سایت

2.3. هزینه های حواس پرتی معلمان برای آموزش (سفر و هزینه آموزش)

2.4. سایر هزینه های عملیاتی

آنگاه بازده اقتصادی انجام فعالیت ها طبق فرمول به صورت زیر خواهد بود:

(3.3)

بر اساس نتایج محاسباتی می توان نتیجه گرفت: از آنجایی که شاخص کارایی 2.465 است، اجرای رویدادها سودآور و مناسب است.

ارزیابی اثربخشی اقدامات انجام شده برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل مستلزم تعیین نه تنها پیامدهای اقتصادی، بلکه اجتماعی اجرای آنها به ویژه در زمینه یک سازمان غیرانتفاعی است.

اثربخشی اجتماعی فعالیت ها در امکان دستیابی به تغییرات مثبت و همچنین پرهیز از تغییرات منفی از دیدگاه اجتماعی در مهدکودک آشکار می شود.

تغییرات مثبت شامل موارد زیر است:

    توسعه کارکنان؛

    تسلط بر ابزار ICT؛

    ایجاد فضای اخلاقی و روانی مطلوب؛

    سازماندهی خدمات آموزشی پرداختی اضافی؛

    شرکت مهدکودک در مسابقات مختلف

از جمله جنبه های منفی جلوگیری شده، می توان به آسیب های وارده به فرد (فکری و جسمی بیش از حد و کم کاری، موقعیت های استرس زا و غیره) اشاره کرد.

نتایج اجتماعی اصلی بهبود سیستم مدیریت پرسنل مهدکودک با انجام فعالیت های پیشنهادی در جدول آورده شده است. 11 (ص 83).

جدول 11. نتایج اجتماعی اصلی فعالیت های پیشنهادی

منطقه تابعی

نتایج اجتماعی

شاخص ها

استخدام و حسابداری پرسنل

حصول اطمینان از اینکه از کارکنان مطابق با علایق، توانایی ها و قابلیت های فردی استفاده می شود

افزایش نسبت رضایت کارکنان از محتوا و نحوه کار

کاهش جابجایی کارکنان در

ارتباط با انتظارات برآورده نشده

توسعه کارکنان

فراهم آوردن شرایط سازگاری همه جانبه پرسنل با شرایط کاری در سازمان

تحقق و توسعه توانایی های فردی کارکنان

افزایش سهم کارگران در بهبود مهارت های خود

افزایش نسبت کارکنانی که از فرصت های پیشرفت شخصی ابراز رضایت کرده اند

کاهش نرخ گردش مالی به دلیل نارضایتی از فرصت های توسعه

انگیزه کارکنان

ایجاد فرصت های توسعه فردی برای کارکنان

ایجاد حس مشارکت کارکنان در سازمان

افزایش نسبت کارکنان ابراز رضایت از روش های تشویقی مورد استفاده مدیریت سازمان

نتایج فعالیت های پیشنهادی جذب درآمد ملموس به بودجه مهدکودک است. بنابراین، به لطف کار پربار و خلاقانه کارکنان موسسه، می توانید تا 272 هزار روبل درآمد کسب کنید که می تواند برای تقویت پایه مادی و فنی فرآیند آموزشی و ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده شود.

به منظور افزایش کارایی سیستم مدیریت در MBDOU "مهدکودک شماره 64" فعالیت های زیر پیشنهاد شد:

فعالیت های پیشنهادی برای بهبود صلاحیت های حرفه ای معلمان به موارد زیر کمک می کند:

    ارائه تجربه کاری در سطوح فدرال، منطقه ای و شهرداری.

    انتشار مطالب فعالیت های آموزشی در نشریات و نمایش در وب سایت مهد کودک.

    سخنرانی در رویدادهای آموزشی شهر؛

    برگزاری روزهای باز برای معلمان سایر مهدکودک ها؛

    شرکت در مسابقات و رویدادها در سطوح شهرداری، منطقه ای و فدرال.

    سازماندهی خدمات آموزشی پرداختی اضافی.

همچنین لازم است به اهمیت اقدامات توسعه یافته برای افزایش انگیزه کارکنان توجه شود. با توجه به اصلاحات انجام شده در مقررات مربوط به پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی، هر یک از کارکنان علاقه مند به یک رویکرد خلاقانه و فردی برای اجرای شرح وظایف خود هستند. یک کارمند زمانی برانگیخته می شود که از سایر کارمندان سازمان، از جمله مدیر، به رسمیت شناخته شود. بنابراین، از مدیر در کار خود خواسته شد تا از روش های انگیزشی مانند: "کار جالب"، "حرفه عمومی"، "وقت آزاد" و موارد دیگر استفاده کند. جلسات آموزشی به ایجاد جو اخلاقی و روانی مطلوب در تیم کمک می کند.

توصیه های توسعه یافته به بهبود کارایی سیستم مدیریت پرسنل کمک می کند که در نهایت باعث بهبود عملکرد کارکنان و جذب بودجه اضافی به بودجه موسسه می شود.

نتیجه

بر اساس تحقیقات انجام شده در پایان نامه می توان به نتایج زیر دست یافت.

در زمینه توسعه اقتصاد بازار در کشور ما، مسائل مربوط به کاربرد عملی اشکال مدرن مدیریت که افزایش کارایی اجتماعی-اقتصادی هر بنگاه و سازمانی را ممکن می سازد، اهمیت ویژه ای پیدا می کند. در نظام اقدامات اجرای اصلاحات اقتصادی به افزایش سطح کار با پرسنل، قرار دادن این کار بر پایه علمی محکم و استفاده از تجربیات انباشته داخلی و خارجی اهمیت ویژه ای داده شده است.

یک معلم یک سوم زندگی آگاهانه خود را در مهد کودک می گذراند و شرایطی که فعالیت کاری او در آن انجام می شود، وضعیت روانی عمومی در تیم چگونه است، روابط تجاری و شخصی چگونه است، تأثیر زیادی بر نتایج کار مؤثر دارد. .

تجربه در مهدکودک نشان داده است که مانند بسیاری از شرکت های مدرن، مهدکودک امروز یک مجری متخصص محدود را ترجیح نمی دهد که موضوع خود را از درون و بیرون بداند، بلکه معلمی را ترجیح می دهد که بتواند مشکلات بین رشته ای را حل کند و روابط انسانی را تنظیم کند. این یک ارتباط دهنده فعال است که دارای مجموعه کاملی از شایستگی های کلیدی است، معلمی که مستقیماً در فعالیت های مالی و اقتصادی مؤسسه شرکت می کند و درآمد قابل توجهی را به بودجه آن می رساند. هر کارمند نماینده شرکت خود است، بنابراین هر معلم باید در ساختن دنیای پیش دبستانی مشارکت داشته باشد.

در پایان نامه تحلیلی از سیستم مدیریت پرسنل MBDOU "مهدکودک شماره 64" انجام شد که موارد زیر را نشان داد.

سیستم مدیریت پرسنل مهدکودک به اندازه کافی موثر نیست زیرا روند زیر مشاهده می شود. تعداد کل کارکنان موسسه در سال 1392 42 نفر بوده است که کمتر از مقدار برنامه ریزی شده 1 نفر است. در بین پرسنل، بیشترین سهم را متخصصان اشغال می کنند، سهم آنها 38٪ است. بعد از اهمیت، کارکنان شاغل هستند - 36٪. پرسنل اداری 7 درصد از کل ساختار کارکنان مهدکودک را تشکیل می دهند.

نسبت گردش مالی برای استخدام پرسنل به دلیل کاهش پرسنل استخدام شده در سال 2013 کاهش یافت و به 0.073 رسید. همچنین مقدار ضریب ساییدگی کاهش یافته است و در نتیجه کاهش تعداد کارکنانی که ترک می کنند 05/0 است. این روند قبل از هر چیز با این واقعیت مرتبط است که جوانان علاقه ای به کار با دستمزدهای پایین ندارند و افراد در سن بازنشستگی احساس میهن پرستی و مسئولیت در قبال دولت دارند: "اگر ما نیستیم، پس چه کسی؟" استعفا ندهند، بلکه به کار خود ادامه دهند و به سادگی وظایف خود را انجام دهند. بنابراین نرخ جابجایی کارکنان طی دوره گزارش نیز کاهش یافته و به 0.049 رسید.

این مهدکودک 23 کارمند با تحصیلات تخصصی متوسطه و تنها 6 کارمند با تحصیلات عالی استخدام می کند.

هنگام در نظر گرفتن محدودیت سنی، نتایج زیر نشان داده شد: بازنشستگان موقعیت پیشرو را اشغال می کنند - 30.9٪، و جوانان زیر 30 سال تنها 4.8٪ هستند. تجربه کاری به نسبت برای کارمندانی که بیش از 10 سال در مهدکودک کار کرده اند (25 نفر) بیشتر است و فقط 5 کارمند برای 5 سال دیگر کار نکرده اند. افزایش سن منجر به "فرسودگی شغلی" چنین دسته ای از کارمندان به عنوان کادر آموزشی می شود.

رضایت شغلی کارمندان کم است - 45٪، اما در عین حال، 55٪ از پاسخ دهندگان مایل به ادامه کار در یک مهدکودک هستند. این روند به این دلیل است که بسیاری از کارمندان (80 درصد) از حقوق خود راضی نیستند. در صورت وجود انگیزه های لازم اعم از مادی (پاداش سال، پاداش انجام وظایف خاص) و غیر مادی (افزایش انگیزه)، بسیاری از کارکنان موسسه با ادامه کار در این سازمان موافقت خواهند کرد.

به منظور رفع نواقص شناسایی شده، اقداماتی برای بهبود کارایی سیستم مدیریت MBDOU "مهدکودک شماره 64" ایجاد شد:

    بهبود صلاحیت کارکنان.

    ایجاد پورتفولیو؛

    ایجاد مجله "مشاهدات استانداردهای دولتی"؛

    آموزش فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT).

    توسعه یک سیستم انگیزشی برای جو اخلاقی و روانی مطلوب.

    نهایی کردن مقررات مربوط به پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی برای کارکنان MBDOU "مهدکودک شماره 64"؛

    اجرای روش های پیشنهادی انگیزش توسط مدیر؛

    کاربرد آموزش ها در کار با تیم ها

تجزیه و تحلیل نشان داد که در نتیجه این فعالیت ها، کارایی اقتصادی مشاهده می شود.

    ارتقای صلاحیت های حرفه ای کارکنان تأثیر مثبتی بر خود کارکنان دارد. با بهبود صلاحیت ها و کسب مهارت ها و دانش جدید، آنها در بازار کار رقابتی تر می شوند که به آنها امکان می دهد به سطح بالاتری از توسعه، مشارکت مهدکودک و معلمان در مسابقات تحت پروژه ملی "آموزش" برسند.

انجام چنین رویدادهایی تا 250 هزار روبل به بودجه موسسه جذب می کند.

    با داشتن یک متخصص، مانند یک گفتار درمانگر، از مهدکودک خواسته شد تا خدمات آموزشی پولی اضافی را برای اصلاح رشد گفتار سازماندهی کند. وجوه دریافتی در قالب پرداخت خدمات ارائه شده، درآمد مهدکودک را تشکیل می دهد.

درآمد حاصل از ارائه خدمات 22 هزار روبل خواهد بود.

وجوه را می توان هم برای توسعه پایه مادی و فنی و هم برای تحریک کل تیم استفاده کرد.

اما نه تنها پول می تواند انگیزه ای برای حضور تیم در چنین رویدادهایی باشد.

اقدامات برای افزایش انگیزه کارکنان نیز به آگاهی از اهمیت تغییرات در مهدکودک کمک کرد. انجام آموزش‌ها، ارائه روش‌های جدید انگیزشی به مدیر برای مؤسسه، و ارائه اضافات به مقررات مربوط به پرداخت‌ها و کمک هزینه‌های اضافی، کارکنان را تشویق کرد تا از جو اخلاقی و روانی در تیم اطمینان حاصل کنند.

و اینکه چگونه قوی ترین وسیله انگیزشی رفتار کاری یک فرد علاقه به کار است. هر چه فرد دانش بیشتری داشته باشد، صلاحیت های او بالاتر باشد، بیشتر برای کارهای جالب تلاش می کند. رضایت از محتوای کار، روند آن حاصل می شود و نه فقط پرداخت برای کار. در کارهای جالب، فرد توانایی های خود را آشکار می کند و به توانایی های روانی خود پی می برد.

فهرست منابع و ادبیات استفاده شده

    قانون فدراسیون روسیه "در مورد آموزش" مورخ 10 ژوئیه 1992 شماره 3266-1 با اصلاح. از 08.11.2010

    ویژگی های صلاحیت موقعیت ها برای کارکنان آموزش و پرورش (بخش فهرست صلاحیت یکپارچه موقعیت ها برای مدیران متخصصان و کارمندان) - مجموعه اقدامات قانونی هنجاری با نظرات، ویرایش. V.N. پونکراتوا، ژ.پی. اوسیپتسووا – م.: انتشارات MISIS، 1388. 94 ص.

