مبادئ نظرية قيود النظام (تخطيط الإنتاج في تخطيط موارد المؤسسات). خمس خطوات للتركيز (التوجيه) على حبل الطبل

بالنسبة لأي إنتاج اليوم، فإن مهمة تلبية طلبات العملاء في أقصر وقت ممكن حادة بشكل خاص. على الرغم من بساطتها الواضحة، إلا أن هذه المهمة ليست سهلة بأي حال من الأحوال. يوجد اليوم العديد من الأساليب لإدارة الإنتاج، لكنها غالبًا ما تكون معقدة للغاية ومكلفة وتتطلب وقتًا طويلاً للتنفيذ، وبالتالي فهي غير فعالة. هل هناك بديل؟

ويرى خبراء إدارة الإنتاج في العالم، الذين طوروا نظرية القيود، أن هذه التقنيات قد تنجح بالفعل في العديد من المؤسسات حول العالم. ولكن، في كثير من الأحيان، يمكن استبدالها بحلول أبسط ومفهومة تعتمد على أدوات نظرية القيود.

القضية الأساسية في الإنتاج هي وضع برنامج الإنتاج وإدارة عملية تنفيذه. ولهذه الأغراض، تقترح نظرية القيود استخدام أداة "Buffer-Drum-Rope". يعتمد ذلك على الفكرة التالية: يعتمد حجم مخرجات المؤسسة بأكملها على حجم مخرجات القسم أو الجهاز الأقل إنتاجية. العمل الزائد قيد التنفيذ أو المواعيد النهائية المفقودة لتنفيذ الطلبات يرجع في أغلب الأحيان إلى حقيقة أن المناطق الأخرى لا تعمل بالتنسيق مع المورد المحدود.

طبل

في هذا الصدد، من الضروري مزامنة عمل جميع الأقسام، مع تركيز الجهود على تخطيط عمل قيد "الطبل" (القيد باعتباره طبلًا يحدد ساعة المؤسسة بأكملها). الفرق المهم بين هذا النهج هو أنه من أجل التقييد فقط يتم وضع خطة مفصلة وترتيب العمل، أما الأقسام المتبقية فتعمل وفقًا لمبدأ "عداء التتابع": "لقد تلقيت مهمة - قم بذلك في أسرع وقت ممكن".

عادةً ما يسمح توفر السعة المجانية لهذه المناطق بإنجاز كل شيء في الوقت المحدد. يتم وضع الأوامر في قيود خطة العمل اعتمادًا على الموعد النهائي. وهذا يسمح لنا بإنتاج المنتجات في الوقت الذي يطلبه العميل.

حبل

لتجنب تراكم العمل الجاري في سلسلة الإنتاج، من الضروري تحرير المواد من المستودع في الوقت المحدد. يُقترح استخدام متوسط ​​الوقت اللازم للانتقال من المواد إلى القيود في هذا الوقت. هذا النهج، من ناحية، يجعل من الممكن توفير المورد المحدد بالفراغات في الوقت المناسب، ومن ناحية أخرى، فإنه لا يخلق مخزونات زائدة. وهكذا، قمنا بربط حبل: لقد ربطنا معدل عمل القيود بمعدل إطلاق المواد في الإنتاج.

متعادل

في الحياة الواقعية، هناك دائمًا مكان للصدفة، وهو أمر يكاد يكون من المستحيل التنبؤ به، ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار: تعطلت الآلة، ولم يحضر العامل للعمل، وما إلى ذلك. لمكافحة مثل هذه الحوادث، تحتاج إلى إدارة ما يسمى بالمخزن المؤقت.

عندما "ربطنا الحبل"، تم استخدام البيانات المتعلقة بمتوسط ​​وقت إكمال الطلب في الحساب. إذا تم إعطاء الأولوية لهذا الطلب، فسيتم تقليل وقت إكماله بشكل كبير (تظهر الممارسة أن هذه المرة عادة ما تكون ثلث متوسط ​​وقت إكمال الطلب). لذلك، إذا قسمنا كل الوقت إلى ثلاث مناطق: الأخضر والأصفر والأحمر؛ وسوف نتتبع المنطقة التي يقع فيها هذا الطلب أو ذاك، وسوف نحصل على أداة إدارة فعالة.

دعونا نشرح مع مثال. لنفترض أن وقت الطلب من إطلاق المواد إلى الحد الأقصى هو 9 أيام. دعونا نقسم هذه المرة إلى ثلاث مناطق متساوية لمدة ثلاثة أيام. اليوم هو صباح 1 أبريل 2011 - وهو اليوم الذي يتم فيه إطلاق المواد الخام إلى الإنتاج، وبالتالي فإن الطلبية في المنطقة الخضراء. دعونا نرى في صباح اليوم الرابع أن الأمر في المنطقة الصفراء. هذا يعني أنه لا داعي للقلق بشأن هذا الطلب. إذا لاحظنا في اليوم السابع أن الأمر قد انتقل إلى المنطقة الحمراء، فعلينا أن نقلق بشأن تنفيذه. بادئ ذي بدء، من الضروري تحديد العملية التي يتم فيها الطلب وتقييم احتمالية الانتهاء في الوقت المحدد. إذا كان من الواضح أن الأمر لا يمكن إكماله في الوقت المناسب، فيجب إعطاؤه الأولوية.

بالنسبة لنظام الإنتاج، يكفي إنشاء ومراقبة ثلاثة أنواع من المخازن المؤقتة:

مخزن مؤقت للحد مصمم لحماية الحد من التحميل الزائد؛
. المخزن المؤقت للشحنة - يحمي الامتثال للمواعيد النهائية للطلب؛
. المخزن المؤقت للتجميع - يحمي تدفق الإنتاج القادم من مورد ذي سعة محدودة من التوقف بسبب نقص المكونات التي تأتي من موارد أخرى.

يتيح لك هذا النظام تلقي المعلومات في الوقت المناسب وإدارة الإنتاج، مع تركيز الجهود عند الضرورة.

