국내 벤치마킹 예시. 벤치마킹이란 무엇입니까? 이 경쟁사 분석 도구의 유형, 방법, 예
안녕하세요! 오늘 우리는 벤치마킹이 무엇인지, 그리고 이 도구가 비즈니스에 어떻게 유용한지 간단한 단어로 알려 드리겠습니다.
현재 모든 활동 분야에서 글로벌 규모를 가정하고 있습니다. 많은 기업의 관리자들은 자신의 성공적인 미래를 예측하기 위해서는 경쟁사의 긍정적인 경험을 종합적으로 연구하는 것이 필요하다는 것을 이해하고 있습니다. 더 성공적인 경쟁업체를 따라잡기 위해 그들은 벤치마킹을 사용합니다.
간단한 단어로 벤치마킹이란 무엇입니까?
'벤치마킹'이라는 용어는 '마케팅 인텔리전스'라는 개념과 매우 유사하지만, 마케팅 인텔리전스는 벤치마킹과 달리 사실상 기밀 정보를 수집하는 것입니다.
벤치마킹 경쟁 기업의 긍정적인 경험을 채택하고 이에 대한 데이터를 활동에 적용하기 위해 경쟁 기업의 활동을 연구하는 방법입니다.
벤치마킹의 목적과 목표
벤치마킹의 주요 목적은 특정 활동이 성공할 가능성을 확인하는 것입니다.
이 개념을 완전히 이해하려면 벤치마킹의 주요 작업을 더 자세히 고려해 볼 가치가 있습니다.
- 회사의 경쟁력과 약점은 무엇인지 파악합니다.
- 어떤 변경이 필요한지 결정합니다.
- 회사 활동을 개선하기 위한 계획을 개발합니다.
- 비즈니스 수행에 대한 새로운 접근 방식을 개발합니다.
- 현재 목표보다 더 글로벌한 장기 목표를 설정하세요.
벤치마킹 유형
벤치마킹은 여러 유형으로 나눌 수 있습니다.
- 기능의 – 특정 제조업체 또는 판매자의 개별 기능이 더 성공적인 판매자와 어떻게 작동하지만 유사한 조건에서 작동하는지 비교할 수 있습니다.
- 일반 벤치마킹 – 한 제조업체의 제품 생산 및 판매 지표를 더 성공적인 다른 제조업체의 유사한 지표와 비교 분석합니다.
- 경쟁력 있는 – 더 높은 시장 수준에서 운영되는 경쟁사와 비교합니다. 예를 들어, 지역 시장에서 운영되는 회사는 비교를 위해 이미 국제 수준에 진출한 회사를 선택합니다. 이 데이터는 더 중요하다고 간주될 수 있지만 얻기가 쉽지 않습니다.
- 내부 – 가능한 한 서로 가까운 회사 내 프로세스 간 비교가 이루어집니다. 이 경우 데이터를 수집하기는 쉽지만 정보가 상당히 편향되어 있습니다.
- 전략적 벤치마킹 – 궁극적으로 회사가 최고 수준의 성과를 달성할 수 있도록 새로운 발전 전략을 찾기 위한 절차입니다. 회사가 달성해야 할 목표를 결정하는 사람은 바로 그 사람입니다.
- 비용 벤치마킹 – 올바르게 수행하면 비용을 절감하고 형성에 영향을 미치는 요인을 식별할 수 있습니다.
출판물, 다양한 수상작의 "품질" 부문에 대한 다양한 수상자 및 수상자 목록, 다양한 데이터베이스(감사, 컨설팅)가 정보 소스로 사용됩니다.
벤치마킹을 수행하기 위해 일반적으로 특별 작업 그룹이 만들어집니다. 그러한 그룹에는 회사의 다양한 구조 부서의 전문가를 포함하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 수신된 정보를 객관적으로 평가할 가능성이 높아집니다.
벤치마킹 방법 및 단계
벤치마킹 방법론에는 다음과 같은 특정 단계가 포함됩니다.
- 제조업체 또는 판매자의 특정 사업 기능이 선택됩니다.
- 비교가 수행될 매개변수를 선택합니다. 이는 하나의 기준일 수도 있고, 그룹일 수도 있습니다.
- 유사한 제조업체 또는 판매자에 대한 정보가 수집됩니다.
- 수신된 정보는 주의 깊게 분석됩니다.
- 이 기능에 적용될 변경 사항의 초안이 개발 중입니다.
- 계획된 변경에 대한 경제적 정당성을 준비 중입니다.
- 회사의 실제 활동에 변화가 도입됩니다.
- 구현된 변경 사항의 진행 상황을 모니터링하고 최종 평가를 실시합니다.
필요한 정보를 얼마나 잘 수집하느냐에 따라 결과가 크게 달라집니다.
벤치마킹 과정에서 어떤 지표를 비교하나요?
비교할 수 있습니다:
- 생산된 제품 또는 제공되는 서비스의 양
- 재정적 효율성;
- 비즈니스 프로세스.
벤치마킹은 산업스파이가 아니다
벤치마킹과 산업 스파이를 혼동해서는 안 됩니다. 이것은 완전히 다르고 다른 두 가지 개념입니다. 벤치마킹은 귀하의 제품이나 서비스를 유사한 제품이나 서비스와 비교합니다. 경쟁 기업이 상호 욕구에 따라 경험을 교환하는 경우에도 상황이 발생합니다.
또한 대부분의 벤치마킹에서는 공개적으로 이용 가능한 정보, 즉 설문 조사 및 가격 정책 분석을 통해 얻을 수 있는 정보를 사용합니다.
산업 스파이와 연구 수행 사이의 미세한 경계를 경쟁 지능이라고 부를 수 있습니다.
우리나라에서는 벤치마킹을 통해 경쟁사와 대결하기 위해 여러 회사가 연합하는 경우가 많습니다. 그 예로는 외국 경쟁업체의 정보 접근을 거부하면서 서로 정보 교환을 확립한 여러 제약회사의 경험이 있습니다. 또는 은행 부문에서의 동일한 협력: 긴 대기열 문제를 해결하기 위해 대형 은행은 다른 은행의 경험을 채택합니다(ATM 수 늘리기, 온라인 뱅킹 사용 수수료 절감, 많은 프로세스 자동화 개발).
벤치마킹의 단점
- 벤치마킹 파트너를 찾는 것이 필요합니다.
- 때로는 컨설턴트의 서비스가 필요할 수도 있습니다.
- 조직에 벤치마킹 경험이 없으면 초기 단계에서 상당한 비용이 필요합니다.
- 필요한 변화는 생산성 수준을 높이는 것을 목표로 하지만 조직 직원이 항상 환영하고 받아들이는 것은 아닙니다.
- 모든 일반적인 방법이 특정 조직에 적용되는 것은 아닙니다.
회사를 직접 벤치마킹하는 방법
모든 회사에 적합한 절차는 없습니다. 각 회사가 직접 개발합니다.