    فرمان دولت فدراسیون روسیه مورخ 5 ژوئیه 2001 شماره 505 "در مورد تصویب قوانین ارائه خدمات آموزشی پولی"

    فرمان دولت فدراسیون روسیه در تاریخ 12 سپتامبر 2008 شماره 666 مسکو "در مورد تصویب مقررات نمونه در مورد یک موسسه آموزشی پیش دبستانی"

    قانون کار فدراسیون روسیه. M.: GrossMedia، ROSBUKH، 2010. 192 ص.

    منشور MBDOU "مهدکودک شماره 64" (ویرایش جدید)

    میز پرسنل MBDOU "مهدکودک شماره 64"

    آرکیپووا N.I. مدیریت سازمانی: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / N.I. آرکیپووا، وی. کولبا، س.ا. کوسیاچنکو م.: RSUH، 2007. 733 ص.

    اسال ع.ن. سازمان فعالیت های کارآفرینی - سنت پترزبورگ: پیتر، 2005. -119 ص.

    Bazarova T.Yu. مدیریت شخصی. ویرایش هشتم، کلیشه. م.: آکادمی، 2010. – 224 ص.

    اسقف اس.، تیلور دی. آموزش تغییرات در سازمان ها. – سن پترزبورگ: پیتر، 2002. – 384 ص.

    بوویکین V.I. مدیریت جدید. مدیریت سازمانی با بالاترین استانداردها م.: اقتصاد، 2010. 352 ص.

    ویخانسکی O.S. مدیریت / O.S. ویخانسکی، A.I. نائوموف. ویرایش پنجم م.: اکونومیست، 2007. 527 ص.

    جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار / B.M. جنکین. – سن پترزبورگ: پیتر، 2005. – 344 ص: شمارش.

    گونچاروف V.V. مهمترین مفاهیم و مفاهیم در مدیریت نوین / V.V. گونچاروف – م.: دلو، 2005. – 216 ص: بیمار.

    Grove E.S. مدیریت بسیار موثر / ترجمه از انگلیسی G.V. Soboleva - M.: Filin، 2004. - 562 p.: نمودارها.

    داویدوا L.A. اقتصاد و مدیریت شرکت / L.A. داویدوا، V.K. فالتسمن م.: امور مالی و آمار، 2009. 429 ص.

    اگورشین A.P. مدیریت شخصی. – ویرایش دوم - N. Novgorod: NIMB، 2009.

    ژوراولف P.V. تئوری مدیریت سیستم: کتاب درسی / P.V. ژوراولف، آر. اس. سدگف، وی.جی. یانچفسکی م.: امتحان، 2006. 512 ص.

    Zavalsky P.N., Silantiev A.Yu. مدل های مدیریت مدرن // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - شماره 4. – 2006. – ص. 114

    زایتسف N.L. اقتصاد، سازمان و مدیریت شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه ویرایش دوم، اضافه کنید. M.: INFRA-M، 2007. 455 ص.

    کابوشکین N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی./ N.I. کابوشکین. – م.: اقتصاد، 1383. – 345 ص: ill.

    کیبانوف A.Ya. مدیریت پرسنل سازمانی: کارگاه آموزشی: کتاب درسی. / و من. کیبانوف. ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی M.: INFRA-M، 2008. 365 ص.

    کومیسارووا T.A. مدیریت منابع انسانی: کتاب درسی. / ت.ا. کومیساروا. – م.: چشم انداز، 1384. – 363 ص: بد.

    ماگورا ام.آی. مدیریت انگیزه پرسنل // مدیریت پرسنل. – شماره 17. – 2004. – ص. 115

    ماکسیمتسوف M.M. مدیریت: کتاب درسی. ویرایش دوم دوباره کار کرد M.: UNITY-DANA، 2010. – 167 p.

    مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / D.D. واچوگوف، تی. برزکینا، NA. کیسلیاکوا و دیگران؛ ویرایش شده توسط D.D. واچوگووا. م.: دبیرستان، 2008. – 399 ص.

    انگیزه و پاداش. ابزار. تکنیک. تمرین کنید./E. Vetluzhskikh / مسکو 2007

    Myasoedova T.G. آیا انگیزه یادگیری مداوم در تولید مدرن ضروری است؟ // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - شماره 4. – 2006. – ص. 138

    Odegov Yu.G.، Nikonov T.V. کارایی سیستم مدیریت پرسنل (جنبه اقتصادی-اجتماعی). / یو.جی. اودگوف، تی.وی. نیکونوف. – م.: امتحان، 1383. – 312 ص: نمودار.

    مبانی مدیریت / ویرایش. DD. واچوگووا، تی. Berezina - M.: مدرسه عالی، 2006. - ص. 89-90

    مبانی مدیریت: کتاب درسی / ویرایش. E.P. Mikhaleva – Tula: Tula State University, 2005. – P. 33.

    مبانی مدیریت: کتاب درسی / ویرایش. E.P. Mikhaleva - Tula: Tula State University, 2005. - 215 pp.: ill.

    مدیریت عملی روش ها و تکنیک های رهبری / ویرایش. N.Ya. Satskova – M.: Stalker, 2005. – 356 p.

    پرایکین بی.وی. تحلیل اقتصادی یک شرکت: کتاب درسی - M.: UNITI-DANA، 2007. - 347 ص: نمودار.

    پوگاچف V.P. کتاب درسی مدیریت پرسنل یک سازمان. م.: انتشارات جنبه، 1387. – 376 ص.: ill.

    رودیونوا N.V. مدیریت پرسنل سازمانی / N.V. رودیونوا. – م.: چشم انداز، 1383. – 298 ص.: بد.

    ساویتسکایا G.V. تحلیل فعالیت های اقتصادی بنگاه ها. / G.V. ساویتسکایا – م.: چشم انداز، 1386. – 344 ص: نمودارها.

    Simon G.A.، Smithburg D.W.، Thompson W.A. مدیریت در سازمانها / GA. سیمون، دی دبلیو، اسمیتبرگ. – م.: چشم انداز، 1383. – 324 ص: بد.

    رقص S.Yu. آموزش از راه دور: مشکلات و چشم اندازها // کیفیت آموزش پیش دبستانی: مشکلات و چشم اندازها: مجموعه مقالات علمی بر اساس مواد کنفرانس علمی-عملی / ویرایش. N.V. میکلیاوا. M.: MGPI، 2006.

    فناوری مدیریت پرسنل / ویرایش. I.V. Mishurova - M.: امور مالی و آمار، 2005. - 384 p.: ill.

    تیموفیف A.V. سازمان بودجه ریزی و پاداش پرسنل شرکت // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - شماره 2. – 2005. – ص. 101

    تراوین V.V.، Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. – م.: دلو، 2008. – 451 ص.

    Trubochkina M.I. مدیریت هزینه های سازمانی: کتاب درسی. کمک هزینه M.: INFRA-M، 2007. 218 ص.

    مدیریت پرسنل / اد. تی یو. بازاروا، بی.ال. Eremina - M.: UNITY-DANA, 2005. - 375 pp.: ill.

    فتخوتدینوف R.A. توسعه راه حل مدیریت / ر.ا. فتخوتدینوف. – م.: چشم انداز، 1384. – 256 ص: بد.

    Shipunov V.G. مبانی فعالیت های مدیریت: مدیریت پرسنل./ V.G. شیپونوف. – M.: Infra-M, 2004. – 344 p.: ill.

    Tsypkin Yu.A. مدیریت شخصی. / یو.آ. تسیپکین. – م.: چشم انداز، 1384. – 289 ص: بد.

    Drucker P. Encyclopedia of Management: trans. از انگلیسی M.: Williams, 2009. – 432 p.

    دیکشنری-کتاب مرجع برای کارکنان خدمات پرسنلی / ویرایش. T.M. رومانوا. – م.: دلو، 2004. – 456 ص: بد.

    فرهنگ توضیحی مدیریت / ویرایش. S.N. پتروا. – م.: امتحان، 2005. – 389 ص.

    مدیریت سازمان: فرهنگ لغت دایره المعارفی / ویرایش. A.G. پورشنوا، آ.یا. کیبانووا، V.N. گونینا. M.: INFRA-M، 2001. X، 822 p.

1 واژه نامه توضیحی مدیریت / ویرایش. S.N. پتروا. – م.: امتحان، 2005. – 389 ص.

2 اسال ع.ن. سازمان فعالیت های کارآفرینی - سنت پترزبورگ: پیتر، 2005. -119 ص.

3 بوویکین V.I. مدیریت جدید. مدیریت سازمانی با بالاترین استانداردها م.: اقتصاد، 2010. 352 ص.

4 Bazarova T.Yu. مدیریت شخصی. ویرایش هشتم، کلیشه. م.: آکادمی، 2010. - 224 ص.

5 مبانی مدیریت / ویرایش. DD. واچوگووا، تی. Berezina – M.: مدرسه عالی، 2006. – ص 89-90

6 Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. – م.: دلو، 2007. – 215 ص.

7 مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / D.D. واچوگوف، تی. برزکینا، NA. کیسلیاکوا و دیگران؛ ویرایش شده توسط D.D. واچوگووا. م.: دبیرستان، 2008. - 399 ص.

8 اگورشین A.P. مدیریت شخصی. – م.: چشم انداز، 2005. – ص.18.

9 مدیریت عملی روش ها و تکنیک های رهبری / ویرایش. N.Ya. Satskova – M.: Stalker, 2005. – p.80-82

10 Kommisarova T.A. مدیریت منابع انسانی: کتاب درسی. – م.: چشم انداز، 1384. – ص67-68

11 ماکسیمتسوف M.M. مدیریت: کتاب درسی. ویرایش دوم تجدید نظر شده. M.: UNITY-DANA، 2010. – 167 p.

12 رودیونوا N.V. مدیریت پرسنل سازمانی – م.: چشم انداز، 1383. – ص99-100

13 Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. / V.V. Travin، V.A. Dyatlov. – م.: دلو، 2007. – 215 ص.

14 Zaitseva O.A., Radugin A.A. مبانی مدیریت. – م.: امور مالی و آمار، 1384. – ص.116.

15 مبانی مدیریت: کتاب درسی / ویرایش. E.P. Mikhaleva – Tula: Tula State University, 2005. – P.33.

16 Genkin B.M. اقتصاد و جامعه شناسی کار - سن پترزبورگ: پیتر، 2005. - ص 167.

17 گونچاروف V.V. مهمترین مفاهیم و مفاهیم در مدیریت نوین - م.: دلو، 2005. - ص172.

18 Prykin B.V. تجزیه و تحلیل اقتصادی یک شرکت: کتاب درسی - M.: UNITI-DANA، 2005. - ص 123.

19 پوگاچف V.P. کتاب درسی مدیریت پرسنل یک سازمان. م.: نشریه جنبه، 2008. – ص.95.

20 Odegov Yu.G.، Nikonov T.V. کارایی سیستم مدیریت پرسنل (جنبه اقتصادی-اجتماعی) - م.: امتحان، 1383. - ص182.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل - M.: Delo, 2007. - P.91.

22 Fatkhutdinov R.A. توسعه یک تصمیم مدیریت - M.: Perspective, 2005. - P.77.

23 منشور MDOU مهد کودک شماره 64 (ویرایش جدید). م.، 2010. 16 ص.

24 فرمان دولت فدراسیون روسیه مورخ 12 سپتامبر 2008 شماره 666 مسکو "در مورد تصویب مقررات نمونه در مورد یک موسسه آموزشی پیش دبستانی"

25 فهرست یکپارچه صلاحیت موقعیت ها برای مدیران متخصصان و کارمندان - مجموعه اقدامات قانونی هنجاری با نظرات، ویرایش. V.N. پونکراتوا، ژ.پی. اوسیپتسووا – م.: انتشارات MISIS، 2010. 94 ص.

26 قانون کار فدراسیون روسیه. M.: GrossMedia، ROSBUKH، 2010. ماده 16

27 Prykin B.V. تحلیل اقتصادی یک شرکت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م: یونیتی-دانا، 2007. – ص83-84

28 فهرست یکپارچه صلاحیت موقعیت ها برای مدیران متخصصان و کارمندان - مجموعه اقدامات قانونی هنجاری با نظرات، ویرایش. V.N. پونکراتوا، ژ.پی. اوسیپتسووا – م.: انتشارات MISIS، 1388. – ص45.

جهت گیری های اصلی فعالیت ها با هدف تحریک بهره وری نیروی کار و جابجایی کارکنان خواهد بود. پیشنهاد می شود 7 اقدام ارائه شود:

1. بهبود سیستم جذب، گزینش و آموزش.

2. آموزش دوره ای کارکنان;

3. ایجاد رشد سریع شغلی برای کارکنان.

4. تشکیل بسته اجتماعی;

5. افزایش روحیه شرکتی.

7. یک روش ارزیابی پرسنل "360 درجه" را معرفی کنید.