قبل ذلك، لم نتحدث أبدًا عن كيفية تنفيذ الخطة وزيادة إنتاجية المؤسسة. دعونا نتناول هذه المسألة بإيجاز. إذا كان المورد المحدود هو الذي يحدد مخرجات المؤسسة بأكملها، فيجب تركيز كل الجهود على الاستخدام الأقصى له. لهذا الغرض، قد تكون الأدوات المختلفة لمكافحة فقدان وقت العمل لهذا المورد مفيدة. على سبيل المثال، أدوات التصنيع الخالية من الهدر (Lean) مثل:

نظام التحول السريع (SMED)؛
. نظام صيانة المعدات الشاملة (TPM)؛
. نظام Poka Yoke - الحماية من أخطاء الموظفين؛
. التصور.
. نظام 5S، الخ.

في هذه الحالة، تزداد فعالية هذه الأدوات بشكل كبير ولن تضطر إلى الانتظار لسنوات للحصول على النتائج.

ومع ذلك، هناك سؤال طبيعي يطرح نفسه. فلماذا لا نستثمر على الفور، إذا كنا قد حددنا عنق الزجاجة، الأموال ونزيد من قدرتها من خلال "توسيعها" أو "توسيعها"؟ الجواب بسيط. وهذا يتطلب عادة استثمارات مالية كبيرة ويستغرق وقتا طويلا، ولا تستطيع جميع المؤسسات تحمله. وفي الوقت نفسه، فإن الأدوات التي تتيح تحقيق أقصى استفادة من القيد لا تتطلب استثمارات مالية كبيرة ويظهر تأثير استخدامها على الفور تقريبًا. في كثير من الأحيان، يؤدي استخدام مثل هذه الأدوات إلى إلغاء مسألة الاستثمار تمامًا. هذه الحقيقة هي حجة أخرى لصالح الاستفادة القصوى من هذا القيد، بدلا من الاستثمار الفوري.

دعونا نلخص. ماذا تقدم نظرية القيود للإنتاج؟

تبسيط عملية التخطيط بشكل كبير: يتم وضع خطة إنتاج مفصلة فقط للموارد المحدودة.
. تقليل كمية العمل الجاري في النظام: جميع عمليات الإنتاج تعمل بتناغم (السحب بدلاً من الدفع)،
. زيادة عدد الطلبات المكتملة في الوقت المحدد: إدارة المخازن المؤقتة.
. تقليل وقت تنفيذ الطلب: التحكم في وقت تنفيذ الطلب وتحليل أسباب اختراق المنطقة العازلة الحمراء.
. زيادة الطاقة الإنتاجية للمؤسسة من خلال الاستخدام الأقصى للموارد المحدودة.

5. طريقة طبلة المخزن المؤقت (DBR).

تعد طريقة "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) إحدى الإصدارات الأصلية لنظام اللوجستيات "الدفع للخارج" الذي تم تطويره في TOC (نظرية القيود). وهو يشبه إلى حد كبير نظام قوائم الانتظار المحدود FIFO، فيما عدا أنه لا يحد من المخزون في قوائم انتظار FIFO الفردية.

أرز. 9.

بدلاً من ذلك، يتم تعيين حد إجمالي للمخزون الموجود بين نقطة جدولة الإنتاج الفردية والمورد الذي يحد من إنتاجية النظام بأكمله، ROP (في المثال الموضح في الشكل 9، ROP هي المنطقة 3). في كل مرة تكمل فيها شرطة عمان السلطانية وحدة عمل واحدة، يمكن لنقطة التخطيط إطلاق وحدة عمل أخرى في الإنتاج. وهذا ما يسمى "الحبل" في هذا المخطط اللوجستي. "الحبل" عبارة عن آلية للتحكم في القيود المفروضة على التحميل الزائد لشرطة عمان السلطانية. في الأساس، هو عبارة عن جدول زمني لإصدار المواد يمنع العمل من الدخول إلى النظام بمعدل أسرع مما يمكن معالجته في شرطة عمان السلطانية. يتم استخدام مفهوم الحبل لمنع حدوث العمل قيد التنفيذ في معظم النقاط في النظام (باستثناء النقاط الحرجة المحمية بواسطة المخازن المؤقتة للتخطيط).

نظرًا لأن EPR هو الذي يحدد إيقاع نظام الإنتاج بأكمله، فإن جدول عمله يسمى "الطبل". في طريقة DBR، يتم إيلاء اهتمام خاص للمورد الذي يحد من الإنتاجية، حيث أن هذا المورد هو الذي يحدد أقصى إنتاج ممكن لنظام الإنتاج بأكمله ككل، حيث لا يمكن للنظام إنتاج أكثر من أقل موارده قدرة. يتم توزيع حد المخزون والمورد الزمني للمعدات (وقت استخدامها الفعال) بحيث يمكن لـ ROP دائمًا بدء عمل جديد في الوقت المحدد. تسمى هذه الطريقة "Buffer" في هذه الطريقة. ينشئ "المخزن المؤقت" و"الحبل" ظروفًا تمنع شرطة عمان السلطانية من التحميل الزائد أو التحميل الزائد.

لاحظ أنه في نظام اللوجستيات "السحب" DBR، توجد المخازن المؤقتة التي تم إنشاؤها قبل شرطة عمان السلطانية زمنيبدلا من المادية في الطبيعة.

المخزن المؤقت الزمني هو احتياطي من الوقت يتم توفيره لحماية وقت "بدء المعالجة" المجدول، مع مراعاة التباين في الوصول إلى شرطة عمان السلطانية لمهمة معينة. على سبيل المثال، إذا كان جدول EPR يتطلب أن تبدأ مهمة معينة في المنطقة 3 يوم الثلاثاء، فيجب إصدار المواد الخاصة بهذه المهمة في وقت مبكر بما يكفي بحيث يتم إكمال جميع خطوات معالجة ما قبل EPR (المنطقتين 1 و2) يوم الاثنين (أي، خلال يوم عمل كامل قبل الموعد النهائي المطلوب). يعمل الوقت الاحتياطي على "حماية" المورد الأكثر قيمة من التوقف، حيث أن ضياع وقت هذا المورد يعادل خسارة دائمة في النتيجة النهائية للنظام بأكمله. يمكن تنفيذ استلام المواد ومهام الإنتاج على أساس ملء خلايا "السوبر ماركت"، ولم يعد نقل الأجزاء إلى مراحل المعالجة اللاحقة بعد اجتيازها لـ ROP بمثابة FIFO محدود، لأن من الواضح أن إنتاجية العمليات المقابلة أعلى.