이 과정에서 신뢰할 수 있는 몇 가지 팁만 제공할 수 있습니다.
- 성능이 만족스럽지 못한 프로세스나 서비스만 비교 대상으로 선택하세요. 모든 것이 올바른 지표를 비교하면 시간과 돈이 낭비됩니다.
- 분석을 위해 너무 광범위한 지표 목록이나 프로세스를 선택하지 마십시오.
- 활동 변경이 계획되어 있다는 사실에 대비하여 회사 또는 기업을 준비하십시오.
- 우수한 자격을 갖춘 전문가 그룹을 모으십시오.
- 프로세스를 더 쉽게 만들려면 적절한 소프트웨어를 사용하십시오.
기업 벤치마킹의 예
포드(Ford) 자동차 회사의 사례는 매우 예시적이다. 지난 세기 90년대에는 시장에서 회사의 불안정한 위치를 개선하기 위해 벤치마킹이 수행되었습니다. 회사 전문가들은 다수의 자동차 모델에 대한 내부 조사를 실시하여 각 모델의 장점을 연구하고 소비자가 선호하는 모델을 파악했습니다.
각 기준별로 동급 최고의 차를 식별하고, 이를 바탕으로 최고 성능을 뛰어넘는 전략을 세웠다.
분석 결과, '올해의 차'라는 타이틀을 받은 자동차가 탄생했습니다. 점차적으로 달성한 최고점은 다시 사라졌습니다.
결국 회사 경영진은 벤치마킹이 지속적인 프로세스이며 일회성 프로세스로 간주될 수 없다는 점을 이해하게 되었습니다.
요약하면 벤치마킹을 통해 경쟁 회사가 해당 활동 분야에서 큰 성공을 거둔 이유와 어떤 구체적인 조치가 긍정적인 결과를 가져왔는지 확인할 수 있다고 말하고 싶습니다. 이러한 지표 중 하나만 분석한다고 해서 회사 활동에 대한 완전한 그림을 얻을 수는 없습니다. 유사한 활동 영역의 유사한 지표를 기반으로 비교가 이루어져야 합니다.
간단히 말해서, 벤치마킹(eng. 벤치마킹)은 최고와의 비교입니다. 소련 영화 속 집단농민들이 농업박람회에서 자신의 성과를 시연하고, 서로 방문하여 우수사례를 교환하는 것을 벤치마킹이라고 부르지 않고 본질적으로 그것이었다. 니키타 흐루시초프(Nikita Khrushchev)가 미국 농장을 방문하여 옥수수 수확량과 우유 생산량에 감탄했을 때 그도 벤치마킹에 참여했습니다.
벤치마킹은 비즈니스 프로세스를 상대적으로 신속하고 최저 비용으로 개선하는 데 도움이 됩니다. 이를 통해 선도적인 기업이 어떻게 운영되고 동일하거나 더 나은 결과를 달성하는지 이해할 수 있습니다. 벤치마킹의 가치는 바퀴를 재발명할 필요가 없다는 것 뿐만이 아닙니다. 다른 회사의 성과와 실수를 주의 깊게 연구함으로써 자신만의 가장 효과적인 비즈니스 모델을 개발할 수 있습니다.
벤치마킹은 단순히 성공한 기업이 사용하는 시스템을 복사하는 것이 아닙니다. 이러한 접근 방식은 사업 구조의 차이로 인해 원하는 결과를 얻지 못할 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 원칙을 내부용으로 적용하는 것입니다. 덕분에 벤치마킹 시스템은 시장의 직접적인 경쟁사뿐만 아니라 타겟 고객이 완전히 다른 회사에서도 효과적일 수 있습니다. 완전히 다른 활동 분야에서 기업의 작업을 분석할 수도 있습니다.
회사에 대한 유능한 벤치마킹은 회사의 기능을 근본적으로 향상시킬 수 있지만, 이는 회사 자체 프로세스에 대한 이해가 있는 경우에만 가능합니다. 두 가지 비즈니스 모델을 비교할 때는 두 가지 모두를 잘 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 큰 그림을 명확하게 이해할 수 없습니다. 따라서 먼저 회사의 생산 프로세스를 분석한 다음 벤치마킹을 시작해야 합니다.
벤치마킹의 목표와 목적
경험을 공유하고 다른 사람의 작업을 연구하는 것은 항상 유익했습니다. 하지만 100% 그런 일이 일어난다고는 말할 수 없습니다. 일부 조직은 다양한 측면에서 너무 멀리 떨어져 있어 벤치마킹이 유용하지 않을 수 있습니다. 이와 관련하여 이 단계의 필요성이 먼저 정당화되어야 합니다. 즉, 회사의 전략적 목표가 그러한 연구 수행의 필요성과 일치해야 합니다. 벤치마킹은 장기적으로 시스템을 개선하고 회사의 경쟁력을 높이는 것이 목표이기 때문에 본격적인 비즈니스 관리 도구입니다. 이 목표는 특정 문제를 해결함으로써 달성됩니다.
여러 회사의 사업 계획을 비교하는 과정에서 두 가지 주요 작업이 해결됩니다.
- 자신의 기업 지표를 계산하고 이를 선택한 표준과 비교합니다.
- 다른 사람들의 경험을 분석하고 회사에서 이를 구현합니다.
회사를 시장 리더로 만드는 방법: X-fit의 경험
X-Fit의 전무이사인 Irina Tumanova는 General Director 매거진과의 인터뷰에서 X-fit이 어떻게 소규모 회사에서 시장 리더가 되었는지 설명했습니다.
벤치마킹의 기능은 다음과 같습니다
- 경영진에게 회사의 현재 상황에 대한 아이디어를 제공하고 경영 부문의 침체를 극복합니다.
- 개선을 위해 노력하십시오.
- 조직이 특정 영역에서 뒤처져 있다는 사실을 시간 내에 알아보세요.
- 회사의 자원을 식별하고 극복해야 할 약점을 식별합니다.
- 어렵지만 현실적인 회사 목표를 설정하세요.
- 작업 최적화의 우선순위를 알아보세요.
- 세계 최고와 비교하여 회사의 수준을 결정하십시오.
- 회사의 지연 정도를 계산합니다.
- 최고의 경영시스템을 파악하고 이를 실천합니다.
- 활동을 수정하기 위한 실행 계획을 준비합니다.
- 장기적인 발전 계획을 회사의 자기 개선 노력과 연결하십시오.
- 이전에 사용하지 않았던 기술이나 관리 방법을 찾아보세요.
- 기업에 확실한 이익을 가져다 주는 요소에 집중하세요.
- 조직 성과의 대규모 개선, 즉 '획기적'을 달성합니다.
- 다른 사람들의 경험의 도움으로 회사가 자신의 실수로부터 배울 필요가 없도록 하십시오.
- 조직의 지속적인 개선 원칙을 만듭니다.