بیایید هزینه های اجرای اقدامات را تعیین کنیم. برای اجرای اولین اقدام، لازم است 1 واحد به جدول کارکنان در بخش منابع انسانی اضافه شود، به ترتیب، هزینه های ماهانه دستمزد 25 هزار روبل خواهد بود. برای اجرای اقدام دوم، لازم است ماهانه مبلغ 13 هزار روبل برای آموزش کارکنان و آموزش پیشرفته اختصاص داده شود. هزینه های انجام سومین رویداد برای ایجاد رشد سریع شغلی برای کارمندان حداقل 50 هزار روبل خواهد بود که عمدتاً مربوط به صدور مجدد اسناد است. برای اجرای چهارمین رویداد، این شرکت مبلغی را برای خرید گواهی ارائه فعالیت های اوقات فراغت برای کارکنان و پرداخت های ماهانه شامل پرداخت کوپن هزینه می کند. برای اجرای رویداد پنجم، یک شرکت می تواند ماهانه 10 هزار روبل برای رویدادهای شرکتی و تیم سازی اختصاص دهد. در اینجا ما هزینه هایی مانند: سفارش اتاق برای یک جشن شرکتی، تماس با آژانس ویژه برای برگزاری تعطیلات برای سفارش برنامه برای یک عصر شرکتی و همچنین رویدادهای تیم سازی را در نظر می گیریم.

برای اجرای پنجمین رویداد، لازم است مکانی برای یک منطقه تفریحی (پذیرایی) تجهیز شود، که به سرمایه گذاری یکباره 120 هزار روبل نیاز دارد. این شامل خرید دستگاه قهوه ساز، میز، صندلی، ظروف و غیره می شود. همچنین در اجرای مراسم باید هزینه های ماهیانه افزایش حقوق منشی با توجه به افزایش مسئولیت ها، هزینه های نگهداری فضای پذیرایی در شرایط مناسب از جمله نیازهای خانوار از جمله خرید منشی را در نظر گرفت. مجموعه ای از محصولات لازم برای استراحت قهوه. لیست هزینه های حاصل از اجرای اقدامات در جدول 16 ارائه شده است.

جدول 16

هزینه های اجرای اقدامات، هزار روبل.

بیایید اثر اقتصادی اجرای اقدامات را محاسبه کنیم. داده های محاسبه اثر اقتصادی اقدامات اجرایی در جدول 3.2 آمده است. بر اساس روش ارزیابی کارشناسان، رشد مورد انتظار در درآمد شرکت از اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل تقریباً 2 تا 5 درصد خواهد بود. با احتساب پیش بینی حجم درآمد حاصل از فروش محصول برای سال 2013، حجم درآمد مورد انتظار تقریباً 2527915 هزار خواهد بود. مالیدن


جدول 17

داده ها برای محاسبه اثر اقتصادی اقدامات اجرایی

شاخص ها

قبل از رویداد 2012

بعد از رویداد

تغییر دادن
شکم معنی ٪ افزایش دادن
درآمد حاصل از فروش محصولات، خدمات یا حجم گردش تجاری (بدون احتساب مالیات بر ارزش افزوده)، هزار روبل. 2454287 2527915 73628 102,99
هزینه محصولات، خدمات، هزار روبل. 1669910 1696080 26170 103,91
هزینه های هر مالش فروش، پلیس 0,86 0,86 - -
سود ترازنامه، هزار روبل. 101040 113320 12280 112,15
سود خالص، هزار روبل. 58710 67990 9280 115,81
سودآوری محصول، % 15,08 16,28 1,2 107,96
بازده فروش، % 7,62 8,4 0,78 110,24

اثر اقتصادی به عنوان تفاوت سود حاصل از فروش محصول قبل و بعد از اجرای اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل تعریف می شود و با استفاده از فرمول زیر محاسبه می شود:

اثر اقتصادی، هزار روبل.

سود حاصل از فروش محصول، به ترتیب، پس و قبل از اجرای رویداد، هزار روبل.

T =; E =، جایی که: (2)

تی- دوره بازپرداخت هزینه ها (مدت زمانی که آنها پرداخت می کنند).

به- مخارج سرمایه ای؛

پ- سود خالص سالانه با در نظر گرفتن استهلاک.

E -عامل کارایی

دوره بازپرداخت خواهد بود: T =سال یعنی تقریبا 2 روز!!!

به طور خلاصه، باید توجه داشت که نتایج مالی یک رویداد خاص باید در زمان تصمیم گیری برای اجرای آن تعدیل شود. اثر تجمعی باید در هر موقعیت خاص به طور جداگانه محاسبه شود، با در نظر گرفتن وضعیت هر دو محیط داخلی و خارجی، زیرا هر شرایط محاسبه نشده می تواند به طور قابل توجهی بر نتیجه نهایی تأثیر بگذارد.

برنامه اجرایی اقدام

بر اساس نتایج مطالعه، اقداماتی برای بهبود مدیریت پرسنل تدوین و برای اجرا پیشنهاد شد.

طبق برنامه باید برای پیاده سازی سیستم جدید مدیریت پرسنل کار انجام شود.

برنامه اجرای رویداد، زمان بندی آن و کارکنان مسئول در جدول 18 ارائه شده است.

جدول 18

طرح اجرای پروژه

ادامه جدول 18

3 ایجاد رشد سریع شغلی برای کارکنان جولای - سپتامبر 2014 مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی
4 تشکیل بسته اجتماعی آگوست 2014 قائم مقام مدیر مالی کارگردان کارگردان
5 بالا بردن روحیه شرکتی آگوست 2014 مدیریت منابع انسانی رئیس خدمات منابع انسانی مدیریت منابع انسانی
6 ایجاد و نگهداری یک منطقه تفریحی مه - جولای 2014 مدیریت منابع انسانی رئیس خدمات منابع انسانی مدیریت منابع انسانی
7 اجرای روش ارزیابی پرسنل "360 درجه". مه - جولای 2014 مدیریت منابع انسانی رئیس خدمات منابع انسانی مدیریت منابع انسانی

پس از انجام این مجموعه اقدامات، سود سازمان افزایش می یابد، بهره وری نیروی کار افزایش می یابد و کارایی مدیریت سازمان بهبود می یابد. همه این واقعیت ها نشان دهنده افزایش کارایی اقتصادی و اجتماعی اقدامات پیشنهادی است.

نتیجه

در تجارت، برای سازماندهی کار مؤثر، تشکیل یک تیم نه تنها با استخدام متخصصان فردی، بلکه با ایجاد گروه‌های توانمند مهم است. در این مورد، لازم است تعدادی از عواملی که مستقیماً بر اثربخشی گروه تأثیر می گذارد، در نظر گرفت. مؤثرترین گروه، گروهی است که اندازه آن متناسب با وظایفش باشد، که شامل افرادی با ویژگی های شخصیتی متفاوت است، که دیدگاه های آنها به دستیابی به اهداف سازمانی و ایجاد نیروی روحی کمک می کند، جایی که سطح سالم درگیری، عملکرد خوب وجود دارد. در هر دو نقش هدف و حمایت، و در جایی که اعضای گروه با موقعیت بالا تسلط ندارند.

کیفیت مدیریت در اقتصاد بازار یکی از مهمترین عوامل توسعه کسب و کارهای کوچک است. در سطح خرد، بحران مدیریت نه تنها به بزرگترین گروه های تجاری یکپارچه در مقیاس ملی مربوط می شود، بلکه تقریباً هر واحد اقتصادی را نیز شامل می شود. کسب و کارهای کوچک به فناوری های مدیریتی پیچیده نیاز دارند. در کسب و کارهای کوچک، مشکلات مدیریتی نقش کمتری نسبت به بخش شرکت ایفا نمی کنند، اغلب بیشتر از این، زیرا رقابت بسیار شدیدتر و حاشیه پایداری بسیار کمتری وجود دارد.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل OJSC "Foodtovary" مشکلات زیر را در مدیریت پرسنل نشان داد:

- کمبود ذخیره پرسنل؛

- یک مدل مبهم و ناعادلانه از پاداش و پاداش برای هر کارمند مطابق با عملکرد انجام شده، وضعیت موقعیت، مسئولیت در چارچوب صلاحیت ها، و مشارکت در نتیجه کلی؛

- ارزیابی مغرضانه بر اساس نتایج صدور گواهینامه؛ شاخص های عملکرد عینی (KPI) در نظر گرفته نمی شود.

بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت سیستم مدیریت پرسنل در OJSC "Foodtovary" انجام شده در پروژه دیپلم، اقدامات زیر برای بهبود آن پیشنهاد می شود:

1. بهبود سیستم جذب، گزینش و آموزش.

2. آموزش دوره ای کارکنان.

3. ایجاد رشد سریع شغلی برای کارکنان.

4. تشکیل بسته اجتماعی.

5. بالا بردن روحیه شرکتی.

6. ایجاد و نگهداری یک منطقه تفریحی.

7. روش ارزیابی پرسنل "360 درجه" را اجرا کنید

اقدامات برای بهبود سیستم استخدام، انتخاب و آموزش شامل هزینه جستجو و استخدام متخصصان بسیار ماهر در شرکت است. آموزش دوره ای کارکنان شامل هزینه انعقاد قرارداد با موسسات آموزشی مختلف برای آموزش بعدی کارکنان شرکت است. هزینه های اقدامات برای ایجاد رشد سریع شغلی کارکنان عمدتاً به صدور مجدد اسناد مربوط می شود. هزینه های ایجاد یک بسته اجتماعی بسیار زیاد خواهد بود، زیرا شامل تعداد زیادی خدمات مانند صدور بیمه نامه های اضافی درمانی و خرید اشتراک در مراکز تناسب اندام است. هزینه های رویدادها برای بهبود روحیه شرکت شامل هزینه هایی مانند تماس با آژانس ویژه برای برگزاری تعطیلات و سازماندهی رویدادهای تیم سازی است. ایجاد و نگهداری یک منطقه تفریحی نیز شامل هزینه های بسیار زیادی است، مانند خرید حداقل مجموعه مبلمان برای چیدمان یک منطقه تفریحی و خرید حداقل مجموعه ای از محصولات برای سازماندهی استراحت قهوه.

هزینه کل اجرای اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت 1892 هزار روبل خواهد بود. در سال. دوره بازپرداخت هزینه های سرمایه تقریباً 3 ماه خواهد بود. نتایج مالی یک رویداد خاص باید در زمان تصمیم گیری برای اجرای آن تعدیل شود. اثر تجمعی باید در هر موقعیت خاص به طور جداگانه با در نظر گرفتن وضعیت محیط داخلی و خارجی محاسبه شود، زیرا هر گونه شرایط محاسبه نشده می تواند به طور قابل توجهی بر نتیجه نهایی تأثیر بگذارد.

در بعد اقتصادی، بهبود سیستم مدیریت پرسنل باید بر اساس بهبود مستمر فنی و سازمانی سازمان، افزایش کارایی را تضمین کند. در بعد اجتماعی، تغییرات در مدیریت پرسنل باید با هدف حداکثر استفاده و توسعه توانایی های کارکنان سازمان و همچنین ایجاد جو روانی مطلوب باشد. این اهداف اقتصادی و اجتماعی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و توسعه سازمان را تضمین می کنند.

اثر اقتصادی این خواهد بود: هزار روبل.

نتایج اجتماعی اجرای یک پروژه برای بهبود سازمان ارزیابی پرسنل عبارتند از:

تامین نیروی انسانی واجد شرایط سازمان

بهبود کیفیت، کارایی و اعتبار اطلاعات،

ارائه اطلاعات لازم به کارکنان،

تشکیل مکانیسم بازخورد بین زیردستان و مدیریت شرکت،

ایجاد فضای اجتماعی و روانی مطلوب،

افزایش بهره وری نیروی کار.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. 21) Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه: Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - سن پترزبورگ، 2010. - 508 ص.

2. آلخینا O.E. تحریک توسعه کارکنان سازمان. // مدیریت شخصی. - 2012. - شماره 1. - ص 50 - 52.

3. Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل یک سازمان در حال توسعه: کتاب درسی. - م.، 2010. - 152 ص.

4. Bachurin A. افزایش نقش روش های مدیریت اقتصادی. // اقتصاددان. - 2012. - شماره 4. - ص28 - 31.

5. بلکین وی.، بلکینا ن. انگیزه ها و مشوق های کار // حمایت اجتماعی. - 2011. - شماره 7. - ص 44 - 47.

6. Beskinskaya E. یک سیستم مدیریت پرسنل از کجا شروع می شود // اتصال! دنیای ارتباطات. - 2009. - شماره 12. - ص.7 - 8.

7. Bizyukova I.V. پرسنل انتخاب و ارزیابی. - م.، 2013. - 159 ص.

8. Blinov A. انگیزه پرسنل ساختارهای شرکتی // بازاریابی. - 2011. - شماره 1. - ص 88 - 101.

9. Bovykin V.I. مدیریت جدید: مدیریت سازمانی با بالاترین استانداردها. تئوری و عمل مدیریت موثر - م.، 2007. - 368 ص.

10. بوگدانوف یو.ن.، زورین یو.و.، شمونین دی.آ.، یاریگین وی.ت. انگیزش پرسنل // روش های مدیریت کیفیت. - 2011. - شماره 11. - ص 14 - 19.

11. Burmistrov A., Gazenko N. چه روش هایی برای افزایش انگیزه کارکنان موثرترین هستند؟ // مدیریت شخصی. - 2012. - شماره 7. - ص48 - 49.