أرز. 10.مثال على تنظيم المخازن المؤقتة بطريقة DBR
اعتمادا على موقف شرطة عمان السلطانية

وتجدر الإشارة إلى أن النقاط الحرجة في سلسلة الإنتاج فقط هي التي تتمتع بالحماية بواسطة الحواجز المؤقتة (انظر الشكل 10). وهذه النقاط الحرجة هي:

المورد نفسه ذو إنتاجية محدودة (القسم 3)،

أي خطوة عملية لاحقة حيث يتم تجميع الجزء الذي تتم معالجته بواسطة المورد المحدد مع أجزاء أخرى؛

شحن المنتجات النهائية التي تحتوي على أجزاء تمت معالجتها بموارد محدودة.

نظرًا لأن طريقة DBR تركز على النقاط الأكثر أهمية في سلسلة الإنتاج وتستبعدها في أي مكان آخر، فيمكن تقليل أوقات دورة الإنتاج، أحيانًا بنسبة 50 بالمائة أو أكثر، دون المساس بالموثوقية في الوفاء بالمواعيد النهائية لشحن العملاء.

أرز. أحد عشر.مثال على الرقابة الإشرافية
تمرير الأوامر من خلال ROP باستخدام طريقة DBR

خوارزمية DBR هي تعميم لطريقة OPT المعروفة، والتي يسميها العديد من الخبراء التجسيد الإلكتروني لطريقة “Kanban” اليابانية، على الرغم من وجودها في الواقع بين المخططات اللوجستية لتجديد خلايا “السوبر ماركت” و “Drum-Buffer”. -طريقة "الحبل"، كما رأينا بالفعل، هناك فرق كبير.

عيب طريقة "Drum-Buffer-Rope" (DBR) هو الحاجة إلى وجود ROP محليًا في أفق تخطيط معين (في الفاصل الزمني لحساب الجدول الزمني للعمل الذي يتم تنفيذه)، وهو أمر ممكن فقط في ظروف الإنتاج التسلسلي والواسع النطاق. ومع ذلك، بالنسبة للإنتاج الصغير والفردي، ليس من الممكن عمومًا توطين EPR على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية، مما يحد بشكل كبير من إمكانية تطبيق المخطط اللوجستي المدروس في هذه الحالة.

6. حدود العمل في الإنتاج (WIP)

يشبه نظام لوجستيات السحب مع حد العمل قيد التشغيل (WIP) طريقة DBR. الفرق هو أنه لا يتم إنشاء مخازن مؤقتة هنا، ولكن يتم تعيين حد ثابت معين لمخزونات المواد، والذي يتم توزيعه على جميع عمليات النظام، ولا ينتهي عند ROP فقط. يظهر الرسم البياني في الشكل 12.

أرز. 12.

يعد هذا النهج لبناء نظام إدارة "السحب" أبسط بكثير من المخططات اللوجستية التي تمت مناقشتها أعلاه، وهو أسهل في التنفيذ، وفي عدد من الحالات أكثر فعالية. كما هو الحال في أنظمة "السحب" اللوجستية التي تمت مناقشتها أعلاه، هناك نقطة تخطيط واحدة هنا - وهذا هو القسم 1 في الشكل 12.

يتمتع النظام اللوجستي ذو حد الأعمال قيد التنفيذ ببعض المزايا مقارنة بطريقة DBR ونظام قائمة الانتظار المحدودة FIFO:

لن تؤدي الأعطال والتقلبات في إيقاع الإنتاج ومشاكل العمليات الأخرى بهامش الإنتاجية إلى إيقاف الإنتاج بسبب نقص العمل في EPR، ولن تقلل من الإنتاجية الإجمالية للنظام؛

يجب أن تخضع عملية واحدة فقط لقواعد الجدولة؛

ليست هناك حاجة لإصلاح (توطين) موضع شرطة عمان السلطانية؛

من السهل تحديد موقع موقع EPR الحالي. بالإضافة إلى ذلك، فإن مثل هذا النظام يعطي عددًا أقل من "الإشارات الخاطئة" مقارنة بقوائم انتظار FIFO المحدودة.

يعمل النظام المدروس بشكل جيد للإنتاج الإيقاعي مع مجموعة مستقرة من المنتجات، وعمليات تكنولوجية مبسطة وغير قابلة للتغيير، والتي تتوافق مع الإنتاج الضخم والواسع النطاق والمتسلسل. في الإنتاج الفردي والصغير الحجم، حيث يتم إدخال الطلبات الجديدة باستخدام تكنولوجيا التصنيع الأصلية باستمرار في الإنتاج، وحيث يتم تحديد أوقات إصدار المنتج من قبل المستهلك ويمكن، بشكل عام، أن تتغير مباشرة أثناء عملية تصنيع المنتجات، ثم العديد تنشأ المشاكل التنظيمية على مستوى إدارة الإنتاج. بالاعتماد فقط على قاعدة FIFO في نقل المنتجات شبه النهائية من موقع إلى آخر، فإن النظام اللوجستي مع حد العمل قيد التقدم في مثل هذه الحالات يفقد فعاليته.

إحدى الميزات المهمة لأنظمة اللوجستيات "الدفعية" 1-4 التي تمت مناقشتها أعلاه هي القدرة على حساب وقت الإصدار (دورة المعالجة) للمنتجات باستخدام الصيغة الصغيرة المعروفة:

وقت الإصدار = WIP/الإيقاع،

حيث WIP هو حجم العمل الجاري، والإيقاع هو عدد المنتجات المنتجة لكل وحدة زمنية.

