دورة حياة منتجات البناء. اعتماد نتائج منظمة البناء على مراحل دورة إنشاء وبيع منتجات البناء (الأعمال والخدمات)
دورة حياة العقاركشيء مادي - هذا هو تسلسل عمليات وجود كائن عقاري من الحمل إلى التصفية (التخلص).
مراحل دورة الحياةتسمى الكائنات العقارية بشكل مختلف: التصميم المسبق، التصميم، البناء، التشغيل، الإغلاق.
1. مرحلة ما قبل التصميم (الأولي).يشمل: تحليل سوق العقارات، واختيار العقار، وتشكيل استراتيجية المشروع، وتحليل الاستثمار، وإعداد وثائق الترخيص الأولية، وجذب صناديق الاستثمار الائتمانية.
2. مرحلة التصميم يشمل: تطوير المخطط المالي، تنظيم التمويل، اختيار المجموعة المعمارية والهندسية، إدارة التصميم.
3. مرحلة البناء يتكون من اختيار المقاول وتنسيق أعمال البناء ومراقبة جودة البناء وتقديرات التكلفة والنفقات. في هذه المرحلة، يظهر دليل حقيقي على امتثال الكائن قيد الإنشاء لمتطلبات قطاع السوق العقاري، والتي يحددها منطق دورة الحياة. في هذه المرحلة، يتم حل مهام زيادة حصة استثمارات المستهلكين المحتملين، حيث يشير النمو في حجم العروض والأرباح إلى اعتراف واسع النطاق إلى حد ما في السوق.
4. مرحلة التشغيل هدف العقارات تنطوي على: تشغيل الأشياء وصيانتها وإصلاحها. إن تشغيل العقارات، باعتبارها وظيفة متعددة الأبعاد في نظام الإدارة، يشمل المجالات التالية: تشغيل معدات المباني، ومحاسبة المواد، والحماية من الحرائق واحتياطات السلامة، وإدارة الاتصالات، والتخلص من النفايات وإعادة تدويرها، والحركة والنقل، والتغييرات وإعادة الإعمار، القضاء على حالات الطوارئ وضمان التشغيل والإصلاح وتركيب الأثاث وأمن المنشأة.
5. مرحلة إغلاق المنشأة - الإلغاء التام لوظائفها الأصلية والمكتسبة، والتي تكون نتيجتها إما الهدم أو التطوير النوعي الجديد. في هذه المرحلة من دورة حياة العقار، يتم تكبد تكاليف كبيرة للتخلص منه. هذه التكاليف هي نتيجة لامتلاك العقار. إذا حصل العقار على تطوير جديد عالي الجودة، فإن تكاليف التغيير ترتبط بتكاليف الملكية لكل وظيفة جديدة.
دورة الاستثمارهي الفترة الزمنية بين بداية المشروع وتصفيته.
تنقسم دورة الاستثمار عادة إلى مراحل، لكل منها أهدافها وغاياتها:
قبل الاستثمارمن البحث الأولي إلى القرار النهائي بقبول المشروع الاستثماري؛
استثماربما في ذلك التصميم، وإبرام اتفاق أو عقد، وعقد البناء، وما إلى ذلك؛
غرفة العمليات(الإنتاج) مرحلة النشاط الاقتصادي للمؤسسة (المنشأة) ؛
تصفية عندما يتم القضاء على عواقب تنفيذ IP.
مرحلة ما قبل الاستثماريتضمن عدة مراحل:
أ) تحديد فرص الاستثمار.
ب) التحليل باستخدام أساليب خاصة لخيارات المشروع البديلة واختيار المشروع؛
ج) الاستنتاج بشأن المشروع؛
د) اتخاذ قرار الاستثمار.
مرحلة الاستثمارهو اتخاذ قرارات التخطيط الاستراتيجي التي من شأنها أن تسمح للمستثمرين بتحديد حجم وتوقيت الاستثمار، وكذلك وضع الخطة الأمثل لتمويل المشروع. كجزء من هذه المرحلة، يتم إبرام العقود واتفاقيات العمل، وتنفيذ الاستثمارات الرأسمالية، وبناء المرافق، وأعمال التشغيل، وما إلى ذلك.
المرحلة التشغيلية (الإنتاجية).يتكون المشروع الاستثماري من الأنشطة الحالية للمشروع: شراء المواد الخام، وإنتاج وبيع المنتجات، والقيام بأنشطة التسويق، وما إلى ذلك. في هذه المرحلة، يتم تنفيذ عمليات الإنتاج المرتبطة مباشرة بالتسويات المتبادلة مع الأطراف المقابلة (الموردين والمقاولين والمشترين والوسطاء)، وتوليد التدفقات النقدية، والتي يسمح لنا تحليلها بتقييم الكفاءة الاقتصادية لهذا المشروع الاستثماري.
مرحلة التصفيةترتبط بمرحلة إنجاز المشروع الاستثماري، عندما يحقق أهدافه أو يستنفد الإمكانيات الكامنة فيه. في هذه المرحلة، يحدد المستثمرون ومستخدمو كائنات استثمار رأس المال القيمة المتبقية للأصول الثابتة، مع مراعاة الاستهلاك، وتقييم قيمتها السوقية المحتملة، وبيع المعدات المتقاعدة أو الحفاظ عليها، وإذا لزم الأمر، إزالة عواقب تنفيذ رواد الأعمال الأفراد .
مرحلة ما قبل الاستثمار في البناءتتكون من التعرف على الجسم الاستثماري والمستثمر والمالك المستقبلي للكائن، وبناءً على النتائج يتم اتخاذ القرار بشأن الجدوى. الاستثمار. في هذه المرحلة من التنفيذ مشروعيجري تنفيذ صياغة استثمارالخطة، ثم تنعكس في كل شيء مشروع.
استثمارتمت صياغة الخطة في إعلان النوايا - وثيقة تحتوي على معلومات حول المستثمر وموقع الكائن وخصائصه مشروع استثماري، متطلبات الموارد، مصادر التمويل، شروط بيع المنتجات النهائية.
الوثيقة التالية التي يجري تطويرها في مرحلة ما قبل الاستثمار، هو الأساس المنطقي استثمار. إنه يعكس معلومات حول الخصائص العامة للصناعة والمؤسسة وأهداف وغايات المطورين مشروع، بيانات عن خصائص الأشياء والهياكل، وفرص توفير الموارد، والحالة الراهنة لسوق المنتجات وتوقعات تطورها في المستقبل القريب، وهيكل الإدارة مشروعوتقييم مدى فعاليتها. الأساس المنطقي استثماريجب أن يتم إعداده وفقًا لمتطلبات الجهات الحكومية ويخضع للفحص الإلزامي. واستنادا إلى تحليل جميع المعلومات المقدمة، يتم التوصل إلى نتيجة حول الجدوى الاستثمارفي هذا الوقت مشروع.