- 회사의 성과를 향상시키기 위해 재정적 비용을 줄입니다.
- 새로운 방법을 도입할 때 위험을 줄입니다.
- 주요 재무 지표를 높이십시오.
벤치마킹 개체
상품 및 서비스.이 위치는 벤치마킹 대상이 되는 첫 번째 위치입니다. 경쟁 회사의 활동을 분석하고 해당 회사의 비즈니스가 귀하보다 더 성공적인 이유를 강조합니다. 그러면 자국 회사의 생산성을 높이기 위해 무엇을 해야 하는지가 분명해집니다. 여기에는 한 가지 점이 있습니다. 공산품 소재 제품의 경우 서비스 상황에 비해 벤치마킹 활용이 다소 용이한 편이다. 사실 마지막 매개변수에 대한 연구에 필요한 정보를 얻는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 최소한 생산현장을 분석하고 경쟁업체와 여러 차례 인터뷰를 해야 한다.
재무 지표.물론 재무 지표를 벤치마킹하는 것은 어디에서 무엇을 찾아야 할지 안다면 그리 어렵지 않습니다. 일반적으로 이러한 정보는 공개적으로 이용 가능합니다. 재정적 효율성에 대한 연구를 조직함으로써 스스로 설정해야 할 가능한 성과와 목표를 결정할 수 있습니다. 그러한 분석을 수행하기 위한 물질적 투자는 거의 필요하지 않으며 짧은 시간 내에 완료될 수 있습니다.
비즈니스 프로세스.비즈니스 프로세스 조사는 벤치마킹의 가장 효과적인 부분입니다. 시장에서 경쟁력을 유지하려면 기업은 사업 전체를 발전시키고, 다양한 자원을 지속적으로 투자하며 모든 운영을 통제해야 합니다. 특정 조직의 역량은 비즈니스 프로세스를 통해 "계산"될 수 있습니다. 이러한 유형의 분석은 두 기업이 서로 직접 경쟁하여 소비자에게 동일한 제품을 제공하는 상황에서 특히 중요합니다. 가장 낮은 비용으로 최대한 효율적으로 경쟁력을 높이는 조직이 승자가 될 것입니다.
벤치마킹 시스템에 관한 본 연구는 일차적이다. 전문가들은 이러한 분석을 통해 회사의 수익성을 높이기 위해 취해야 할 모든 추가 단계를 이후에 설명합니다. 그러나 이를 위해서는 공급업체부터 시작하여 노동조합 시스템에 이르기까지 경쟁 회사의 전체 업무 체인을 주의 깊게 연구할 필요가 있습니다. 그건 그렇고, 단 하나의 조직의 활동을 연구하는 데 자신을 제한할 필요는 전혀 없습니다. 동일한 제품을 취급하는 관련 기업을 살펴보고 비즈니스 프로세스를 벤치마킹하는 것은 유용합니다.
전략.전략 없이는 어떤 비즈니스도 제대로 작동할 수 없습니다. 경쟁 회사의 전략과 업무 조직을 면밀히 분석하여 자신의 회사의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 사실, 이 경우 포괄적인 정보를 얻는 것이 그리 쉬운 일은 아닙니다. 이러한 데이터는 회사의 기밀로 철저히 보호되는 경우가 많습니다. 전략을 벤치마킹할 때는 먼저 논리를 사용해야 연구가 결실을 맺을 수 있습니다.
직원.인사 벤치마킹 덕분에 여러 지표를 통해 자체 HR 서비스 활동을 세계 선두 기업의 활동과 비교할 수 있습니다. 분석 결과를 받으면 회사 경영진은 인력을 보다 효율적으로 관리할 수 있게 됩니다. 비교를 시작하기 전에 HR 서비스의 주요 성과 지표를 결정해야 합니다. 일부 관리자는 이 부서를 회사에 거의 부담으로 간주하여 꾸준하고 부당하게 재정 자원을 흡수합니다. 그러나 이것은 사실과 거리가 멀다. 사실 HR 서비스 업무는 어떤 식으로든 많은 부서의 활동 품질에 영향을 미칩니다. 때때로 이것은 이 부서의 이점을 평가하기 어려울 뿐만 아니라 알아차리기조차 어려울 정도로 간접적인 방식으로 발생합니다. 따라서 HR 서비스 성과에 대한 특정 지표를 얻고 즉각적인 개입이 필요한 문제를 식별할 수 있도록 신중하게 수행된 벤치마킹이 필요합니다.
기능, 그룹 및 조직.전문가들은 벤치마킹을 사용하여 경쟁 회사가 생산하는 제품에 대한 정보뿐만 아니라 이것이 수행되는 정확한 방법에 대한 정보도 수집합니다. 각 기업에는 특정 내부 구조와 노동 조직이 있습니다. 이 주제에 대한 벤치마킹 작업의 일부인 모든 세부 사항을 명확하게 설명하는 것입니다. 더욱이 언뜻보기에 가장 중요하지 않은 뉘앙스에도 종종 관심이 집중됩니다. 예를 들어, 경쟁 회사 직원의 전문적 자질. 분석에서는 연구 대상 회사의 총 직원 수, 생성된 그룹, 해당 기능 등을 신중하게 조사합니다.
이 경우 벤치마킹 프로세스를 촉진하기 위해 다양한 종류의 웹사이트가 생성되는 경우가 많으며 이를 통해 전문가 간의 연락이 이루어집니다. 덕분에 정보를 얻기 위해 분석 부서 직원의 출장 비용을 지불할 필요가 없고 들어오는 데이터의 품질이 저하되지 않기 때문에 연구 비용이 크게 절감됩니다.
벤치마킹 유형
내부 벤치마킹.이름을 보면 이러한 유형의 연구가 회사 내에서만 수행된다는 것이 분명합니다. 비교를 위해 매개변수가 가장 가까운 프로세스, 상품 또는 서비스가 사용됩니다. 이 방법의 장점은 데이터 수집에 어려움이 없기 때문에 큰 어려움 없이 분석을 수행할 수 있다는 점이다. 단점은 연구 기회가 매우 제한되어 있어 편향된 결과가 나올 수 있다는 것입니다.
경쟁 벤치마킹.분석은 귀사의 제품 및 서비스를 직접 경쟁업체의 제품 및 서비스와 비교하는 방식으로 수행되며, 후자는 현지, 지역 또는 국제 시장에서 모두 운영될 수 있습니다. 이러한 유형의 벤치마킹은 비교를 위해 국제기구를 선택하는 경우 더 유용할 것입니다.
기능적 벤치마킹.이러한 연구에서는 자기 회사의 프로세스를 다른 회사의 유사한 프로세스와 비교합니다. 다른 유형의 벤치마킹과의 차이점은 표준으로 선택된 회사가 완전히 다른 영역에서 운영된다는 것입니다. 이 방법의 장점은 절대적으로 윤리적이고 합법적인 방법을 사용하여 객관적인 데이터를 얻는 데 노력이 덜 든다는 것입니다.