ومع ذلك، بالنسبة للإنتاج الصغير والفردي، يصبح مفهوم إيقاع الإنتاج غامضًا للغاية، حيث لا يمكن تسمية هذا النوع من الإنتاج بالإيقاعي. علاوة على ذلك، تشير الإحصاءات إلى أن نظام الماكينة بأكمله في هذه الصناعات لا يزال نصفه غير مستغل في المتوسط، وهو ما يحدث بسبب التحميل الزائد المستمر لإحدى المعدات والتوقف المتزامن لجهاز آخر تحسبًا للعمل المتعلق بالمنتجات الموجودة في الطابور في المراحل السابقة من المعالجة. علاوة على ذلك، فإن فترات التوقف عن العمل والتحميل الزائد للآلات تنتقل باستمرار من موقع إلى آخر، مما لا يسمح بتوطينها وتطبيق أي من مخططات السحب اللوجستي المذكورة أعلاه. ميزة أخرى للإنتاج الفردي والفردي هي الحاجة إلى تلبية الطلبات في شكل مجموعة كاملة من الأجزاء ووحدات التجميع في موعد نهائي محدد. وهذا يعقد بشكل كبير مهمة إدارة الإنتاج، لأنه يمكن أن تخضع الأجزاء المضمنة في هذه المجموعة (الطلب) من الناحية التكنولوجية لعمليات معالجة مختلفة، ويمكن أن تمثل كل منطقة من المناطق ROP لبعض الطلبات دون التسبب في مشاكل عند معالجة الطلبات الأخرى. وهكذا، في الصناعات قيد النظر، ينشأ تأثير ما يسمى "عنق الزجاجة الافتراضي": يظل نظام الماكينة بأكمله في المتوسط ​​تحت التحميل، وتكون إنتاجيته منخفضة. في مثل هذه الحالات، فإن نظام "السحب" اللوجستي الأكثر فعالية هو طريقة الأولوية المحسوبة.

7. طريقة الأولويات القابلة للحساب

طريقة حساب الأولويات هي نوع من تعميم نظامي "الدفع" اللوجستيين اللذين تمت مناقشتهما أعلاه: نظام تجديد "السوبر ماركت" ونظام FIFO مع قوائم الانتظار المحدودة. الفرق هو أنه في هذا النظام، لا يتم تجديد جميع الخلايا الفارغة في "السوبر ماركت" دون فشل، ويتم نقل مهام الإنتاج، مرة واحدة في قائمة انتظار محدودة، من موقع إلى آخر وفقًا لقواعد FIFO (أي الانضباط الإلزامي ليس كذلك) لوحظ "بالترتيب الذي تم استلامه")، ووفقًا للأولويات المحسوبة الأخرى. يتم تعيين قواعد حساب هذه الأولويات عند نقطة تخطيط إنتاج واحدة - في المثال الموضح في الشكل 13، هذا هو موقع الإنتاج الثاني، الذي يلي "السوبر ماركت" الأول مباشرة. يحتوي كل موقع إنتاج لاحق على نظام الإنتاج التنفيذي الخاص به (MES - نظام تنفيذ التصنيع)، وتتمثل مهمته في ضمان معالجة المهام الواردة في الوقت المناسب مع مراعاة أولويتها الحالية، وتحسين تدفق المواد الداخلية وإظهار المشكلات الناشئة المرتبطة بهذه العملية في الوقت المناسب ،. يمكن أن يؤثر الانحراف الكبير في معالجة مهمة معينة في أحد المواقع على القيمة المحسوبة لأولويتها.

أرز. 13.

يتم تنفيذ إجراء "السحب" نظرًا لحقيقة أن كل قسم لاحق يمكنه البدء في تنفيذ المهام التي لها أعلى أولوية ممكنة فقط، والتي يتم التعبير عنها في ملء الأولوية على مستوى "السوبر ماركت" وليس لجميع الخلايا المتاحة، ولكن فقط تلك التي تتوافق مع المهام ذات الأولوية. القسم الثاني اللاحق، على الرغم من أنه نقطة التخطيط الوحيدة التي تحدد عمل جميع وحدات الإنتاج الأخرى، فهو في حد ذاته مجبر على تنفيذ هذه المهام ذات الأولوية القصوى فقط. يتم الحصول على القيم العددية لأولويات المهمة من خلال حساب قيم المعيار المشترك للجميع في كل قسم. يتم تحديد نوع هذا المعيار من قبل وحدة التخطيط الرئيسية (القسم 2)، ويقوم كل قسم إنتاج بشكل مستقل بحساب قيمه لمهامه، إما في قائمة الانتظار للمعالجة، أو الموجودة في الخلايا المملوءة في “السوبر ماركت” في السابق منصة.

لأول مرة، بدأ استخدام هذه الطريقة لتجديد خلايا "السوبر ماركت" في الشركات اليابانية التابعة لشركة تويوتا وكانت تسمى "إجراءات تسوية الإنتاج" أو "Heijunka". في الوقت الحاضر، تعتبر عملية ملء "صندوق هيجونكا" أحد العناصر الأساسية لنظام التخطيط "السحب" المستخدم في TPS (نظام إنتاج تويوتا)، عندما يتم تعيين أو حساب أولويات المهام الواردة خارج مناطق الإنتاج المنفذة لها على خلفية نظام التجديد "السحب" الحالي لـ "السوبر ماركت" (كانبان). يظهر في الشكل 14 مثال لتعيين إحدى الأولويات التوجيهية لأمر تنفيذي (طوارئ، عاجل، مخطط، نقل، إلخ).

أرز. 14.مثال لتعيين التوجيه
الأولوية للطلبات المنفذة

هناك خيار آخر لنقل المهام من موقع إلى آخر في نظام "السحب" اللوجستي هذا وهو ما يسمى بـ "القاعدة المحسوبة" للأولويات.

