Piatră
Teoria constrângerilor de sisteme (TOC). Teoria constrângerilor: Simplitatea intrinsecă și controlul constrângerilor Coarda de tobă

Teoria constrângerilor de sisteme (TOS). Teoria constrângerilor: Simplitatea intrinsecă și controlul constrângerilor Coarda de tobă

În teoria constrângerilor ( TOC) mulți oameni sunt confuzi de două aspecte diferite. Primul dintre acestea este instrumentele de îmbunătățire a producției, inclusiv metoda de gestionare a constrângerilor Drum-Buffer-Rope ( tobă-tampon-frânghie). Al doilea aspect care devine din ce în ce mai cunoscut și utilizat pe scară largă sunt procesele mentale, care, potrivit CBT, sunt instrumente puternice, dar necesită ceva timp și efort pentru a înțelege și a aplica.

Teoria constrângerilor, cunoscută și sub denumirea de management al constrângerilor, a fost dezvoltată de Dr. Eliyahu Goldratt. Părerile sale au fost prezentate unei game largi de cititori în cea mai bine vândută carte „The Purpose”. În această carte, autorul a introdus și a explicat tehnologia Drum-Buffer-Rope și metoda Five Focused Steps. Procesele de gândire au fost identificate și în carte, dar nu au fost discutate în detaliu. În timp ce unele companii au folosit conceptele din această carte pentru a aduce îmbunătățiri semnificative proceselor lor, altele nu au reușit să facă acest lucru. Și motivul pentru aceasta nu este deloc situația CBTși nu oamenii care citesc Scopul. Cartea este scrisă în genul unui roman, introduce cititorul în concepte, dar nu este un manual sau un ghid de implementare CBT.

Scopul nostru este să vă oferim o imagine de ansamblu rapidă a diferitelor instrumente, astfel încât să puteți lua apoi o decizie informată cu privire la care să utilizați. Există materiale și organizații speciale care pot fi contactate pentru un studiu mai detaliat dacă aceste metode sunt adoptate.

Prin revizuire CBT Un fapt adesea trecut cu vederea este că multe dintre instrumentele prezentate în carte trebuie utilizate în procesul de aplicare a cinci pași concentrați care sunt utilizați pentru a identifica și elimina blocajele sau restricțiile. În timpul fazei de eliminare, pot fi necesare diverse instrumente pentru a îmbunătăți procesul.

6.1. De ce „țintă”?

Titlul cărții, „Scopul”, are o semnificație specială. CBT este o filozofie de management dezvoltată pentru aplicarea unei organizații de producție. Începe cu pregătirea unui program de producție și încercarea de a optimiza planificarea fabricii de producție. Se pune întrebarea: care este scopul acestei organizații? Răspunsul este obținerea de profit acum și în viitor. Este important să înțelegeți acest lucru, deoarece, la sfârșitul zilei, dorința principală a majorității companiilor este să facă profit. Organizațiile non-profit au un obiectiv similar, singura diferență este unde se duc apoi banii primiți și pe ce sunt cheltuiți. Orice tip de activitate a organizatiei trebuie sa contribuie intr-un fel sau altul la atingerea scopurilor acesteia. Conceptul de productivitate eficientă și calculele bazate pe acesta (toate acestea vor fi discutate în detaliu mai jos) se bazează pe acest obiectiv - realizarea de profit.

6.2. "Tambur - tampon - funie"

Deși metoda de gestionare a constrângerilor Drum-Buffer-Rope este utilizată după identificarea constrângerilor în etapa Five Focused Steps, vom începe cu ea pentru că este mai familiară pentru mulți. După cum s-a menționat, această carte se adresează în primul rând întreprinderilor mici din sectorul de producție, deci se presupune că majoritatea cititorilor au o experiență de producție. Metoda Drum-Buffer-Rope va fi discutată în mod specific în contextul producției, dar poate fi aplicată oricărui proces. Țineți cont de acest lucru când începeți să identificați și să eliminați limitările. Ele pot apărea și în afara procesului dumneavoastră de producție.

Deci, ce se înțelege exact prin limitare? O constrângere este ceva care împiedică un sistem să funcționeze la un nivel superior. Într-un context de producție, o constrângere sau un blocaj este orice lucru care împiedică o companie să producă atât de mult cât are nevoie. Observați că nu am spus „produceți cât mai mult produs posibil”. Este posibil să nu aveți nevoie să produceți cât mai mult posibil pentru a vă atinge obiectivele (acest lucru este legat de conceptul de productivitate eficientă, care va fi discutat mai jos). O resursă de constrângere este un echipament, o zonă, un instrument, un angajat sau chiar o politică stabilită a fabricii care împiedică o productivitate mai mare.

Procesul de fabricație presupune mai multe etape în care diferite materii prime și componente sunt prelucrate și asamblate în produsul finit. Fiecare etapă a acestui proces este caracterizată de capacitățile sale de producție sau capacitatea de producție. Companiile privesc adesea fiecare pas individual, mai degrabă decât să privească întregul proces ca un întreg. Multe propuneri de îmbunătățire se concentrează pe îmbunătățirea eficienței doar a unuia sau a câtorva pași ai procesului de producție. În esență, majoritatea metodelor de evaluare a performanței unei organizații și a managerilor acesteia se bazează pe evaluarea eficacității sau productivității etapelor individuale ale procesului. În teoria constrângerilor, acest mod de a gândi este considerat fundamental greșit.

Figura 6.1 prezintă succesiunea etapelor de producție discutate în Capitolul 4, indicând capacitatea fiecărei secțiuni. Zona de foraj este o constrângere (gât de sticlă) deoarece limitează performanța întregului sistem. Pentru o înțelegere mai clară a situației, să o analizăm mai detaliat. Desigur, este mai ușor să identifici limitarea

folosind un exemplu simplificat, în care operațiile sunt aranjate într-o anumită secvență. Într-un mediu tradițional de producție, activitățile nu se succed întotdeauna cu strictețe, ceea ce duce la unele dificultăți.

Teoria constrângerilor afirmă că întregul sistem trebuie luat în considerare și că optimizarea unui pas dintr-un proces nu va atinge neapărat scopul. Această situație este greu de acceptat pentru mulți, dar dacă te uiți înapoi și te gândești la ea, vei descoperi că are sens. Să luăm un exemplu din capitolul Lean Manufacturing (Capitolul 4) - un proces simplu în trei etape de găurire, lipire și asamblare a unui model XL 10. În acest caz, capacitatea fiecărei etape este: pentru procesul de găurire - 12 produse pe oră (cinci minute pe produs), procesul de lipire - 20 de produse pe oră (trei minute pe produs), procesul de asamblare - de asemenea 20 de produse pe oră. ora.

Producția maximă a acestui proces în trei etape este de 12 produse pe oră, ceea ce este egal cu productivitatea primei etape - procesul de foraj. Chiar dacă ar fi posibilă dublarea productivității procesului de lipire prin instalarea de echipamente suplimentare, nu merită nici măcar să ne gândim. Creșterea productivității procesului de lipire nu va avea absolut niciun impact asupra performanței generale a sistemului. Pentru a crește productivitatea generală, este necesară creșterea puterii procesului de foraj, deoarece aceasta este partea sistemului care are cea mai mică capacitate de producție.

Dacă nu ați înțeles încă de ce debitul maxim al sistemului este de doar 12 produse pe oră, în timp ce productivitatea zonelor de lipit și asamblare este de 20 de produse pe oră, să aruncăm o privire mai atentă la acest exemplu. În primul rând, să presupunem că un produs trece de la o etapă la alta câte un articol: odată ce procesarea unui articol este finalizată, se trece la etapa următoare, mai degrabă decât să aștepte formarea unui lot întreg de articole și mutarea întregului grup. . Deci, începem să trimitem câte un produs în producție. Vom trimite 20 de bucăți în total.

Cât timp va dura procesarea a 20 de produse în prima secțiune - forare? Zona funcționează la o capacitate de 12 bucăți pe oră, astfel încât procesarea a 20 de bucăți va dura aproximativ 1 oră 40 de minute (20 / 12 = 1,67 ore, sau 1 oră 40 de minute). Deoarece produsele trec pe rând prin etapele sistemului, imediat după operația de găurire produsul intră în zona de lipit. Produsele părăsesc zona de foraj cu o rată de 12 bucăți pe oră. La următoarea etapă - lipire - pot fi procesate 20 de produse pe oră, adică 20 de bucăți pe oră pot părăsi zona de lipit, dar aici ajung doar 12. În consecință, instalația de lipit va fi inactivă pentru ceva timp. Secțiunile de asamblare și lipire pot produce și 20 de produse pe oră, dar 12 produse părăsesc secțiunea de lipire pe oră (deoarece aceasta este cantitatea furnizată la acest link).

Ca urmare, toate cele 20 de produse vor fi procesate la o rată de 12 bucăți pe oră. S-ar putea să mai credeți că dacă ultima verigă a lanțului produce 20 de bucăți pe oră, atunci productivitatea sistemului este aceeași. Să analizăm din nou procesul. Produsele părăsesc secțiunea de foraj cu o rată de 12 produse pe oră și, prin urmare, intră în secțiunea de lipit cu aceeași viteză. Zona de asamblare poate procesa 20 de bucăți pe oră, dar ajung doar 12 bucăți pe oră. În consecință, aceleași 12 produse părăsesc această etapă la fiecare oră. Zona de asamblare ar putea procesa 20 de articole pe oră dacă ar intra în zonă în acea cantitate, dar acest lucru nu se întâmplă.

După cum puteți vedea, investirea resurselor în creșterea capacității de producție a proceselor de lipire sau asamblare este inutilă. Este necesar să se concentreze eforturile asupra procesului de foraj - zona cu cea mai mică putere. Figura 6.2 prezintă un sistem cu o capacitate crescută a procesului de asamblare. Este ușor de observat că limitarea rămâne în aceeași zonă, astfel încât eforturile de creștere a puterii procesului de asamblare sunt irosite.

Dacă încă credeți că puteți obține un sistem de producție de 20 de produse pe oră, atunci luați în considerare situația din cealaltă parte. Să creăm un stoc și să vedem ce se întâmplă. Să presupunem că am format un stoc de produse și l-am pus în producție în fazele de lipire și asamblare, astfel încât aceste zone să funcționeze la productivitate nominală (Fig. 6.3).

Deci, ce se întâmplă dacă aveți ceva stoc? (Nu ne întrebăm cum l-am format.) Să ne uităm la toate etapele separat. Zona de asamblare poate procesa 40 de produse pe oră, cu 80 de produse gata de prelucrare. Astfel, 40 de bucăți vor ieși de pe linia de producție în fiecare oră. Având în vedere doar procesul de asamblare, vedem că s-ar putea lucra la productivitate maximă timp de două ore.

Acum să ne uităm la procesul de lipire. Zona de lipit poate procesa 20 de produse pe oră, cu 80 de produse gata de prelucrare. Aceasta înseamnă că această zonă poate funcționa la productivitate maximă timp de patru ore. La productivitatea maximă a procesului, în fiecare oră 20 de produse părăsesc zona de lipit și intră în zona de asamblare. În două ore se vor acumula 40 de unități, care așteaptă sosirea la locul de asamblare. Primele 80 de articole vor dura două ore pentru a fi procesate în zona de asamblare, astfel încât până la finalizare, alte 40 de articole vor fi în așteptare în zona de asamblare. Aceasta înseamnă că ansamblul va funcționa la productivitate maximă timp de trei ore.

Cu un stoc la loc, secțiunea de asamblare poate funcționa la productivitate maximă timp de trei ore, iar secțiunea de lipire timp de patru ore. După trei ore, zona de asamblare nu va mai putea funcționa la productivitate maximă, întreaga aprovizionare va fi epuizată, iar noi vom rămâne cu cantitatea care vine din zona de lipit, adică 20 de produse pe oră. După trei ore de funcționare, zona de lipire continuă să funcționeze la capacitate maximă, iar zona de asamblare încă rulează la 20 de unități pe oră, deși poate procesa 40. Ce se întâmplă după patru ore de funcționare? Secția de lipire va rămâne fără produse, iar activitatea sa se va limita din nou la cantitatea care provine de la secțiunea de foraj (12 produse pe oră). Deci, după patru ore de muncă, revenim la o productivitate de 12 produse pe oră, care este limita pentru resursa limitatoare.

Pentru o vreme, ne-am amăgit crezând că am putea obține performanțe mai bune din sistem. În mod miraculos, am construit niște rezerve, permițând două site-uri să funcționeze cu randamente mai mari. Totuși, cum ar putea apărea aceste rezerve? Pentru a le crea, trebuie să încetiniți sau să opriți funcționarea echipamentului pentru o perioadă. Dacă echipamentul este inactiv, atunci produsele nu sunt produse. Deoarece nu există producție de ceva timp, iar apoi munca continuă cu o productivitate crescută timp de câteva ore, productivitatea medie va fi în continuare aceeași, cu 12 sau mai puține produse pe oră. Dacă resursa limitatoare rulează continuu și celelalte resurse rulează fără întreruperi lungi, sistemul produce 12 unități pe oră. Dacă resursa limitatoare este inactivă sau funcționează la capacitate redusă, performanța întregului sistem este redusă.

Acum să schimbăm capacitatea proceselor și să punem resursa limitatoare la sfârșit în loc de început (Fig. 6.4). De exemplu, dacă schimbăm puterea proceselor de găurire și lipire, acestea vor fi aceleași - 40 de produse pe oră. Aceasta înseamnă că procesarea produselor va dura un minut și jumătate la etapele de găurire și lipire și cinci minute la etapa de asamblare (inițial erau cinci minute pentru găurire și trei minute pentru lipire și asamblare).

Acum, odată ce produsele sunt trimise în producție, va fi posibilă procesarea a 40 de produse pe oră în zonele de găurire și lipire, totuși, când ajung în stadiul de asamblare, capacitatea va scădea. Ce se va intampla? Produsele semifabricate vor începe să se acumuleze în zona de asamblare. Într-o întreprindere tradițională, se crede că fiecare mașină, zonă sau departament trebuie să funcționeze la productivitate maximă. Timpul de nefuncţionare este rău! Ați plătit mulți bani pentru echipament, plătiți muncitorii și, prin urmare, este necesar ca echipamentul să funcționeze constant. În plus, multe metode de evaluare a performanței unei întreprinderi și a sistemelor de bonus se bazează pe eficiența utilizării timpului de calculator. Dacă sunteți supervizor de foraj și sunteți evaluat cu privire la cât de eficient utilizați timpul mașinii, nu ați lucra la productivitate maximă? Bineînțeles ca tu o să! Ce se va întâmpla în următoarele secțiuni ale liniei de producție, ce se va întâmpla cu sistemul în ansamblu? Să aruncăm o privire.