일반화된 벤치마킹.특정 활동 분야의 프로세스 및 접근 방식에 대한 최상의 지표를 보유한 회사가 분석을 위해 선택됩니다. 또한 이들 조직의 업무에 대한 정보는 공개적으로 이용 가능합니다. 예를 들어 Toyota나 Motorola의 생산 시스템에 관한 출판물이 많이 있습니다. 자신의 회사에 가장 적합한 프로세스와 접근 방식에 대한 분석이 수행되며, 이를 적절하게 적용한 후 업무에 도입합니다.
- 린 제조: 큰 목표를 위한 작은 단계
벤치마킹 예시
Hewlett-Packard의 내부 벤치마킹
일본의 직접적인 경쟁자들은 여러 면에서 Hewlett-Packard Corporation보다 앞서 있었습니다. 특히 제품은 품질은 떨어지지 않지만 더 빠른 속도로 생산되었습니다. 회사의 경쟁력을 유지하는 것에 대한 의문이 생겼습니다. Hewlett-Packard는 생산 속도를 높이는 효과적인 방법을 찾기 위해 연구 개발 노력을 분석하기로 결정했습니다.
회사는 프로젝트의 투자 회수 기간을 기준으로 각 부서의 활동을 비교했습니다. 제품이 소비자의 실제 요구 사항을 충족시키기 위해 품질 기능을 배포하는 기술이 사용되었습니다.
벤치마킹 결과 회사는 Six Sigma라는 방법론을 도입하기로 결정했습니다. 생산 최적화는 프로세스의 완전한 문서화, 특성 측정 및 값의 변동성을 줄이는 것으로 구성되었습니다. 또한 알고리즘을 개선할 수 있는 방법을 끊임없이 모색했습니다. 자세히 살펴보면 Hewlett-Packard Corporation은 거의 DMAIC 원칙(정의, 측정, 분석, 개선, 제어)에 따라 운영되었습니다.
Ford의 경쟁 벤치마킹
Ford Corporation은 많은 설계 매개변수에서 경쟁업체와 경쟁할 수 없었습니다. 또한 소비자에 따르면 자사 제품은 기능적이지 않았습니다. 회사의 이익이 급격히 떨어지는 지경에 이르렀습니다. 그녀는 완전히 새로운 Taurus 승용차 제품군이 만들어진 후에야 시장으로 돌아올 수 있었습니다. 이 차는 적어도 경쟁사 모델보다 열등하지 않아야 했습니다. 이러한 효과를 얻기 위해 벤치마킹 분석을 수행했습니다. 회사의 전문가들은 기계의 어떤 속성이 가장 인기가 있는지 알아보기 위해 인구를 대상으로 설문 조사를 조직했습니다. 그 후, 우리는 잠재 고객의 특정 요구 사항을 가장 잘 충족하는 세계 시장의 자동차를 선택했습니다. 황소자리의 임무는 다양한 특성에서 자신의 수준에 도달하는 것뿐만 아니라 이를 능가하는 것이기도 했습니다.
벤치마킹 연구는 수많은 자동차 브랜드를 고려하여 수행되었으며, 그들이 회사의 직접적인 경쟁자인지 여부는 중요하지 않았습니다. 예를 들어, BMW 및 Opel Senator와 같은 자동차는 Ford Taurus와 경쟁한 적이 없지만 구매자에게 매력적인 몇 가지 기능을 갖추고 있었습니다. 50개 이상의 자동차 모델에 대한 약 400개의 매개변수가 분석되었습니다. Ford의 신제품은 DMADV(정의, 일치, 분석, 설계, 검증 - 정의, 측정, 분석, 개발, 검증) 원칙을 기반으로 개발 및 구현되었습니다. 결과는 그리 오래 걸리지 않았습니다. 곧 Ford Taurus가 올해의 자동차가 되었고 판매량 1위를 차지했습니다.
불행하게도 그 성공은 그리 오래가지 못했습니다. 토러스 변속기에는 자동차의 명성을 훼손하는 특정 단점이 있었습니다. 그에 따른 지속적인 개선으로 인해 회사는 원래 개념에서 점점 더 벗어나기 시작했습니다. 그 결과 지난 세기 90년대 말까지 황소자리 판매량은 거의 7배나 감소했습니다. 그들은 상황을 바로잡으려고 노력했지만 2006년에 이 자동차 제품군의 생산이 중단되었습니다. 그러나 우리는 실수로부터 배웁니다. Ford도 예외는 아닙니다. 이번의 가장 큰 교훈은 경쟁 기업의 벤치마킹이 일회성 이벤트가 아니라는 점을 이해했다는 것입니다. 이러한 연구는 결과를 업데이트하고 활동을 조정하기 위해 정기적으로 수행되어야 합니다. 일반적으로 Six Sigma 방법론은 거의 동일한 내용을 담고 있습니다. 즉, 변화의 원인을 검색하면 회사의 경쟁력 수준에 대한 특정 지식을 제공할 뿐만 아니라 변화 일정도 보여줍니다. 결과적으로 회사 경영진은 특정 개선 프로그램 실행의 단기 효과뿐만 아니라 내린 결정의 미래 결과도 고려할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.
General Motors의 기능 벤치마킹
1982~1984년 제너럴 모터스(GM) 대체 관리 옵션을 통해 제품의 품질과 신뢰성을 향상시킬 수 있는 방법을 찾으려고 노력한 벤치마킹 분석을 수행했습니다. 당시 대부분의 기업은 일본과의 '경쟁'의 일환으로 이 매개변수가 경쟁력을 위한 투쟁의 주요 매개변수라고 믿고 제품 품질에 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. General Motors는 Hewlett-Packard, 3M, John Deer 등 유명 기업의 데이터를 기반으로 연구를 수행했습니다. 분석을 시작하기 전에 General Motors의 전문가들은 제품 품질에 가장 큰 영향을 미치는 요소에 대한 10가지 가설을 제시했습니다. 이러한 가설은 벤치마킹 작업을 수행하는 협력업체의 정보를 활용하여 확인되어야 했습니다.
연구에 참여하는 회사에서 채택한 품질 관리 시스템에 대한 객관적인 종합 평가가 형성되었습니다. 그 결과, 제품의 품질과 기업의 효율성 사이의 연관성이 발견되었습니다. 또한, 이 연구 덕분에 조금 후에 Malcolm Baldrige National Quality Award가 등장한 다음 품질 관리 시스템에 대한 일반적인 요구 사항을 설정하는 일련의 ISO 9000 표준이 나타났습니다. General Motors는 Baldrige 모델 기준과 ISO 9000 표준 요구 사항에 대한 연구보다 14년 앞서 있었으며, 이를 통해 회사와 파트너는 경쟁사보다 부인할 수 없는 이점을 얻었습니다. 사실 고객은 자신의 제품이 같은 분야에서 운영되는 다른 회사의 제품보다 훨씬 더 높은 품질이라고 생각했습니다.