الخطوة التالية مرحلة ما قبل الاستثمارهو إجراء جميع الفحوصات اللازمة لضمان امتثال المنشآت المشيدة لمتطلبات وقواعد التشريع الروسي، وكذلك لتحديد فعالية الاستثمارات في مشروعأموال.
انتهاء مرحلة ما قبل الاستثمارهو تطوير دراسة الجدوى - مجموعة من الوثائق التي تعكس البيانات الأولية للمشروع، الفنية والتكنولوجية والحساب والتقدير والتقييم،
الحلول البيئية البناءة التي يمكن على أساسها تحديد مدى فعالية وعواقب تنفيذها.
مقدمة. 2
1 اختيار الشريحة المستهدفة في سوق خدمات البناء. 3
2 دراسة مراحل دورة حياة المنتج. 5
3 تحليل تكاليف الإنتاج. 9
4 تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة. 10
5 التسعير. أحد عشر
6 تحديد السعر باستخدام نموذج المنتج متعدد السمات 15
7 تحليل SWOT. 15
يتميز تنظيم خدمة التسويق والأنشطة التسويقية لشركة إنشاءات ببعض الميزات نظرًا لخصوصيات أنشطة المؤسسة. نظرًا لأن المنتج الرئيسي الذي تنتجه مؤسسة البناء هو كائن بناء مكتمل، فلا يمكن اعتباره منتجًا إلا مع قيود كبيرة جدًا. بدلا من ذلك، يمكن لمنظمة البناء أن تقدم كمنتج مجموعة من الخدمات التي تقدمها أثناء تنفيذ عملية الإنتاج. وبالتالي، من وجهة نظر تسويقية، يمكن اعتبار منظمة البناء بمثابة مؤسسة خدمات.
ونتيجة لذلك، نحصل على موقف تجمع فيه المنظمة العاملة في قطاع البناء بين خصائص كل من مؤسسة التصنيع والخدمات. وهذا يتطلب تطوير وتطبيق نهج متكامل للأنشطة التسويقية للمؤسسة، والتي يجب أن يكون لها بعض الميزات المحددة التي ليست نموذجية للمؤسسات الصناعية.
الهدف الرئيسي لخدمة التسويق في مؤسسة البناء هو إنشاء نظام دائم لجمع ومعالجة وتبادل المعلومات الموضوعية بين جميع الأقسام الهيكلية للشركة لضمان عملية مبيعات مستدامة ويمكن التنبؤ بها ويمكن التحكم فيها لمجموعة من خدمات البناء.
تعتمد فعالية إدارة التسويق بشكل كامل على قدرة فريق الإدارة على الجمع بين فهم اتجاهات العمليات الاقتصادية في جميع أقسام المؤسسة.
تقدم الشركة أنواع الخدمات التالية:
ج: أعمال التشطيب بالجودة الأوروبية – 4.2 ألف م2
ب: تركيب هياكل للمباني السكنية – 4.3 ألف طن.
يتم تحديد المجموعات المستهدفة في سوق خدمات البناء مع الأخذ في الاعتبار تقييمات البيانات التي تجريها مجموعات المستهلكين المختلفة فيما يتعلق بأنواع الخدمات التنافسية وجودتها.
يتم تحديد تقييم الخدمة من قبل المستهلك المحتمل وفقًا للصيغة:
حيث O هو تقييم المستهلك لهذا النوع من خدمات البناء بالنقاط؛
X – أهمية خصائص الخدمة من وجهة نظر المستهلك؛
Y – تقييم خصائص الخدمة من وجهة نظر المستهلكين.
تشمل الخصائص الرئيسية لخدمات البناء ما يلي:
متانة؛
هيبة؛
اقتصادية في التشغيل
موعد التسليم.
يتم حساب المؤشرات X و Y كقيم متوسطة بناءً على نتائج مسح للمستهلكين المحتملين. في هذا العمل، سيتم تقييم هذه المؤشرات على مقياس من ثلاث نقاط:
بالنسبة للخاصية X:
1 – غير مهم؛ 2 - مرغوب فيه؛ 3 – مطلوب .
لخصائص Y:
1 - سيئة؛ 2 - مرضية. 3 – ممتاز .
سنقوم بتقييم الخدمات في السوق في الجدول 1.1.
الجدول 1.1
| درجة | الخدمة أ | الخدمة ب | درجة الكمال أ | درجة الكمال ب | المعيار أ | المعيار ب |
| سكان المدينة | 41,59 | 35,17 | 48,16 | 48,44 | 33,712 | 33,908 |
| قروي | 22,47 | 28,32 | 40,32 | 40,6 | 28,224 | 28,42 |
| متوسط الدخل | 27,77 | 28,96 | 42,28 | 41,44 | 29,596 | 29,008 |
| فوق متوسط الدخل | 40,68 | 35,11 | 44,24 | 46,48 | 30,968 | 32,536 |
| ما يصل إلى 3 أشخاص في الأسرة | 39,6 | 33,65 | 44,52 | 46,76 | 31,164 | 32,732 |
| 4 اشخاص في الأسرة وما فوقها | 31,89 | 32,94 | 44,8 | 45,64 | 31,36 | 31,948 |
| رجال الأعمال | 42,66 | 25,03 | 45,36 | 43,96 | 31,752 | 30,772 |
| موظفين | 40,37 | 30,31 | 49,28 | 41,44 | 34,496 | 29,008 |
| عمال | 30,12 | 30,28 | 46,2 | 40,88 | 32,34 | 28,616 |
| ما يصل إلى 50 سنة | 36,23 | 33,97 | 41,72 | 47,88 | 29,204 | 33,516 |
| أكثر من 50 سنة | 25,0 | 34,12 | 41,44 | 40,6 | 29,008 | 28,42 |
| المؤسسات التجارية | 37,26 | 46,76 | 32,732 | |||
| المؤسسات المالية | 45,22 | 49,84 | 34,888 | |||
| المؤسسات الصناعية | 26,15 | 45,64 | 31,948 | |||
| المؤسسات الإدارية والتعليمية | 29,15 | 49 | 34,3 | |||
| المؤسسات الصغيرة والمتوسطة | 30,13 | 46,76 | 32,732 | |||
| المؤسسات الكبيرة | 45,91 | 51,24 | 35,868 |
وبالتالي، نحصل على نتيجة التجزئة التالية، والتي تنعكس في الجدول 1.2.