Dacă produsele sunt trimise în producție, astfel încât primele două secțiuni să funcționeze la productivitate maximă, atunci, după cum sa menționat deja, produsele semifabricate vor începe să se acumuleze în secțiunea de asamblare. Mai mult, vor fi prelucrate diferite tipuri de produse, astfel încât stocurile de diverse semifabricate se vor acumula. Acest fapt ne va pune o problemă: cum să determinăm ce tip de semifabricate acumulate să procesăm mai întâi? Poți ghici că prioritățile se vor schimba constant, vei începe să produci un produs, apoi vei trece la altul când consumatorul are nevoie de el. Cu toate acestea, să lăsăm această problemă deoparte deocamdată.

Toate acestea sunt minunate, dar ce legătură au toba, tamponul și funia cu el? Să ne dăm seama. Probabil vă gândiți: primul lucru de făcut este să creșteți performanța resursei limitatoare. În teorie, acest lucru ar trebui să crească performanța întregului sistem, dar această ipoteză trebuie testată. Există mai multe aspecte importante de luat în considerare. În primul rând, productivitatea este într-adevăr de 12 bucăți pe oră? Chiar dacă un sistem are potențialul de a oferi o astfel de performanță, aceasta nu înseamnă că o oferă de fapt. Timpul de nefuncționare planificat sau neprogramat cauzat de defecțiuni ale echipamentelor, reparații, lipsă de forță de muncă, schimbări de scule sau pur și simplu lipsa de lucru are ca rezultat producția reală a produsului care nu corespunde planurilor sau așteptărilor. Este necesar să investigăm motivele a ceea ce s-a întâmplat și să vedem ce se poate face pentru a le elimina și a crește productivitatea. În al doilea rând, trebuie să vă întrebați dacă productivitatea chiar trebuie crescută. Vindeți tot ce produceți sau produsele doar se adaugă la inventarul dvs.? Desigur, pot exista motive întemeiate pentru a deține o rezervă, dar acestea ar trebui luate în considerare cu atenție.

După cum sa menționat deja, performanța generală a sistemului depinde de resursa limitatoare. Resursa limitatoare (sau blocajul) este toba, care determină tempo-ul. Amintiți-vă de Ben Hur și de omul de pe galeră care batea ritmul pentru vâslași pe o tobă uriașă.

În metoda „Drum - Buffer - Rope”, tamburul stabilește ritmul de lucru pentru întregul sistem. Tamburul este o limitare, un blocaj în sistem, deoarece este etapa cea mai puțin productivă. După cum se poate observa în exemplul (Fig. 6.4), zona de asamblare determină ritmul întregului proces de producție. Vom folosi acest „tambur” și îl vom folosi pentru a ne controla pentru a evita supraîncărcarea sistemului sau crearea unui inventar nedorit (ai observat că acesta este un inventar nedorit?).

Deoarece toba setează tempo-ul pentru întregul sistem, este necesar ca toate verigile din lanț să se supună acestui tempo. Tamburul va determina fluxul de materiale în producție. Dacă alimentați cu materiale într-un ritm care poate fi procesat în zonele de găurire și lipire, veți ajunge cu un volum mare de semifabricate în zona de asamblare, care nu le poate procesa suficient de rapid. Pe măsură ce treceți la sisteme mai complexe, introducerea materialelor în producție în ritmul tamburului (limitarea resurselor) devine și mai importantă.

Deci, este clar ce este o tobă. Acum să ne uităm la tampon. Acestea sunt stocuri tampon, care este cantitatea de stoc pe care o păstrați în fața bobinei. Dacă tamburul sau resursa limitatoare este inactiv dintr-un anumit motiv, performanța întregului sistem este redusă. Scopul tamponului este de a ajuta la furnizarea secțiunii tamburului cu materiale pentru lucru și de a preveni timpul de nefuncționare. În exemplul nostru, tamponul va fi creat înainte de secțiunea de asamblare. Nu dorim ca acest site să fie inactiv și, prin urmare, păstrăm o anumită aprovizionare de produse semifabricate în fața acestuia pentru a putea întotdeauna să furnizăm site-ului de lucru. Cantitatea de tampon nu trebuie doar creată, ci trebuie planificată și controlată. Nu ar trebui să acumulați prea mult inventar, deoarece acest lucru duce la alte probleme, dar nici nu ar trebui să îi permiteți să atingă niveluri zero. Cantitatea de stoc trebuie mentinuta la nivelul cerut prin producerea mai mult sau mai putina cantitate in etapele anterioare. Dacă dorim să creștem dimensiunea bufferului, vom crește viteza de procesare sau cantitatea care este procesată în sistem până ajungem la nivelul necesar. Dacă trebuie să reducem tamponul, vom încetini viteza de producție sau vom reduce numărul de produse procesate.

Și, în sfârșit, avem frânghie. Coarda leagă tamburul, adică operația de reglare a tempo-ului, cu furnizarea de materiale la producție. Nu este recomandabil să introduceți volume în sistem la o rată mai mare decât rata tamburului (cu excepția cazului în care trebuie să creați o rezervă tampon). O frânghie este un semnal care restricționează fluxul de materiale într-un sistem. Atunci când planificați recepția materialelor în sistem, trebuie monitorizată starea resursei de limitare (tambur) și a tamponului (tampoane). Poate să nu fie ușor de acceptat, dar pot exista momente în care nu sunt permise materiale sau articole în sistem pentru procesare. Unele mașini sau zone ale fabricii vor fi inactiv. Ideea că toată lumea și totul trebuie să fie angajați în mod constant este atât de înrădăcinată în multe fabrici de producție (și în alte organizații), încât uneori este foarte dificil să combati acest stereotip. Afirmația este valabilă mai ales în cazurile în care managerii sunt evaluați și recompensați pe baza eficienței și productivității secțiilor sau diviziilor individuale. Cu toate acestea, nu uitați că suntem interesați de funcționarea sistemului în ansamblu, și nu de orice secție sau departament. Să vedem care este sistemul acum (Fig. 6.5).

Nu uitați că se ia în considerare funcționarea sistemului în ansamblu. Performanța întregului sistem este egală cu performanța resursei limitatoare. Creșterea productivității, a calității muncii, a eficienței în orice altă parte a procesului este o pierdere de timp și bani. Uneori sunt necesare timpii de nefuncţionare a echipamentelor şi inactivitatea personalului. Asta nu înseamnă că oamenii pot sta și nu pot face nimic. În timp ce principalele lucrări de producție pe site sunt suspendate, vor fi întotdeauna multe lucruri utile de făcut. Lucrătorii pot fi implicați în întreținerea sau curățarea echipamentelor, pot fi supuși unei instruiri sau instruire sau pot ajuta în alte domenii. Fără îndoială, pot fi propuse multe idei pentru a menține muncitorii ocupați productiv. De exemplu, personalul poate lucra pentru a crește capacitatea și eficiența unei resurse limitatoare. Nu ar fi cel mai util?

În cazul descris, procesul de producție este destul de simplu, deoarece include doar trei etape. Desigur, majoritatea proceselor de fabricație nu sunt atât de simple. Dacă utilizați o configurație tradițională de producție, producția este probabil împărțită în zone cu diferite tipuri de echipamente în fiecare zonă. Sunt produse mai multe grupe și tipuri de produse și există diverse unități de asamblare și semifabricate. Aveți un program de producție destul de complex, priorități conflictuale și în schimbare și poate chiar o echipă dedicată de expeditori de marfă.

Într-un astfel de mediu, uneori este dificil să se identifice resursa limitatoare. Cu toate acestea, probabil că există unele presupuneri cu privire la locul în care se află blocajul procesului. Dacă nu sunteți sigur de corectitudinea concluziilor, atunci primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este zona în care se acumulează stocurile de materiale.

Indiferent de complexitatea structurii dumneavoastră de producție, conceptele pe care le-am discutat funcționează la fel. Poate fi nevoie de mai multe buffer-uri, dar va exista un singur blocaj în sistem (cel puțin o resursă limitatoare cea mai importantă) și va stabili ritmul pentru întregul sistem. Restricția sau tamburul va determina fluxul de materiale care intră în sistem folosind o frânghie - un fel de semnal. Luați în considerare Figura 6.6, care arată un sistem mai complex care încă folosește mecanismul Drum-Buffer-Rope.

Fluxul de materiale în sistem este controlat de o resursă limitativă - măcinarea. Nu toate produsele sunt procesate în etapa de măcinare, astfel încât materialele pentru aceste produse sunt furnizate după cum este necesar. În orice caz, trebuie să aveți grijă. O resursă obișnuită (nelimitată) poate furniza materiale uneia limitatoare. Cu toate acestea, este evident că nu merită să supraîncărcați o astfel de resursă obișnuită, pentru a nu pune în pericol aprovizionarea celei limitatoare. Să ne uităm la asta mai jos.

6.2.1. Tamponele și gestionarea acestora

Prin buffer ne referim la stocuri tampon pentru că le creăm în fața limitării resurselor pentru a preveni timpii de nefuncționare la blocajele din cauza lipsei de muncă. S-ar putea să fie mai precis să apelați aceste tampoane tampon de timp. Aceleași probleme cu care ne confruntăm la gestionarea capacității de producție apar și la gestionarea bufferelor. Lucrați într-o gamă largă de produse și trebuie să aveți la dispoziție tehnici standard de analiză și gestionare a puterii sau a tamponului pentru a vă ajuta să măsurați și să gestionați puterea sau dimensiunea tamponului. Foarte des timpul este folosit ca standard.

Să demonstrăm acest lucru folosind un exemplu de procesare XL 10. Acest model necesită trei minute pentru găurire și lipire și cinci minute pentru asamblare pentru un produs. Un alt tip de produs, să zicem RG 7, va necesita pentru un produs patru minute pentru găurire, cinci minute pentru lipire și opt minute pentru asamblare. Dacă operăm în bucăți, atunci un buffer de 100 de bucăți înseamnă de fapt dimensiuni diferite de tampon pentru aceste două articole; 100 buc XL 10 se transformă în 8,3 ore de lucru pe șantier de asamblare și 100 de piese RG 7- la 13,3 ore. Dacă tamponul servește pentru a proteja resursa limitatoare de a fi inactivă din cauza lipsei de muncă, atunci este important să cunoaștem exact cantitatea de muncă din tampon și nu doar numărul de articole. Acesta este motivul pentru care tamponul de timp este atât de convenabil de utilizat.

O altă întrebare importantă: cât de mari ar trebui să fie tampoanele? Pentru a da un răspuns, să ne uităm din nou la motivul pentru care sunt necesare. Aceasta este o protecție pentru blocaj. Nu dorim ca resursa limitatoare să rămână inactivă, deoarece determină performanța întregului sistem. Cum este creat tamponul? Resursele care furnizează resursa limitatoare umplu, de asemenea, tamponul. Resursa limitatoare ar trebui să proceseze articolele cu o viteză constantă (ideal, desigur), deoarece ne concentrăm eforturile pentru a menține funcționarea în orice moment (cu excepția timpului de nefuncționare când este necesar). Fluctuațiile în performanța operațiunii de alimentare afectează dimensiunea tamponului.

Dacă operațiunile de aprovizionare întâmpină probleme care cauzează întreruperi, tamponul nu va fi completat și va începe să scadă. Dacă vrei să-i mărești dimensiunea, tot ce trebuie să faci este să îmbunătățești performanța operațiunilor de aprovizionare. Este puțin probabil ca aceasta să fie o problemă, deoarece aceste operațiuni au o capacitate mai mare decât resursa limitatoare. Mărimea tamponului ar trebui să fie determinată de cât de mari sunt fluctuațiile în performanța operațiunilor de aprovizionare, de ce tipuri de probleme cauzează întreruperi de aprovizionare și de o reducere a tamponului.

Dimensiunea tamponului ar trebui să fie cel puțin la fel de lungă (vă amintiți că este un tampon de timp?) suficient pentru a restabili serviciul după un anumit număr de întreruperi în operațiunile de alimentare. După cum se arată în capitolele 5 și 7 despre Six Sigma și controlul calității, abaterile tind să urmeze un model. Aceasta înseamnă că durata și frecvența întreruperilor de producție vor urma un model care poate fi utilizat pentru a determina dimensiunea tampoanelor.

Dacă fluctuațiile de performanță sunt suficient de mici încât să vă puteți recupera din întreruperi fără a utiliza un tampon, puteți evita cu totul utilizarea unui tampon. Pe măsură ce variațiile în durata sau frecvența întreruperilor cresc, dimensiunea tamponului trebuie, de asemenea, mărită. În plus, ca și în cazul oricărui tip de anomalie, pot apărea evenimente rare, anormale. Ceva grav, cum ar fi o defecțiune completă a unui echipament care va dura două săptămâni pentru a fi înlocuit, este probabil (sperăm) un eveniment rar. Este imposibil să vă asigurați împotriva oricărei eventualități, așa că trebuie să alegeți un nivel de protecție convenabil pentru dvs. Luați în considerare toate acestea atunci când determinați dimensiunea tamponului. Desigur, cel mai simplu mod este să începeți cu o dimensiune aproximativă sau chiar arbitrară.

Nu este nimic greșit în a face o prognoză rezonabilă și a începe să o implementați. Depuneți măcar un efort pentru asta. Punctul de plecare nu este la fel de important ca următorii pași. Odată ce dimensiunea bufferului este determinată și tamponul este creat, acesta trebuie monitorizat și gestionat. Trebuie să comparați dimensiunea reală a tamponului cu cea planificată pe care ați sugerat-o. Mărimea reală a tamponului va fluctua pe măsură ce performanța operațiunilor care furnizează tamponul va fluctua. Productivitatea acestor operațiuni variază din două motive: din cauza unor întreruperi incontrolabile (varianțe normale) și ca urmare a planificării programului de producție și a activităților pentru a se asigura că dimensiunea tamponului se potrivește cu planurile (varianțe planificate). Gestionarea tamponului se reduce la monitorizarea stării și controlului acestuia. Este recomandabil să se monitorizeze dimensiunea tampoane atât ca măsură a eficienței operaționale, cât și ca mecanism de control. Dacă dimensiunea tamponului nu se modifică, atunci nu îl folosiți și nu vă protejează de nimic. Ocupă doar spațiu, necesită monitorizare, dar nu este chiar atât de necesar. În realitate, acest lucru nu este în întregime adevărat - tamponul face ceva în acest caz, dar nu ceea ce este necesar. Pe scurt, monitorizați dimensiunea bufferelor dvs., gestionați-le și modificați-le atunci când este cazul.