12. واسکین ع.ا. ارزیابی اثربخشی کار مدیریتی. - م.، 2010. - 215 ص.

13. Verkhoglazenko V. سیستم انگیزش پرسنل // مشاور مدیر. - 2012. - شماره 4. - ص 23 - 34.

14. Vesnin V.R. مبانی مدیریت. - م.، 2008. - 384 ص.

15. ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک. - م.، 2010. - 296 ص.

16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - م.، 2009. - 416 ص.

17. Volodin A., Nazaruk M. آنچه ما را به کار انگیزه می دهد: نظریه انگیزه کار // فناوری های بانکی. - 2012. - شماره 10. - ص 29 - 31.

18. Gavrilitsa O. پرداخت یا عدم پرداخت؟ این سوال شماره یک کار با پرسنل است // خدمات پرسنل. - 2012. - شماره 5. - ص.33 - 36.

19. گونچاروف V.V. در جستجوی تعالی مدیریت: راهنمای مدیریت ارشد. - M.: MNIIIPU، 2010. - 562 ص.

20. Grachev M.V. سوپر پرسنل: مدیریت منابع انسانی و شرکت های بین المللی. – م.: دلو، 2013. – 642 ص.

21. دسلر گری. مدیریت پرسنل: پر. از انگلیسی – M.: BINOM, 2009. – 520 p.

22. دیمیتریف یو.، کرایف آ. مدیریت پرسنل در شرایط مدرن - ولادیمیر، سوبور، 2009. - 272 ص.

23. Dobrolyubov E.A. سیستم انگیزه های مادی و غیر مادی (انگیزه) برای پرسنل // فناوری های بانکی. - 2012. - شماره 3. - ص 41 - 44.

24. Dryakhlov N., Kupriyanov E. سیستم های انگیزش کارکنان در اروپای غربی و ایالات متحده آمریکا // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. - 2012. - شماره 2. - ص 83 - 88.

25. دوراکوا آی.بی. مدیریت پرسنل: گزینش و استخدام – Voronezh: انتشارات دولتی Voronezh. Univ., 2008. – 687 p.

26. Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Odegov Yu.G.، Pikhalo V.T. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - م.: انتشارات. مرکز "آکادمی"، 1389. – 356 ص.

27. Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Pikhalo V.T. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه / اد. و من. کیبانووا. – M.: PRIOR, 2008. – 468 p.

28. اگورشین A.P. مدیریت شخصی. - N. Novgorod، 2007. - 720 p.

29. اگورشینا. ص مدیریت پرسنل. – N. Novgorod: NIMB , 2011. – 378 ص.

30. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. فناوری مدیریت پرسنل دفترچه راهنمای مدیر. – م.: امتحان، 2009. – 410 ص.

31. Zaitsev، G. مدیریت پرسنل در شرکت / G. Zaitsev، S. Faibushevich: مدیریت شخصی، 2009. - 354 p.

32. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت. - مینسک، 2006. - 284 ص.

33. کاورزین ن. روش هویج و چماق: آیا همیشه جواب می دهد و در چه شرایطی موثر است؟ // خدمات منابع انسانی. - 2012. - شماره 8. - ص.32 - 37.

34. Kaverin S.B. انگیزه کاری - م.، 2008. - 224 ص.

35. کیبانوف، A. مدیریت پرسنل / A. Kibanov، D. Zakharov. – M.: INFRA – M، 201008. – 208 p.

36. Kirillov L. چگونه کارمندان را در محل کار "سوزانند" // مدیریت پرسنل. - 2010. - شماره 6. - ص 26 - 31.

37. کوزلوا، ای.پ. حسابداری در سازمان ها / E.P. کوزلوا، تی.ن. بابچنکو، E.N. گالانینا. – ویرایش سوم، بازبینی شده. و اضافی – م.: امور مالی و آمار، 2011. – 752 ص.

38. Komarov E.I. تحریک و انگیزه در مدیریت پرسنل مدرن // مدیریت پرسنل. - 2012. - شماره 1. - ص.38 - 41.

39. کراوچنکو، L.I. تحلیل فعالیت اقتصادی در تجارت / L.I. کراوچنکو – مینسک: مدرسه عالی، 2009. – 512 ص.

40. کراسوفسکی یو.د. مدیریت رفتار در شرکت - م.، 2007. - 238 ص.

41. کروپنوف، وی. مدیریت در تجارت / V.I. Krupnov. - م.، 2006 - 187 ص.

42. لیوبوشین، ن.پ. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / N.P. لیوبوشکین، V.B. لشچوا، V.G. دیاکووا. – M.: UNITY-DANA, 2013. – 471 p.

43. Magura M.I., Kurbatova M.B. فن آوری های پرسنل مدرن. - م.، 2009. - 388 ص.

44. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی - م.، 2011. - 416 ص.

45. موکی م.س. اقتصاد سازمانی / M.S. موکی، ال.جی.

46. ​​نسونوف جی.جی. مدیریت پرسنل یک سازمان تجاری: کتاب درسی. - م.، 2007. - 305 ص.

47. Ovchinnikova T.I., Khorev A.I., Voronin V.P., Goz O.M. توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل با استفاده از نمونه شرکت های مصرف کننده گرا منطقه اقتصادی مرکزی سیاه زمین // پرسنل سازمانی. - 2013. - شماره 1. - ص86.

48. Ogneva S.V., Kryukova E.M. مدیریت پرسنل به عنوان یک جنبه کلیدی در ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت هتل // مدیریت پرسنل. - 2009. - شماره 4. - ص64.

49. پتروشین وی. روانشناسی مدیریت. - م.، 2009. - 235 ص.

50. استخدام و اخراج کارکنان: دستورالعملی برای مدیران و روسای بخش های پرسنلی. - م.، 2010. - 128 ص.

51. Raizberg B.A. فرهنگ لغت اقتصادی مدرن / B.A. رایزبرگ –ویرایش پنجم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2009 . - 495 ص.

52. رک ن.گ. ارزیابی پرسنل. - م.، 2011. - 243 ص.

53. سیلین ع.ن. مدیریت پرسنل: کتاب درسی مدیریت پرسنل. - تیومن، 2010. - 245 ص.

54. سیچکارف A.G.، Glukhov A.A.، Mikhailovskaya G.A. پتانسیل نیروی کار و بهبود پارامترهای کیفی آن. - ورونژ، 1994. - 120 ص.

56. Sklyarenko V.K.، Prudnikov V.M. اقتصاد سازمانی: کتاب درسی - M.: INFRA-M، 2009. - 528 ص.

57. اسمیرنوا ا.م. کارگاه آموزشی سازماندهی، استانداردسازی و پاداش نیروی کار در شرکت های صنعتی (در تجارت): کتاب درسی / A.M. اسمیرنوا؛ کراسنویارسک حالت چانه زدن. - اقتصادی بین المللی – کراسنویارسک، 2011. – 92 ص.

58. Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. - م.، 2010. - 336 ص.

59. مدیریت پرسنل. / اد. V.A. دیاتلووا. - م.، 2010. - 496 ص.

60. Staffelbach B. مبانی نظری و کارکردهای اقتصاد پرسنل // مسائل تئوری و عمل مدیریت. - 2011. - شماره 5. - ص18.

در این پاراگراف، ما اثر اجتماعی-اقتصادی را از اجرای اقدامات در حال توسعه برای آموزش و بازآموزی پرسنل MCBS محاسبه خواهیم کرد.

کارایی اجتماعی در توانایی دستیابی به تغییرات مثبت و همچنین اجتناب از منفی از دیدگاه اجتماعی در سازمان تجلی می یابد.

کارایی اقتصادی و اجتماعی یک رابطه اساسی دارند: از یک سو، کارایی اجتماعی در قالب انگیزه برای پرسنل تنها زمانی می تواند تضمین شود که وجود سازمان قابل اعتماد باشد و سودی به دست آورد که به او امکان ارائه این مشوق ها را می دهد. از سوی دیگر کارایی اقتصادی تنها در صورتی حاصل می شود که کارکنان نیروی کار خود را در اختیار سازمان قرار دهند که معمولاً تنها در صورت وجود سطح مشخصی از کارایی اجتماعی مایل به انجام آن هستند.

برای ارزیابی کارایی اقتصادی فعالیت های اجرا شده MCBS، مطابق با روش پیشنهادی، می توان هزینه های مورد نیاز برای اجرای پروژه را محاسبه و با نتایجی که موسسه می تواند پس از اجرای پروژه به دست آورد، مقایسه کرد. فعالیت ها.

جدول 7

برآورد اولیه هزینه ها برای اجرای اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت و آموزش و بازآموزی پرسنل در MUK "MCBS"

هزینه های توصیف شده باید اثر کلی منعکس شده در جدول 8 را ارائه دهد

جدول 8

ارزیابی اثربخشی فعالیت ها

بنابراین، صرفه اقتصادی اجرای فعالیت ها در چارچوب فعالیت های اجرایی است

124000 روبل: 144000 روبل 100% = 116.1%.

این محاسبات نشان دهنده اثربخشی اجرای فعالیت ها در MCBS است. در ادامه به ارزیابی اثربخشی اجتماعی افزایش انگیزه در نتیجه اجرای اقدامات می پردازیم.

انگیزه یک پدیده بسیار دشوار برای تحقیق است، زیرا خود را در اعمال و اعمال افراد نشان می دهد، که همیشه منعکس کننده دلایل واقعی انگیزه رفتار نیست.

موضوع به دلیل این واقعیت پیچیده است که انگیزه کارکنان قابل اندازه گیری نیست. انگیزه های یک فرد در رفتار او آشکار می شود، بنابراین، هنگام مطالعه انگیزه، آنها به روش هایی متوسل می شوند که به فرد امکان می دهد عواقب برخی اقدامات بیان شده در نتایج فعالیت کاری (تحلیل مشکلات سازمانی، تجزیه و تحلیل اسناد) را ارزیابی کند. ماهیت نگرش کارمند به فرآیندهای خاصی که در سازمان رخ می دهد (مشاهده، بررسی جامعه شناختی)، و همچنین تعیین قدرت و جهت رفتار او، که نتیجه عمل محرک های داخلی و خارجی است.

چندین رویکرد برای سنجش و ارزیابی انگیزه وجود دارد:

بر اساس نتایج فعالیت های کارکنان؛

با رفتارشان؛

با شناسایی شاخص های غیرمستقیم مشخص کننده وضعیت انگیزه کارکنان.

ارزیابی بر اساس نتایج. نتیجه فعالیت یک کارمند مشتق از دو جزء است:

شخصی: توانایی ها، آمادگی حرفه ای، نگرش نسبت به کار به طور کلی، نگرش نسبت به سازمان؛

سازمانی: وضوح و دستیابی به اهداف شرکت و کارمند، ارائه فرآیند کار (مواد، ابزار، فناوری، تجهیزات)، سازماندهی کار (مدیریت، حالت های عملیاتی، الزامات نتایج).

ارزیابی انگیزه بر اساس نتایج شامل شناسایی ارتباط بین این مؤلفه ها و تعیین میزان تأثیر هر یک از آنها بر فعالیت های کارکنان است. این ارزیابی با مقایسه نتایج عملکرد برنامه ریزی شده و واقعی انجام می شود. اگر نتایج به‌دست‌آمده کمتر از برنامه‌ریزی شده باشد، باید عواملی را که کار را پیچیده می‌کنند در نظر گرفت (به عنوان مثال، کارمند به موقع آموزش ندیده است). روش های به دست آوردن اطلاعات مورد استفاده برای ارزیابی انگیزه بر اساس نتایج، تجزیه و تحلیل مشکلات سازمانی، و همچنین تجزیه و تحلیل اسناد ارائه اطلاعات در مورد علل انحرافات است.

ارزیابی رفتاری ماهیت و قدرت انگیزه را می توان با مشاهده رفتار فرد مشخص کرد. به طور خاص، انگیزه از طریق تلاش، پشتکار، پشتکار، وظیفه شناسی، مسئولیت پذیری و جهت گیری هدف از اقدامات کارمند آشکار می شود.

روش اصلی کسب اطلاعات در مورد فعالیت های یک کارمند مشاهده است؛ در برخی موارد می توان از روش های تحقیق روانشناختی و همچنین نظرسنجی های جامعه شناختی استفاده کرد. ویژگی های رفتار را می توان با بررسی مدیر یا محیط نزدیک کارمند ("360 درجه") با توجه به معیارهای خاصی که برخی از اقدامات او را توصیف می کند به دست آورد.

جدول 9 ویژگی های رفتار مؤثر و غیر مؤثر کارکنان را نشان می دهد که بر اساس معیارهای مشخص کننده نگرش نسبت به کار ارزیابی شده است.

جدول 9

ویژگی های رفتار موثر و ناکارآمد کارکنان

معیار

قطب ناکارآمدی

قطب کارایی

میل به کار

کارمندان نسبت به کار خود بی تفاوتی و بی تفاوتی نشان می دهند

کارمندان پرانرژی، مشتاق و مشتاق به موفقیت هستند

نتایج کار

از حداقل نتایج قابل قبول تجاوز نکنید

به طور مداوم به نتایج برنامه ریزی شده می رسد یا از آنها فراتر می رود

انضباط کار

تأخیر منظم در تکمیل کار، غیبت، تأخیر، ترک زودهنگام کار، مرخصی استعلاجی مکرر

کار به طور موثر و به موقع انجام می شود، نقض برنامه کاری منفی تلقی می شود، غیبت به دلیل بیماری نادر است.