그러나 많은 벤치마킹 분석에서 흔히 볼 수 있듯이, 본 연구 역시 회사의 근무 조건과 생산 프로세스에 대한 정기적인 연구가 부족하다는 문제를 겪었습니다. 끊임없이 스스로를 개선하는 대신, General Motors는 자신이 달성한 이점에 만족했습니다. 그런 다음 그녀는 업계 표준 QS 9000(후자는 자동차 산업의 특성을 고려하여 ISO 9000을 수정한 버전)의 요구 사항을 따르기로 완전히 전환했습니다. General Motors는 정기적으로 Malcolm Baldrige Award를 놓고 경쟁하며 Six Sigma 방법론을 마스터합니다. 하지만 지금은 모든 자동차 기업이 이렇게 하고 있고, 품질경영시스템도 끊임없이 발전해야 합니다.
Xerox의 일반 벤치마킹
벤치마킹이 어려운 상황에 처한 특정 기업에 도움이 된 사례는 많다. 그러나 가장 유명한 것 중 하나는 Xerox의 물류 시스템을 보다 성공적인 기업의 물류 시스템과 비교한 것입니다. Xerox는 조직이 겪는 위기가 종종 품질 향상을 유발한다고 주장한 미국 과학자 William Daming의 정확성을 무의식적으로 확인했습니다. 이는 관리자가 회사를 문제에서 벗어나기 위해 특정 조치를 취하도록 강요합니다. 지난 세기 70년대 후반에 Xerox는 일본 경쟁사의 압력에 굴복하기 시작했습니다. 1974년부터 1984년까지 10년 동안 회사의 자산 수익률은 22%에서 4%로 떨어졌습니다. 제록스는 위기에서 벗어나 벤치마킹을 활용해 보다 적합한 관리 방법을 찾기로 결정했습니다.
제록스(Xerox)의 일본 자회사인 후지제록스(Fuji Xerox)가 이번 연구에서 중요한 역할을 했습니다. 회사는 자체 프로세스 및 비용, 지점의 비용 및 프로세스, 경쟁사의 유사한 구성 요소라는 세 가지 주요 매개변수를 분석했습니다. 이러한 연구와 복사기 시장 가격에 대한 공개 정보 덕분에 Xerox 전문가들은 경쟁사의 운영 비용을 파악하고 그 후 재무 성과가 더 나은 영역을 계산할 수 있었습니다. 그 결과 자사와 경쟁사 사이의 격차 규모를 평가할 수 있었지만, 이를 즉시 해소할 수는 없었다. Xerox는 세계 선두 기업의 경험을 활용한 후에야 이전에 상당히 뒤처졌던 분야에서 경쟁 기업을 따라잡을 수 있었습니다. 그러나 그러한 상황에서의 벤치마킹은 모든 문제를 없앨 수 있는 램프의 요정 역할을 수행하지 못했습니다.
90년대가 오고 디지털 기술이 아날로그 기술을 대체했습니다. 동시에 Xerox는 번거로운 기능적 구조에서 단순화된 디자인으로 전환했습니다. 이전보다 생산 프로세스 개선에 대한 관심이 훨씬 적었습니다. 제품의 품질 향상과 연구를 통해 복사기 시장의 리더십을 확보하는 것은 잊혀졌을 뿐만 아니라 일시적으로 우선 과제에서 제외되었습니다. Xerox의 경험에 따르면 벤치마킹은 회사의 발전을 도울 수 있는 도구일 뿐 그 이상은 아닙니다. 이것은 만병통치약이 아니며, 흔들어서 모든 문제를 해결할 수 있는 마술 지팡이도 아닙니다. 어떤 상황에서는 단순히 고급 기업의 경험을 복사하는 것만으로는 도움이 되지 않을 수도 있습니다.
벤치마킹 도구는 중소기업에 적합합니까?
중견기업이 그러한 분석을 수행하기로 결정한 경우 다음과 같은 질문이 있을 수 있습니다.
앞으로 할 일이 많다고 해서 벤치마킹을 포기하지 마세요. 벤치마킹이 제공하는 모든 기회를 적절하게 활용하면 회사를 완전히 다른 수준으로 끌어올릴 수 있습니다.
벤치마킹 단계: 객체 선택부터 변경 사항 구현까지
벤치마킹은 엄격하게 정의된 방식으로 풀 수 있는 방정식이 아닙니다. 단일 시스템은 없으며 각 회사는 자체 개발을 사용합니다. 그러나 모든 활동은 여러 단계로 나눌 수 있습니다.
1. 첫 번째 단계에서는 벤치마킹 대상을 선택하고 분석하고 세부화해야 합니다. 이는 기업이 생산하는 일종의 프로세스, 서비스 또는 제품일 수 있습니다. 여기서는 다음 사항을 결정하는 것이 중요합니다: 회사가 이 연구에 할당할 수 있는 자원은 무엇입니까? 일회성 행사가 계획되어 있습니까? 아니면 이 관행이 정기적으로 이루어질 것입니까?
2. 두 번째 단계에서는 분석해야 할 특성을 결정합니다. 분석 대상은 특정 프로세스 매개변수, 제품 또는 서비스의 소비자 속성일 수 있습니다.
3. 세 번째 단계는 벤치마킹을 수행할 전문가를 임명하는 것입니다. 다양한 부서의 사람들을 고용하는 것이 좋습니다. 이를 통해 자신의 회사와 벤치마킹 파트너 회사 모두에서 연구 대상을 더 폭넓게 살펴볼 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
4. 네 번째 단계는 실제 파트너 선정이다. 이는 귀하가 관심을 갖는 특성을 성공적으로 구현한 것을 부인할 수 없는 심각한 기업일 수 있습니다(두 번째 단계에서 특성 자체를 결정했습니다). 하나 또는 여러 회사를 파트너로 삼을 수 있습니다. 조직의 내부 벤치마킹에서는 파트너가 회사의 관련 부서가 되며, 기업 내 프로세스나 제조된 제품이 분석됩니다.
5. 다섯 번째 단계에서는 추가 비교에 필요한 데이터 수집 및 분석이 시작됩니다. 수신된 정보를 처리해야 하는 경우가 많습니다. 사실은 회사마다 제품의 동일한 기술적 특성을 다른 방식으로 설명할 수 있다는 것입니다. 모든 것이 공통 분모로 모아져야 합니다.
6. 벤치마킹의 여섯 번째 단계는 요구되는 특성 측면에서 선두 조직을 따라잡을 수 있는 회사의 능력을 평가하는 것입니다. 예를 들어 GAP 분석을 사용하는 등 평가 방법은 다를 수 있습니다.
7. 일곱 번째 단계에서 전문가는 특정 결과를 달성하기 위해 기업 운영에 어떤 변화가 필요한지 결정합니다. 전체적인 그림은 습득한 지식을 회사의 상황에 맞게 적용한 결과를 기반으로 해야 합니다.