Ne-am uitat la unul dintre cele mai cunoscute aspecte CBT(metoda „Drum - Buffer - Rope”), totuși, această teorie conține câteva etape mai importante care ar putea trebui parcurse înainte de a trece la metoda pe care am descris-o. Să luăm în considerare un alt aspect CBT, care ne va ajuta să ajungem la stadiul utilizării metodei Drum-Buffer-Rope - cinci pași concentrați.

6.3. Cinci pași concentrați

De obicei, impulsul pentru schimbare este o problemă gravă sau o criză. Unele companii au prevederea de a pune în aplicare sisteme pentru a monitoriza procesele și pentru a face modificări înainte de a apărea o problemă, dar în majoritatea cazurilor este o problemă serioasă care ne obligă să căutăm modalități de îmbunătățire. Cel mai adesea, acesta este un răspuns mai degrabă decât o acțiune planificată. Se întâmplă ceva nedorit, cineva îl semnalează și angajații încearcă să facă ceva. Acest „ceva” va fi cel mai adesea doar o soluție rapidă pe jumătate care nu rezolvă de fapt problema.

În mod ideal, sistemele și procesele ar trebui revizuite și analizate în mod regulat pentru a face modificări și îmbunătățiri înainte să apară probleme. Dar chiar dacă nu o faci și te confrunți cu o problemă care trebuie rezolvată, cinci pași concentrați sunt un început excelent.

Cinci pași concentrați sunt utilizați pentru a determina unde și cum să investiți timp și energie pentru a îmbunătăți procesul. Ar trebui să aflați ce anume trebuie schimbat, în ce și cum, luând în considerare acest lucru în contextul atingerii obiectivului întreprinderii dumneavoastră. Cei cinci pași concentrați implică următoarele acțiuni.

Identificați limitările sistemului.
Decide cum să exploatezi limitările sistemului.
Aduceți toate celelalte elemente ale sistemului în conformitate cu pașii anteriori.
Eliminați limitările sistemului.

Dacă restricția a fost eliminată în pasul anterior, reveniți la pasul 1 din nou, dar nu lăsați inerția să devină cauza restricției.

6.3.1. Pasul 1: Identificați limitările sistemului

Acest pas pare destul de clar, dar nu este atât de simplu. Procesele de fabricație sunt rareori necomplicate și problemele nu sunt întotdeauna înțelese. Problemele încep de obicei cu plângerile consumatorilor (de exemplu, comanda nu a fost expediată la timp sau nu a fost finalizată în totalitate, consumatorul a primit produse defecte, termenele promise nu au respectat cerințele clienților, ciclul de producție a fost prea lung etc.).

În loc de încercări reale de a rezolva problema principală, atenția este adesea concentrată doar asupra problemelor legate de calendarul expedierii. Programele de producție, dacă există, devin lipsite de sens. Ordinea de îndeplinire a comenzii este redistribuită în ateliere astfel încât să-i mulțumească pe cei care își cer calea cel mai tare. Lucrările la comenzile finalizate parțial sunt suspendate și amânate în favoarea unor noi comenzi de ultimă oră care urmează să fie finalizate la fața locului chiar acum. Cumpărătorii sunt chemați, convinși și mituiți cu promisiunea că materialele comandate vor fi expediate astăzi, iar cele care nu au fost încă comandate vor fi gata mâine. Tu însuți știi cum se întâmplă asta.

Toate cele de mai sus sunt semne că sistemul este scăpat de sub control și probabil ați văzut cum se întâmplă acest lucru. Trebuie să existe o opțiune mai atractivă. În loc să alergi înainte și înapoi încercând să stingi focul, trebuie făcute unele modificări proceselor și sistemelor, altfel o astfel de grabă este garantată a fi constantă. Ritmul poate încetini pentru un timp, dar mai devreme sau mai târziu un alt consumator va face o reclamație - și veți începe să lucrați din nou în modul pompieri. Prin urmare, trebuie făcute modificări. Dar nu poți acționa la întâmplare; este important să știi ce necesită în mod special modificări. Înainte de a face ceva, ar trebui să aflați exact ce trebuie înlocuit. În cele din urmă, trebuie să determinați cum să faceți modificări. Aceasta este adesea partea cea mai grea. Știi ce trebuie făcut, dar cum să faci asta? Să ne uităm la asta puțin mai târziu.

Cel mai bun loc pentru a începe este să căutați o operațiune care stochează stocuri. Stocarea stocurilor este un bun indicator al unui blocaj, dar acest fapt ar trebui verificat. Constrângerile sunt în principal de trei tipuri: în politica întreprinderii, în resurse și în materiale. Cele mai frecvente sunt restricțiile din politica companiei. S-ar părea că sunt cele mai ușor și mai ieftin de depășit, dar nu este întotdeauna cazul. Constrângerile din practica stabilită includ dimensiunile loturilor, regulile de expediere etc. De exemplu, produsele sunt fabricate în loturi specifice. Știți de ce dimensiunile loturilor sunt așa cum sunt? Probabil ca nu. Cel mai probabil, răspunsul va fi „Pentru că așa facem” sau „Întotdeauna am procedat așa”. De ce s-a acordat prioritate acestor dimensiuni? De ce sunt produse produsele în această ordine? Este adesea dificil să găsești răspunsuri la aceste întrebări, iar astfel de limitări în practica stabilită pot afecta performanța întregului sistem. Este necesar să aflați care este motivul restricției.

Constrângerile de resurse nu apar atât de des pe cât ați putea crede. Problemele sunt de obicei legate de modul în care sistemul este alimentat cu lucru și nu de vreo legătură specifică din cadrul sistemului în sine. Resursele sunt echipamentele, instrumentele, personalul și tot ceea ce este necesar pentru a vă produce produsul. Constrângerile de resurse pot fi depășite cu ușurință, cel puțin în teorie. O limitare în cadrul unei limitări nu poate fi decât decizia de a atrage mai multe resurse, precum și de a identifica și evalua nevoile de resurse suplimentare.

Limitările materialelor nu sunt larg răspândite, dar apar. Asigurați-vă că limitarea este de fapt legată de material și nu de practica stabilită. Materialele nu sunt în stoc, sunt insuficiente sau pur și simplu nu sunt anticipate, planificate sau comandate la timp? Aceasta este diferența dintre o constrângere de material și o constrângere de practică: dacă materialele lipsesc de fapt sau dacă este o eroare de planificare.

6.3.2. Pasul 2: Decideți cum să utilizați limitele sistemului

Acum trebuie să decideți ce să faceți pentru a depăși limitările. Aceasta este într-un fel o etapă de reelaborare a diagramei de proces. Trebuie să determinați care vor fi îmbunătățirile dvs. Al doilea pas este specific pentru situațiile în care trebuie dezvoltate noi proceduri sau reguli. Nevoia de a atrage noi resurse sau de a le modifica pe cele existente este, de asemenea, clarificată în această etapă. Pe parcursul acestei faze, trebuie să se țină cont de obiectivul principal și conceptul de debit.

Modul în care este depășită o constrângere este parțial determinat de tipul de constrângere în sine. Oricare ar fi, îmbunătățirea sau versiunea nouă a procesului va fi similară cu aceasta. Deoarece este probabil ca limitarea să se datoreze practicii consacrate, soluția problemei este schimbarea unui proces sau introducerea unuia nou. În primul rând, ar trebui să analizați procesul existent și să întocmiți o organigramă a operațiunilor. Este dificil să schimbi ceva dacă ai o idee vagă a situației în acest moment. Mulți oameni cred că cunosc bine procesele curente, dar până când diagrama este reprezentată pe hârtie, starea procesului este necunoscută.

Odată ce starea actuală a lucrurilor este reflectată în mod clar, puteți începe să căutați modalități de îmbunătățire a procesului. Acesta este un domeniu în care multe dintre celelalte instrumente cu care sunteți familiarizat vă pot fi utile. Poate că constrângerea pare a fi o constrângere de resurse, deoarece nu puteți procesa suficiente materiale pentru a umple comenzile clienților și a îndeplini ciclurile de producție ale acestora. Cu toate acestea, se poate ca limitarea să se datoreze practicii consacrate, sistemului de lucru conform schemei tradiționale de producție. În loc să continuați să operați în acest mod și să încercați să rezolvați problema cu un schimb suplimentar sau cu piese suplimentare de echipamente, încercați să treceți la producția de celule și să utilizați metodologia de fabricație lean.

Problema poate fi legată de prioritizarea sau planificarea rechizițiilor, deoarece sistemele informaționale nu corespund nevoilor dumneavoastră. O limitare în acest caz poate fi lipsa de informații sau procesarea defectuoasă a acesteia. Această limitare poate fi depășită cu ajutorul unui sistem informațional îmbunătățit - prin introducerea unui sistem de planificare a resurselor întreprinderii ( ERP). Six Sigma poate fi utilizat pentru a identifica limitările sistemului și pentru a dezvolta procese îmbunătățite. Dacă apare o constrângere din cauza lipsei de inventar sau a unui control slab al stocurilor, aceasta poate fi depășită prin utilizarea unui sistem de numărare ciclică.

6.3.3. Pasul 3: aduceți toate celelalte elemente ale sistemului în conformitate cu pașii anteriori

Ce înseamnă a aduce toate celelalte elemente ale sistemului în conformitate cu pașii anteriori? Întrucât constrângerea determină eficiența întregului sistem, este necesar să se concentreze eforturile asupra acesteia. Nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la actualizarea altor părți ale sistemului, deoarece nu va afecta eficiența generală a sistemului. Dar trebuie să vă asigurați că toate părțile rămase rulează în sincronizare cu resursa limitatoare, astfel încât să nu fie niciodată inactivă.

Subordonarea înseamnă că toate celelalte părți ale sistemului furnizează constrângerea, adică resursele care nu limitează performanța furnizează resursa constrângătoare. Trebuie să gestionați aceste facilități astfel încât resursa limitatoare să fie suficient de încărcată. Nu doriți să oferiți prea multă muncă (exact asta încercăm să evităm), dar nici nu doriți ca resursa limitatoare să fie inactivă. Aprovizionarea cu materiale a sistemului, programul de producție și comandarea comenzilor în alte părți ale sistemului trebuie să fie sincronizate sau supuse constrângerii. Toate eforturile sunt concentrate pe atingerea eficienței și productivității maxime a resursei limitatoare. Aceasta este supunerea.

6.3.4. Pasul 4: Eliminați restricțiile de sistem

Eliminarea unei constrângeri de sistem înseamnă transformarea unei resurse limitative într-una nelimitantă. Odată ce ați făcut tot ce puteți pentru a maximiza debitul sistemului - concentrându-vă pe îmbunătățirea limitării - puteți investi în creșterea puterii de limitare. Să revenim la exemplul nostru. Dacă procesul de construire a fost o resursă limitativă și totul a fost făcut pentru a-și îmbunătăți performanța, atunci poate fi necesară adăugarea unei alte fabrici sau a unei zone de construcție pentru a crește performanța sistemului.

Să presupunem că este implementat un sistem lean manufacturing, celulele de lucru sunt organizate și este introdus un sistem de tragere pentru a depăși constrângerea și mai trebuie să îmbunătățiți productivitatea. În acest caz, ar trebui să luați în considerare instalarea de echipamente suplimentare, crearea de noi celule, angajarea de lucrători suplimentari sau introducerea de schimburi suplimentare pentru a crește capacitatea. Cu toate acestea, nu ar trebui să faceți acest lucru până când nu ați încercat toate celelalte opțiuni pentru a rezolva restricția.

6.3.5. Pasul 5: înapoi la pasul 1?

Dacă constrângerea a fost eliminată în pasul anterior, reveniți la pasul 1 și nu permiteți inerției să limiteze sistemul. În cele din urmă, după ce ați făcut toate îmbunătățirile, ați eliminat limitarea și a mărit debitul, trebuie să reveniți la pasul 1 și să începeți de la capăt. Avertismentul despre inerția care duce la limitare înseamnă că nu ar trebui să continuați să faceți ceea ce ați făcut. Este necesar să se asigure că constrângerea este definită corect și să se identifice orice constrângere nouă care ar fi putut apărea în mod neașteptat în timpul lucrării.

După parcurgerea primilor patru pași, identificarea constrângerii, efectuarea ajustărilor procesului și eliminarea resursei limitatoare, va apărea o nouă constrângere. Ar trebui să apară. Chiar dacă ați făcut îmbunătățiri mari și ați crescut debitul și puterea la cel mai înalt nivel din sistem, va exista totuși o limitare în proces. Amintește-ți că scopul tău este să faci bani, acum și în viitor. Doriți să vă creșteți în continuare veniturile. În acest caz, volumele de vânzări sub capacitatea maximă vor deveni o nouă constrângere care va trebui depășită pentru a utiliza capacitatea de producție sporită.

6.3.6. Schimbări

Acest studiu aduce în discuție punctul important că lucrurile trebuie să se schimbe. Organizațiile nu se schimbă ușor. Managementul schimbării este un domeniu trecut cu vederea în multe organizații. Pentru ca îmbunătățirea să devină realitate, schimbarea trebuie introdusă și gestionată eficient. Deci, cum facem schimbarea?

Se crede că oamenii sunt rezistenți la schimbare. Acest lucru nu este adevărat: oamenilor le place să se schimbe. Se schimbă constant. Problemele apar atunci când se încearcă forțarea angajaților să se schimbe. Nimănui nu îi place asta, oamenii fac tot ce pot pentru a rezista presiunii. Se pune întrebarea cum să-i faceți pe angajați să-și dorească schimbarea și să realizeze schimbările pe care doriți să le faceți.

O modalitate de a atrage oamenii este să-i „mituiți” pentru a face schimbările pe care le doriți. Această metodă are avantajele ei, dar este foarte pasivă. „Bine, suntem de acord că trebuie făcute schimbări. Ce urmeaza?" - această abordare de obicei nu duce la transformările necesare. Sunt folosite și alte metode: cereri, persuasiune, chiar mită, dar nu sunt foarte eficiente. Deci, ce poți face pentru a convinge oamenii să se schimbe?

Să ne întrebăm: de ce schimbă oamenii lucrurile? Ce îi face să-și dorească schimbarea? Oamenii se schimbă atunci când văd un beneficiu pentru ei înșiși: „Ce îmi va oferi asta?” Beneficiile pot fi atât materiale (bani, muncă mai ușoară, ore de lucru mai scurte), cât și intangibile (statut sporit, satisfacție în muncă, sentimentul de control asupra situației). Este probabil ca personalul să schimbe procesul atunci când câștigă aceiași bani, lucrează mai puține ore sau lucrează mai ușor. Unii angajați sunt pregătiți pentru schimbare, cu condiția să primească un titlu nou, mai respectabil. Dacă oamenii se pot simți mulțumiți de munca lor, simt că eforturile lor au fost bine cheltuite, ei înșiși vor dori schimbare. Dacă schimbarea este ideea lor (sau ei cred că este), atunci angajații sunt dornici să înceapă procesul de schimbare. Și dacă controlează și procesul (pentru că este ideea lor și sugerează ce trebuie făcut și cum), atunci se vor lupta pentru aceste schimbări. În schimb, oamenii vor fi supărați și dezamăgiți dacă lucrurile rămân la fel.