أرز. 15.تسلسل الأوامر المنفذة
في طريقة الأولوية المحسوبة

قائمة انتظار مهام الإنتاج المنقولة من القسم 2 إلى القسم 3 (الشكل 13) محدودة (محدودة)، ولكن على عكس الحالة الموضحة في الشكل 4، يمكن للمهام نفسها تغيير أماكنها في قائمة الانتظار هذه، أي. قم بتغيير تسلسل وصولهم اعتمادًا على أولويتهم الحالية (المحسوبة). في الواقع، هذا يعني أن المؤدي نفسه لا يمكنه اختيار المهمة التي سيبدأ العمل عليها، ولكن إذا تغيرت أولوية المهام، فقد يضطر، بعد أن لم يكمل المهمة الحالية (تحويلها إلى WIP الحالي)، إلى إكمال المهمة. الأولوية القصوى واحدة. بالطبع، في مثل هذه الحالة، مع وجود عدد كبير من المهام وعدد كبير من الآلات في موقع الإنتاج، من الضروري استخدام MES، أي. تنفيذ التحسين المحلي لتدفقات المواد التي تمر عبر الموقع (تحسين تنفيذ المهام التي تتم معالجتها بالفعل). ونتيجة لذلك، بالنسبة لمعدات كل موقع ليس نقطة التخطيط الوحيدة، يتم وضع جدول إنتاج تشغيلي محلي، والذي يخضع للتصحيح في كل مرة تتغير فيها أولوية المهام التي يتم تنفيذها. لحل مشاكل التحسين الداخلي، نستخدم معاييرنا الخاصة، والتي تسمى "معايير تحميل المعدات". يتم ترتيب الوظائف التي تنتظر المعالجة بين المواقع غير المتصلة بواسطة "السوبر ماركت" وفقًا لـ "قواعد اختيار قائمة الانتظار" (الشكل 15)، والتي بدورها يمكن أن تتغير أيضًا بمرور الوقت.

إذا تم تعيين قواعد حساب أولويات المهام "خارجيًا" فيما يتعلق بكل موقع إنتاج (عملية)، فإن معايير تحميل معدات الموقع تحدد طبيعة تدفقات المواد الداخلية. ترتبط هذه المعايير باستخدام إجراءات التحسين MES على الموقع، والمخصصة حصريًا للاستخدام "الداخلي". ويتم اختيارهم مباشرة من قبل مدير الموقع في الوقت الفعلي، الشكل 15.

يتم تعيين قواعد الاختيار من قائمة الانتظار بناءً على قيم الأولوية للمهام التي يتم تنفيذها، بالإضافة إلى مراعاة السرعة الفعلية لتنفيذها في موقع إنتاج محدد (القسم 3، الشكل 15).

يمكن لمدير الموقع، مع الأخذ في الاعتبار الحالة الحالية للإنتاج، تغيير أولويات العمليات التكنولوجية الفردية بشكل مستقل، واستخدام نظام MES، لضبط جدول الإنتاج الداخلي. يظهر في الشكل 16 مثال لمربع حوار لتغيير الأولوية الحالية لعملية ما.

أرز. 16.

لحساب قيمة الأولوية لمهمة معينة تتم معالجتها أو تنتظر المعالجة في موقع معين، يتم تنفيذ تجميع أولي للوظائف (الأجزاء المدرجة في ترتيب معين) وفقًا لعدد من المعايير:

رقم الرسم التجميعي للمنتج (الطلب)؛

تعيين الجزء وفقا للرسم؛

رقم الأمر؛

تعقيد معالجة الجزء الموجود على معدات الموقع؛

مدة مرور أجزاء من طلب معين من خلال النظام الآلي الخاص بالموقع (الفرق بين وقت بدء معالجة الجزء الأول ونهاية معالجة الجزء الأخير من هذا الطلب).

إجمالي التعقيد للعمليات التي يتم إجراؤها على الأجزاء المدرجة في هذا الترتيب.

وقت تبديل المعدات؛

إشارة إلى أن الأجزاء المعالجة مزودة بالمعدات التكنولوجية.

نسبة جاهزية الجزء (عدد العمليات التكنولوجية المكتملة)؛

عدد الأجزاء من طلب معين والتي تمت معالجتها بالفعل في هذا الموقع؛

إجمالي عدد الأجزاء المدرجة في الطلب.

بناءً على الخصائص المعطاة وحساب عدد من المؤشرات المحددة مثل التوتر (نسبة المؤشر 6 إلى المؤشر 5)، ومقارنة قيم 7 و 4، وتحليل نسب المؤشرات 9 و 10 و 11، فإن MES المحلي يقوم النظام بحساب الأولوية الحالية لجميع الأجزاء الموجودة في مجموعة واحدة.

لاحظ أن الأجزاء من نفس الترتيب، ولكن الموجودة في مناطق مختلفة، قد يكون لها قيم أولوية محسوبة مختلفة.

يتم استخدام المخطط اللوجستي لطريقة الأولوية المحسوبة بشكل أساسي في الإنتاج متعدد العناصر للأنواع الصغيرة والمفردة. يتميز هذا التصميم اللوجستي بنظام جدولة "سحب" واستخدام MES محلي لضمان تدفق الطلبات عالية السرعة عبر مناطق الإنتاج الفردية، ويستخدم موارد الحوسبة اللامركزية للحفاظ على كفاءة العملية في مواجهة أولويات العمل المتغيرة.

أرز. 17.مثال على جدول الإنتاج التفصيلي
لمكان العمل في MES

من السمات المميزة لهذه الطريقة أن نظام MES يسمح لك بوضع جداول زمنية مفصلة للعمل المنجز داخل منطقة الإنتاج. على الرغم من بعض التعقيد في التنفيذ، فإن طريقة حساب الأولويات لها مزايا كبيرة:

يتم تعويض الانحرافات الحالية التي تنشأ أثناء الإنتاج بواسطة MES المحلية بناءً على الأولويات المتغيرة للمهام التي يتم تنفيذها، مما يزيد بشكل كبير من إنتاجية النظام بأكمله ككل.