8. 여덟 번째 단계는 전략적 목표를 개발하고 이를 달성하기 위한 계획을 수립하는 단계입니다. 제안된 변경 사항의 규모에 따라 많은 것이 달라집니다. 계획은 생산 조직, 관리 시스템 및 회사 활동의 기타 측면과 관련될 수 있습니다.
9. 9단계에서는 이전에 승인된 계획이 실행됩니다. 또한 이 프로세스에는 지속적인 모니터링이 필요합니다. 필요한 경우 계획이 진행되면서 조정됩니다.
10. 마지막 단계는 이전 문제가 성공적으로 구현된 경우 새로운 문제를 해결하기 위해 반복적인 벤치마킹을 결정하는 것입니다.
벤치마킹에 대한 2가지 접근 방식
벤치마킹 휠
1단계. 계획.
- 전문가로 구성된 팀 구성.
- 연구를 위한 매개변수 선택.
- 비교가 필요한 프로세스(제품, 서비스) 결정.
2단계. 검색. 벤치마킹 파트너 또는 기타 데이터 소스 선택
3단계. 데이터 수집. 특정 매개변수에 따라 정보를 얻는 방법을 선택합니다.
4단계. 분석. 지표를 비교하고 귀하의 회사가 벤치마킹 대상으로 선택한 회사보다 뒤처지는 정도를 알아냅니다. 성과 개선을 위한 권장 사항 개발 및 전달.
5단계. 결과의 적응. 조직의 제품, 서비스, 프로세스 또는 전략에 필요한 변경을 수행합니다.
제록스 접근 방식
Xerox는 5단계, 12단계로 구성된 자체적인 벤치마킹 접근 방식을 제안했습니다.
1단계: 계획.
- 정확히 무엇을 비교해야 하는지 알아보세요.
- 벤치마킹 파트너를 찾아보세요.
- 데이터를 얻고 수집을 시작하는 방법을 설명합니다.
2단계: 분석
- 성과지표 측면에서 기업 간 격차가 얼마나 큰지 확인합니다.
- 이러한 지표의 미래 수준을 개발하고 제공합니다.
3단계. 합의
- 얻은 결과와 지표 측면에서 허용 가능한 격차를 연결하십시오.
- 기능적 목표를 정의합니다.
4단계. 조치
- 추가 실행 계획 개발.
- 회사의 진행 상황을 추적하여 회사 내 개별 활동을 구현합니다.
- 지표 비교 조정.
5단계: 완료
- 주도권을 잡습니다.
- 얻은 경험을 회사 활동에 통합합니다.
벤치마킹 사용 시 발생하는 일반적인 실수
1. 어떤 사람들은 벤치마킹을 일종의 조직 점검으로 인식합니다. 그러나 이것은 사실과 거리가 멀다.
벤치마킹 연구의 도움으로 특정 유용한 수치를 얻을 수 있지만 시스템 자체는 이러한 수치가 의미하는 바를 알아내는 것을 목표로 합니다. 즉, 특정 위치에서 기업의 순위를 알아낼 수 있습니다.
2. 많은 사람들은 특정 기본 매개 변수가 오랫동안 개발되었으며 개선이 필요하지 않다고 확신합니다.
어떤 시장이든 획일적이지 않기 때문에 이러한 시스템을 기업에 적용하는 것은 불가능합니다. 고객 선호도, 자원 가용성, 생산 조건 등에 차이가 있습니다. 목표 달성 경험을 공유할 파트너를 찾고, 회사가 그러한 수준에 도달할 수 있는지도 알려주어야 합니다.
3. 또 다른 흔한 실수는 고객의 요구에 대한 관심이 부족하다는 것입니다.
벤치마킹을 수행한 후 일부 회사는 비용을 절감하는 동시에 제품의 품질을 높여야 한다는 필요성에 너무 빠져 직접 소비자가 제품에서 원하는 것이 무엇인지에 완전히 관심을 기울이지 않습니다. 이러한 실수를 방지하려면 특별히 개발된 포괄적인 비즈니스 지표 시스템인 "균형 성과표"를 사용하는 것이 좋습니다.
4. 모든 것을 한 번에 처리하려는 욕구는 긍정적인 결과를 가져오지 못할 가능성이 높습니다.
회사의 모든 시스템을 동시에 벤치마킹하기로 결정한 관리자는 큰 실수를 저지르는 것입니다. 우선, 비싸다. 둘째, 시간이 너무 많이 걸린다. 모든 작업은 시스템을 하나씩 분석하면서 점진적으로 이루어져야 합니다.
5. 불일치는 또한 실패로 이어집니다.
여기서 주목해야 할 몇 가지 사항이 있습니다. 벤치마킹의 사용은 회사의 전략과 일관되어야 하며 다른 계획과 충돌하지 않아야 합니다. 벤치마킹 구현 프로세스는 경영진이 지시하고 통제해야 합니다.
6. 구체적이지 않고 너무 "모호한" 작업을 설정하는 것은 실수입니다.
때때로 벤치마킹은 회사 직원 간의 커뮤니케이션을 분석하는 작업을 수행합니다. 그러나 문제는 이것을 어떻게 측정할 수 있으며 어떤 단위로 측정할 수 있는가 하는 것입니다. 따라서 회사의 권력 분배 시스템을 평가하는 등 보다 구체적인 연구 목표를 선택하는 것이 좋습니다.
7. 사전 준비된 플랫폼 없이 벤치마킹을 수행하는 것은 의미가 없습니다.
자신의 조직에서 동일한 프로세스에 대한 데이터를 얻기 전에 경쟁 회사의 일부 프로세스를 연구하거나 벤치마킹 파트너를 검색하는 경우 유사한 상황이 발생할 수 있습니다.
8. 연구 파트너에 대한 포괄적이지 않은 분석은 치명적인 실수가 될 수 있습니다.
자신과 파트너의 시간이 모두 낭비된다면 좋은 결과가 나오지 않을 것입니다. 그러한 연구의 기존 코드에 따르면 필요한 데이터를 얻거나 문제를 스스로 해결할 수 있다면 이에 대해 파트너를 귀찮게 할 필요가 없습니다.
고바야시 이와오 “20가지 핵심 – 양질의 작업 환경을 만드는 방법.”
이 문서에서는 조직이 성과를 향상시키는 데 사용할 수 있는 20가지 키 시스템에 대해 설명합니다. 이 기술은 벤치마킹에 사용하기 편리합니다. 저자가 도출한 일련의 작업은 매우 간단하고 투명하며 유용합니다. 그것의 도움으로 상품 생산과 서비스 제공의 근본적인 문제가 해결됩니다. 물론, 고바야시가 제안한 방법은 다른 많은 방법과 달리 더 적은 시간과 노력으로 필요한 결과를 얻을 수 있음을 보장합니다. 이 책은 생산성 향상에 있어 세계적 성과를 하나의 전체로 결합할 뿐만 아니라 개별 시스템을 서로 연결합니다.