Acesta este trucul: îi face pe oameni să simtă un sentiment de proprietate personală, control asupra procesului de schimbare; împingeți-i să vină cu ideea de a schimba ceva; convinge-i să creadă că procesul trebuie modificat deoarece starea lui actuală este inacceptabilă. Dr. Goldratt recomandă metoda socratică (arta de a obține adevărul prin identificarea contradicțiilor în judecata adversarului) și utilizarea proceselor de gândire pentru a produce schimbările necesare. Vom discuta aceste metode în Secțiunea 6.5, dar deocamdată vom lua în considerare în detaliu un alt aspect al teoriei constrângerilor, despre care am atins puțin mai devreme.

6.4. Performanță eficientă și raportare bazată pe aceasta

Uneori poate fi dificil să stabiliți dacă obțineți profit sau nu. Regulile de contabilitate și costuri nu facilitează simplitatea și claritatea unor astfel de evaluări, cel puțin pentru neprofesionist. A fi profitabil pe hârtie nu înseamnă că faci bani de fapt. Un sold pozitiv este un indicator mai precis al profitabilității, mai ales pentru o afacere mică.

Teoria constrângerilor oferă o modalitate și mai precisă de a evalua profitabilitatea (adică atingerea scopului). Conceptul de productivitate eficientă și rapoarte contabile bazate pe acesta acționează ca o alternativă la metodele tradiționale de calcul bazate pe costuri. Mulți confirmă că raportarea eficientă bazată pe performanță este mai puternică pentru a determina dacă vă apropiați de obiectivele dvs. În ciuda acestui fapt, acest tip de calcul nu a devenit încă larg răspândit. Până când raportarea performanței nu va fi recunoscută de organismele de standarde contabile și de autoritățile guvernamentale de reglementare și nu va fi inclusă în programele de studii contabile universitare, nu va fi ușor să obțineți acceptarea ca metodă. Desigur, asta nu înseamnă că nu poți sau nu ar trebui să-l folosești. Orice afacere poate folosi tehnici de evaluare care ajută la determinarea dacă câștigă bani. Problema va fi doar necesitatea de a exprima rezultatele raportării privind productivitatea efectivă pe baza costurilor și contabilității financiare.

Ce este performanța eficientă? Indiferent dacă ați fost instruit în stabilirea costurilor tradiționale sau pur și simplu sunteți familiarizat cu acesta, conceptul de productivitate eficientă va necesita o anumită regândire. Dacă nu înțelegeți contabilitatea, atunci trebuie să vă familiarizați cel puțin cu elementele de bază ale acesteia (deși nu ați dori acest lucru celui mai rău inamic al vostru). Productivitatea efectivă este rata cu care o afacere face bani. Acesta nu este doar randamentul produselor potrivite. Amintiți-vă: pentru a avea o productivitate eficientă, trebuie să vindeți produse (cu alte cuvinte, vânzările sunt necesare). Dacă produci pur și simplu articole care completează inventarul, obții productivitate, dar nu este eficientă (Figura 6.7).

Sună destul de simplu (de fapt, este). Dificultatea constă în a raporta această metodă la complexitățile și regulile tradiționale

contabilitate și schimbarea mentalității. Citiți din nou definiția: rata la care se fac banii. Dacă nu există vânzări, nu faci bani, prin urmare nu există productivitate efectivă. Productivitatea efectivă nu se referă la veniturile totale din vânzări, ci la banii câștigați. Aceștia sunt banii primiți din vânzări, minus banii cheltuiți pentru producerea și vânzarea produselor. Diferența dintre productivitatea eficientă și profitul net este că în contabilitatea convențională, profitul net se bazează pe costul de producție, care include alocarea cheltuielilor generale și a costurilor salariale, în timp ce în contabilitatea eficientă a productivității aceste costuri sunt tratate diferit.

Conform CBT, împreună cu productivitatea efectivă, se folosesc încă două cantități: costurile de exploatare și costurile de stoc. ÎN CBT Conceptul de rezerve este diferit de cel tradițional. În conformitate cu CBT, stocurile sunt fondurile cheltuite pentru achiziționarea a tot ceea ce este necesar pentru a produce produse care vor fi vândute. Stocurile includ toate activele comerciale, cum ar fi capitalul și echipamentele auxiliare, clădirile și toate materialele și componentele, dar nu includ salariile și costurile generale. Cheltuielile de exploatare sunt definite ca fondurile cheltuite pentru a transforma inventarul în productivitate eficientă. Cheltuielile de exploatare sunt salariile și cheltuielile generale, comisioanele de vânzări și alte cheltuieli aferente.

ÎN CBT profitul net se calculează după cum urmează:

Profit net = productivitate efectivă - costuri de producție,

și randamentul investiției:

Rentabilitatea investiției = profit net / investiție,

Rentabilitatea investiției = (productivitate efectivă - costuri de producție) / investiție.

Aceste calcule sunt oarecum diferite de metoda tradițională, dar sunt instrumente foarte utile pentru evaluarea performanței companiei dvs., a cărei funcție este de a oferi afacerilor posibilitatea de a evalua mai bine performanța financiară. Calculele financiare și costurile rămân relevante, dar nu oferă suficiente informații pentru a ajuta la atingerea obiectivului.

Metode de calcul în CBT evaluează sistemul în ansamblu (productivitatea efectivă reprezintă toți banii pe care compania îi câștigă, nu evaluează nicio parte individuală a procesului de producție). Metodele tradiționale de evaluare sunt utilizate în primul rând pentru a evalua eficiența părților individuale, mai degrabă decât a sistemului în ansamblu. După cum sa menționat în secțiunea despre metoda Drum-Buffer-Rope, ceea ce contează este eficiența întregului sistem. Determinarea performanței părților individuale ale sistemului ca pas preliminar înainte de a face modificări este inutilă, dacă nu lucrați pentru a elimina limitarea.

6.5. Procesele gândirii

Sunt necesari cinci pași concentrați pentru a vă duce eforturile pe drumul cel bun. „Drum-buffer-rope” este o metodă de planificare a activității unei întreprinderi și de gestionare a producției și a stocurilor. Procesele de gândire sunt necesare pentru a identifica problemele de bază, pentru a dezvolta procese îmbunătățite și pentru a depăși obstacolele care apar. Trebuie să știți ce să schimbați, cu ce să înlocuiți și cum să implementați aceste modificări. Procesele de gândire sunt metodologii concepute pentru a aplica logica pentru a se asigura că pașii dați sunt executați eficient și temeinic. Scopul proceselor de gândire este de a pune pe hârtie gândurile și argumentele logice, astfel încât acestea să poată fi evaluate, discutate și revizuite după cum este necesar. Procesele de gândire folosesc diagrame logice care seamănă cu organigramele.

6.5.1. „Dispersând ceața”

Deși metoda socratică este foarte eficientă în identificarea cauzelor fundamentale, adesea nu este suficientă pentru a găsi o soluție la problema identificată.

Cauza principală este cel mai adesea un conflict între două forțe opuse. Procesul Clearing the Fog, cunoscut și ca diagramă de rezolvare a conflictelor, este conceput pentru a rezolva un conflict existent. Urmaritori CBT cred că compromisurile nu vor rezolva neapărat conflictul, în plus, rezolvarea conflictului în acest mod este de nedorit. Ei cred că este posibil să se găsească o soluție în care ambele părți să beneficieze.

Este necesar să se definească clar problema: descrierea ei pe hârtie facilitează vizualizarea și înțelegerea. Metoda „curățarea ceaței” este o modalitate de a identifica și vizualiza o problemă, astfel încât scopul, condițiile necesare, condițiile preliminare și conflictul în sine să poată fi ușor identificat și reflectat pe hârtie. Se presupune că o definiție clară a problemei ajută la găsirea soluției corecte. Figura 6.8 prezintă cea mai comună formă de diagramă de rezolvare a conflictelor.

Ce înțelegem prin „împrăștierea ceții”? La prima vedere, „risipi ceața” înseamnă a depăși sau a elimina un conflict, a-l face să dispară. Acest lucru este adevărat într-o oarecare măsură: vrem să facem ca ceața conflictului să se evapore, dar nu chiar așa cum gândești.

De obicei, o astfel de situație (Fig. 6.8) sugerează imediat o opțiune de compromis (în cazul nostru ar trebui să existe un fel de nivel mediu de stoc și un sortiment de produse fabricate atât la comandă, cât și la stoc). Cu toate acestea, compromisul nu este ceea ce avem nevoie. Chiar dacă este posibil, nu este întotdeauna cea mai bună soluție.

Tehnica „de curățare a ceții” încurajează reîncadrarea unei probleme sau a unui dezacord. Problema este identificată, descrisă - de ce să o regândim? Poate că problema identificată nu este adevărată. Poate fi nevoie să ne reconsiderăm situația și să ne punem la îndoială presupunerile.

Aici constă dificultatea. Ni se pare că problema este clar definită și conflictul a fost identificat, dar baza se bazează pe presupuneri pe care încă nu le-am identificat. În exemplu, am stabilit că problema era legată de timpul necesar pentru expedierea produselor și de necesitatea reducerii acestuia. Prima întrebare care va apărea este „de ce?” De ce este necesar să se reducă timpul pentru expedierea produselor? Răspunsuri posibile: clientul are nevoie de timpi de ciclu mai rapid sau concurenții le pot oferi. Acest lucru poate fi adevărat, dar să ne uităm la câteva ipoteze încă nespecificate.

Este posibil ca intervalul de timp dintre primirea unei comenzi de la consumator/plasarea acesteia si primirea produselor comandate sa fie prea mare. De asemenea, se presupune, pe baza problemei identificate, ca pentru a reduce timpul de ciclu este necesar fie stocarea stocului in depozit, fie asteptarea pana cand consumatorul comanda produsul. Dacă stocăm inventar, atunci trebuie doar să selectăm și să expediem produsele. Dacă așteptăm până când consumatorul plasează o comandă, putem produce doar ceea ce este comandat și nu pierdem timpul cu producerea altor tipuri de produse. Pentru a putea livra produse din depozit este necesara cresterea volumului de stoc, iar invers, daca lucram la comanda, reducem volumul. Desigur, este imposibil să se mărească și să scadă în același timp cantitatea de inventar, deci există semne de conflict intern între cele două declarații.

Dar să ne uităm la presupunerile noastre. Să începem cu primul și cel mai important: timpii ciclului de producție ar trebui reduse pentru a satisface cerințele clienților. Poate că acest lucru este adevărat, poate nu. Cel mai probabil, problema nu este în durata ciclului, ci în altceva. Poate că timpul ciclului fluctuează prea mult, iar consumatorul are nevoie de mai multă stabilitate. Este posibil ca pur și simplu să nu se poată asigura că comanda este finalizată în intervalul de timp promis. Este posibil ca timpul indicat să fie complet inconsecvent cu timpul efectiv necesar pentru producerea, ambalarea și expedierea produsului. S-ar putea să încercăm să rezolvăm problema greșită!

Curățarea ceață nu înseamnă doar identificarea problemei și punerea ei pe hârtie, ci implică descoperirea tuturor acestor ipoteze implicite, analizarea lor și găsirea adevăratei surse a problemei. Dacă distrugem cel puțin unul dintre fundamentele problemei noastre exprimate în diagramă, atunci acesta va fi rezolvat și conflictul va dispărea. Problema la care trebuie lucrat va rămâne, dar de data aceasta va fi cel mai probabil adevărata cauză a conflictului: o problemă sistemică, nu una locală. Acum ne vom uita la problema în mod sistematic, pe măsură ce o reevaluăm și analizăm ipotezele subiacente și vom pune întrebări fără a pierde din vedere obiectivul general.

Scopul este de a genera profit prin creșterea productivității eficiente. Având în vedere problema identificată inițial din punctul de vedere al atingerii obiectivului, ne-am concentrat eforturile pe îmbunătățirea întregului sistem și creșterea productivității efective mai degrabă decât să „remediăm” pur și simplu o parte a sistemului, în cazul nostru, timpul de expediere a mărfurilor. către consumator. Aceasta este puterea și avantajul metodei „împrăștiere a ceață”. Va fi nevoie de practică, dar ar trebui să încercați și să evaluați această metodă.

6.5.2. Arborele realității curente

O altă metodă CBT este un arbore realitatea curentă, care este un tip de diagramă logică care reflectă starea curentă - cum se desfășoară activitatea în acest moment. Scopul arborelui realității actuale este de a identifica cauza principală a oricărui factor care împiedică atingerea unui obiectiv. La fel ca o diagramă de rezolvare a conflictelor, arborele realității actuale ajută la rezolvarea situațiilor de conflict prin identificarea și documentarea clară a stării curente a procesului de producție. Cel puțin, ideea acesteia este identificată și documentată. Într-un fel sau altul, cel mai bine este să începeți cu acțiunile menționate. Arborele realității actuale seamănă cu o hartă a procesului, dar este o hartă logică. Trebuie să aveți o idee clară despre unde vă aflați înainte de a decide unde să mergeți.

Când construim un arbore realitatea actual, de obicei începem prin a observa efectele nedorite ( efecte nedorite,UDE). În continuare, cauzele și efectele sunt comparate în ordine inversă până la cauza principală a tuturor acestora UDE, cu care am început. Să ne întoarcem la exemplu și să începem cu UDE, care constă în faptul că consumatorii nu sunt mulțumiți de termenul de livrare. Figura 6.9 prezintă un arbore de realitate curent simplu bazat pe acest efect nedorit. În acest exemplu, începem prin a afirma un efect nedorit: „Consumatorii nu sunt mulțumiți de timpul de livrare”. Întârzierea apare din două motive principale: în primul rând, timpul de livrare este prea lung, iar în al doilea rând, consumatorii își schimbă comenzile în ultimul moment. De fapt, acestea sunt efecte nedorite, așa că trebuie să căutăm motivele care le-au dat naștere și vom face acest lucru până când vom identifica una sau mai multe cauze fundamentale. În acest caz, am urmărit lanțul până la capăt și am constatat că timpul de pornire, oprire și schimbare a fost prea lung, nu exista un sistem de penalități pentru modificarea comenzilor în ultimul moment, iar departamentul de vânzări a fost recompensat doar pentru volumul vânzărilor. . Aceasta oferă o oportunitate excelentă de a găsi soluții pentru eliminarea cauzelor identificate.