ليست هناك حاجة لإصلاح (توطين) موضع شرطة عمان السلطانية والحد من العمل الجاري؛

من الممكن مراقبة الأعطال الخطيرة بسرعة (على سبيل المثال، تعطل المعدات) في كل موقع وإعادة حساب التسلسل الأمثل لأجزاء المعالجة المضمنة في الطلبات المختلفة.

إن وجود جداول الإنتاج المحلية في مناطق معينة يسمح بتحليل الوظائف التشغيلية وتكلفة الإنتاج.

في الختام، نلاحظ أن أنواع أنظمة "السحب" اللوجستية التي تمت مناقشتها في هذه المقالة لها سمات مميزة مشتركة، وهي:

الحفاظ في النظام بأكمله على حجم محدود من الاحتياطيات الثابتة (الاحتياطيات الحالية) مع تنظيم حجمها في كل مرحلة من مراحل الإنتاج، بغض النظر عن العوامل الحالية.

تحدد خطة معالجة الطلب الموضوعة لموقع واحد (نقطة تخطيط واحدة) ("تسحب" تلقائيًا) خطط عمل أقسام الإنتاج الأخرى في المؤسسة.

يتم ترويج الطلبات (مهام الإنتاج) من القسم التالي في السلسلة التكنولوجية إلى القسم السابق باستخدام الموارد المادية المستهلكة في عملية الإنتاج ("السوبر ماركت")، ومن القسم السابق إلى القسم التالي وفقًا لقواعد FIFO أو الأولويات المحسوبة.

إي بي. فرولوف، جامعة موسكو الحكومية التكنولوجية "ستانكين"

وفقا لنظرية القيود التي اقترحها E. Goldrat، في كل إنتاج، يمكن تحديد قائمة صغيرة نسبيا من مراكز العمل، وهي اختناقات، إنتاجيتها تحد من إنتاجية الإنتاج بأكمله ككل. ولتحقيق أقصى إنتاجية إنتاجية، يجب توسيع هذه الاختناقات قدر الإمكان واستخدامها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

طريقة "Drum-buffer-rope" نظريات الحد من أنظمة TOS بقلم E. Goldratt في: الوصف العام

يتم دمج الخطوات المحددة لتحسين الإنتاج مع مراعاة اختناقات الإنتاج في تقنية تُعرف باسم "Drum-Buffer-Rope" أو DBR (Drum-Buffer-Rope). الخطوات الأساسية لاستخدام التقنية:

• مراكز العمل التي تشكل اختناقات. هذه التقنية تسمي هذه الاختناقات طبول;
• ضمان التحميل الأكثر كفاءة للبراميل. للقيام بذلك، يجب عليك التخطيط بدقة لعملهم، ووضع جدول زمني لتشغيل هذه الطبول، والقضاء على التوقف؛
• إخضاع العمل في مراكز العمل الأخرى لعمل الطبلة. وقت الإنتاج في مراكز العمل الموجودة أمام الأسطوانة أثناء عملية الإنتاج، تسمى هذه التقنية متعادل. يجب أن يبدأ العمل في المخازن المؤقتة مسبقًا، بوقت محدد قبل وقت البدء المجدول للأسطوانة. يجب اختيار مدة المخزن المؤقت بطريقة تجعل العمل فيه يجب أن يكتمل قبل وقت تشغيل الأسطوانة. وبالتالي، يجب أن يحمي المخزن المؤقت الأسطوانة من التوقف.

لدعم منهجية "الأسطوانة-العازلة-الحبل" (المشار إليها فيما يلي باسم BBV)، توفر وظيفة إدارة الإنتاج إجراءات التشغيل التالية:

• وينقسم كل الإنتاج إلى مراحل. لا يعد اختيار المراحل نتيجة لتقنية BBB، ولكنه قد يكون ضروريًا لأغراض أخرى، على سبيل المثال، اختيار أجزاء الإنتاج التي يتم تنفيذها في مناطق مختلفة؛
• تبرز في كل مرحلة مركز العمل الرئيسيفي هذه المرحلة هي طبلته. يتم إعطاء الأسطوانة معلومات دقيقة حول أدائها. بالنسبة لجميع الأعمال التي يتم تنفيذها قبلها وبعدها، يتم تحديد وقت تنفيذ معمم، يتم خلاله ضمان اكتمالها - متعادل;
• يتم تخطيط جدول الإنتاج على أساس المعلومات من مراحل الإنتاج. وبالتالي، لتخطيط الإنتاج، ليست هناك حاجة إلى معلومات مفصلة حول إنتاجية جميع مراكز العمل: يكفي معرفة إنتاجية مراكز العمل الرئيسية ووقت التشغيل في المخازن المؤقتة؛ أثناء الإنتاج، تتم مراقبة حالة العمل في المخازن المؤقتة أمام مراكز العمل الرئيسية.

نصائح لاستخدام تقنية Drum-Buffer-Rope

• أحد الأساليب الأكثر فعالية للعثور على الاختناقات هو النظر في مراكز العمل التي تتراكم فيها قطع العمل في انتظار معالجتها.
• قد يكون من المستحسن وضع مراقبة الجودة أمام "الأسطوانة". في هذه الحالة، سوف يقوم عنق الزجاجة بمعالجة قطع العمل المعروفة بأنها ذات جودة عالية فقط، وسيتم التخلص من تشغيلها غير الفعال.
• من الضروري مراقبة الإنتاج باستمرار ومراقبة التغييرات في تكوين اختناقاته. يمكن تحديد الاختناقات الجديدة من خلال تحسين تحميل الاختناقات المحددة مسبقًا.
• ويجب اتخاذ جميع التدابير الممكنة لضمان عدم بقاء "الطبل" خاملاً وعمله بكفاءة.
• إذا أمكن، ينبغي زيادة إنتاجية "الأسطوانة"، لأن وهذا يزيد من أداء النظام بأكمله.

الأدبيات المتعلقة بمنهجية نظرية TOC لقيود النظام.