الجدول 1.2
دورات حياة المنتج متنوعة للغاية، ولكن من الممكن دائمًا تحديد المراحل الرئيسية. يمكن تقسيم دورة حياة المنتج الكلاسيكية إلى خمس مراحل أو مراحل:
المقدمة أو الدخول إلى السوق. هذه هي المرحلة التي يظهر فيها منتج جديد في السوق. في بعض الأحيان في شكل مبيعات تجريبية. يبدأ من لحظة توزيع المنتج وطرحه للبيع. وفي هذه المرحلة، لا يزال المنتج جديدًا. لم يتم إتقان التكنولوجيا بما فيه الكفاية بعد. لم تقرر الشركة المصنعة اختيار عملية الإنتاج. لا توجد تعديلات على المنتج. أسعار المنتجات عادة ما تكون أعلى قليلا. حجم المبيعات صغير جدًا وينمو ببطء. شبكات التوزيع حذرة بشأن المنتج. كما أن معدل نمو المبيعات منخفض أيضًا، والتجارة غير مربحة في كثير من الأحيان، والمنافسة محدودة. المنافسة في هذه المرحلة لا يمكن أن تأتي إلا من المنتجات البديلة. الهدف من جميع الأنشطة التسويقية هو إنشاء سوق لمنتج جديد. تتحمل الشركة تكاليف عالية، حيث أن تكاليف الإنتاج مرتفعة في هذه المرحلة، وعادة ما تصل تكاليف ترويج المبيعات إلى أعلى مستوى. المستهلكون هنا مبتكرون ومستعدون لتحمل المخاطر في اختبار منتج جديد. هناك درجة عالية جدًا من عدم اليقين في هذه المرحلة. علاوة على ذلك: كلما كان الابتكار أكثر ثورية، كلما زاد عدم اليقين.
مرحلة النمو. إذا كان المنتج مطلوبا في السوق، فستبدأ المبيعات في النمو بشكل كبير. في هذه المرحلة، عادة ما يتم التعرف على المنتج من قبل العملاء ويزداد الطلب عليه بسرعة. تغطية السوق آخذة في الازدياد. يتم نقل المعلومات حول المنتج الجديد إلى عملاء جدد. عدد تعديلات المنتج آخذ في الازدياد. تهتم الشركات المتنافسة بهذا المنتج وتقدم منتجات مماثلة خاصة بها. الأرباح مرتفعة جدًا نظرًا لأن السوق يستحوذ على عدد كبير من المنتجات والمنافسة محدودة للغاية. ومن خلال أنشطة ترويج المبيعات المكثفة، يتم زيادة القدرة السوقية بشكل كبير. تم تخفيض الأسعار قليلاً حيث تنتج الشركة المصنعة كمية كبيرة من المنتجات باستخدام التكنولوجيا المثبتة. يتم توزيع نفقات التسويق على حجم الإنتاج المتزايد. المستهلكون في هذه المرحلة هم الأشخاص الذين يدركون الحداثة. عدد عمليات الشراء المتكررة والمتعددة آخذ في الازدياد.
مرحلة النضج. تتميز بحقيقة أن غالبية المشترين قد اشتروا المنتج بالفعل. معدلات نمو المبيعات آخذة في الانخفاض. يصبح المنتج تقليديا. يظهر عدد كبير من التعديلات والعلامات التجارية الجديدة. جودة البضائع والإنتاج السلس آخذة في الازدياد. يجري تحسين الخدمة. يتم تحقيق الحد الأقصى لحجم المبيعات. تنخفض أرباح الشركة. الأرباح تنمو ببطء. تظهر مخزونات البضائع في المستودع، وتشتد المنافسة. المنافسة السعرية. المبيعات بأسعار مخفضة. المنافسون الضعفاء يغادرون السوق. تصل أنشطة ترويج المبيعات إلى أقصى قدر من الكفاءة. المستهلكون هنا متبنون بطيئون ومحافظون. هذه المرحلة هي الأطول من حيث الزمن.
مرحلة التشبع. توقف نمو المبيعات. تم تخفيض السعر بشكل كبير. ولكن على الرغم من تخفيض الأسعار واستخدام تدابير أخرى للتأثير على المشترين، يتوقف نمو المبيعات. تغطية السوق عالية جدا. وتتطلع الشركات إلى زيادة قطاعها في السوق. كما أن شبكة المبيعات لم تعد تتوسع. التكنولوجيا هي نفسها. في هذه المرحلة، هناك احتمال كبير للتحسين التكنولوجي المتكرر للمنتج والتكنولوجيا. وغالباً ما يتم دمج هذه المرحلة مع مرحلة النضج لعدم وجود فرق واضح بينهما.
5. الركود. الركود هو فترة من الانخفاض الحاد في المبيعات والأرباح. قد تنخفض المبيعات إلى الصفر أو تظل عند مستويات منخفضة للغاية. السبب الرئيسي: ظهور منتج جديد أكثر تقدماً أو تغيير في تفضيلات المستهلك. العديد من الشركات تغادر السوق. يتم تقليل الإنفاق على ترويج المبيعات أو إلغاؤه تمامًا. يفقد المستهلكون الاهتمام بالمنتج، وعددهم آخذ في التناقص. الجزء الأكبر من المستهلكين هم من المحافظين ذوي الملاءة المالية المنخفضة. في هذه المرحلة، يُنصح بإيقاف المنتج لتجنب الخسائر المالية الكبيرة. تتمثل المهمة الأولى للشركة في تحديد المنتجات المتدهورة من خلال التحليل المنتظم لاتجاهات المبيعات وحصة السوق والتكاليف والأرباح. يتعين على الإدارة بعد ذلك أن تقرر بالنسبة لكل منتج متناقص ما إذا كانت ستدعمه أو تحصده أو تتخلى عنه.
يمكن تصوير دورة حياة المنتج ومراحله بيانياً.