6.5.3. Arborele realității viitoare

Similar cu arborele realității actuale, arborele realității viitoare este folosit pentru a dezvolta și analiza stările prezise ale sistemului în viitor, precum și relațiile cauză-efect care vor duce la acestea. Punctul de plecare este proiectarea inițială a viitorului arbore de realitate. Argumentele și gândurile originale sunt prezentate pe hârtie într-un format logic, care permite ca datele să fie revizuite și discutate. Argumentele exprimate în termeni de cauză și efect trebuie să fie atent justificate și analizate.

Din nou, acesta este punctul de plecare. Pe măsură ce situația este analizată, și mai ales când vine momentul de a face modificări, poate fi necesară modificarea planului. Acest lucru este normal, nu trebuie să vă așteptați ca proiectul original să rămână neschimbat. Pe măsură ce lucrați, veți îmbunătăți planul. Figura 6.10 prezintă un exemplu de arbore de realitate viitor.

Posibilele consecințe negative pot fi incluse în arborele realității viitor, sau UDE(Fig. 6.11). Când dezvoltați un nou proces sau produs, ar trebui să încercați să anticipați potențialele probleme sau posibilele impacturi negative. Acest lucru nu numai că va aduce mai multă realitate calculelor, dar va ajuta și la dezvoltarea de soluții, tactici de atenuare sau eliminarea problemelor dacă apar.

Aceste diagrame logice - „curățarea ceaței”, arborele realității actuale și arborele realității viitoare - se bazează pe relații cauză-efect. Lucrul cu ei va necesita ceva practică, dar sunt foarte utile pentru analiza și depășirea problemelor și găsirea de soluții. Hărțile de proces și valori sunt, de asemenea, foarte informative și pot fi utilizate împreună cu diagramele logice. Așadar, utilizați toate elementele instrumentelor acumulate, dacă acestea sunt aplicabile sarcinilor dvs. și vor duce la rezultatul dorit.

Notă

O metodă de predare prin adresarea întrebărilor, mai degrabă decât prin prelegeri. Cel care învață găsește el însuși răspunsuri la întrebări, în loc să primească unele gata făcute. Când se aplică analizei cauzei rădăcină, aceasta înseamnă că cauza este identificată prin răspunsul la o serie de întrebări.

"Ben hur" ( Ben hur) este un film clasic american din 1959, plasat în vremuri biblice. Personajul principal - Ben Hur - a fost exilat în galere. — Notă traducător

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Toată lumea știe asta într-o soluție standard 1C:ERP A fost implementată o tehnică revoluționară de planificare a producției. Dar cum se compară cu metodele clasice? MRP, APS, TOS (BBV)?

Este adevărat că 1C: ERP folosește metodele TOC a constrângerilor („ Coarda-tampon-tampon")?

Să încercăm să răspundem la această întrebare fără a supraîncărca cititorul cu tone de calcule, formule și alte cercetări teoretice, așa cum se obișnuiește în manuale.

Vom lua în considerare doar planificarea inter-shop (așa-numitul nivel „dispecer global”); Planificarea și gestionarea în magazin a loturilor de lansare-lansare (fișe de traseu) nu sunt acoperite în acest articol.

Înainte de a începe să discutăm această problemă, să ne amintim pe scurt esența, avantajele și domeniul posibil de utilizare a metodelor de calculare a programelor de producție intershop end-to-end MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Planificarea cerințelor materiale, Planificarea cerințelor de capacitate, Planificarea generală a capacității)

Programul de transferuri între magazine de produse este calculat de la data de lansare planificată a produsului conform comenzii înapoi în timp (dreapta -> stânga). În acest caz, programul se bazează pe structura arborelui de produse (arborele produsului final este extins înapoi în timp prin simplă extindere) și timpul total pentru efectuarea tuturor operațiunilor pe semifabricate (componente) în ateliere.

Pentru fiecare interval de timp (zi, tură), programul înregistrează ce capacitate de producție este necesară pentru a îndeplini fiecare comandă (aceasta este tehnica CRP). Nevoia este fixată „după fapt”, indiferent de disponibilitate în timpul procesului de planificare - cu alte cuvinte, dacă există timp de funcționare a echipamentului disponibil într-o tură (zi, săptămână), ținând cont de reparații și ocupare la alte comenzi.

Se poate face astfel încât să fie înregistrate cerințele de timp de funcționare ale acelor capacități care sunt recunoscute de logisticieni ca potențiale blocaje. Acest lucru va evita supraîncărcarea sistemului cu informații (tehnică RCCP).

De asemenea, în sistem CRP/RCCP conține informații despre fondul de timp de funcționare disponibil capacitatea de producție in fiecare interval si anume:

ore de lucru tipuri de centre de lucru (WRC, grupuri de echipamente similare) luând în considerare opririle pentru reparații,
și orele de deschidere resurselor de muncă(lucrători) după magazin, luând în considerare concediile și concediile medicale.

După ce toate comenzile sunt planificate în funcție de mișcările interdepartamentale, logisticianul analizează raportul - o comparație între cererea de timp de funcționare a capacității cerute de plan (interval) și fondul de timp de funcționare al capacității disponibile.

Lipsa timpului de funcționare a instalațiilor și a resurselor de muncă sunt identificate la intervale:

Lipsa de energie pe interval = Cererea totală de timp de funcționare a energiei pentru toate comenzile din interval – Fondul de timp de funcționare al capacității disponibile pentru interval

Valoare pozitivă – deficit
Valoare negativă – surplus(exces de putere).

Dacă există o lipsă în cel puțin un interval, atunci se consideră condiționat că întregul set de comenzi nu este onorat. În acest caz, se fac manipulări adecvate cu datele de lansare a comenzilor (trecerea în viitor pentru a descărca producția) și reprogramarea lor ulterioară pentru a echilibra încărcătura și a elimina lipsurile.

Astfel, metodologia MRP/CRP/RCCP vă permite să vedeți lipsuri de capacitate „după fapt” după procedura de planificare, dar nu sugerează distribuirea comenzilor de-a lungul axei temporale pentru a elimina aceste lipsuri. Această sortare a comenzilor după dată se face manual de către logisticieni, pe baza experienței lor și a priorităților de comandă. În continuare, toate comenzile sunt reprogramate și verificate din nou pentru lipsuri.

Pot exista mai multe astfel de iterații; acestea sunt efectuate până când programul de producție devine cel puțin aproximativ echilibrat ca capacitate (adică toate lipsurile sunt eliminate).

Problema calculării datei posibile de finalizare a unei noi comenzi este rezolvată extrem de aproximativ - orarul și capacitatea necesară noii comenzi sunt suprapuse utilizării capacității bazate pe intervale deja calculate pentru comenzile existente. Apoi, logisticienii verifică ce nouă utilizare a capacității a avut loc și dacă aceasta a depășit fondul de capacitate disponibil:

Dacă Nu, data comenzii este considerată executabilă,
Dacă da, logisticianul selectează o dată de lansare pentru noua comandă, astfel încât programul total de producție să fie fezabil; dacă comanda este importantă, atunci o altă comandă poate fi mutată manual înainte în timp, făcând astfel loc unei noi comenzi.

Această schemă nu cauzează probleme speciale dacă, pe baza comenzilor acceptate ale clienților, capacitatea de producție nu depășește 70% . Cu alte cuvinte, „principalul este să vindem, dar întotdeauna putem produce”. Inexactitățile de planificare sunt netezite de restul 30% timpul de funcționare disponibil al capacităților.

Sarcinile de optimizare a încărcăturii, minimizarea lucrărilor în derulare și schimbările sunt rezolvate de către dispeceri locali din magazine „la fața locului”, în funcție de instinctul și experiența lor - pentru aceasta au spațiu de manevră, deoarece programul de producție este „scurtat” și nu încărcați 100% din capacitate în orizontul de planificare.

Aceasta este o situație normală în întreprinderile în care limitarea volumului vânzărilor pentru orice perioadă este piața, și nu producția, ceea ce presupune o subutilizare constantă a producției.

Este o altă problemă dacă limitarea vânzărilor pentru perioada este producția sau capacitatea de producție corespunde aproximativ cu volumul mediu al comenzilor clienților pentru perioada respectivă. Trebuie spus imediat că această situație poate indica un dezechilibru între întreprindere și piață, precum și prezența unor probleme serioase cu planificarea corectă a producției cu cea mai densă încărcare posibilă, ceea ce permite îndeplinirea a cât mai multe comenzi pe perioadă.

Dacă cererea este sezonieră, planificarea poate să nu fie optimă: în timpul sezonului cu cerere scăzută, producția este subutilizată, iar în timpul sezonului cu cerere mare, există o grămadă.

Deoarece în astfel de situații planificarea se realizează cu sarcina maximă de producție posibilă, o astfel de planificare este riscantă, deoarece există întotdeauna posibilitatea de a nu finaliza comanda la timp din cauza, de exemplu, defecțiunii sau defecțiunile echipamentului. Este dificil să optimizați producția, să măriți loturile și să minimizați schimbările; nervozitatea și producția de urgență sunt posibile. Interesele lucrătorilor din producție (să optimizeze producția și să lucreze ritmic) încep să contrazică interesele oamenilor de afaceri (să vândă cât mai mult și să îndeplinească rapid comenzile urgente, inclusiv pentru noi tipuri de produse).

Pentru a fi complet, observăm că, la o examinare mai atentă a problemei, metodologia CRP se împarte în două subsecțiuni:

RCCP (Planificarea generală a capacității). Planificarea prealabilă a capacității de producție. O procedură pentru verificarea rapidă a deficitelor în mai multe capacități cheie (potenţiale blocaje). Scopul evidențierii acestei proceduri este doar în viteza sa mare, deoarece nu sunt verificate toate puterile, ci o listă foarte limitată a acestora.

FCRP (Planificarea resurselor cu capacitate finită). Planificarea finală a capacității de producție. Procedura de verificare a lipsurilor tuturor capacităţilor de producţie.

APS (Planificare și programare avansată)

Într-o situație în care producția este o potențială constrângere a vânzărilor de produse, soluția (mai degrabă relativă) este metoda APS.

Principala diferență dintre APS și MRP/CRP este următoarea: la calcularea programului de transferuri inter-shop de produse semifabricate, programul se reduce la operațiuni tehnologice și planifică operațiuni pentru anumite echipamente, captând timpul de funcționare al acestora. Sistemele APS avansate captează, de asemenea, timpul personalului și alte constrângeri de producție (timp de scule etc.).

Prima și ordinea prioritară captează timpul de funcționare al capacității din grupul de timp de funcționare al capacității disponibile. Următoarea comandă preia ceea ce a mai rămas din prima și așa mai departe până când toate comenzile sunt planificate.

Când sosește o nouă comandă, aceasta poate fi plasată la sfârșitul cozii - va capta capacitatea pe axa timpului care rămâne din toate comenzile existente. Sau îl puteți „strânge” în mijlocul cozii - va capta din nou capacitatea pe axa timpului care rămâne din toate comenzile existente aflate în coada din fața ei, dar nu va ține cont de capacitatea comenzi care stau la coadă după el. În acest caz, desigur, este necesară reprogramarea tuturor comenzilor puse în coadă mai târziu.

Pentru a surprinde timpul de funcționare al capacității, programul analizează axa timpului și caută timpul liber de funcționare al capacității rămase după reparații programate și alte comenzi cu prioritate mai mare. În același timp, programul încearcă să respecte criteriile de optimizare a producției - minimizează timpul de schimbare, dimensiunea lucrărilor în curs, maximizează loturile de produse transferate, reduce costurile de producție etc.

Putem spune că sistemul APS construiește un program de operare end-to-end (la toate atelierele) de echipamente pentru a îndeplini o comandă la nivel de dispecer global, eliminând această sarcină de la dispecerii de atelier.

Planificarea se poate face:

De la dreapta la stânga(operațiile sunt atribuite axei timpului cât mai târziu posibil, acolo unde există timp de capacitate liberă). Dezavantaje: întreruperea programului de operațiuni al departamentului duce inevitabil la o întârziere a datei de finalizare a comenzii. Ca urmare, este nevoie de reprogramare și, în consecință, de o schimbare a datelor de lansare pentru comenzi sau de ore suplimentare/muncă de urgență. Program nervos, suprasaturare cu termene limită, „tensiune” mare a loturilor de producție.
De la stanga la dreapta(operațiunile sunt atribuite axei timp cât mai devreme posibil, acolo unde există timp de capacitate liberă, dar nu mai devreme decât data de începere a producției notă în comandă). Dezavantaje: nevoia de materiale apare mai devreme decât este necesar de fapt pentru finalizarea comenzii. În general, acesta este un mod mai optim, mai ales când producția este subutilizată și produsul are o perioadă de valabilitate nelimitată. Este mai bine să începeți să vă onorați comanda în avans pentru a vă asigura că este la timp.

După cum arată diagrama, atunci când planificați „cât mai devreme posibil”, există o marjă de timp pentru finalizarea comenzii egală cu diferența dintre data de lansare dorită de client și data de lansare calculată de întreprindere.

Dacă trebuie să numărați data minima executarea comenzii, atunci această problemă este rezolvată cel mai eficient în modul „de la stânga la dreapta”. Comanda este introdusă în coada de comenzi (coadă de capturare a capacității) și captează capacitatea rămasă din comenzile din coada din fața acesteia. Deoarece etapele de producție sunt distribuite pe intervalele de timp disponibile de la stânga la dreapta, programul determină:

data estimată pentru intrarea în producție a comenzii(data de începere a primei etape din structura produsului) – data la care există capacitatea liberă de a efectua prima operațiune;
data estimată de lansare a comenzii– data care a rezultat din sechestrarea succesivă a capacității prin operațiuni de comandă de la stânga la dreapta, începând cu prima operațiune.

Mai simplu spus, atunci când sosește o nouă comandă, programul încearcă să o plaseze pe axa timpului cât mai mult la stânga - acolo unde există spațiu liber pentru ca echipamentul să funcționeze (ținând cont de comenzile cu prioritate mai mare deja planificate) pentru prima operațiune a comenzii. În orice caz, va exista un loc - aceasta va fi data lansării comenzii. Apoi se caută un punct de timp (capacitate liberă) pentru următoarea operație și așa mai departe. În cele din urmă, programul „se stinge” la ultima operațiune și, de asemenea, îl programează pentru timpul disponibil pentru echipament - aceasta va fi data de lansare a comenzii.