مسئوليت

کارکنان از مسئولیت اجتناب می کنند

هر یک از کارکنان آماده پذیرش مسئولیت هستند

نگرش به تغییر

کارگران در برابر تغییر مقاومت می کنند

کارکنان ابتکار عمل نشان می دهند و آماده تغییرات لازم هستند

ارزیابی با شاخص های غیر مستقیم. قدرت انگیزه را می توان از طریق شاخص های غیرمستقیم شناسایی کرد. بنابراین، یکی از مؤلفه های انگیزش، رضایت شغلی است که خود را در این واقعیت نشان می دهد که کارکنان برای ادامه کار در یک سازمان خاص تلاش می کنند. بنابراین، شاخص غیرمستقیم اصلی انگیزه، میزان جابجایی کارکنان است که تفسیر آن همیشه بدون ابهام است: هر چه میزان جابجایی بالاتر باشد، رضایت کارکنان کمتر است و بالعکس، هرچه جابجایی کمتر باشد، رضایت بیشتر خواهد بود. .

برای انجام مطالعه انگیزش، پرسشنامه ای تهیه شد که برای پر کردن آن توسط کارکنان MCBS ارائه شد که حاوی 7 سؤال بود. سؤالات را می توان به دو دسته «رضایت شغلی» و «انگیزه مادی» تقسیم کرد.

در طول مطالعه، با 22 نفر مصاحبه شد.

نتایج نظرسنجی در جداول (به صورت درصدی از کل) بر اساس دسته بندی خلاصه شده است.

همانطور که داده ها نشان می دهد (جدول 10)، 81.8 درصد از کارگران از کار خود در سازمان راضی هستند.

جدول 10

نتایج نظرسنجی برای دسته «رضایت شغلی»، درصد

شکل 10 - رضایت شغلی کارکنان بر اساس نتایج نظرسنجی

اکثریت کارکنان از شرایط کاری در موسسه راضی هستند.

تجزیه و تحلیل انگیزه مادی نشان داد که 81.5 درصد از کارگران مورد بررسی از نظر مالی راضی بودند (جدول 11، شکل 11).

جدول 11

نتایج نظرسنجی برای مقوله "انگیزه مادی" بر حسب درصد

همانطور که از جدول 11 مشاهده می شود، کارکنان می دانند چگونه دستمزد خود را دریافت می کنند. علاوه بر این، درصد بالایی از کارگران از مشوق های مادی برای کار راضی هستند.

شکل 11 - رضایت مادی کارکنان

با جمع بندی نتایج کلی، می توانیم موارد زیر را برجسته کنیم:

طبق داده های نظرسنجی، کارمندان موسسه از نتایج کار خود بسیار راضی هستند.

کارکنان MCBS MUK از انگیزه مادی بالایی برخوردار هستند.

جدول زیر ویژگی های اصلی ترین نتایج اجتماعی-اقتصادی را که پس از اجرای فعالیت ها در MCBS به دست می آید، ارائه می کند.

جدول 12

ویژگی های نتایج اجتماعی-اقتصادی اجرای اقدامات

منطقه تشکیل

نتیجه اجتماعی

شاخص های کارایی اجتماعی

نتیجه اقتصادی

انگیزه کارکنان

اطمینان از ارتباط بین عملکرد شغلی و پاداش

افزایش نسبت کارکنان ابراز رضایت از سیستم حقوق و دستمزد

افزایش حجم فروش، بازدید

ایجاد فرصت های توسعه فردی برای کارکنان

افزایش نسبت کارکنان ابراز رضایت شغلی

ایجاد حس تعلق

افزایش نسبت کارکنان ابراز رضایت از شرایط ابراز وجود

توسعه اجتماعی

تنوع روزافزون نیازهای کارکنان برآورده شد

افزایش نسبت کارکنان ابراز رضایت از جو روانی اجتماعی در سازمان

رشد بهره وری نیروی کار

شکل گیری جو روانی اجتماعی مطلوب

همانطور که می بینیم، بهبود شاخص های اجتماعی در افزایش رضایت کارگران از دستمزد مادی، شرایط کار، شرایط ابراز وجود و جو روانی-اجتماعی در تیم آشکار می شود.

ارزیابی کارایی اقتصادی سیستم توسعه‌یافته باید در درجه اول با منافع مالی ناشی از استفاده از نتایج ارزیابی مرتبط باشد.

ساختار هزینه برای توسعه و اجرای یک پروژه برای بهبود ارزیابی پرسنل در جدول 10 ارائه شده است.

جدول 10 - ساختار هزینه برای توسعه و اجرای یک پروژه برای بهبود سازمان ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

این گروه بندی هزینه ها که در جدول 10 ارائه شده است، برای استفاده منطقی در محاسبه کارایی زمان، منابع مختلف تامین مالی هزینه های جاری، وام دهی و وجوه ویژه مورد نیاز است.

توسعه و اجرای یک پروژه برای بهبود ارزیابی پرسنل در شرکت تمیز کردن "وضعیت" نیاز به سرمایه گذاری خاصی دارد، بنابراین لازم است امکان سنجی آن مشخص شود. در این راستا لازم است هزینه های اجرای پروژه مشخص شود.

در حال حاضر، بازار حجم نسبتاً زیادی از تنظیمات نرم افزاری "1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 (PROF)" را ارائه می دهد که نیازهای طیف گسترده ای از سازمان ها را برآورده می کند. برای اجرای کامل اتوماسیون سیستم ارزیابی پرسنل، بهینه ترین پیکربندی 1C است: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 (PROF) + 20 اضافی. مجوزها

پس از تجزیه و تحلیل پیشنهادات موجود در بازار، تصمیم گرفتیم نرم افزاری را از شرکت امگا پلاس که بیش از 20 سال است در بازار فناوری IT فعالیت می کند، خریداری کنیم. یک مزیت اضافی هنگام انتخاب این تامین کننده پیچیدگی تحویل بود که علاوه بر خود محصول نرم افزاری، شامل نصب و پیکربندی رایگان هر لایسنس و آموزش می باشد.

طبق اطلاعات ارائه شده در وب سایت شرکت، هزینه این پیکربندی 104400 روبل است. (http://www.omegaplus.ru). هزینه سالانه نگهداری و تمدید مجوز 58 هزار روبل خواهد بود.

همچنین برای اجرای پروژه رویداد نیاز به آپدیت بخشی از تجهیزات کامپیوتری است. مورد نیاز برای به روز رسانی - 15 قطعه. با در نظر گرفتن پیشنهادات موجود در بازار، اولویت به شرکت Depo داده شد که مدل DEPO Neos 470MD را ارائه می دهد - یک رایانه شخصی جهانی با عملکرد پیشرفته، طراحی شده برای تمام کارهای اداری اصلی: ایمیل، دسترسی به اینترنت، مشاهده عکس ها و فیلم ها، تهیه اسناد متنی و ارائه، کار با صفحات گسترده. این مدل از جدیدترین فناوری‌ها استفاده می‌کند که قابلیت‌های چندوظیفه‌ای رایانه شخصی را افزایش می‌دهد و عملکرد بالا و مصرف انرژی کارآمد را تضمین می‌کند. هزینه یک کامپیوتر طبق اطلاعات موجود در وب سایت شرکت (http://www.depo.ru) 22384 روبل است.

علاوه بر تجهیزات کامپیوتری، خرید 15 دستگاه چند منظوره نیز ضروری است تا بتوانید اسناد را نه تنها چاپ کنید، بلکه آنها را دیجیتالی کنید. ما مدل Epson L200 را انتخاب کردیم که توسط شرکت White Wind Digital با قیمت 6290 روبل برای 1 دستگاه ارائه شده است.

از آنجایی که شرکت Status دپارتمان اطلاعاتی ندارد و این خدمات به صورت برون سپاری توسط شرکت همکار ارائه می شود، لازم است نصب و پیکربندی تجهیزات به عنوان هزینه رویداد در نظر گرفته شود.

جدول 11 کل هزینه های رویداد را نشان می دهد.

جدول 11 - هزینه های اجرای پروژه

ما هزینه های اقتصادی مربوط به پاداش کارکنان خدمات پرسنل را برای انجام ارزیابی ها در چارچوب این مجموعه اقدامات در نظر نخواهیم گرفت، زیرا آنها در وظایف رسمی کارکنان گنجانده خواهند شد.

بیایید نتایج مالی مورد انتظار از پروژه را در نظر بگیریم.

یکی از نتایج اصلی پروژه افزایش جریان مشتری و افزایش بهره وری نیروی کار و در نتیجه سود شرکت است. به گفته کارشناسان، افزایش کارایی سیستم ارزیابی پرسنل افزایش بهره وری نیروی کار را 5-15٪ ممکن می کند، بنابراین، اگر حجم فروش خدمات شرکت نظافت در سال 2012 49،244.00 هزار روبل بود، پس انداز به دلیل افزایش در بهره وری نیروی کار حتی فقط 5٪ به 2462.2 هزار روبل می رسد.

بازده اقتصادی اقدامات (E) به عنوان نسبت افزایش (پس انداز) به هزینه های اقدامات محاسبه می شود:

E = 2462.2 هزار روبل / 633 هزار روبل = 3.88

با صرفه جویی در پول در چارچوب برنامه توسعه یافته، شرکت می تواند صندوق دستمزد را در دوره برنامه ریزی شده 5٪ افزایش دهد تا بهره وری نیروی کار را بیشتر تحریک کند. پس از اجرای اقدامات، تمام شاخص های اصلی عملکرد شرکت به سمت بالا تغییر کرد (جدول 12).

با توجه به پروژه اقدامات، حجم فروش خدمات در دوره برنامه ریزی شده 5٪ افزایش می یابد که از نظر پولی به ترتیب 2,462.2 هزار روبل خواهد بود، درآمد حاصل از فروش خدمات از 49,244 هزار روبل به 51,706.20 افزایش می یابد. .

از آنجایی که تعداد پرسنل شرکت Status در دوره پیش بینی بدون تغییر باقی می ماند، افزایش حجم فروش خدمات بر افزایش بهره وری نیروی کار 17.72 هزار روبل تأثیر می گذارد. همانطور که در بالا ذکر شد، افزایش درآمد شرکت امکان افزایش صندوق دستمزد و متوسط ​​دستمزد سالانه کارکنان را فراهم می کند؛ در دوره پیش بینی آنها به ترتیب به 41083.35 هزار روبل و 295.56 هزار روبل می رسد.

جدول 12 - شاخص های اصلی اقتصادی شرکت وضعیت قبل و بعد از اجرای اقدامات

نام نشانگر

مقدار اندیکاتور

انحراف

2013 (پروژه)

حجم فروش خدمات

تعداد کارکنان

بهره وری نیروی کار

صندوق دستمزد کارکنان

میانگین حقوق سالانه - کارمند اول

هزینه خدمات

هزینه در هر 1 روبل. پیاده سازی

سود حاصل از فروش خدمات

سودآوری

هزینه های اضافی برای اجرای اقدامات توسعه یافته در افزایش هزینه خدمات منعکس می شود؛ این هزینه نسبت به سال پایه 633 هزار روبل افزایش می یابد و به 46,028.60 هزار روبل می رسد. شایان ذکر است که نرخ رشد هزینه کمتر از نرخ رشد سود است که نشان دهنده صرفه اقتصادی اقدامات پیشنهادی نیز می باشد.

نتیجه اصلی پروژه اقدامات برای بهبود ارزیابی کار پرسنل برای یک شرکت تجاری افزایش سود است. طبق جدول 12، در دوره پیش بینی، سود 1196.20 هزار روبل افزایش می یابد و 5044.60 هزار روبل باقی می ماند که امکان سنجی پروژه را تایید می کند.

نتایج اجتماعی اجرای یک پروژه برای بهبود سازمان ارزیابی پرسنل عبارتند از:

· ارائه تجهیزات اداری مدرن به مقامات،

· بهبود کیفیت، کارایی و اعتبار اطلاعات،

· ارائه اطلاعات لازم به کارکنان،

· تشکیل مکانیسم بازخورد بین زیردستان و مدیریت شرکت،

· ایجاد جو روانی اجتماعی مطلوب،

· افزایش بهره وری نیروی کار.

بنابراین، ما می توانیم با اطمینان بیان کنیم که اقدامات پیشنهادی برای بهبود ارزیابی پرسنل شرکت نظافت مناسب و مقرون به صرفه است.

پشتیبانی کامپیوتری پروژه

سرمایه انسانی یکی از منابع کلیدی مدیریت است. تمام فعالیت های یک سازمان به طور مستقیم به شایستگی های کارکنان آن، میزان مطابقت این صلاحیت ها با اهداف شرکت، پشتیبانی از این اهداف توسط یک سیستم انگیزشی مناسب و اینکه چگونه تصمیمات مدیریتی خاص بر کارایی پرسنل تأثیر می گذارد بستگی دارد.