للقيام بذلك، دعونا نرسم الوقت على المحور X، وعلى المحور Y حجم مبيعات البضائع في وقت معين (الشكل 2.1)
يمكن تسمية السمة الرئيسية لدورة حياة المنتج في البناء بحقيقة أنه نظرًا لتعقيد المنتجات المنتجة، فضلاً عن حقيقة أن مجال النشاط يمكن أن يعزى إلى كل من قطاعي الإنتاج والخدمات، فإن الحياة يعتمد منحنى دورة المنتج المُصنَّع إلى حد كبير على تلك العوامل البيئية التي لا يمكن للمؤسسة أن يكون لها تأثير كبير عليها - الاقتصاد والسياسة وأذواق المستهلك وما إلى ذلك.
أرز. 2.1 – منحنى دورة حياة المنتج
دعونا نملأ الجدول 2.1، الذي نصف فيه المراحل الرئيسية لدورة حياة المنتج.
الجدول 2.1
| صفات | مراحل دورة الحياة | |||
| تطبيق | ارتفاع | نضج | ركود | |
| أهداف التسويق | الإعلان، الإقناع، التحفيز | ترويج المبيعات | تحديد فرص ومجالات النمو | العثور على مكانة سوقية جديدة |
| حجم المبيعات | قصير | ينمو بسرعة | عالية مستقرة | متناقص |
| مسابقة | صغير | بارِز | بارِز | غير مهم، المنافسون يغادرون السوق |
| ربح | قليل | يزيد بشكل ملحوظ | متوسط مستقر | قليل |
| المستهلكين | جديد | عملاء جدد يظهرون باستمرار | تدفق منتظم ومنخفض للعملاء الجدد | ثابت فقط، العدد يتناقص باستمرار |
| حدود المنتج | جديد | توسيع | مستقر | التناقص التدريجي |
| مبيعات | قصير | في تزايد مستمر | مستقر | متناقص |
| التسعير | غالي | تنافسي | تنافسي | إغراق الأسعار |
| ترقية | دعاية | الإعلان، العلامة التجارية | ماركة | دعاية |
| تكاليف التسويق | عالي | متوسط | متوسط | عالية عند محاولة إحياء المنتج |
سنقوم بتحليل بيانات التكلفة في الجدول 3.1.
الجدول 3.1
| نوع الخدمة | مجلدات، نات. وحدات | التكاليف ألف روبل | |||
| دائم | المتغيرات | شائعة | التكاليف لكل وحدة | ||
| أ | 2000 | 200000 | 182000 | 382000 | 191 |
| 3000 | 200000 | 267000 | 467000 | 155,67 | |
| 4000 | 200000 | 352000 | 552000 | 138 | |
| 4200 | 200000 | 378000 | 578000 | 137,62 | |
| ب | 2000 | 1600000 | 420000 | 2020000 | 1010 |
| 3000 | 1600000 | 600000 | 2200000 | 733,33 | |
| 4000 | 1600000 | 780000 | 2380000 | 595 | |
| 4300 | 1600000 | 817000 | 2417000 | 562,09 | |
وبالتالي، فإن أنواع الأنشطة التي تقوم بها المؤسسة تتميز بتأثير ملحوظ لوفورات الحجم، مع زيادة حجم الإنتاج، تنخفض التكلفة لكل وحدة إنتاج بشكل كبير، وهو ما يمكن ملاحظته بشكل خاص في الخدمة ب - بناء المساكن من الخرسانة المسلحة مسبقة الصب.
يتم تجميع القدرة التنافسية حسب العناصر الفردية للمزيج التسويقي: المنتج، السعر، ترويج المنتج، المؤشرات المالية العامة.
ثانوية:
KRD = OP / OOPR
نسبة حصة السوق: KRDA = 4.2 / 47.1 = 0.09
KRDB = 4.3 / 41.3 = 0.1
KPP = ZPP / أوقية
كيلو باسكال = 120000/578000 = 0.21
كبب = 574000/2417000 = 0.24
KIOP = OPC / OPN
كيوبا = 4200/4000 = 1.05
كيوب = 4300/3000 = 1.43
KUTS = (تسماكس + تسمين) / 2 تسوف
كوتسا = 435 / 158.26 = 2.75
KTSB = 1230 / 629.54 = 1.95
لترويج المنتج:
KRekD = KIOP x ZRDk / ZRDn
كريكدا = 1.05 × 12000 / 10000 = 1.26
كريكدب = 1.43 × 17400/18000 = 1.38
KISO = KIOP x ZRk / ZRn
كيسوا = 1.05 × 4000 / 2500 = 1.68
كيسوب = 1.43 × 5800 / 4000 = 2.07
مؤشر التنافسية النهائي:
KMTC = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KRekD + KISO) / L
KMTKA = (0.09 + 0.21 + 1.05 + 2.75 + 1.26 + 1.68) / 6 = 1.17
KMTKB = (0.1 + 0.24 + 1.43 + 1.95 + 1.38 + 2.07) / 6 = 1.20
مبلغ KMTC = (1.17 + 1.20) / 2 = 1.19
المؤشرات المالية العامة:
النسبة الحالية:
KTL = 4385/4953 = 0.89
معدل معدل تكرار الأحداث = (–203 – 16762) / 4385 = –3.87
صيغة القدرة التنافسية الكاملة:
CF = مجموع KMTK x KTL x KOSS = 1.19 × 0.89 × (–3.87) = –4.10
وبالتالي، تحتل الشركة قيمة "Market Niche" في الركن الأيمن السفلي من مصفوفة مجموعة المنافسين.
سنتناول في هذا القسم ثلاث طرق للتسعير:
أولاً، دعونا نحلل ميزات التسعير على أساس التكلفة. سنحدد معدل الربح للخدمة أ - 15%، للخدمة ب - 12%.
تا = 137.62 + 137.62 × 0.15 = 158.26
البنك المركزي = 562.09 + 562.09 × 0.12 = 629.54
دعونا نبني رسمًا بيانيًا لمبيعات التعادل في الشكل. 5.1 وفي الشكل. 5.2.
أرز. 5.1 - جدول مبيعات التعادل للخدمة أ
أرز. 5.2 - جدول مبيعات التعادل للخدمة ب
نقطة التعادل أ = 200.000 / (158.26 – 90) = 2930 وحدة.
نقطة التعادل ب = 1,600,000 / (629.54 – 190) = 3,640 وحدة.
تستخدم طريقة التسعير الثانية منحنيات الطلب وديناميكيات تكاليف الإنتاج.
للقيام بذلك، أولا تحديد معامل المرونة.