S-ar părea, ce ți-ai putea dori mai mult? Acest sistem pare ideal. Programul încarcă producția la capacitate maximă, producția funcționează ritmic conform programului (fără lucrări de urgență sau timpi de nefuncționare), vânzările pentru perioada sunt aduse la volumul maxim posibil, clienții sunt mulțumiți - ca urmare a unei planificări precise, comenzile sunt finalizate pe timp, posibilele perioade de finalizare a comenzii sunt determinate instantaneu.

Cu toate acestea, nu toate sunt atât de simple. În teorie – frumos. Dar în practică pot apărea probleme:

Ca urmare a repartizării operațiunilor de comandă pe durata de funcționare a echipamentului, se poate observa (de exemplu) următoarea imagine: prima comandă cu lansarea în data de 10 a articolului X 10 buc. a fost distribuit pe parcursul a trei zile cu lansarea pe 7, iar cea de-a doua comandă cu lansarea pe 20 a aceluiași nomenclator și cantitate ar trebui să fie lansată mâine - s-a întins pe douăzeci de zile. Pentru un manager de magazin, un astfel de program poate părea ciudat. De ce să se lanseze pe 2 dacă scade pe 20, iar ciclul de producție durează trei zile? Un astfel de program poate rezulta din optimizarea schimbărilor, precum și din alte motive care nu sunt complet clare pentru dispecer.
- Există o distribuție neuniformă, care se intersectează complex a operațiunilor de comandă cu priorități diferite în timp, ceea ce nu este întotdeauna evident pentru dispeceri, ceea ce înseamnă că există pericolul ca dispecerii să se îndepărteze de acest program. Mulți vor cere probabil ca dispeceratul global să ofere pur și simplu un program pentru livrarea produselor în funcție de comenzi, „și ce operațiuni să lansăm când - ne vom da seama singuri.” Totuși, la nivelul unui dispecer global (program inter-shop) este dificil să ținem cont de toate nuanțele intra-shop.
Nerealizarea la timp a oricărei operațiuni planificate, defecte, întârzieri în livrarea materialului, îmbolnăvirea angajaților și altele asemenea duce la imposibilitatea în cascadă a tuturor operațiunilor ulterioare planificate cât mai strâns în timp (tocmai strâns, altfel de ce APS?). În astfel de situații, este necesar să reprogramați imediat programul, deoarece a devenit irelevant - întregul program, pentru toate atelierele și comenzile.
- Reprogramarea poate fi efectuată la intervale diferite, de exemplu, la sfârșitul fiecărei ture sau zile. Ca urmare, programul poate fi rearanjat dincolo de recunoaștere. Iar restructurarea programului nu este doar o modificare a cerințelor pentru schimbări imediate și a nevoii de echipamente (care „locește” atelierele și producția auxiliară), ci și o modificare a datelor estimate de lansare pentru comenzi (care „locește” clienții cu care trebuie să negocieze pentru mai multe date târzii). Toate acestea creează nervozitate și tensiune ridicată atât în producție în sine, cât și în departamentul de vânzări.
APS necesită date precise de reglementare, inclusiv parametri multipli de producție. Este posibil ca tehnologii să nu aibă date despre acești parametri - de multe ori nu sunt formalizați și se află în șefii maiștrilor de magazin (dispeceri locali). Dacă nuanțele nu sunt luate în considerare, programul va fi neîndeplinit. Digitalizarea și structurarea unor astfel de date de reglementare (hărți de rute operaționale) cu toți parametrii necesari pentru calcularea programelor de producție, precum și menținerea relevanței acestor informații pentru o întreprindere medie de construcție de mașini, instrumentar este o sarcină de o complexitate organizatorică incredibilă!
APS este un sistem absolut determinant care formalizează toată munca atelierului „de sus” cu detaliu maxim (până la operațiuni) de la nivelul dispecerului global (GDS). Dispecerii locali execută programul de operațiuni emis de sus. Este programul de operațiuni, nu programul de livrare a produselor. Acest program de operare nu ia în considerare parametrii de producție necunoscuți de planificator, dar care afectează direct calculul program executabil. Exemple (desigur, aceasta este doar o mică parte):
- Turnerul Ivanov nu are chef astăzi și nu trebuie să i se încredințeze o piesă critică, iar strunchirul Kozlov nu ar trebui să aibă voie în apropierea mașinii vechi - are o conicitate crescută și va înșuruba piesa de prelucrat.
- La unul dintre proiectele noastre, sistemul APS, după cum sa dovedit, nu este capabil să conecteze mașinile la o linie de producție ca un singur centru de control al fluxului (aceasta este o cerință tehnologică), eliminând aceste mașini din grupul de capacitate disponibil. De asemenea, este imposibil să descrii acest set de DC ca un DC - pentru alte produse sunt planificate separat...
- Problemă cu piesele de împerechere: nu puteți găuri capacul până când corpul nu este găurit, deși capacul și corpul se află în ramuri diferite ale arborelui produsului și sunt conectate doar la asamblare.
- Dificultățile apar în cazul transferurilor prin cooperare către exterior sau către alte ateliere atunci când există o lipsă de capacitate.
- Cuptorul poate funcționa nu numai în modul sincron, ci și în modul asincron. Se aduce la o anumită temperatură, iar apoi piesele sunt introduse și îndepărtate nu sincron (într-un singur lot de încărcare), ci în momente diferite, în funcție de durata tratamentului termic al fiecărei piese de prelucrat.
- Un dispecer local cu experiență rezolvă astfel de situații fără probleme, în timp ce programul nu este capabil de acest lucru. Acest lucru necesită inteligență artificială. De aceea, sistemele care oferă dispecerului un program provizoriu pentru livrarea produselor și lasă loc creativității atunci când planificarea operațiunilor în cadrul atelierului sunt mai stabile și mai puțin stresante. Sistemul APS privează în mare măsură dispeceratul atelierului de capacitatea de a manevra și de a fi independent în luarea în considerare a nuanțelor.
Sistemele APS se bazează pe matematică extrem de complexă - în special, algoritmi genetici. Cele mai simple sisteme APS folosesc algoritmi euristici lacomi. În orice caz, este imposibil să reproduci (calcula) rezultatele planificării manual, la fel cum este imposibil să explici unui logistician cu experiență de ce programul a planificat-o astfel, deși există un alt plan, mai optim. Într-adevăr, nu există garanții că programul îl va găsi pe cel mai optim dintre miile de opțiuni de plan.
Și, în sfârșit, să calculăm câte operațiuni programate ar trebui să planifice sistemul APS cu o lună în avans.
- De exemplu, 1000 de comenzi pentru produse finite pe lună, pentru fiecare - 1000 de operațiuni în toate atelierele. Primim un milion de operațiuni care trebuie calculate, optimizate și înregistrate în baza de date, cel mai probabil în fiecare zi, ceea ce înseamnă că procedura de planificare într-un mod de funcționare în trei schimburi durează între o jumătate de oră și o oră.

Deci, principalele dezavantaje ale sistemelor APS sunt:

Incapacitatea de a lua în considerare toți parametrii de producție pentru a calcula cu exactitate programul. Dacă pentru MRP un program inexact este normal, atunci pentru APS este dezastruos, deoarece implică impracticabilitatea programului și reprogramarea lui constantă. Și aceasta este nervozitatea și producția neregulată.
Complexitate organizațională în crearea și digitizarea unui sistem de reglementare (specificații, hărți de traseu). Aducerea a ceea ce este în întreprindere la formatul cerut de APS, menținând în permanență relevanța acestor date.
Cerințe mari privind viteza și volumele de stocare a datelor.

Dacă aceste neajunsuri nu se manifestă într-o anumită producție, atunci sistemul APS este o recomandare absolută de utilizare.

S-a vorbit mult în ultimul timp despre cât de dificilă este dezvoltarea unui sistem APS universal pentru toate industriile. Sistemele APS foarte specializate, „create” pentru anumite industrii și ținând cont de toate caracteristicile industriilor specifice, funcționează cu cel mai mare succes.

MES(M sistem de execuție de fabricație)

Pentru a completa imaginea, să menționăm și sistemele MES. Trasarea unei linii clare între un sistem APS și un sistem MES nu este întotdeauna ușor. O mulțime de cercetări au fost dedicate acestui subiect.

De exemplu, un sistem APS poate fi considerat condiționat un sistem MES dacă întreaga întreprindere este formată dintr-un atelier, iar replanificarea atelierului este posibilă pe baza rezultatelor fiecărei operațiuni pentru a obține un plan de operare modificat precis după fiecare operațiune. .
.

Caracteristicile sistemelor MES pot fi luate în considerare:

Planificarea operațiunilor la nivel de dispecer local numai în cadrul atelierului. Programul de livrare al atelierului este folosit ca date inițiale.
Reprogramarea programului automat (de exemplu, la fiecare 15 minute) pe baza rezultatelor operațiunilor versiunii anterioare a programului. În orice caz, reprogramarea se realizează cu o frecvență egală cu durata medie a operațiunilor. Drept urmare, dispecerul (și lucrătorii de la centrele de lucru) văd un program de operațiuni actualizat continuu pentru centrele de lucru, ținând cont de ceea ce fac DC-urile în prezent.
Calculul precis al programelor de funcționare a echipamentelor pe un orizont de scurtă durată (mai multe schimburi), ținând cont de toți parametrii de producție. Adică, se obține un program realist executabil care nu necesită ajustare de către dispecer din cauza nuanțelor nesocotite. Cu un număr mare de operațiuni, dispecerul pur și simplu nu va putea vizualiza și ajusta toate operațiunile planificate la fiecare 15 minute.
Comunicarea directă cu echipamentul – transmiterea semnalelor de la echipament la sistemul MES despre modurile de funcționare curente ale echipamentului, începerea efectivă și finalizarea operațiunilor. Acest lucru este important, deoarece cerințele pentru eficiența și acuratețea introducerii datelor reale sunt foarte mari.

Sistemele MES sunt cele mai eficiente atunci când sunt foarte specializate (acest lucru permite luarea în considerare a parametrilor specifici de producție în sistem), încorporate în echipamente de producție specifice și furnizate cu acesta.

CBT, BBV/DBR (Teoria constrângerilor sistemelor, „Drum-Buffer-Rope”, „Drum, Buffer, Rope”)

Această tehnică este cu adevărat revoluționară și nu a fost recunoscută imediat de luminatori. Creat de un cercetător de renume mondial, fondatorul Theory of Constraints, Eliyahu Goldratt.

Această tehnică ingenioasă provoacă metodele tradiționale și este concepută nu numai pentru a elimina deficiențele APS și MRP, ci și pentru a combina avantajele acestora.

Ce este tehnica „drum-buffer-rope”?

BBB se bazează pe următoarele premise evidente:

Producția nu este de cele mai multe ori complet echilibrată. Capacitatea de producție pentru fiecare tip de produs este limitată de un singur tip de resursă de producție (capacitate). De exemplu, o mașină unică și scumpă. Excepția este producția în linie și continuă, în care fiecare centru de flux este complet echilibrat cu alte centre de flux. Dar acesta nu este un caz de TOC, sau chiar un caz în care este necesară o planificare detaliată a producției.
Nu are rost să planificați fiecare zonă de producție în detaliu. Este suficient să planificați cu precizie un site cu o resursă de producție îngustă - „ Tobă" Acesta va fi principalul ciclu de producție. Programul de funcționare a tamburului este respectat cu strictețe. Trebuie să fie încărcat continuu cu un minim de schimbări. Aceasta înseamnă că producția este la capacitate maximă.
- Evident, oprirea tobei înseamnă oprirea activității întregii întreprinderi. Calcularea datei de finalizare a comenzii este foarte simplă: pentru a face acest lucru, trebuie să atribuiți procesarea comenzii unui DC - tamburul - luând în considerare timpul de funcționare al acestuia. Un program de procesare a comenzii pentru un centru de lucru poate fi creat în Excel.
Toate celelalte secțiuni se vor ajusta automat la ritmul principal al tamburului, deoarece randamentul lor este mai mare decât este necesar pentru a asigura ritmul tamburului. Prin urmare, nu este nevoie de un program de lucru pe șantier. Este suficient să lansați materialele sursă în secțiunile inițiale cu ceva timp înainte de a intra în tambur și să solicitați secțiunilor să proceseze imediat și să trimită produsele în continuare către secțiunile destinatare corespunzătoare care efectuează următoarele operațiuni.
- Principiul lansării materialelor în producție înainte ca produsele să fie eliberate pe tambur este „ frânghie" Coarda „trage” materialele din depozit în conformitate cu ritmul tobei și numai în cantitatea necesară pentru tobă. În niciun caz nu trebuie să furnizați mai mult material decât necesită tamburul - altfel, locațiile vor începe să crească loturile pentru a optimiza producția, iar debitul lor va deveni mai mic decât cel al tamburului. Cu alte cuvinte, tamburul nu va mai fi un blocaj.
Programul ar trebui să fie astfel încât să existe întotdeauna o coadă negoală de produse în fața tamburului. Acest lucru va asigura că se încarcă continuu. Pentru ca coada să nu fie goală, materialele sursă trebuie puse în producție mult mai devreme decât necesită timpul de procesare la tambur. De exemplu, timpul unui astfel de avans în lansarea materialelor poate fi de 3 ori mai mare decât timpul de procesare la tambur. Acest timp de avans se numește temporar " tampon».
Nu are rost să monitorizezi livrarea la timp a tuturor produselor de către ateliere. Este suficient să controlați ce produse au părăsit „zona verde” - adică nu au ajuns în linie la tambur în timp util, în funcție de ciclul de producție. Astfel de produse/comenzi necesită controlul și intervenția dispecerului.
- Se folosește principiul semaforului. Dacă comanda este în „zona verde”, nu îi acordăm atenție. Dacă comanda este în „zona galbenă” - adică 1/3 din tampon a trecut deja, dar nu mai mult de 2/3 din tampon și comanda nu a ajuns în tambur - începem să ne dăm seama de ce s-a produs întârzierea. Dacă comanda este în „zona roșie” - adică mai mult de 2/3 din buffer a trecut, dar comanda nu a ajuns la tambur - intervenim de urgență, altfel programul de funcționare al tamburului va fi întrerupt. Desigur, din cauza altor comenzi din coadă, cel mai probabil tamburul nu se va opri, ceea ce indică marea stabilitate a sistemului.

Între tambur și producția de produse finite pot exista ieșiri de semifabricate intermediare - în acest caz, „tamponul final” trebuie luat în considerare la planificare. Cu alte cuvinte, trece un anumit timp fix de la procesarea pe tambur până la eliberarea produsului finit, care este luat în considerare (adăugat) în timpul planificării. De exemplu, dacă produsul pentru o comandă trebuie să fie lansat pe data de 10, iar tamponul final este de 3 zile, atunci operația de tambur pentru procesarea comenzii este programată pentru data de 7.