توانایی به دست آوردن سریع اطلاعات لازم برای مدیریت به طور کامل و با حداقل تلاش مستقیماً به این بستگی دارد که آیا این اطلاعات به صورت دستی جمع آوری شده است یا از سیستم های اطلاعات تخصصی به دست آمده است.

حل این مشکل نیازمند یک رویکرد یکپارچه برای اتوماسیون کار با پرسنل است:

· نگهداری سوابق و ذخیره اطلاعات پرسنل.

· پشتیبانی اطلاعاتی برای فرآیندهای منابع انسانی؛

· بر اساس نتایج فرآیندها و داده های حسابداری، تولید گزارش های تحلیلی در مورد وضعیت پرسنل و اثربخشی مدیریت پرسنل.

علاوه بر این، سیستم اطلاعاتی باید از حفظ حسابداری و گزارشگری تنظیم شده مطابق با الزامات قانونی اطمینان حاصل کند، در نتیجه یک پایگاه داده واحد از کارکنان را هم برای حل مشکلات بخش خدمات پرسنلی و حسابداری و هم برای وظایف خدمات مدیریت پرسنل راه اندازی می کند. .

راه حل کاربردی 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 KORP یک راه حل جامع برای خودکارسازی فرآیندهای مدیریت پرسنل، سوابق پرسنل و حقوق و دستمزد است که با هدف شرکت های متوسط ​​و بزرگ انجام می شود. عملکرد محصول نرم افزاری به شما امکان می دهد از تکمیل وظایف در تمام فرآیندهای کار با پرسنل اطمینان حاصل کنید.

شکل 9 - عملکرد محصول نرم افزار

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 8 CORP به شما امکان می دهد وظایف زیر را حل کنید:

1. ایجاد خط مشی در زمینه مدیریت پرسنل.

2. اجرای خط مشی شرکت در زمینه مدیریت پرسنل:

· برنامه ریزی نیازهای پرسنلی.

· جستجو و انتخاب کاندیداها، ارسال پست های خالی در سایت های اینترنتی پرطرفدار و بارگذاری رزومه کاندیداها با توجه به شرایط مشخص شده.

· برنامه ریزی و حسابداری هزینه های پرسنل برای پروژه ها و حوزه های فعالیت.

· پشتیبانی از روش های سازگاری و اخراج، برنامه ریزی و نظارت بر اجرای فعالیت های مربوط به جابجایی یک کارمند.

· برنامه ریزی استخدام کارکنان؛

· ارزیابی پرسنل؛

· آموزش و توسعه؛

· تشکیل ذخیره پرسنل و مدیریت استعداد.

· انگیزه مالی: ایجاد طرح های پاداش پولی انعطاف پذیر.

· مدیریت بسته اجتماعی و مزایا.

· پشتیبانی درجه؛

· سلف سرویس برای کارکنان: دریافت مستقل اطلاعات در مورد حقوق، مانده مرخصی، و مزایای ارائه شده.

3. اجرای رویه های تنظیم شده برای کار با پرسنل:

· ایمنی و بهداشت شغلی؛

· حسابداری پرسنل و تجزیه و تحلیل پرسنل.

· صدور گواهینامه؛

· روابط کار، از جمله مدیریت سوابق پرسنل.

· محاسبه دستمزد پرسنل.

· مدیریت تسویه نقدی با پرسنل، از جمله سپرده گذاری.

· محاسبه مالیات و مشارکت از صندوق دستمزد تنظیم شده توسط قانون.

· انعکاس دستمزدها و مالیات های تعهدی در هزینه های شرکت.

4. تجزیه و تحلیل اثربخشی کار با پرسنل:

· ارزیابی کیفیت پرسنل شرکت و کارایی کارکنان.

· ارزیابی شاخص های عملکرد فرآیندهای مدیریت پرسنل.

· تجزیه و تحلیل و مدیریت هزینه های پرسنل.

· نظارت بر شاخص های کلیدی و تصمیمات مدیریتی سریع.

5. اتوماسیون جامع فرآیندهای مدیریت منابع انسانی با استفاده از عملکرد 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 CORP به شما امکان می دهد نیازهای همه گروه های کارمندان را برآورده کنید.

مدیریت شرکت توانایی اتخاذ تصمیمات مدیریتی آگاهانه و کنترل اجرای آنها را در حوزه مسیرهای استراتژیک توسعه شرکت دارد. این اول از همه:

· توسعه استراتژی در زمینه مدیریت پرسنل.

· توسعه ساختار سازمانی شرکت؛

· تجزیه و تحلیل اطلاعات پرسنل.

· ارزیابی اثربخشی خدمات منابع انسانی.

· مدیریت و حفظ فرهنگ شرکتی.

بخش منابع انسانی ابزار مدیریت منابع انسانی قابل اعتمادی را به دست می آورد که کمک می کند:

· جستجو، انتخاب و مقایسه نامزدها.

· استفاده موثر و توسعه بالقوه منابع انسانی موجود در شرکت؛

· ارزیابی کارکنان، هم بر اساس نتایج کار و هم بر اساس شایستگی ها.

· برنامه ریزی و اجرای آموزش و آموزش پیشرفته.

· مدیریت مشاغل و پیشرفت کارکنان.

· توسعه و اجرای طرح های انگیزشی مختلف.

· ایجاد پایگاه اطلاعاتی یکپارچه از کارکنان شرکت.

سرویس برنامه ریزی شده ابزاری را برای انجام وظایف زیر دریافت می کند:

· برنامه ریزی هزینه های پرسنل.

ارزیابی تغییرات در بودجه هزینه در دوره جاری به دلیل افزایش سطح کارکنان، اضافه کاری، پرداخت های برنامه ریزی نشده و غرامت.

· کنترل انحرافات حقوق و دستمزد از شاخص های برنامه ریزی شده.

تجزیه و تحلیل هزینه های نیروی کار مورد انتظار هنگام معرفی طرح های انگیزشی جدید.

· انتخاب طرح انگیزش بهینه از چندین سناریو مشوق کار در نظر گرفته شده.

بخش حقوق و دستمزد یک ابزار اتوماسیون را به دست می آورد:

· انواع اقلام تعهدی دستمزد.

· محاسبه و پرداخت تضمین و غرامت مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه (تعطیلات، سفرهای کاری، مرخصی استعلاجی و غیره).

· انواع کسورات؛

· محاسبه مالیات و مشارکت.

· پرداخت حقوق و دستمزد (از طریق صندوق، بانک)، سپرده.

مدیران خط در زمان حل مشکلات صرفه جویی می کنند:

· انتخاب نامزدها؛

· سازگاری کارکنان جدید؛

· آموزش و آموزش پیشرفته.

· برنامه ریزی مشوق ها، هماهنگی و تصویب پاداش.

· ارزیابی عملکرد کارکنان خود.

کارکنان شرکت بدون نیاز به تماس با خدمات پرسنل، اطلاعات به روز در مورد حقوق، تعطیلات، داده های سازمان های دولتی و صندوق های اجتماعی و سایر اطلاعات مرجع را دریافت می کنند.

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 8 KORP طیف دیگری از قابلیت های خدماتی را ارائه می دهد:

· فهرست گسترده ای از نقش های معمولی درگیر در کار با پرسنل، با مجموعه ای از عملکردهای از پیش پیکربندی شده برای هر نقش.

· پشتیبانی از فرآیندهای "تصویب" و "تصویب" اسناد.

· ابزارهای مدیریت چند منظوره برای کنترل و تجزیه و تحلیل.

· پیکربندی انعطاف پذیر حقوق دسترسی.

· محل کار برای سلف سرویس کارکنان.

· امکان کار از راه دور در سیستم از طریق اینترنت.

فروش 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 CORP از طریق شرکای شرکت 1C انجام می شود.

اتوماسیون جامع وظایف حسابداری و مدیریت پرسنل در بازار شرکتی مستلزم دانش حرفه ای در سازماندهی فرآیندهای منابع انسانی، مهارت در مدیریت پروژه های پیچیده و تجربه در این زمینه است.

حمایت حقوقی از پروژه

طبق قسمت 1 هنر. 5 قانون کار فدراسیون روسیه (از این پس به عنوان قانون کار فدراسیون روسیه نامیده می شود)، تنظیم روابط کار و سایر روابط مستقیماً مرتبط با آنها (از این پس به عنوان روابط کار نامیده می شود) مطابق با اصول و هنجارهای عمومی شناخته شده حقوق بین الملل و معاهدات بین المللی فدراسیون روسیه، قانون اساسی فدراسیون روسیه و قوانین اساسی فدرال.

البته، قانون اصلی نظارتی قانونی تنظیم کننده روابط کار، قانون کار فدراسیون روسیه است که در 1 فوریه 2002 لازم الاجرا شد. طبق قسمت 1 هنر. 5 قانون کار فدراسیون روسیه، قانون کار باید فقط به عنوان قوانین فدرال و قوانین نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه درک شود. چنین درک محدودی امکان تنظیم روابط کار توسط سایر قوانین قانونی نظارتی را رد نمی کند: احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه ، احکام دولت فدراسیون روسیه ، اقدامات مقامات اجرایی فدرال ، مقامات اجرایی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه. فدراسیون روسیه، دولت های محلی. علاوه بر این، روابط کار توسط مقررات محلی، قراردادهای جمعی و کار و قراردادها تنظیم می شود.

در صورت تعارض بین قوانین تنظیم کننده روابط کار، اعمال دارای قدرت قانونی بیشتر باید اعمال شود. از نظر قوه قانونی، این اعمال باید به ترتیب زیر تنظیم شوند، که هر یک از اقدامات بعدی، قاعدتاً نباید با تمام اعمال قبلی منافات داشته باشد.

سطح فدرال

1. اصول و هنجارهای شناخته شده حقوق بین الملل و معاهدات بین المللی فدراسیون روسیه

اصول و هنجارهای شناخته شده حقوق بین الملل و معاهدات بین المللی فدراسیون روسیه بخشی جدایی ناپذیر از سیستم حقوقی آن است. اگر یک معاهده بین المللی فدراسیون روسیه قوانینی غیر از آنچه در قانون پیش بینی شده است ایجاد کند، قوانین معاهده بین المللی اعمال می شود (قسمت 4، ماده 15 قانون اساسی فدراسیون روسیه، ماده 10 قانون کار فدراسیون روسیه). ). بنابراین، اصول، هنجارها و موافقت‌نامه‌های مذکور در تنظیم روابط عمومی نسبت به سایر قوانین هنجاری برتری دارند.

اسناد بین المللی مهم تنظیم کننده روابط کار، از جمله کنوانسیون های ILO. به عنوان مثال، در روسیه، کنوانسیون شماره 111 سازمان بین المللی کار (مصوب 1961 اتحاد جماهیر شوروی)، کنوانسیون شماره 122 سازمان بین المللی کار (تصویب اتحاد جماهیر شوروی در سال 1967)، کنوانسیون شماره 52 سازمان بین المللی کار (تصویب اتحاد جماهیر شوروی در سال 1956) و غیره. مشمول درخواست هستند.

2. قانون اساسی فدراسیون روسیه

قانون اساسی فدراسیون روسیه در 12 دسامبر 1993 بر اساس نتایج رای مردم به تصویب رسید. در این مورد، روز لازم الاجرا شدن قانون اساسی فدراسیون روسیه، روز انتشار رسمی آن، 25 دسامبر 1993 در نظر گرفته می شود. قوانین و سایر قوانین قانونی که قبل از ورود در خاک روسیه در حال اجرا بودند. قانون اساسی فدراسیون روسیه تا حدی اعمال می شود که با قانون اساسی فدراسیون روسیه مغایرت نداشته باشد.

قانون اساسی فدراسیون روسیه دارای قدرت قانونی عالی، اثر مستقیم است و در سراسر قلمرو فدراسیون روسیه اعمال می شود. قوانین و سایر قوانین قانونی مصوب در فدراسیون روسیه نباید با قانون اساسی فدراسیون روسیه مغایرت داشته باشد (بخش 1 ماده 15 قانون اساسی فدراسیون روسیه). بنابراین، در صورت تضاد بین مفاد هر قانون قانونی هنجاری قانون اساسی فدراسیون روسیه، هنجارهای دومی اعمال می شود.

به رسمیت شناختن اعمال و مقررات فردی آنها به عنوان خلاف قانون اساسی در صلاحیت انحصاری دادگاه قانون اساسی فدراسیون روسیه است. در عین حال، قوانین قانونی هنجاری (مفاد آنها) که به عنوان ناسازگار با قانون اساسی فدراسیون روسیه شناخته می شوند، قدرت خود را از دست می دهند (قسمت 6 ماده 125 قانون اساسی فدراسیون روسیه).

3. قوانین قانون اساسی فدرال

قوانین اساسی فدرال در مورد موضوعاتی که در قانون اساسی فدراسیون روسیه پیش بینی شده است تصویب می شود و از این نظر بر قوانین فدرال اولویت دارد.