EA = ((5000 – 1000) / (120 – 160)) × ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = –100 / 0.05 = –2000
إب = ((6000 – 1000) / (600 – 710)) × ((600 + 710) / (6000 + 1000)) = –45.45 / 0.19 = –239.21
وبناء على المعاملات التي تم الحصول عليها يمكن ملاحظة أن معامل المرونة للخدمة (أ) أقل بكثير من معامل المرونة للخدمة (ب). وهذا يشير إلى أن التغير الطفيف في سعر الخدمة (ب) يؤدي إلى انخفاض كبير في الطلب على هذه الخدمة . وبالتالي، بالنسبة للخدمة B، من الأفضل اللجوء إلى الزيادات في الأسعار بأقل قدر ممكن، والأسعار أقل من متوسط \u200b\u200bالسوق ستسمح لك بزيادة مستوى المبيعات بشكل كبير وبالتالي الحصول على ربح إضافي. بالنسبة للخدمة أ، فإن الوضع هو العكس - يعتمد الطلب بشكل ضعيف على مستوى السعر، وتأثير الحجم على هذا النوع من الخدمة ضئيل.
وبالتالي، بالنسبة للخدمة (أ)، يمكنك استخدام أسعار أعلى من متوسط السوق.
وبناء على هذه الاعتبارات، سيتم تحديد سعر الخدمة أ بـ 170.00، للخدمة ب - 600.
تتضمن طريقة التسعير الثالثة مشاركة منظمة البناء في تقديم العطاءات لعقود البناء. تعتمد شدة المنافسة على عدد مقدمي العروض وأسعارهم.
معيار تحديد السعر هو الربح المحتمل:
Вп = (C - С) × Вз
حيث Вз هو احتمال تلقي أمر بسعر معين، والذي يتم حسابه:
Вз = عدد المنافسين الذين يكون سعرهم أعلى من سعر العرض / إجمالي عدد المنافسين.
تعتمد أساليب التسعير على أهداف المنظمة:
- تلقي أمر بغض النظر عن الربح؛
- احصل على ربح عادي على الأقل.
نعبر عن حسابات الربح المحتمل في المزاد في الجدول 5.1.
الجدول 5.1
| نوع الخدمة | نطاق العمل، نات. وحدات | السعر ج | احتمالية الفوز | الربح المحتمل | عائد التكلفة % |
| أ | 500 | 170 | 0,30 | 4857 | 5,71 |
| 1000 | 170 | 0,30 | 9714 | 5,71 | |
| 1500 | 170 | 0,30 | 14571 | 5,71 | |
| 2000 | 165 | 0,55 | 30118 | 9,13 | |
| 2500 | 165 | 0,55 | 37648 | 9,13 | |
| 3000 | 165 | 0,55 | 45177 | 9,13 | |
| 3500 | 160 | 0,78 | 61097 | 10,91 | |
| 4000 | 160 | 0,78 | 69826 | 10,91 | |
| 4200 | 158 | 0,95 | 81316 | 12,25 | |
| ب | 500 | 650 | 0,30 | 13187 | 4,06 |
| 1000 | 650 | 0,30 | 26373 | 4,06 | |
| 1500 | 650 | 0,30 | 39560 | 4,06 | |
| 2000 | 625 | 0,55 | 69201 | 5,54 | |
| 2500 | 625 | 0,55 | 86501 | 5,54 | |
| 3000 | 600 | 0,78 | 88709 | 4,93 | |
| 3500 | 600 | 0,78 | 103494 | 4,93 | |
| 4000 | 600 | 0,78 | 118279 | 4,93 | |
| 4300 | 590 | 0,95 | 114012 | 4,49 |
وبالتالي، كما يتبين من الحسابات المذكورة أعلاه، بالنسبة للخدمة "أ"، من الأفضل الذهاب إلى المناقصة بسعر 158، وللخدمة "ب" - 625، لأن هذه هي الأسعار التي تتيح لك الحصول على أكبر عائد على التكاليف .
يحدد هذا القسم قيمة المستهلك للمنتج بناءً على استخدام نموذج تركيبي تعويضي لتقييم التواجد الملحوظ لسمات المنتج، ويحسب السعر الموصى به.
سنقوم بتنفيذ هذا الحساب في الجدول 6.1.
ويجري حالياً تقييم سجاد برشلونة وكلاسيكا.
الجدول 6.1
| يصف | معامل الوزن | التقييم على مقياس من عشر نقاط | النتيجة المرجحة | ||
| أ | ب | أ | ب | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| راحة | 0,15 | 7 | 6 | 1,05 | 0,9 |
| سعر | 0,2 | 5 | 5 | 1,0 | 1,0 |
| نعومة | 0,25 | 6 | 4 | 1,5 | 1,0 |
| جذب الغبار | 0,1 | 2 | 9 | 0,2 | 0,9 |
| القابلية للتنظيف | 0,2 | 5 | 2 | 1,0 | 0,4 |
| العزل الحراري | 0,1 | 6 | 7 | 0,6 | 0,7 |
| مجموع النقاط | 1 | تكلفة المستهلك | 5,35 | 4,9 | |
| متوسط تكلفة المستهلك | 5,67 | 5,5 | |||
| معامل السعر الفردي | 0,95 | 0,9 | |||
| متوسط سعر السوق | 89 | ||||
| سعر | 84 | 80 | |||
الجدول 7.1
| نقاط القوة | الجوانب الضعيفة |
تسويق: سياسة تسعير مرنة تنافسية الوصول إلى الموارد المالية المراقبة المستمرة لظهور معدات جديدة عالية التقنية في السوق والتقنيات المتقدمة |
تسويق: نطاق ضيق من الخدمات المقدمة عدم كفاية عدد العملاء المنتظمين عدم الاهتمام الكافي بالتسويق وتصوره كوظيفة ثانوية انخفاض الربحية بسبب ارتفاع التكاليف الثابتة القدرة الإنتاجية المحدودة |
| الاحتمالات | التهديدات |
اجتماعي: الانتماء التقليدي لبعض شرائح السكان لهذا النوع من النشاط قيم العملاء ظهور مواد ومعدات أرخص في السوق؛ وإدخال تقنيات جديدة فعالة من حيث التكلفة؛ إدخال أساليب الإدارة التقدمية إتقان الصناعات ذات الصلة نمو حصة السوق |