Din păcate, nici BBV nu este o tehnică absolut universală.

BBB funcționează excelent dacă producția are un centru de lucru îngust clar definit pentru fiecare tip de produs, care nu migrează atunci când gama de produse produse se modifică. Dacă blocajul este greu de „prins” sau migrează, atunci vor exista probleme cu BBB.

Deci, ne-am uitat la 3 metode principale de planificare. Fiecare dintre ele are argumentele sale pro și contra. Fiecare are propriile sale limitări. Este posibil să găsim o metodă universală, un fel de „mijloc de aur”, care să aibă avantajele tuturor celorlalte metode, dar să fie lipsită de dezavantajele acestora?

Este această problemă rezolvabilă? Nu se aseamănă cu încercările alchimiștilor medievali de a transforma plumbul în aur sau de a inventa o mașină cu mișcare perpetuă?

Căutând „piatra filosofală” în 1C:ERP...

Algoritmul de planificare a producției 1C:ERP

Nu vom descrie toate nuanțele. Vom descrie doar punctele principale care alcătuiesc esența algoritmului pentru planificarea producției intershop în 1C:ERP.

Pentru fiecare unitate de producție, axa timpului este împărțită în intervale egale. De exemplu, zilele sau săptămânile sunt cele mai populare opțiuni. Mai mult, pentru fiecare diviziune intervalul este configurat individual.

Ordinul de producție specifică Lansare și data de lansare dorită:

Mai devreme data dorită de lansare(recuzită „data de începere nu mai devreme de”) programului i se interzice programarea executării programului conform ordinului.
Lansarea produsului trebuie programată cel târziu data de lansare dorită.În esență, aceasta este data dorită de client.

Fiecare divizie descrie tipurile de centre de lucru (WRC) disponibile în divizie, precum și timpul total de funcționare planificat disponibil al WRC, ținând cont de reparații.

Centrul de management al timpului este format din centre de timp individuale, dar la planificare se ia în considerare fondul total de timp al centrului de management al timpului.

Specificațiile pentru etapa de producție indică:

în ce departament are loc scena,
orele de lucru ale căror WRC-urile acestei unități trebuie să fie captate la îndeplinirea specificațiilor de etapă.

Specificațiile etapei ar trebui să indice doar blocajele potențiale ale unității. În acest caz, graficul transferurilor inter-shop prin comandă va fi construit în funcție de captarea timpului de funcționare a acestor VRC-uri, fără a lua în considerare acele VRC-uri care nu sunt blocaje.

Metodologia de planificare de la stânga la dreapta sau de la dreapta la stânga este determinată într-o comandă de producție separată. Pe baza acestui parametru, este deja posibilă clasificarea 1C: ERP ca sistem de clasă APS, deoarece Algoritmul MRP presupune calcularea programului de producție doar de la dreapta la stânga

Programul efectuează planificarea secvenţială a comenzii în funcţie de coada de comenzi. Coada comenzilor este determinată de prioritatea comenzii; în cazul comenzilor cu o singură prioritate, coada este determinată în funcție de data la care a fost introdus documentul. Coada de comenzi este calculată în cadrul unui singur departament - dispecer.

În conformitate cu parametrul Release Placement, sistemul caută un interval de planificare pentru a plasa etapele de producție în stânga datei cererii înapoi în timp sau în dreapta Startului nu mai devreme de data înainte în timp, care va fi punctul de referință. .

Programarea este apoi efectuată la dreapta sau la stânga în funcție de plasarea lansării până când comanda este plasată complet în producție. În acest caz, etapele captează timpul de funcționare al VRC specificat în specificația sa și face ca acest timp capturat să nu fie disponibil pentru toate comenzile ulterioare cu prioritate inferioară.

5. METODA TAMBOR-TAMPON-CORPIA (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) este una dintre versiunile originale ale sistemului logistic „push-out” dezvoltat în TOC (Theory of Constraints). Este foarte asemănător cu sistemul limitat de cozi FIFO, cu excepția faptului că nu limitează inventarul în cozile FIFO individuale.

Orez. 9.

În schimb, se stabilește o limită globală pentru stocul situat între punctul unic de programare a producției și resursa care limitează productivitatea întregului sistem, POR (în exemplul prezentat în Figura 9, POR este zona 3). De fiecare dată când POR finalizează o unitate de lucru, punctul de planificare poate elibera o altă unitate de lucru în producție. Aceasta se numește „frânghie” în această schemă logistică. „Frânghie” este un mecanism de control al restricției împotriva supraîncărcării POR. În esență, este un program de eliberare a materialelor care împiedică munca să intre în sistem la un ritm mai rapid decât poate fi procesat în POR. Conceptul de frânghie este utilizat pentru a preveni ca lucrul în proces să apară în majoritatea punctelor din sistem (cu excepția punctelor critice protejate de tampon de planificare).

Deoarece EPR dictează ritmul întregului sistem de producție, programul său de lucru se numește „Drum”. În metoda DBR, se acordă o atenție deosebită resursei care limitează productivitatea, deoarece această resursă este cea care determină producția maximă posibilă a întregului sistem de producție în ansamblu, deoarece sistemul nu poate produce mai mult decât resursa sa de cea mai mică capacitate. Limita de inventar și resursa de timp a echipamentului (timpul de utilizare efectivă a acestuia) sunt distribuite astfel încât POR să poată începe întotdeauna noi lucrări la timp. Această metodă se numește „Buffer” în această metodă. „Tamponul” și „coarda” creează condiții care împiedică subîncărcarea sau supraîncărcarea ROP.

Rețineți că în sistemul logistic „pull” DBR, tampoanele create înainte de POR au temporal mai degrabă decât de natură materială.

Un timp tampon este o rezervă de timp prevăzută pentru a proteja timpul programat de „început de procesare”, ținând cont de variabilitatea sosirii la POR a unui anumit loc de muncă. De exemplu, dacă programul EPR impune ca un anumit loc de muncă din Zona 3 să înceapă marți, atunci materialul pentru acel job trebuie emis suficient de devreme, astfel încât toți pașii de procesare pre-EPR (zonele 1 și 2) să fie finalizați luni (adică, într-o zi lucrătoare întreagă înainte de termenul limită cerut). Timpul tampon servește la „protejarea” cea mai valoroasă resursă de timpi de nefuncționare, deoarece pierderea de timp a acestei resurse este echivalentă cu o pierdere permanentă a rezultatului final al întregului sistem. Recepția materialelor și sarcinile de producție pot fi efectuate pe baza umplerii celulelor „Supermarket”.Transferul pieselor la etapele ulterioare de prelucrare după ce acestea au trecut prin POR nu mai este un FIFO limitat, deoarece productivitatea proceselor corespunzătoare este evident mai mare.

Orez. 10. Un exemplu de organizare a bufferelor în metoda DBR
în funcţie de poziţia POR

Trebuie remarcat faptul că numai punctele critice din lanțul de producție sunt protejate de tampon (vezi Figura 10). Aceste puncte critice sunt:

resursa însăși cu productivitate limitată (secțiunea 3),
orice etapă ulterioară a procesului în care piesa prelucrată de resursa limitatoare este asamblată cu alte piese;
expedierea produselor finite care conțin piese prelucrate cu o resursă limitativă.

Deoarece metoda DBR se concentrează pe cele mai critice puncte ale lanțului de producție și le elimină în altă parte, timpii ciclului de producție pot fi reduse, uneori cu 50 la sută sau mai mult, fără a compromite fiabilitatea în respectarea termenelor de livrare ale clienților.

Orez. unsprezece. Exemplu de control de supraveghere
trecerea comenzilor prin POR folosind metoda DBR

Algoritmul DBR este o generalizare a binecunoscutei metode OPT, pe care mulți experți o numesc întruchiparea electronică a metodei japoneze „Kanban”, deși, de fapt, între schemele logistice pentru reumplerea celulelor „Supermarket” și „Drum-Buffer”. Metoda -Rope”, după cum am văzut deja, există o diferență semnificativă.

Dezavantajul metodei „Drum-Buffer-Rope” (DBR) este cerința existenței unui POR localizat la un orizont de planificare dat (la intervalul de calcul al programului de lucru pentru lucrul în curs), ceea ce este posibil doar în condiţiile producţiei în serie şi pe scară largă. Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, în general nu este posibilă localizarea EPR pe o perioadă de timp suficient de lungă, ceea ce limitează semnificativ aplicabilitatea schemei logistice luate în considerare pentru acest caz.

6. LIMITĂ DE LUCRĂ ÎN PRODUCTIE (WIP)

Un sistem de logistică de tragere cu o limită de lucru în proces (WIP) este similar cu metoda DBR. Diferența este că aici nu se creează tampoane temporare, ci se stabilește o anumită limită fixă a stocurilor de materiale, care este distribuită tuturor proceselor sistemului și nu se termină doar la POR. Diagrama este prezentată în Figura 12.

Orez. 12.

Această abordare a construirii unui sistem de management „pull” este mult mai simplă decât schemele logistice discutate mai sus, este mai ușor de implementat și, în unele cazuri, este mai eficientă. Ca și în sistemele logistice „pull” discutate mai sus, aici există un singur punct de planificare - aceasta este secțiunea 1 din Figura 12.

Un sistem logistic cu limită WIP are câteva avantaje în comparație cu metoda DBR și cu sistemul de cozi limitate FIFO:

defecțiunile, fluctuațiile ritmului de producție și alte probleme ale proceselor cu o marjă de productivitate nu vor duce la o oprire a producției din cauza lipsei de muncă pentru EPR și nu vor reduce debitul general al sistemului;
doar un proces trebuie să respecte regulile de programare;
nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR;
Este ușor să găsiți site-ul EPR actual. În plus, un astfel de sistem oferă mai puține „semnale false” în comparație cu cozile FIFO limitate.

Sistemul considerat funcționează bine pentru producția ritmică cu o gamă stabilă de produse, procese tehnologice raționalizate și neschimbabile, care corespunde producției în masă, pe scară largă și în loturi. În producția dintr-o singură piesă și la scară mică, unde noi comenzi cu tehnologie originală de fabricație sunt puse în mod constant în producție, unde timpii de lansare a produselor sunt dictați de consumator și se pot schimba, în general, direct în timpul procesului de fabricație a produselor, atunci multe probleme organizatorice apar la nivelul managementului productiei. Bazându-se doar pe regula FIFO în transferul semifabricatelor de la șantier la șantier, sistemul logistic cu limită de lucru în curs își pierde în astfel de cazuri eficacitatea.

O caracteristică importantă a sistemelor logistice „push” 1-4 discutate mai sus este capacitatea de a calcula timpul de producție (ciclul de procesare) al produselor folosind binecunoscuta formulă Little:

Timp de eliberare = WIP/Rhythm,

unde WIP este volumul de lucru în curs, Ritmul este numărul de produse produse pe unitatea de timp.

Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, conceptul de ritm de producție devine foarte vag, deoarece acest tip de producție nu poate fi numit ritmic. Mai mult, statisticile arată că, în medie, întregul sistem de mașini din astfel de industrii rămâne pe jumătate subutilizat, ceea ce are loc din cauza supraîncărcărilor constante ale unui echipament și a opririi simultane a altuia, în așteptarea lucrărilor legate de produsele aflate în linie în etapele anterioare de prelucrare. Mai mult, timpul de nefuncționare și supraîncărcarea mașinilor migrează constant de la un site la altul, ceea ce nu le permite să fie localizate și să aplice oricare dintre schemele de tragere logistică de mai sus. O altă caracteristică a producției la scară mică și individuală este necesitatea de a onora comenzile sub forma unui set întreg de piese și unități de asamblare până la un termen fix. Acest lucru complică foarte mult sarcina managementului producției, deoarece Piesele incluse in acest set (comanda) pot fi supuse tehnologic la diferite procese de prelucrare, iar fiecare dintre zone poate reprezenta un ROP pentru unele comenzi fara a crea probleme la procesarea altor comenzi. Astfel, în industriile luate în considerare, apare efectul așa-numitului „bloc virtual”: întregul sistem de mașini rămâne în medie subîncărcat, iar debitul său este scăzut. Pentru astfel de cazuri, cel mai eficient sistem de logistică „pull” este Metoda cu prioritate calculată.

7. METODA PRIORITĂȚILOR COMPUTABILE

Metoda priorităților calculate este un fel de generalizare a celor două sisteme logistice „push” discutate mai sus: sistemul de reaprovizionare „Supermarket” și sistemul FIFO cu cozi limitate. Diferența este că, în acest sistem, nu toate celulele goale din „Supermarket” sunt completate fără greș, iar sarcinile de producție, odată aflate într-o coadă limitată, sunt mutate de la un loc la altul, nu conform regulilor FIFO (adică disciplina obligatorie nu este observate „în ordinea primite”) și în funcție de alte priorități calculate. Regulile pentru calcularea acestor priorități sunt atribuite la un singur punct de planificare a producției - în exemplul prezentat în Figura 13, acesta este al doilea loc de producție, imediat după primul „Supermarket”. Fiecare unitate de producție ulterioară are propriul sistem executiv de producție (MES - Manufacturing Execution System), a cărui sarcină este de a asigura procesarea la timp a sarcinilor primite, ținând cont de prioritatea lor actuală, de a optimiza fluxul intern de materiale și de a arăta în timp util problemele emergente asociate cu acest proces. ,. O abatere semnificativă în procesarea unui anumit loc de muncă într-unul dintre site-uri poate afecta valoarea calculată a priorității sale.

Orez. 13.

Procedura de „tragere” se efectuează datorită faptului că fiecare secțiune ulterioară poate începe să execute numai acele sarcini care au cea mai mare prioritate posibilă, ceea ce este exprimat în completarea cu prioritate la nivelul „Supermarket”, nu a tuturor celulelor disponibile, dar numai cele care corespund sarcinilor prioritare. Secțiunea 2 ulterioară, deși este singurul punct de planificare care determină munca tuturor celorlalte unități de producție, este ea însăși obligată să îndeplinească numai aceste sarcini de cea mai mare prioritate. Valorile numerice ale priorităților sarcinilor se obțin prin calcularea valorilor criteriului comun tuturor în fiecare secțiune. Tipul acestui criteriu este stabilit de unitatea principală de planificare (secțiunea 2), iar fiecare secțiune de producție își calculează în mod independent valorile pentru sarcinile sale, fie în coada de așteptare pentru procesare, fie situată în celulele umplute ale „Supermarketului” anterior. etapă.