به عنوان مثال، طبق قسمت 2 هنر. 56 قانون اساسی فدراسیون روسیه، وضعیت اضطراری در سراسر قلمرو فدراسیون روسیه و در مناطق جداگانه آن ممکن است در صورت وجود شرایط و به روشی که توسط قانون اساسی فدرال تعیین شده است، معرفی شود. بر اساس این هنجار، قانون اساسی فدرال 30 مه 2001 شماره 3-FKZ تصویب شد. این شامل قوانینی است که استثناهایی از قوانین موجود و سایر اقدامات قانونی نظارتی حاوی هنجارهای قانون کار را ارائه می دهد. بنابراین، در بند "ز" قسمت 1 هنر. در ماده 11 قانون مذکور امکان ممنوعیت اعتصابات و سایر روشهای تعلیق یا خاتمه فعالیت سازمانها در ایام وضعیت اضطراری پیش بینی شده است.

4. قانون کار فدراسیون روسیه و سایر قوانین فدرال

قانون کار فدراسیون روسیه یک قانون فدرال مدون است که در راس قانون کار فدراسیون روسیه (به معنای محدود) قرار دارد. استانداردهای قانون کار مندرج در سایر قوانین فدرال باید با قانون کار فدراسیون روسیه مطابقت داشته باشد. در صورت تضاد بین قانون کار فدراسیون روسیه و قانون فدرال دیگری که حاوی هنجارهای قانون کار است، قانون کار فدراسیون روسیه اعمال می شود (قسمت 3 و 4 ماده 5 قانون کار فدراسیون روسیه). چنین تضمین حقوقی مهمی با هدف مقابله با تلاش ها برای قانونی کردن هنجارهایی است که با اصول قانون کار مندرج در هنر مطابقت ندارند. 2 قانون کار فدراسیون روسیه.

به نوبه خود ، طبق قسمت 5 هنر. 5 قانون کار فدراسیون روسیه، اگر یک قانون فدرال تازه تصویب شده حاوی هنجارهای قانون کار با قانون کار فدراسیون روسیه مغایرت داشته باشد، این قانون فدرال مشروط به اصلاحات مناسب در قانون کار فدراسیون روسیه اعمال می شود. به نظر ما، عبارت "موضوع" به این معنی است که تغییرات مربوطه قبلاً در قانون کار فدراسیون روسیه ایجاد شده است. در نتیجه، تناقض بین قانون کار فدراسیون روسیه و قانون فدرال در این شرایط تمام شده است.

در میان قوانین فدرال حاوی هنجارهای قانون کار، قوانینی که به طور خاص برای تنظیم روابط کار تصویب شده اند، در مقایسه با قوانین تنظیم کننده سایر روابط اجتماعی، اما در عین حال حاوی هنجارهای حقوق کار جداگانه، از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند.

بنابراین، روابط برای کمک به اشتغال شهروندان عمدتاً توسط قانون فدراسیون روسیه 19 آوریل 1991 شماره 1032-1 تنظیم می شود.

5. احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه

احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه حاوی هنجارهای قانون کار نباید با قانون اساسی فدراسیون روسیه، قانون کار فدراسیون روسیه و سایر قوانین فدرال مغایرت داشته باشد (قسمت 3 ماده 90 قانون اساسی فدراسیون روسیه، قسمت 6 از قانون اساسی فدراسیون روسیه). ماده 5 قانون کار فدراسیون روسیه). این الزام بر قوانین تابعه فعالیت های قانونگذاری رئیس جمهور فدراسیون روسیه تأکید دارد. احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه امکان حل سریع مسائل مربوط به تنظیم روابط کار را فراهم می کند. این امر به ویژه در دوره انتقالی توسعه دولت مهم است.

6. احکام دولت فدراسیون روسیه

احکام دولت فدراسیون روسیه که ماهیت فرعی دارند، بر اساس و بر اساس قانون اساسی فدراسیون روسیه، قوانین فدرال و احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه صادر می شوند. در این راستا، احکام دولت فدراسیون روسیه حاوی هنجارهای قانون کار نباید با قانون اساسی فدراسیون روسیه، قوانین فدرال یا احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه مغایرت داشته باشد (بخش 3 ماده 115 قانون اساسی فدراسیون روسیه). فدراسیون روسیه، قسمت 7 ماده 5 قانون کار فدراسیون روسیه). در تعدادی از موارد، تصمیمات دولت فدراسیون روسیه برای اجرای مفاد قانون کار فدراسیون روسیه اتخاذ می شود.

بنابراین، طبق قسمت 7 هنر. 139 قانون کار فدراسیون روسیه، مشخصات روش محاسبه متوسط ​​دستمزد توسط دولت فدراسیون روسیه تعیین می شود. مطابق با این هنجار، فرمان دولت فدراسیون روسیه مورخ 24 دسامبر 2007 شماره 922 به تصویب رسید.

7. اعمال مقامات اجرایی فدرال

روابط کار نیز توسط قوانین قانونی نظارتی تابعه وزارتخانه ها و سایر مقامات اجرایی فدرال تنظیم می شود. این اقدامات نباید با قانون کار فدراسیون روسیه، سایر قوانین فدرال، احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه و احکام دولت فدراسیون روسیه مغایرت داشته باشد.

در میان قوانین مورد بررسی، اقدامات وزارت بهداشت و توسعه اجتماعی روسیه، که یک نهاد اجرایی فدرال است که وظایف توسعه سیاست دولتی و مقررات قانونی، از جمله در زمینه کار (بند 1) را انجام می دهد، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. مقررات مربوط به وزارت بهداشت و توسعه اجتماعی فدراسیون روسیه، مصوب 30 ژوئن 2004 شماره 321 دولت فدراسیون روسیه). در همان زمان، سایر مقامات اجرایی فدرال نیز اقدامات قانونی هنجاری حاوی هنجارهای قانون کار را تصویب می کنند.

سطح منطقه ای

8. قوانین موضوعات فدراسیون روسیه

بر اساس قسمت 9 هنر. 5 قانون کار فدراسیون روسیه، قوانین نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه حاوی هنجارهای قانون کار نباید با قانون کار فدراسیون روسیه و سایر قوانین فدرال مغایرت داشته باشد. لازم به ذکر است که طبق نسخه قبلی این مقاله، قوانین نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه (و همچنین سایر قوانین قانونی نظارتی مصوب در این سطح) نسبت به احکام رئیس جمهور دارای قدرت قانونی کمتری است. فدراسیون روسیه، احکام دولت فدراسیون روسیه و اقدامات قانونی نظارتی مقامات اجرایی فدرال.

به نظر ما چنین تغییراتی مربوط به تنظیم قانون اساسی موضوع تعیین حدود صلاحیت بین ارگان های دولت فدرال و ارگان های دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه است. واقعیت این است که طبق بند "ک" قسمت 1 هنر. 72 قانون اساسی فدراسیون روسیه، قانون کار تحت صلاحیت مشترک فدراسیون روسیه و نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه است. این بدان معنی است که تنظیم روابط کار از طریق قوانین و قوانین فدرال و سایر اقدامات قانونی نظارتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه که مطابق آنها تصویب شده است انجام می شود. علاوه بر این، دومی نمی تواند با قوانین فدرال مغایرت داشته باشد؛ در صورت تضاد بین یک قانون فدرال و قانون دیگری که در فدراسیون روسیه صادر شده است، قانون فدرال اعمال می شود (ماده 76 قانون اساسی فدراسیون روسیه).

بنابراین، از تفسیر تحت اللفظی مفاد قانون اساسی فوق نتیجه نمی گیرد که قوانین و سایر اقدامات قانونی نظارتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه باید با احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه، احکام دولت فدراسیون روسیه مطابقت داشته باشد. و اقدامات مقامات اجرایی فدرال. به نظر می رسد که این مبنایی برای ارائه اصلاحات فوق در قانون کار فدراسیون روسیه بوده است.

علیرغم موارد فوق، در صورت مغایرت بین قانون یک موضوع فدراسیون روسیه و فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه (حکم دولت فدراسیون روسیه، اقدام یک دستگاه اجرایی فدرال)، به نظر ما، قانون در سطح فدرال دارای اولویت است، زیرا بر اساس و بر اساس قوانین فدرال اتخاذ شده است، که نباید با قوانین نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه مغایرت داشته باشد.

ماده 6 قانون کار فدراسیون روسیه به وضوح اختیارات بین ارگانهای دولتی فدراسیون روسیه و نهادهای تشکیل دهنده آن را بر اساس اصل قانونگذاری جداگانه در زمینه روابط کار مشخص می کند. این وضوح لازم را برای تصویر تنظیم حقوقی روابط کار به ارمغان می آورد و رقابت موجود بین قوانین قانونی نظارتی فدرال و منطقه ای حاوی هنجارهای قانون کار را از بین می برد.

در بخش 1 هنر. 6 قانون کار فدراسیون روسیه فهرستی جامع (بسته) از موضوعات تحت صلاحیت نهادهای دولت فدرال را تعریف می کند که مجموعاً صلاحیت انحصاری فدراسیون روسیه را در منطقه مورد بررسی تشکیل می دهند. قاعدتاً این موضوعات (مثلاً نحوه انعقاد، اصلاح و خاتمه قراردادهای کار؛ انواع مجازات های انضباطی و نحوه اعمال آنها) یا ماهیت اساسی دارند و یا میزان تضمین شرکت کنندگان در روابط کار را تعیین می کنند. ، که افراد فدراسیون روسیه حق کاهش یا منعکس کننده تمایز در تنظیم جنبه های خاصی از کار را ندارند که مستلزم مقررات قانونی یکپارچه در کل ایالت است. صلاحیت انحصاری فدراسیون روسیه در این مورد بدان معنی است که فقط اقدامات قانونی نظارتی در سطح فدرال می تواند در مورد این موضوعات اتخاذ شود.

به نوبه خود، ارگان های دولتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه حق دارند اقدامات قانونی هنجاری حاوی هنجارهای قانون کار را در مورد موضوعاتی که در اختیارات نهادهای دولت فدرال قرار نمی گیرند (بخش 2 ماده 6 قانون کار فدراسیون روسیه) اتخاذ کنند. ). به عنوان مثال قانون مسکو مورخ 22 دسامبر 2004 شماره 90 است.

بنابراین، صلاحیت نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه در زمینه تنظیم حقوقی روابط کار بر اساس یک اصل باقی مانده ساخته شده است. به عبارت دیگر، آنها می توانند قانونگذاری خود را فقط در حوزه ای اعمال کنند که خارج از محدوده اختیارات قانونگذاری نهادهای فدرال است.

علاوه بر این ، کلیه اقدامات قانونی نظارتی منطقه ای حاوی هنجارهای قانون کار نمی تواند موقعیت موضوعات روابط کار را در مقایسه با قوانین فدرال تثبیت شده بدتر کند یا در غیر این صورت با آنها در تضاد باشد. در عین حال، قوانین منطقه ای ممکن است سطح بالاتری از حقوق و تضمین های کار را برای کارمندان نسبت به آنچه در قوانین در سطح فدرال پیش بینی شده است، با هزینه بودجه نهاد سازنده مربوطه فدراسیون روسیه ایجاد کند.

مطابق با قسمت 3 هنر. 6 قانون کار فدراسیون روسیه، مقامات ایالتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه همچنین حق دارند اقدامات قانونی نظارتی خود را که حاوی هنجارهای قانون کار در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت انحصاری فدراسیون روسیه است، اما تنظیم نشده است، اتخاذ کنند. سطح فدرال علاوه بر این، در چنین شرایطی، تصویب یک قانون فدرال یا سایر قوانین حقوقی نظارتی فدراسیون روسیه، مقامات ایالتی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه را موظف می کند که اقدامات صادر شده قبلی خود را ظرف مدت سه ماه با اولین آنها مطابقت دهند. ماده 3 قانون فدرال 6 اکتبر 1999 شماره 184-FZ).

در غیر این صورت، قاعده زیر اعمال می شود: اگر یک قانون یا سایر اقدامات حقوقی نظارتی یک نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه حاوی هنجارهای قانون کار با قانون کار فدراسیون روسیه یا سایر قوانین فدرال مغایرت داشته باشد یا سطح حقوق و ضمانت های کار را برای کارمندان کاهش دهد. قانون کار فدراسیون روسیه یا سایر قوانین فدرال که توسط دومی ایجاد شده است اعمال می شود (بخش 4 ماده 6 قانون کار فدراسیون روسیه).

9. اعمال مقامات اجرایی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه

اقدامات قانونی نظارتی مقامات اجرایی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه نباید با قانون کار فدراسیون روسیه، سایر قوانین فدرال، احکام رئیس جمهور فدراسیون روسیه، احکام دولت فدراسیون روسیه و قوانین نظارتی مغایرت داشته باشد. اعمال مقامات اجرایی فدرال (بخش 9 ماده 5 قانون کار فدراسیون روسیه) و همچنین قوانین نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه (بند 3 ماده 22 قانون فدرال 06.10.99 شماره 184-FZ).