من أصعب المهام في الإنتاج هو تخطيط عملية الإنتاج وتوفير الإدارة التشغيلية بناءً عليها. هناك عدة طرق مختلفة. في هذه المقالة، سنركز على جوهر ومزايا النهج الذي طورته نظرية القيد "الطبل-المخزن-الحبل".

جوهر هذه الطريقة هو تبسيط المشكلة قدر الإمكان: تخطيط مهام الإنتاج لمورد واحد فقط، وهو قيد، وضمان التشغيل المتزامن لجميع المجالات الأخرى. ومن الواضح أن إنتاج المصنع بأكمله يعتمد على حجم إنتاج هذا المورد المحدود، لذلك ليست هناك حاجة لضمان التحميل الأمثل لجميع المراكز الأخرى وتخطيط عملها.

يشير مصطلح "الطبل" في LBC إلى جدول إنتاج المورد الداخلي ذو السعة المحدودة (ROM)، والذي يحدد إنتاجية المؤسسة ككل. وبالتالي، فإن القيد يحدد وتيرة أو إيقاع عمل الشركة بأكملها، ويحمي من الإفراط في الإنتاج والحمل الزائد في غير المقيد. وهذا يسمح بالمرونة ودرجة عالية من استجابة النظام.

"المخزن المؤقت" في بنك البحرين والكويت عبارة عن آلية وقائية تسمح لك بالاستفادة القصوى من سعة المورد المحدود (القضاء على فترات التوقف المحتملة) وتلبية طلبات العملاء في الوقت المحدد. ومع ذلك، هذه ليست أشياء، ولكن الوقت. تم تصميم المخزن المؤقت لضمان وصول العمل الجاري في وقت معين قبل بدء المعالجة المقرر. وفي الوقت نفسه، يتم توفير آلية للتحكم في استهلاك المخزن المؤقت وتقدم قطعة العمل أو الجزء أو التجميع أو المنتج على طول سلسلة الإنتاج.

"الحبل" هو وسيلة اتصال تسمح لك بالتأكد من مزامنة إطلاق المواد وسرعة التقييد. تتيح لك هذه الآلية تجنب المواد الزائدة في نظام الإنتاج، وتسريع الإنتاج، وتقليل المخزون والمهلة الزمنية. في الواقع، هذه خطة لتحرير المواد من المستودع، والتي يتم تعديلها اعتمادًا على أوضاع تشغيل التقييد.

تسمح لك آلية التخطيط هذه بما يلي:

• مراقبة وإدارة تنفيذ الأوامر في الوقت المحدد.
• تقليل وقت دورة الإنتاج.
• تقليل حجم العمل الجاري في النظام.

ميزة أخرى لهذه الطريقة هي مرونتها: يمكن استخدام بنك البحرين والكويت في إنتاج الطلبات وفي إنتاج المستودعات.

وعلى عكس الأنظمة الأخرى، يهدف بنك البحرين والكويت إلى تحقيق الدخل بدلاً من تقليل المخزون. وفي الوقت نفسه، يتيح لك استخدام هذه الطريقة رؤية الاختناقات في الإنتاج واتخاذ تدابير مركزة لحل المشكلات التي تنشأ. علاوة على ذلك، فإن تأثير هذه التدابير سيكون فوريا وملموسا. لذلك، فإن تطبيق طريقة التحول (SMED) من التصنيع الخالي من الهدر إلى مورد محدود القدرة (SCR) سيؤدي على الفور إلى زيادة إنتاج المؤسسة بأكملها. وبالتالي، فإن مناهج نظرية القيود لا تتعارض مع التقنيات الحالية، ولكنها تكملها، مما يعزز تأثير تطبيقها بشكل كبير.

نظرية القيودهي منهجية شائعة لإدارة الأنظمة في مختلف الأنشطة، تم تطويرها في الثمانينيات من قبل إلياهو جولدرات وتعتمد على إيجاد وإدارة القيود الرئيسية للنظام، والتي تحدد نجاح وكفاءة النظام بأكمله ككل. السمة الرئيسية للمنهجية هي أنه من خلال بذل الجهود للسيطرة على عدد صغير جدًا من جوانب النظام، يتم تحقيق تأثير أكبر بكثير من نتيجة التأثير المتزامن على جميع أو معظم مجالات مشاكل النظام في وقت واحد أو واحدا تلو الآخر.

تعتمد نظرية منهج القيود على تحديد هذا القيد وإدارته لزيادة كفاءة تحقيق الهدف المحدد (للأعمال وتسريع وزيادة توليد الأرباح). حيث الكفاءة هي سرعة تحقيق الهدف بأقل التكاليف الممكنة ودون تقطيع الهدف في المحتوى. من الناحية المنهجية، تتضمن نظرية القيود عددًا من الأدوات المنطقية التي تتيح لك العثور على قيود، وتحديد التناقض الإداري الذي يقف وراءها، وإعداد حل وتنفيذه مع مراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة. يتيح لك التركيز على النتيجة النهائية تحقيق نتائج سريعة للغاية (للأعمال لمدة 2-3 أشهر)، والتركيز على الحلول ذات المنفعة المتبادلة يسمح لك بزيادة مستوى التفاعل وتحفيز الموظفين. قام إلياهو جولدرات بتطوير ونشر تطبيقات نظرية القيود للعمليات وإدارة الإنتاج، والإدارة المالية وإدارة الأداء، وإدارة المشاريع (تطوير المنتجات الجديدة، والبناء)، والخدمات اللوجستية وسلسلة التوريد بأكملها، والتسويق، وجميع أنواع المبيعات، وإدارة شؤون الموظفين، والتكتيكات واستراتيجيات تطوير النظام.

من بين الأساليب التي تقترحها نظرية القيود مجموعة من القواعد للتحقق من منطق البيانات [⇨] حول عمل المنظمة وعلاقات السبب والنتيجة بينهما، وخوارزميات لبناء مخططات السبب والنتيجة، وطريقة "الأسطوانة-العازلة-الحبل"، بالإضافة إلى طريقة السلسلة الحرجة لإدارة المشاريع.