Pentru prima dată, această metodă de completare a celulelor „Supermarket” a început să fie utilizată la întreprinderile japoneze ale companiei Toyota și a fost numită „Proceduri de nivelare a producției” sau „Heijunka”. În prezent, procesul de completare a „Cutiei Heijunka” este unul dintre elementele cheie ale sistemului de planificare „pull” utilizat în TPS (Toyota Production System), când prioritățile sarcinilor primite sunt atribuite sau calculate în afara zonelor de producție care le execută. pe fundalul sistemului de reaprovizionare „pull” existent al „Supermarket” (Kanban). Un exemplu de atribuire a uneia dintre prioritățile directivei unui ordin de execuție (de urgență, urgent, planificat, în mișcare etc.) este prezentat în Figura 14.

Orez. 14. Exemplu de atribuire a unei directive
prioritate la comenzile îndeplinite

O altă opțiune pentru transferul sarcinilor de la un site la altul în acest sistem logistic „pull” este așa-numita „regula calculată” a priorităților.

Orez. 15. Secvența ordinelor executate
în metoda priorității calculate

Coada de sarcini de producție transferată din secțiunea 2 în secțiunea 3 (Figura 13) este limitată (limitată), dar spre deosebire de cazul prezentat în Figura 4, sarcinile în sine pot schimba locurile în această coadă, adică. modifică succesiunea sosirii lor în funcție de prioritatea lor curentă (calculată). De fapt, aceasta înseamnă că executantul însuși nu poate alege la ce sarcină să înceapă să lucreze, dar dacă prioritatea sarcinilor se schimbă, el poate fi nevoit, neterminând sarcina curentă (transformându-l în WIP curent), să treacă la finalizarea sarcinilor. cea mai mare prioritate. Desigur, într-o astfel de situație, cu un număr semnificativ de sarcini și un număr mare de mașini pe locul de producție, este necesar să se utilizeze MES, adică. efectuează optimizarea locală a fluxurilor de materiale care trec prin șantier (optimizează execuția sarcinilor deja procesate). Ca urmare, pentru dotarea fiecărui șantier care nu este singurul punct de planificare, se întocmește un program local de producție operațional, care este supus corectării de fiecare dată când se modifică prioritatea sarcinilor care se execută. Pentru a rezolva problemele interne de optimizare, folosim propriile noastre criterii, numite „Criterii de încărcare a echipamentelor”. Lucrările care așteaptă procesarea între site-uri neconectate de „Supermarket” sunt ordonate conform „Regulilor de selecție a cozii de așteptare” (Figura 15), care, la rândul lor, se pot schimba și în timp.

Dacă Regulile pentru calcularea priorităților pentru sarcini sunt atribuite „extern” în raport cu fiecare loc de producție (Proces), atunci Criteriile de încărcare a echipamentelor de șantier determină natura fluxurilor interne de materiale. Aceste criterii sunt asociate cu utilizarea procedurilor de optimizare MES pe site, destinate exclusiv utilizării „interne”. Acestea sunt selectate direct de managerul site-ului în timp real, Figura 15.

Regulile de selecție din coadă sunt atribuite pe baza valorilor prioritare ale sarcinilor în curs de executare, precum și luând în considerare viteza reală de execuție a acestora la un anumit loc de producție (secțiunea 3, Figura 15).

Managerul de șantier poate, ținând cont de starea actuală a producției, să modifice în mod independent prioritățile operațiunilor tehnologice individuale și, folosind sistemul MES, să ajusteze programul intern de producție. Un exemplu de dialog pentru modificarea priorității curente a unei operații este prezentat în Fig. 16.

Orez. 16.

Pentru a calcula valoarea prioritară a unui anumit loc de muncă în curs de executare sau care așteaptă procesarea la un anumit loc, se realizează o grupare preliminară a lucrărilor (piese incluse într-o anumită ordine) în funcție de o serie de criterii:

Numărul desenului de ansamblu al produsului (comanda);
Denumirea piesei conform desenului;
Număr de ordine;
Complexitatea prelucrării piesei pe echipamentele de șantier;
Durata trecerii părților dintr-o comandă dată prin sistemul de mașini al șantierului (diferența dintre timpul de începere a procesării primei părți și sfârșitul procesării ultimei părți a acestei comenzi).
Complexitatea totală a operațiunilor efectuate pe piesele incluse în această comandă.
Timp de schimbare a echipamentului;
Semn că piesele prelucrate sunt prevăzute cu echipament tehnologic.
Procentul de pregătire a piesei (numărul de operațiuni tehnologice finalizate);
Numărul de piese dintr-o comandă dată care au fost deja procesate pe acest site;
Numărul total de piese incluse în comandă.

Pe baza caracteristicilor date și calculând un număr de indicatori specifici, cum ar fi tensiunea (raportul dintre indicatorul 6 și indicatorul 5), comparând valorile 7 și 4, analizând rapoartele indicatorilor 9, 10 și 11, MES local sistemul calculează prioritatea curentă pentru toate piesele găsite într-un grup.

Rețineți că piesele din aceeași comandă, dar situate în zone diferite, pot avea valori de prioritate calculate diferite.

Schema logistică a metodei cu prioritate calculată este utilizată în principal în producția cu mai multe articole de tipuri la scară mică și unice. Dispunând de un sistem de programare „pull” și folosind MES local pentru a asigura fluxul de comenzi de mare viteză prin zonele de producție individuale, acest design logistic utilizează resurse de calcul descentralizate pentru a menține eficiența procesului în fața schimbării priorităților de lucru.

Orez. 17. Exemplu de program detaliat de producție
pentru locul de muncă în MES

O caracteristică distinctivă a acestei metode este că sistemul MES vă permite să întocmiți grafice detaliate ale lucrărilor efectuate în zona de producție. În ciuda unei anumite complexități în implementare, metoda priorităților calculate are avantaje semnificative:

abaterile curente care apar în timpul producției sunt compensate de MES local pe baza priorităților în schimbare ale sarcinilor efectuate, ceea ce crește semnificativ debitul întregului sistem în ansamblu.
nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR și de a limita lucrările în derulare;
este posibilă monitorizarea rapidă a defecțiunilor grave (de exemplu, defecțiunea echipamentului) la fiecare loc și recalcularea secvenței optime de procesare a pieselor incluse în diverse comenzi.
Prezența programelor locale de producție în anumite zone permite analiza funcțională operațională și a costurilor de producție.

În concluzie, observăm că tipurile de sisteme logistice „pull” discutate în acest articol au caracteristici comune, acestea sunt:

Conservarea în întregul sistem a unui volum limitat de rezerve stabile (rezerve curente) cu reglarea volumului acestora la fiecare etapă de producție, indiferent de factorii actuali.
Un plan de procesare a comenzilor întocmit pentru un loc (un singur punct de planificare) determină („extrage” automat) planurile de lucru ale altor departamente de producție ale întreprinderii.
Promovarea comenzilor (sarcinii de productie) are loc atat de la sectiunea urmatoare din lantul tehnologic la cea precedenta folosind resursele materiale consumate in procesul de productie (“Supermarket”), cat si de la sectiunea precedenta la urmatoarea conform regulilor FIFO sau priorități calculate.

LITERATURĂ

Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
Gavrilov D.A. Managementul producției pe baza standardului MRP II. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 352 p.
Womack D, Jones D. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 p.
Hallett D. (traducere de Kazarin V.) Privire de ansamblu asupra sistemelor de programare Pull. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25.
Goldratt E. Scop. Golul-2. - M.: Balance Business Books, 2005, p. 776.
Dettmer, H.W. Încălcarea constrângerilor de performanță de clasă mondială. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
Goldratt, E.. Lanț critic. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Director general, nr. 4, 2008, p. 84-91.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Director general, nr. 5, 2008, p. 88-91.
Zagidullin R., Frolov E. Controlul producției de producție prin intermediul sistemelor MES. // Russian Engineering Research, 2008, Vol. 28, nr. 2, pp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. Programare operațională și dispecerizare în sisteme MES. // Parcul de mașini, Nr. 11, 2008, p. 22-27.
Frolov E.B., . // Director general, nr. 8, 2008, p. 76-79.
Mazurin A. FOBOS: Management eficient al productiei la nivel de atelier. // CAD și grafică, nr. 3, martie 2001, p. 73-78. — Presa de calculator.

Evgheniei Borisovici Frolov

Una dintre cele mai dificile sarcini în producție este planificarea procesului de producție și asigurarea managementului operațional pe baza acestuia. Există mai multe abordări diferite. În acest articol, ne vom concentra asupra esenței și avantajelor abordării dezvoltate de teoria constrângerii „Drum-Buffer-Rope”.

Esența metodei este de a simplifica problema cât mai mult posibil: planificarea sarcinilor de producție pentru o singură resursă, ceea ce reprezintă o limitare, și asigurarea funcționării sincrone a tuturor celorlalte domenii. Este clar că producția întregii fabrici depinde de volumul de producție al acestei resurse limitatoare, deci nu este nevoie să se asigure încărcarea optimă a tuturor celorlalte centre și să le planifice activitatea.

Termenul „tambur” din LBC se referă la programul de producție al resursei interne de capacitate limitată (ROM), care determină productivitatea întreprinderii în ansamblu. Astfel, limitarea stabilește ritmul sau ritmul muncii întregii companii, protejând împotriva supraproducției și supraîncărcării în nerestricționat. Acest lucru permite flexibilitate și un grad ridicat de receptivitate a sistemului.

„Bufferul” din BBK este un mecanism de protecție care vă permite să utilizați la maximum capacitatea resursei limitatoare (eliminați eventualele perioade de nefuncționare) și să îndepliniți la timp comenzile clienților. Totuși, acestea nu sunt obiecte, ci timp. Buffer-ul este conceput pentru a se asigura că lucrările în curs sosesc cu un anumit timp înainte de începerea programată a procesării. În același timp, este prevăzut un mecanism pentru a controla consumul de tampon și progresul piesei, piesei, ansamblului sau produsului de-a lungul lanțului de producție.

„Frânghia” este un mijloc de comunicare care vă permite să asigurați sincronizarea eliberării materialelor și viteza restricției. Acest mecanism vă permite să evitați excesul de materiale în sistemul de producție, să accelerați producția, să reduceți stocul și timpul de livrare. De fapt, acesta este un plan pentru eliberarea materialelor din depozit, care este ajustat în funcție de modurile de funcționare ale restricției.

Acest mecanism de planificare vă permite să:

Monitorizează și gestionează executarea comenzilor la timp.
Reduceți timpul ciclului de producție.
Reduceți cantitatea de lucru în desfășurare în sistem.

Un alt avantaj al acestei metode este flexibilitatea sa: BBK poate fi folosit atât în producția de comenzi, cât și în producția în depozit.

Spre deosebire de alte sisteme, BBK își propune să genereze venituri mai degrabă decât să reducă stocurile. În același timp, utilizarea acestei metode vă permite să vedeți blocajele în producție și să luați măsuri concentrate pentru a rezolva problemele care apar. Mai mult, efectul unor astfel de măsuri va fi imediat și tangibil. Deci, aplicarea metodei de trecere (SMED) de la manufacturarea slabă la o resursă de capacitate limitată (SCR) va crește instantaneu producția întregii întreprinderi. Astfel, abordările Teoriei Constrângerilor nu contrazic, ci completează tehnicile existente, sporind semnificativ efectul aplicării lor.

Conform teoriei constrângerilor propusă de E. Goldratt, în fiecare producție se poate identifica o listă relativ restrânsă de centre de muncă, care sunt blocaje, a căror productivitate limitează productivitatea întregii producții în ansamblu. Pentru a atinge productivitatea maximă a producției, aceste blocaje trebuie extinse cât mai mult posibil și utilizate cât mai eficient posibil.

Metoda „Drum-buffer-rope” Teorii de limitare a sistemelor TOS de E. Goldratt în: Descriere generală

Pașii specifici pentru optimizarea producției, luând în considerare blocajele de producție, sunt combinați într-o tehnică cunoscută sub numele de „Drum-Buffer-Rope” sau DBR (Drum-Buffer-Rope). Pași de bază pentru utilizarea tehnicii:

centre de lucru care sunt blocaje. Tehnica numește aceste blocaje tobe;
asigura cea mai eficienta incarcare a tamburilor. Pentru a face acest lucru, ar trebui să le planificați cu exactitate activitatea, să întocmiți un program pentru funcționarea acestor tobe, eliminând timpul de nefuncționare;
subordonează munca la alte centre de lucru muncii tobei. Timpul de producție la centrele de lucru situate în fața tamburului în timpul procesului de producție, se numește tehnica tampon. Lucrările în tampoane trebuie să înceapă în avans, cu o oră specificată înainte de ora programată de pornire a tamburului. Durata tamponului trebuie aleasă în așa fel încât lucrul în acesta să fie finalizat înainte de timpul de funcționare al tamburului. Astfel, tamponul trebuie să protejeze tamburul de timpii de nefuncționare.

Pentru a susține metodologia „drum-buffer-rope” (denumită în continuare BBV), funcționalitatea de management al producției oferă următoarea procedură de operare:

Toată producția este împărțită în etape. Selectarea etapelor nu este o consecință a tehnicii BBB, dar poate fi necesară în alte scopuri, de exemplu, selecția părților de producție efectuate în diferite teritorii;
iese în evidență în fiecare etapă centru de lucru cheie din această etapă este toba lui. Tobei primesc informații precise despre performanța sa. Pentru toate lucrările efectuate înainte și după aceasta, este specificat un timp de execuție generalizat, în care se garantează că vor fi finalizate - tampon;
Planificarea programului de producție se realizează pe baza informațiilor din etapele de producție. Astfel, pentru planificarea producției, nu sunt necesare informații detaliate despre productivitatea tuturor centrelor de lucru: este suficient să cunoașteți productivitatea centrelor cheie de lucru și timpul de funcționare în tampoane; În timpul producției, este monitorizată starea lucrărilor în zonele tampon în fața centrelor cheie de lucru.

Sfaturi pentru utilizarea tehnicii Drum-Buffer-Rope

Una dintre cele mai eficiente abordări pentru găsirea blocajelor este să ne uităm la ce centre de lucru au piese de prelucrat îngrămădite care așteaptă să fie prelucrate.
Poate fi recomandabil să plasați controlul calității în fața „tamburului”. În acest caz, blocajul va procesa doar piese de prelucrat despre care se știe că sunt de înaltă calitate, iar funcționarea sa ineficientă va fi eliminată.
Este necesar să se monitorizeze constant producția și să se controleze schimbările în compoziția blocajelor sale. Noile blocaje pot fi identificate prin optimizarea încărcării blocajelor identificate anterior.
Trebuie luate toate măsurile posibile pentru a se asigura că „tamburul” nu stă inactiv și funcționează eficient.
Dacă este posibil, productivitatea „tamburului” ar trebui crescută, deoarece aceasta crește performanța întregului sistem.

Literatură despre metodologia TOC Teoria limitărilor sistemului.