سطح محلی

10. اعمال ارگانهای حکومت محلی

در حال حاضر، ارگان های دولت محلی و مقامات آنها قوانین قانونی حاوی هنجارهای قانون کار را تصویب یا صادر می کنند. به ویژه، این هنجارها به معرفی، به هزینه بودجه محلی، اقدامات اضافی حمایت اجتماعی و تضمین های شغلی برای نمایندگان آسیب پذیرترین بخش های جمعیت محلی (افراد ناتوان، والدین خانواده های بزرگ، فارغ التحصیلان مدارس متوسطه، و غیره) و همچنین تعیین ساعت فعالیت سازمانهایی که فعالیت آنها در ارتباط با انواع خدمات به مردم محلی است.

سطح محلی

سلسله مراتب قوانین تنظیم کننده روابط کار همچنین شامل قراردادهای جمعی و کار، موافقت نامه ها، مقررات محلی حاوی هنجارهای قانون کار است. در حال حاضر، این اقدامات نقش بسیار مهمی در تنظیم روابط کار ایفا می کند، زیرا بخش قابل توجهی از همه مسائل در زمینه نیروی کار استیجاری از طریق انعقاد قراردادهای جمعی و کار، قراردادها و همچنین از طریق تصویب مقررات محلی حل می شود. به نوبه خود، سطح الزامات چنین اقداماتی برای انطباق آنها با قوانین قانونی نظارتی افزایش می یابد.

11. قراردادهای جمعی و کار، قراردادها

مطابق با قانون کار، تنظیم روابط کار را می توان با انعقاد، اصلاح، تکمیل قراردادهای جمعی، موافقت نامه ها و قراردادهای کاری توسط کارمندان و کارفرمایان انجام داد (بخش 1 ماده 9 قانون کار فدراسیون روسیه). توجه داشته باشیم که اهمیت روش قراردادی تنظیم روابط کار به طور مداوم در حال افزایش است.

قانونگذار چارچوب تنظیم روابط کار را در قراردادها و قراردادهای مورد بررسی تعیین می کند. طبق قسمت 2 هنر. 9 قانون کار فدراسیون روسیه، قراردادهای جمعی، موافقت نامه ها، قراردادهای کاری نمی توانند شامل شرایطی باشند که حقوق را محدود یا سطح ضمانت های کارگران را در مقایسه با مواردی که توسط قانون کار و سایر اقدامات قانونی نظارتی حاوی هنجارهای قانون کار تعیین شده است، کاهش دهد. اگر چنین شرایطی در یک قرارداد جمعی، توافق نامه یا قرارداد کار گنجانده شده باشد، آنها مشمول اعمال نیستند.

12. اعمال محلی

با توجه به هنر. 8 قانون کار فدراسیون روسیه، اقدامات نظارتی محلی به عنوان اقداماتی است که حاوی هنجارهای قانون کار است که توسط کارفرمایان (به استثنای کارفرمایان - افرادی که کارآفرینان فردی نیستند) در صلاحیت آنها مطابق با قانون کار و سایر قوانین نظارتی اتخاذ شده است. اعمالی که حاوی هنجارهای قانون کار، قراردادهای دسته جمعی و قراردادها است.

مقررات محلی قوانین رفتار را برای کارمندان در یک کارفرمای خاص تعیین می کند. هر جا که فعالیت مشترک، فرآیند تولیدی که اجرای آن مستلزم تلاش جمعی است، وجود داشته باشد، نیاز به اتخاذ مقررات محلی است که رفتار کارگران را در فرآیند کار مشترک تعیین می کند.

در این راستا، مهمترین قانون نظارتی محلی، مقررات داخلی کار است که نحوه استخدام و اخراج کارکنان، حقوق اساسی، وظایف و مسئولیت های طرفین قرارداد کار، ساعات کار، دوره های استراحت، مشوق ها و مجازات ها را تنظیم می کند. در مورد کارمندان و همچنین سایر مسائل تنظیم روابط کار با یک کارفرمای خاص اعمال می شود.

مهمترین موارد بعدی شرح وظایف هستند. این مقررات محلی که توسط کارفرما به تصویب رسیده است، الزامات مربوط به ویژگی های تجاری کارکنانی را که موقعیت های خاصی را دارند (یا برای آنها درخواست می کنند) و کارهای خاصی را انجام می دهند، تعیین می کند. ایجاد چنین الزاماتی نیز برای سازماندهی کار جمعی بسیار مهم است.

بنابراین، هدف اصلی قانون‌گذاری محلی، تنظیم فرآیند کار تیمی است که برای یک کارفرمای خاص کار می‌کند.

در این رابطه، این بیانیه که مقررات محلی آداب و رسوم تجاری (به عنوان مثال، دور زدن برگه ها هنگام اخراج یک کارمند)، آداب و رسوم تجاری (به عنوان مثال، برگزاری «جلسات برنامه ریزی» یا صدور تکالیف کتبی برای کارکنان)، سنت های شرکتی (به عنوان مثال، احترام به رهبران تولید)، استانداردهای اخلاقی (به عنوان مثال، خوش آمدگویی به مشتری یک شرکت با یک سلام)، استانداردهای زیبایی شناختی (به عنوان مثال، پوشیدن لباس های مارک دار). لطفا توجه داشته باشید که تمامی موقعیت های فوق ماهیت قانونی ندارند. بر این اساس این سوال در مورد امکان اجرای آنها مطرح می شود.

گستره موضوعاتی که کارفرما حق (یا الزام) به تصویب مقررات محلی را دارد، هم در قوانین و هم در اسناد تشکیل دهنده یک کارفرمای خاص قابل تعریف است. به عنوان یک قاعده، قانونگذار کارفرمایان را موظف می کند که چنین مقررات محلی را که برای ساده کردن روابط کار بین کارمندان و کارفرما ضروری است، برای اجرای وظایف کارفرما (به عنوان مثال، مقررات داخلی کار، شرح وظایف، مقررات مربوط به حقوق و دستمزد) اتخاذ کنند.

بنابراین، مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه، کارفرما باید مقررات داخلی کار (ماده 190)، برنامه تعطیلات (ماده 123)، مقررات مربوط به دستمزد (ماده 135)، برنامه های شیفت (ماده 103) و غیره را تصویب کند.

در مواردی که توسط قانون کار فدراسیون روسیه، سایر قوانین فدرال و سایر اقدامات قانونی نظارتی فدراسیون روسیه، قراردادهای جمعی، توافق نامه ها پیش بینی شده است، هنگام تصویب مقررات محلی، کارفرما نظر هیئت نماینده کارمندان را در نظر می گیرد. در صورت وجود چنین نهاد نمایندگی) (ماده 8 قانون کار فدراسیون روسیه). عدم وجود یک نهاد نمایندگی از کارکنان در یک سازمان، کارفرما را برای تصویب یک قانون نظارتی محلی غیرممکن نمی کند. در این مورد، قانون نظارتی محلی بدون در نظر گرفتن نظر انگیزه هیئت نمایندگی کارگران اتخاذ می شود.

بیشتر اوقات در این مورد ما در مورد در نظر گرفتن نظر هیئت منتخب سازمان صنفی اولیه (که از این پس به عنوان هیئت منتخب نامیده می شود) صحبت می کنیم. با این حال، مفهوم "هیئت نمایندگی" نه تنها به یک هیئت منتخب، بلکه هر نهاد دیگری که منافع کارکنان را نمایندگی می کند، دلالت می کند. در عین حال، درک این نکته ضروری است که اگر هنجار قانون کار فدراسیون روسیه مستلزم در نظر گرفتن نظر هیئت منتخب باشد، بر اساس برابری نهادهای نمایندگی کارکنان، توصیه می شود کارفرما در صورت عدم وجود هیئت منتخب در سازمان، نظر نماینده دیگری از کارکنان را در نظر بگیرد.

به عنوان مثال ، طبق هنجارهای قانون کار فدراسیون روسیه ، برنامه تعطیلات با در نظر گرفتن نظر هیئت منتخب تصویب می شود و مقررات داخلی کار با در نظر گرفتن نظر هیئت نماینده تصویب می شود. بنابراین، اگر سازمان دارای نهاد منتخب نباشد، اما نماینده دیگری وجود داشته باشد، نظر چنین ارگانی لزوماً در هنگام تصویب مقررات داخلی کار و در هنگام تصویب برنامه تعطیلات با در نظر گرفتن نظر در نظر گرفته می شود. بدن مذکور توصیه می شود، اما بستگی به تصمیم کارفرما دارد.

بر اساس قسمت 3 هنر. 8 قانون کار فدراسیون روسیه، یک توافق نامه یا توافقات جمعی ممکن است تصویب مقررات محلی را با توافق با هیئت نمایندگی کارگران پیش بینی کند.

هنگام تصویب مقررات محلی باید به روش در نظر گرفتن نظرات هیئت نمایندگی کارکنان توجه ویژه شود. با توجه به هنر. 372 قانون کار فدراسیون روسیه، نظر هیئت نمایندگی به ترتیب زیر در نظر گرفته می شود (علیرغم این واقعیت که ماده 372 قانون کار فدراسیون روسیه فقط به هیئت منتخب اتحادیه اولیه کارگری می پردازد. ما معتقدیم که رویه تعیین شده باید هنگام در نظر گرفتن نظر نه تنها چنین هیئت منتخب، بلکه و سایر نهادهای نمایندگی کارگران رعایت شود).

برای پیروی از روش در نظر گرفتن نظرات هیئت نمایندگی کارکنان، کارفرما باید یک پیش نویس قانون نظارتی محلی و دلیل آن را به هیئت نمایندگی کارکنان ارسال کند. توجیه، ارائه دلایل و استدلال های کارفرما است که تأیید کننده نیاز به تصویب یک قانون نظارتی محلی یا ایجاد هرگونه تغییر یا اضافات در آن است. توصیه می شود پیش نویس قانون تنظیم محلی و دلیل آن را با یک نامه پوششی ارسال کنید که نام اسناد، تعداد برگه ها و تعداد کپی های هر سند را نشان می دهد.

هیأت نمایندگی منتخب کارکنان ظرف مدت معین (حداکثر 5 روز کاری از تاریخ دریافت پروژه) نظر مستدلی را در مورد پروژه تهیه و تأیید و کتباً برای کارفرما ارسال می کند.

اگر نظر انگیزه هیئت نمایندگی منتخب کارمندان حاوی موافقت با پیش نویس قانون نظارتی محلی (در مورد تمام نکات آن) باشد، کارفرما حق دارد قانون نظارتی محلی را با در نظر گرفتن نظر انگیزه هیئت نمایندگی کارکنان تصویب کند. .

یک نظر مستدل ممکن است حاوی توافق با پیش نویس قانون نظارتی محلی نباشد (حاوی پیشنهادهایی برای بهبود آن).

اگر کارفرما با اصلاحات انجام شده در پروژه توسط هیئت نمایندگی کارگران موافقت کند، قانون نظارتی محلی به عبارت پیشنهادی هیئت نمایندگی کارگران تصویب می شود.

در صورتی که کارفرما با موضع هیئت نمایندگی کارکنان موافق نباشد، باید مشاوره های تکمیلی انجام شود. پس از دریافت نظر مستدل کارفرما، باید ظرف سه روز با نهاد نمایندگی کارمندان مشورت شود. برای انجام آنها، کارفرما باید زمان و مکان مشاوره را به نماینده کارمند اطلاع دهد.

نتایج مشاوره در یک پروتکل رسمی می شود که ممکن است شامل موارد زیر باشد:

شرایط قابل قبول متقابل یک قانون نظارتی محلی مورد توافق طرفین. در این حالت ، کارفرما با در نظر گرفتن نظر هیئت نمایندگی کارمندان ، یک قانون نظارتی محلی را اتخاذ می کند.

این واقعیت که طرفین در مورد اختلافات پیش آمده به توافق نرسیده اند. در این حالت ، پروتکل اختلاف نظر در مورد مسائل حل نشده تنظیم می شود و پس از آن کارفرما حق دارد یک قانون نظارتی محلی را با عبارتی که مناسب می داند اتخاذ کند.

هنجارهای مقررات محلی که وضعیت کارگران را در مقایسه با قانون کار تعیین شده و سایر مقررات حاوی هنجارهای قانون کار، قراردادهای جمعی، موافقت نامه ها و همچنین مقررات محلی تصویب شده بدون انطباق با هنر تعیین شده بدتر می کند. 372 قانون کار فدراسیون روسیه، روش در نظر گرفتن نظرات یک هیئت منتخب، مشمول اعمال نیست. در چنین مواردی، قانون کار و سایر اقدامات قانونی نظارتی شامل هنجارهای قانون کار، قراردادهای جمعی، قراردادها اعمال می شود (بخش 4 ماده 8 قانون کار فدراسیون روسیه).

نقش مهمی در تنظیم روابط کار توسط توضیحات بالاترین نهادهای قضایی (دیوان عالی فدراسیون روسیه، دادگاه عالی داوری فدراسیون روسیه) ایفا می شود. از اهمیت ویژه ای در میان اقدامات این نهادها، قطعنامه پلنوم دادگاه عالی فدراسیون روسیه مورخ 17 مارس 2004 شماره 2 است که حاوی توضیحاتی برای دادگاه ها در مورد اجرای صحیح مفاد قانون کار قانون کار است. فدراسیون روسیه هنگام حل و فصل اختلافات کاری.