طريقة "الطبل - العازلة - الحبل"

ومن أساليب نظرية القيود المستخدمة على نطاق واسع في مجال الإنتاج طريقة "الطبلة-العازلة-الحبل" والتي تحدد المبادئ التالية:

• "الطبل" - يجب أن يعمل الإنتاج وفق إيقاع معين؛
• "المخزن المؤقت" - يجب أن يكون هناك مخزن مؤقت قبل التقييد لاحتياطيات المواد التي تحمي التقييد من التوقف؛
• "الحبل" - يجب توفير المواد للإنتاج فقط عندما يصل المخزون قبل الحد الأدنى إلى حد معين، وليس قبل ذلك، حتى لا يؤدي إلى زيادة التحميل على الإنتاج.

تعتمد طريقة الحبل الاحتياطي على تحليل معدل دوران المخزون وعلاقته بمعدل دوران الذمم المدينة والدائنة.

الطبل هو تعبير مجازي. رمز يشير إلى أنه من الضروري الحفاظ على إيقاع معين للإنتاج، مع إيقاع تلقي الأموال من العملاء والدفع للموردين؛ في جوهرها، نحن نتحدث عن إدارة مدة الدورة المالية.

المخزن المؤقت هو أيضًا تعبير مجازي، وجوهره هو الحاجة إلى تقنين المخزونات، وحساب مقدار العجز والفائض لكل عنصر؛

الحبل هو رمز آخر، جوهره هو تصور الانحرافات عن القاعدة ووضع علامات عليها، وتوليد الإشارات والتنبيهات عند حدوث مثل هذه الانحرافات.

من السهل تنفيذ إدارة المخزون باستخدام طريقة الأسطوانة-العازلة-الحبل في برنامج Excel باستخدام النماذج المالية.

عمليات التفكير

تقدم نظرية القيود أيضًا نهجًا أكثر عمومية للأنظمة للعثور على القيود وإزالتها، والتي يمكن تطبيقها ليس فقط في الإنتاج، ولكن أيضًا في أنظمة أخرى شديدة التنوع. يتكون هذا النهج من البناء المتسلسل للمخططات التحليلية من الأنواع التالية:

• شجرة الواقع الحالي(المعاملة الخاصة والتفضيلية، تشبه مخطط الحالة الحالي الذي تستخدمه العديد من المنظمات) - لتحديد علاقات السبب والنتيجة بين الأحداث الضارة والسبب الجذري لمعظم هذه الأحداث الضارة.
• مخطط حل الصراع(جمهورية الكونغو الديمقراطية) - للقضاء على التناقضات في النظام، والتي غالبا ما تسبب وضعا غير مرغوب فيه في النظام. عادة ما تسمى طريقة القضاء على التناقضات حقنة.
• شجرة الواقع المستقبلي(DBR) - عند اختيار طرق معينة (الحقن) للقضاء على الأسباب الجذرية للمشاكل أو الصراعات التي تم تحديدها باستخدام DTR في مخطط حل الصراع، يتم إنشاء شجرة توضح الحالة المستقبلية للنظام. يعد ذلك ضروريًا لتحديد العواقب السلبية للحقن المختارة ( الفروع السلبية) واختيار طرق التعامل معها.
• شجرة انتقالية- تحديد العقبات المحتملة أمام التحول والقضاء عليها.
• خطة التحول- وضع تعليمات محددة لفناني الأداء لتنفيذ التغييرات المخطط لها.

تم وصف هذا النهج بشكل فني في كتاب "الهدف 2". إنها ليست مسألة حظ". بلغة أكاديمية أكثر رسمية - في كتاب دبليو ديتمير "نظرية القيود لجولدرات".

معايير التحقق من الإنشاءات المنطقية

تقدم طريقة Goldratt في عمليات التفكير، على عكس العديد من تقنيات تصور المعلومات المماثلة (على سبيل المثال، مخططات Ishikawa، والخرائط الذهنية)، مجموعة من القواعد التي تسمح لك بالتحقق من وجود علاقات السبب والنتيجة وموثوقيتها. تسمى هذه القواعد معايير التحقق من الإنشاءات المنطقية(CPLP، فئات التحفظ الشرعي) هي ثمانية أحكام يمكنك من خلالها التحقق من صحة علاقات السبب والنتيجة أو إثباتها أو دحضها:

1. وضوح- يفهم الجميع بوضوح العبارات المستخدمة في الرسم التخطيطي.
2. توافر الموافقة- تحتوي العبارة على فكرة كاملة .
3. وجود علاقات السبب والنتيجة- هل السبب المسمى يسبب بالفعل التأثير المشار إليه؟
4. كفاية السبب المعطى- السبب المسمى يكفي لإحداث التأثير المحدد في السياق المحدد.
5. التحقق من وجود سبب بديل- ألا يمكن أن يكون السبب المذكور مجرد أحد الأسباب المحتملة؟
6. - عدم جواز استبدال السبب بالنتيجة- يتم الخلط بين السبب والنتيجة.
7. ابحث عن نتيجة التحقق- إذا حدث السبب المذكور، فلا يجب أن يكون له فقط النتيجة المشار إليها، ولكن أيضًا بعض الآثار الجانبية الأخرى (والتي ليس من الضروري الإشارة إليها في مخطط محدد).
8. لا يوجد حشو- يتم تقديم التأثير كمبرر لوجود السبب.

ملحوظات

الأدب

• إيلي شراغنهايم.نظرية القيود في العمل: نهج منهجي لتحسين كفاءة الشركة = معضلات الإدارة. - م: دار ألبينا للنشر، 2014. - 286 ص. - ردمك 978-5-9614-4727-9.
• إلياهو م. جولدرات، جيف كوكس.هدف. عملية التحسين المستمر = اللغة الإنجليزية الهدف: عملية التحسين المستمر. - مينسك: أوراق مجففة، 2009. - 496 ص. - 7000 نسخة . - ردمك 978-985-15-0641-1.
• إلياهو م. جولدرات، جيف كوكس.هدف. عملية التحسين المستمر. الهدف-2. الأمر لا يتعلق بالحظ =