Rob Rader, 수익성 향상을 위한 벤치마킹 전략.
이 책을 읽고 나면 내부 및 외부 벤치마킹의 기본 원리와 방법, 규칙을 쉽게 이해할 수 있습니다. 기업의 활동을 연구하고 모든 이해관계자의 요구를 분석하여 계획된 연구를 위한 샘플 및 지침을 선택하는 방법을 쉽게 배울 수 있습니다. 이 책에서는 벤치마킹 데이터를 수집하고 조직 내 다른 회사의 경험을 구현하는 데 필요한 방법에 대해 설명합니다. 저자는 프로세스 참가자의 행동 강령과 분석 결과 보고 규칙에 대해 이야기합니다.
Rob Rader는 벤치마킹을 조직 개발 도구로 적절하게 사용하는 방법과 새로 발견된 이점을 활용하기 위한 전략을 개발하는 방법에 대해 조언합니다. 이 책의 권고사항을 따르면 평범하게 좋은 성과를 내는 기업이 세계적인 기업으로 바뀔 수 있다.
해링턴 H.J., 해링턴 J.S. “최고의 벤치마킹! 성공으로 가는 20단계."
이 출판물은 사실상 벤치마킹 자체를 벤치마킹한 것입니다. 책에 제안된 모든 권장 사항을 연구하면 회사의 모든 부서의 작업과 전체 활동을 전체적으로 개선할 수 있습니다.
저자는 경쟁사로부터 제품을 구매하는 것부터 생산 과정을 분석하는 것까지 성공적인 연구 방법을 검토합니다. 이 가이드는 벤치마킹을 수행하는 가장 좋은 방법을 선택하는 데 도움이 될 것입니다.
이 작업에는 Ernst&Young의 엄청난 양의 데이터가 사용되었습니다. 책의 언어는 전혀 복잡하지 않고 전문 용어도 포함되어 있지 않으며 이는 많은 경우에 매우 중요합니다. 벤치마킹에 관한 이 간행물을 읽은 후 이 기술을 사용하는 일부 회사가 어떻게 단 8개월 만에 생산량 2000% 증가를 달성했는지 확인할 수 있습니다. 어쩌면 비슷한 일을 할 수 있을까요?
업계 리더의 경험을 활용하고 조직, 생산, 관리 등의 입증된 발전에 초점을 맞추면 회사가 비슷한 수준을 달성하고 이점을 얻는 것이 더 쉽습니다. 자신의 비즈니스를 최적화하고 효율성을 높이는 것이 목적인 모범 사례를 도입하여 다른 사람의 경험에 대한 철저한 분석을 기반으로 하는 방법을 호출합니다.
경쟁사 분석 등을 효과적으로 사용하는 방법
연구를 시작하기 전에 첫 번째 단계는 효과적인 작동과 상업적 성공이 의심할 여지가 없는 표준을 선택하는 것입니다. 직접적인 경쟁자, 동종 업계의 기업, 완전히 다른 분야에서 활동하지만 생산, 관리 및 마케팅 조직 측면에서 가장 발전된 기업을 표준으로 사용할 수 있습니다.
벤치마킹에는 여러 유형이 있습니다.
경쟁력 있는. 경쟁사(유사 제품, 구현된 비즈니스 프로세스, 경쟁 우위)에 대한 비교 분석이 포함됩니다.
일반적인. 벤치마킹을 사용하는 회사가 운영하는 산업 이외의 모든 산업 분야의 회사의 모범 사례를 연구하고 채택합니다.
기능의. 개별 부서의 업무, 반드시 경쟁사일 필요는 없지만 유사한 회사의 특정 기능(인사 관리, 조달, 물류 등)의 수행을 비교합니다.
당연히 직접적인 경쟁자의 경우 누구도 자발적으로 카드를 공개하지 않습니다. 여기에는 경쟁사의 제품 구매 및 장점 연구, 관련 회사 직원 설문조사(예: 일반 공급업체), 정보 직접 구매, 경쟁사의 주요 직원을 귀하의 비즈니스에 채용하는 등 여러 가지 분석 기술이 사용됩니다. 가장 중요한 것은 단순히 남의 장점과 단점을 연구하고 이해하는 것이 아니라 자신의 실수와 단점을 파악하고 최선을 다해 비즈니스에 도입하는 것입니다.
맹목적인 모방이 효과가 없는 이유
벤치마킹을 통해 더 좋고 효율적인 솔루션과 사례의 예가 특정 비즈니스에 맞게 조정됩니다. 직접 복사하는 것이 아니라 자신만의 것을 합성하는 것이 중요합니다. 표준으로 삼는 리더를 단순히 복사하는 것만으로도 비즈니스는 필연적으로 영원한 추격의 역할을 하게 되기 때문입니다. 다른 사람의 경험을 소개하는 목적을 이해하고, 혁신 비용과 달성된 결과의 규모를 비교하는 것이 중요합니다. 예를 들어 소규모 회사에는 ERP 관리 시스템이 필요하지 않습니다.
벤치마킹은 정체되지 않고, 경쟁 우위를 잃지 않고, 끊임없이 앞서 나가기 위해 지속적으로 수행되어야 합니다. 가장 강력한 기업의 제품, 서비스 및 성과를 평가하여 비즈니스 성과를 개선하는 지속적인 프로세스입니다. 이는 지속적인 분석, 개발 및 개선 구현, 비즈니스 최적화입니다.
성공적인 벤치마킹의 예
고전적인 분석 및 구현 방법의 한 예는 XEROX Corporation의 개발로 간주되며, 여기에는 4단계로 구분된 10단계가 포함됩니다.
준비. 벤치마킹 대상을 식별하고 금전적 측면에서 종합적으로 평가하며 사용 가능한 모든 정보를 분석하고 비교 대상 기업을 선택합니다.
분석. 주요 매개변수(품질, 시간 및 비용 비용, 고객 만족도)를 비교하고, 비효율적인 매개변수를 식별하고, 다른 매개변수가 더 나은 이유를 결정합니다.
구현. 목표가 설정되고 최적화 전략이 결정되며 기업은 변화의 필요성을 인식하고 이에 대한 계획을 수립합니다. 변경 사항은 필수 효율성 모니터링을 통해 구현됩니다.
되풀이. 시간이 지남에 따라 모든 혁신은 시장에서 표준이 되며 업데이트가 필요합니다. 따라서 벤치마킹은 새로운 주기에 따라 수행된다.
다른 회사의 효율성을 분석하는 과정에서 XEROX는 완제품 보관 절차를 변경하고 2단계 유통을 시작했으며(그런데 러시아 최초로) 수작업이 필요한 영역에서 제품 조립을 가속화했습니다. , 등. 많은 회사의 모범 사례를 연구하고 구현함으로써 XEROX는 경쟁 우위를 확보했습니다.