اجتماعي: انخفاض حاد في مستويات المعيشة وانخفاض الطلب على الخدمات لا يعتبر العمل في البناء مرموقًا، ومن هنا النقص الحاد في الموظفين المؤهلين تقادم التقنيات المستخدمة تآكل معظم المعدات إدخال تقنيات جديدة فعالة من حيث التكلفة من قبل المنافسين، مما يضمن انخفاض تكاليف الإنتاج وأسعار البيع توحيد المناصب القيادية من قبل المنافسين انخفاض الكفاءة الاقتصادية بسبب انخفاض قيمة الدولار مقابل اليورو والمنافسة الشرسة في أسعار السوق الحفاظ على اتجاه السوق نحو انخفاض ديناميكيات التغيرات في أسعار منتجات الشركة فيما يتعلق بديناميكيات التغيرات في التكاليف |
بالنسبة لسوق المؤسسات:
ما هي المزايا التي يمكنك تسليط الضوء عليها من الشركة، لماذا تطلب الخدمة منا؟
هل هناك حجم كاف من الخدمات المقدمة للسوق، وهل هناك حاجة لتوسيع الطاقة الإنتاجية؟
هل أنت راضي عن جودة الخدمة المقدمة؟
كيف تقيم مستوى الخدمة عند تقديم الخدمة؟
إذا تم توفير الخصومات، هل ستطلب حجمًا أكبر من الخدمات؟
كيف تقيم تصميم التجديد المقترح؟
هل تشعر بالحاجة إلى الإسراع في تقديم الخدمات؟
بالنسبة للسوق الاستهلاكية:
كيف يمكنك وصف عمل المؤسسة، ما هي المشاعر التي تسببها الخدمة المقدمة فيك؟
كيف تقيم مستوى الخدمة المقدمة؟
كيف تقيم سياسة التسعير الخاصة بالشركة؟
من حيث نسبة السعر إلى الجودة، كيف تقيم أنشطة الشركة؟
كيف تقيم سرعة تقديم الخدمة؟
ما مدى رضاك عن التصميم المقترح؟
هل تبدو الخدمة المقدمة مرموقة؟
ما مدى راحتك بعد تقديم الخدمة؟
| مراحل دورة إنشاء ووجود منتجات وأعمال وخدمات البناء | الأهداف | مؤشر النتيجة |
| تسويق ومراقبة أسواق البناء | تحديد الاحتياجات في أسواق البناء والحد من تطور هذه المرحلة بشكل مؤقت | مؤشر (أو مزيج منهما) يتوافق مع استراتيجية شركة البناء |
| تصميم | تطوير منتجات البناء التنافسية (الأشغال والخدمات) | « |
| التخطيط والأعمال التحضيرية | تنظيم إنتاج منتجات البناء (الأعمال والخدمات) | « |
| البناء وإنتاج منتجات البناء النهائية (الأعمال والخدمات) | اختراق أعمق للسوق | القدرة التنافسية للمنتج |
| الحصة السوقية | ||
| مبيعات منتجات البناء (الأشغال والخدمات) | زيادة الأرباح. ضمان القدرة التنافسية لمنتجات البناء (الأشغال والخدمات) | ربح. القدرة التنافسية لمنتجات البناء (الأشغال والخدمات) |
| تشغيل منتجات البناء (الأشغال والخدمات) | توفير فترة ضمان لمنتجات وأعمال وخدمات البناء | زيادة الوضع التنافسي لشركة البناء |
| المرحلة النهائية من دورة حياة منتجات وأعمال وخدمات البناء | الخروج السريع من السوق واستبدال المنتجات القديمة بأخرى جديدة | مؤشر (أو مجموعة من المؤشرات) يتوافق مع استراتيجية منظمة البناء |
دورة الحياة- هذا تسلسل كامل لعمليات وجود العقار منذ التشغيل (من الإنشاء) وحتى الإنهاء. هناك فرق بين النظرية والتطبيق 4 أنواع من الدورات: الأعمال، دورة حياة المنتج، نوع الأعمال والمؤسسة كمجمع عقاري.
وتتأثر مدة الدورة بفترات الإنتاج، والاستهلاك المادي والمعنوي، ورأس المال للمنشأة، وظروف التشغيل، وظروف السوق وعوامل أخرى. بالنسبة لتقييم العقارات، من المهم النظر في دورتين من حياة العقار:
1. دورة حياة العقار (المنتج) كشيء مادي.
2. دورة حياة العقار كملكية.
دورة حياة العقار (المنتج)ككائن مادي يتكون من 11 مرحلة:
1. مرحلة ما قبل الاستثمار (تحليل الفرص، المبررات).
2. الخلق والتشكيل (التصميم والبناء).
3. التكليف.
4. الحيازة والاستخدام.
5. التقادم الوظيفي والاقتصادي.
6. البلى الجسدي.
7. الإصلاحات الكبرى أو إعادة البناء.
8. تدهور خصائص المستهلك.
9. تغيير الغرض الوظيفي.
10. نهاية الحياة الاقتصادية.
11. زوال الوجود (التدمير الطبيعي، الهدم).
في المرحلتين 3 و11 من دورة الحياة العقارية، يلزم إجراء تسجيل الدولة للحقوق.
دورة حياة العقار كملكيةيمكن تقسيمها إلى 10 مراحل:
1. الاستحواذ (الشراء، البناء، الميراث).
2. الحيازة والاستخدام لمدة معينة.
3. إدارة المرافق.
4. تحقيق الربح وإشباع الحاجات.
5. التصرف في الممتلكات وحقوق الملكية للكائن.
6. تغييرات متعددة للمالكين والمالكين والمستخدمين.
7. تغيير الغرض الوظيفي للكائن.
8. إنهاء حقوق الملكية (البيع، التأميم، الاستيلاء).
9. نهاية العمر الاقتصادي للكائن.
10. تكرار الدورة السابقة أو بناء دورة جديدة معدلة.
في المراحل 1 و6 و8 من دورة الحياة العقارية، يلزم إجراء تسجيل الدولة للحقوق.
وخلال وجودها، فإنها تخضع لتغيرات مادية وقانونية واقتصادية. ونتيجة لذلك، فإن كل شيء غير منقول (باستثناء الأرض) يمر بمراحل دورة الحياة الموسعة التالية:
- تشكيل- البناء وإنشاء مؤسسة جديدة واقتناء (شراء وتخصيص وما إلى ذلك) قطعة أرض؛
- استغلال- التشغيل والتطوير (التوسيع، إعادة الإعمار، تغيير النشاط، إعادة التنظيم، إلخ)
- يتغير(ممكن أكثر من مرة) مالكأو المالك أو المستخدم؛
- توقف عن الوجود- الهدم والتصفية والتدمير الطبيعي.