대표적인 사례가 포드가 실시한 벤치마크 비교다. 벤치마킹은 회사의 불안정한 위치를 개선하기 위해 90년대에 수행되었습니다. 50개 이상의 자동차 모델에 대한 글로벌 연구가 실시되어 각 모델의 장점과 소비자 선호도를 연구했습니다. 매력적인 부동산별로 결정
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. 물류 및 공급망 관리. 2012. 2호(49). 25~32쪽.
이 기사에서는 단일 공급망 내에서뿐만 아니라 전 세계 다양한 공급망에 있는 상대방 간의 거래상대방을 통합할 때 얻을 수 있는 이점에 대해 설명합니다. 현재까지 공급망 외부 기업과의 통합에 대한 단일한 방법론적 접근 방식은 없습니다. 그러나 귀하의 정보 제공에 대한 사려 깊은 접근 방식을 통해 서로 다른 공급망의 상대방 간의 통합으로 인한 모든 위험이 최소화되고 다른 공급망의 상대방과의 통합으로 인한 이점을 통해 각 개별 회사의 효율성을 크게 향상시켜 효율성을 높일 수 있습니다. 경쟁 우위. 다음으로 통합이 거시적 수준에서 해결할 수 있는 기본 문제는 무엇인지, 시스템은 어떤 모듈로 구성되어야 하는지, 작업은 어떤 원칙을 따라야 하는지 보여드리겠습니다.
Ermakov S. A. 노동 시장 연구소의 과학 작품. WP15. 국립연구대학교 고등경제학부, 2011. No. 01.
러시아는 성인 인구 중 흡연자 비율이 세계 1위입니다. 흡연이 임금에 미치는 부정적인 영향은 흡연자의 건강 악화로 인한 추가적인 근로 시간 손실과 노동 생산성 저하를 통해 나타나는 것으로 여겨집니다. 러시아의 경제 상황 및 인구 건강 모니터링(RMES)의 데이터를 기반으로 계산한 결과, 흡연자의 월 소득에 대한 벌금은 4.3%인 것으로 나타났습니다. 얻은 결과에 따르면 전국적으로 흡연 중독으로 인해 국가 경제에 1,836억 루블 이상의 피해가 발생하는 것으로 나타났습니다. 흡연으로 인한 생산성 저하와 크게 관련되어 전체 제품의 과소 생산 가능성으로 인해 매년 발생합니다.
처음으로 이 교과서는 사회적 투자 및 사회적 파트너십 개발에 대한 국내 경험을 체계적으로 이해하고, 여러 연방 및 지역 프로젝트 및 프로그램의 개발 및 구현에 참여하여 얻은 저자의 결과를 사용하는 것을 포함하여 그 효과성을 평가합니다. 사회적 투자와 사회적 파트너십의 발전을 보장하는 조직의 활동; 지역개발부 단일산업 타운 전문가그룹 참여. 이러한 개발 중 일부는 우선순위 개발이며 이에 대한 저자 인증서를 획득했습니다. 본문에는 참고 자료가 함께 제공됩니다. 사회 및 인도주의적 전문 지식과 관련된 국제 및 국내 조직 목록; 국제 사회 보고 표준의 특성; 사회적 투자와 사회적 파트너십의 효과를 평가하는 방법; 추천 문헌 목록; 용어 사전. 경영학, 사회학, 응용 정치학 학부의 학부 및 대학원 수준의 교사와 학생을 위해 설계되었습니다. 기업 및 지역 차원의 사회 정책 개발 및 구현에서 효과적인 사회적 투자 및 사회적 파트너십을 조직하기 위한 실제 활동에 사용될 수 있습니다.
Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. 및 기타 Nizhny Novgorod: University Book, 2005.
이 기사는 고급 관리 및 기술 관행과 비교하여 회사 활동 분석을 통해 비즈니스 효율성을 높이는 소스를 찾는 것을 목표로 하는 전략 분석의 인기 있는 도구 중 하나인 벤치마킹에 대해 다룹니다. 지난 3년 동안 벤치마킹은 관리 도구 중에서 가장 인기가 높았습니다.
서비스의 품질과 가용성을 향상시키는 문제는 체계적입니다. 서비스의 품질 및 가용성 수준은 무엇보다도 서비스 수신자의 만족도, 서비스 제공에 대한 규제 요구 사항 준수, 서비스 수신자의 선호도에 대한 방향 여부 및 서비스와 관련된 여러 요소에 따라 달라집니다. 행정 기관, 지방 정부, 서비스 제공과 관련된 조직의 효율성. 주 및 지방 자치 서비스 제공 품질의 지속 가능한 성장을 보장하는 것은 야로슬라블 지역 정부의 최우선 과제입니다. 이 논문은 2010년 야로슬라블 지역의 공공 서비스 품질 벤치마킹 시스템 구현 경험을 분석합니다. 야로슬라블 지역의 공공 서비스 품질 벤치마킹은 지속적으로 공공 서비스 품질 수준을 평가할 수 있는 메커니즘으로 이해됩니다. 서비스 수혜자의 만족도를 포함한 서비스 제공 품질, 서비스 제공의 기존 단점을 식별하고 품질 개선을 위한 조치를 취합니다.
모든 산업 기업의 주요 임무 중 하나는 고품질의 경쟁력 있는 제품 생산을 기반으로 수익을 창출하는 것입니다. 대부분의 육류 산업의 생산 회사는 전주기 기업이 아닙니다. 생우 및 가금류를 사육하는 농장, 도축장, 육류 가공 공장, 육류 가공 공장으로 구분됩니다. 후자는 동물성 원료 공급망의 최종 링크입니다. 이러한 회사의 경우, 생산을 위한 충분한 양의 고품질 육류 자원을 지속적으로 보유하고 종종 할인된 가격으로 초과 수량의 강제 판매와 관련된 손실을 최소화하는 방식으로 조달 프로세스를 구성하는 것이 중요합니다. 부패를 방지하고 보관과 관련된 불필요한 비용을 피하기 위해 잘못 계산되고 구매된 원자재. 이 문제를 해결하기 위한 옵션 중 하나를 알려드립니다.
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. 책 내용: 글로벌 공급망의 유연성 및 적응성. 상트페테르부르크: 2012. pp. 147-153.
이 기사에서는 부패하기 쉬운 다양한 제품을 공급하는 40개 공급업체에 대한 효과적인 재고 관리를 구성할 수 있는 시스템에 대해 설명합니다. 제시된 시스템은 수요 계획, 재고 관리, 조달 계획, KPI 보고 등 개별적으로 개선할 수 있는 모듈로 구성됩니다. 설명된 시스템은 실제 부패하기 쉬운 식품을 전문으로 취급하는 600 SKU의 유통 회사에서 구현되었으며, 이를 통해 고객 서비스 품질 지표를 동일한 수준으로 유지하면서 재고 회전율을 7% 늘릴 수 있었습니다.