توفر المراحل 1 و 3 و 4 تسجيل الدولة لحقيقة إنشاء أو تصفية المنشأة، وكذلك تغيير المالك.
تخضع دورة حياة العقارات لأنماط معينة وتشمل الحياة الاقتصادية والمادية والزمنية والاقتصادية المتبقية.
العمر الاقتصاديهي فترة الاستخدام المربح للعقار، حيث تساهم التحسينات التي يتم إجراؤها في قيمة العقار. تزداد الإصلاحات الجيدة والتجديد وتحسين الظروف، لكن الصيانة السيئة تقلل من العمر الاقتصادي للعقار. وينتهي عندما لا تساهم التحسينات في قيمة العقار بسبب تقادمه العام.
العمر الجسدي- هذه هي فترة الوجود الحقيقي للكائن في حالة مناسبة وظيفيًا قبل هدمه (تدميره). ويمكن أن تكون معيارية وفعلية ومحسوبة (متنبأ بها) وتزداد بسبب التحديث وتحسين الظروف.
العمر الفعالبناءً على تقييم المظهر والحالة الفنية للمبنى. هذا هو العمر المقابل للحفظ الفعلي للكائن وحالته وقت المعاملة والتقييم. العمر الفعلي قد يكون أكبر أو أقل من العمر الزمني.
العمر الزمني- هي الفترة من يوم تشغيل الكائن حتى تاريخ المعاملة أو التقييم.
المدة المتبقيةيتم احتساب العمر الاقتصادي للمبنى من تاريخ التقييم (التحليل) حتى نهاية العمر الاقتصادي. تعمل الإصلاحات والتجديدات على تمديد هذه الفترة.
إن العمر المادي والاقتصادي للمباني موضوعي بطبيعته، ويمكن تنظيمه، ولكن لا يمكن إلغاؤه. جميع مراحل دورة الحياة ومدة الحياة مترابطة، وعندما تتغير إحداها، تتغير المراحل الأخرى تبعًا لذلك.
4. تحديد المواقع من البضائع.
مكانة المنتج في السوق -المكانة التي يحتلها منتج معين في أذهان المستهلكين مقارنة بالمنتجات المنافسة المماثلة.
التمركز- هذه مجموعة من التدابير التي بفضلها يأخذ منتج معين مكانه الخاص في أذهان المستهلكين المستهدفين مقارنة بالمنتجات المماثلة الأخرى.
سمة تحديد المواقع– هذه هي الميزة الأساسية للمنتج التي تتيح للمستهلك تلبية احتياجاته بأفضل طريقة ممكنة، وتميز هذا المنتج عن منتجات المنافسين وتكون مصدر تحفيز لمشترياته.
لإقناع المشتري بأن شراء هذا المنتج بالذات سيكون مفيدًا، عليك أن تثبت أن المنتج الذي يتمتع بهذه الخصائص فقط هو الذي يمكنه تلبية هذا أو ذاك من احتياجاته.
تصنيف سمة تحديد المواقع:
1. سمات بسيطة تعتمد على الخصائص الفيزيائية.وهي ترتبط بشكل مباشر ببعض المؤشرات المادية للمنتج، مثل السعر أو الجودة أو القوة أو الحجم.
2. السمات المعقدة القائمة على الممتلكات المادية.ونظرًا للعدد الكبير من السمات المادية، قد يستخدم المستهلكون السمات المركبة لتقييم العروض التنافسية. على سبيل المثال، نسبة السعر إلى الجودة. ومن أمثلة السمات المركبة سرعة الكمبيوتر، وسعة السيارة، وسهولة استخدام المنتج أو الخدمة.
3. سمات مجردة.وعلى الرغم من أن هذه السمات الإدراكية تتأثر بالخصائص الفيزيائية، إلا أنها لا ترتبط بها بشكل مباشر. ومن الأمثلة على ذلك كثافة البيرة وجودة النبيذ الفرنسي وهيبة السيارة. كل هذه السمات ذاتية للغاية ويصعب ربطها بخصائص جسدية غير تلك المعروفة من التجربة. تختلف أهمية السمات الإدراكية، بمكوناتها الذاتية، باختلاف المستهلكين وفئات المنتجات.
تضع فولفو سياراتها على أنها الأكثر أمانًا والأكثر متانة، خاصة وأن هذين المؤشرين متوافقان، لأن المستهلك يمكن أن يفترض بشكل معقول أن السيارة الآمنة ستكون أيضًا متينة للغاية.
أرز. 2.1. دورة حياة مؤسسة البناء:
أ- ديناميات الحاجة إلى تمويل مؤسسة ناجحة؛ ب- ثلاثة أمثلة لدورة الحياة؛ الخامس -مراحل دورة الحياة؛ أ، ب، ج - دورات الحياة؛ ت- الوقت الضائع؛ أنا - مرحلة التوليد؛ II - مرحلة التطوير III - مرحلة النمو السريع؛ رابعا - مرحلة التطور المستقر. الخامس - مرحلة ظهور الاتجاه الهبوطي. السادس - مرحلة الانخفاض النشط؛ سابعا - مرحلة الإفلاس. ثامناً- مرحلة تصفية النشاط
في دورة الحياة، يمكن تمييز المراحل التقليدية التالية: I - الأصل، II - التنمية، III - النمو السريع، IV - التنمية المستقرة؛ الخامس - ظهور الاتجاه الهبوطي. السادس - الانخفاض النشط؛ سابعا - الإفلاس. ثامناً – تصفية النشاط . ومع ذلك، فإن تصفية أنشطة مؤسسة البناء لا تتزامن دائما مع لحظة تصفية المؤسسة نفسها. لذلك، في الشكل. 2.1 بين دورتي الحياة B و C هناك فارق زمني T، أي أن المؤسسة، بعد أن استنفدت جميع احتياطياتها خلال فترة التشغيل في الدورة B، يمكنها إطالة عمرها في الدورة C فقط مع مراعاة الحقن المالية من طرف ثالث، وفي الفترة T تمر بأزمة .
ومع ذلك، هناك طريقة اخرى. يمكن تخفيف عواقب الأزمة إذا تم إعادة توجيه اتجاه نشاط مؤسسة البناء في الوقت المناسب. وهذا يعني الحاجة إلى تخصيص الموارد المالية من الأرباح المتلقاة من مجال نشاط ناجح خلال فترة التطور المستقر للمؤسسة. يُنصح باستخدام هذه الأموال لأبحاث التسويق وإعادة استخدام مجالات الأعمال في المستقبل. وفي هذه الحالة يجب أن تتزامن مرحلة تطور نوع جديد من النشاط مع مرحلة ظهور الاتجاه التنازلي في نتائج النشاط الرئيسي. في هذه الحالة، سيتم تسهيل القفزة في تطوير المؤسسة خلال الفترة الانتقالية، حيث أن تأثير الاتجاه السلبي على حياة المؤسسة سوف يضعف من خلال فرض اتجاه إيجابي في تطوير جديد نوع النشاط. بهذه الطريقة، يمكن تمديد دورة حياة مؤسسة البناء.
دعونا ننظر في عمل مؤسسة البناء عندما تكون في مراحل مختلفة من دورة الحياة من وجهة نظر حركة الموارد المالية للمؤسسة، أي. دعونا نصف صلاحيتها وقدرتها على البقاء في مراحل مختلفة من تطورها لتحديد لحظة الأزمة.
تتميز مرحلة إنشاء أو إنشاء المؤسسة بالاستهلاك الكبير لجميع الموارد، كما أن نتائج أنشطة المؤسسة في هذه المرحلة لا تسترد الأموال المستثمرة، أي الأموال المستثمرة. الشركة تعمل بخسارة. في هذه المرحلة، مؤسسة جديدة، كقاعدة عامة، لا تقوم بأنشطة اقتصادية وإنتاجية لبعض الوقت، ولكنها تتكبد خسائر معينة مرتبطة مباشرة بإنشاء وتسجيل مؤسسة جديدة، واقتناء المباني والمباني، وشراء المعدات والمواد الأولية وجذب موارد العمل. في وقت لاحق، في نفس المرحلة، تبدأ المؤسسة أنشطة الإنتاج، لكنها لا تزال لا تولد الربح.
وبالتالي، فإن السمة الرئيسية لهذه المرحلة من التطوير هي العمل غير المربح وغير المربح لمؤسسة البناء. من المهم أن يكون لدى المؤسسة في المرحلة الأولى من دورة الحياة موارد كافية للانتقال إلى المرحلة التالية. بعد ذلك، تصل المؤسسة إلى نقطة التعادل (على الرسم البياني لمنحنى دورة الحياة، هذه النقطة هي نقطة تقاطع المنحنى المحدد مع محور الإحداثي السيني).
في مرحلة التطوير أو التكوين، تمر المؤسسة بنقطة حرجة (بداية نشاط التعادل)، عندما تتساوى تكلفة جميع الموارد المستخدمة سابقًا ودخل المؤسسة. في هذه المرحلة، لا تكون المنشأة قد حققت ربحًا بعد، ولكنها لم تعد تعمل بخسارة. يبدأ تشكيل الإمكانات الاستراتيجية.
وهكذا، تتميز المرحلة الثانية من دورة حياة تطوير المؤسسة بالانتقال إلى نشاط التعادل، والحصول على الربح الأول، الذي يبدأ حجمه في النمو بوتيرة متزايدة باستمرار. تدخل المؤسسة المرحلة التالية من تطورها - مرحلة النمو. ويمكن تقسيمها إلى مراحل تسارع النمو وتباطؤ النمو،
III، IV – على التوالي، مراحل تسريع وتباطؤ نمو المؤسسة. يتميز الأول منهم بنمو مكثف إلى حد ما في نشاط المؤسسة أو غياب المنافسين أو قلة عددهم. تعمل إدارة المؤسسة على زيادة الإمكانات الإنتاجية للمؤسسة وزيادة حجم الإنتاج وبالتالي حجم المبيعات. يتم تحديد حدود النمو في هذه المرحلة فقط من خلال محدودية الموارد، والتي عادة ما تكون مادية.
في مرحلة تسارع النمو، يكون لدى المؤسسة احتياطي أكبر وإمكانات نمو أكبر؛ ومن هنا تطور المؤسسة بوتيرة سريعة إلى حد ما، ونتيجة لذلك، النمو السريع في حجم الأرباح التي تتلقاها المؤسسة في هذه المرحلة. في فترة زمنية قصيرة نسبيا، يزيد دخل الشركة بشكل حاد. خلال مرحلة تباطؤ النمو، ينخفض معدل نمو الدخل، ولكن مع ذلك، يتم ملاحظة نمو الدخل. تصل قدرات المؤسسة إلى الحد الأقصى، وتتباطأ وتيرة التطوير، وينخفض معدل نمو الأرباح، على الرغم من ملاحظة نمو الأرباح.
المرحلة الخامسة هي مرحلة النضج وفي نفس الوقت ظهور الاتجاه الهبوطي. تصل الشركة إلى قمة النجاح، ذروة الدخل. يستقر الوضع العام للمؤسسة، ويتوقف التوسع في الإنتاج. مهمة أي مدير في هذه المرحلة هي تعظيم مدته. ويجب الاهتمام بهذا الأمر مسبقًا، لأنه بعد مرحلة الاستقرار، كقاعدة عامة، تبدأ مرحلة التراجع. يتم استخدام احتياطيات النمو وإمكانات الإنتاج الخاصة بمؤسسة البناء بالكامل تقريبًا، و"تنزلق" المؤسسة بسهولة إلى مرحلة الركود.
تتميز مرحلة الركود بانخفاض حاد في حجم الأرباح المتلقاة وانخفاض النشاط التجاري لمؤسسات البناء. تبدأ المرحلة بشكل رئيسي بسبب السياسات العدوانية للمؤسسات المتنافسة، وكذلك بسبب الشيخوخة المتزايدة لموارد المؤسسة. وينطبق هذا على كل من المواد والموظفين والمعلومات والموارد التنظيمية. تعاني المؤسسة من ضعف مكثف في الإمكانات، ونتيجة لذلك تصبح العوامل الخارجية ذات أهمية كبيرة.
في هذه المرحلة، تتدهور جميع المؤشرات المالية تقريبًا لأنشطة مؤسسة البناء، ويتعطل هيكل الميزانية العمومية. "تمرض" المؤسسة وتنتقل إلى المراحل الأخيرة من وجودها - مرحلة "الموت".
المرحلتان السابعة والثامنة من "الموت" - تبدأ المؤسسة في تكبد خسائر مباشرة من أنشطتها. في هذه المرحلة، تبدأ عادة إجراءات الإعسار (الإفلاس)، وكقاعدة عامة، تنتهي قضية الإفلاس بإعلان إفلاس المؤسسة المدينة، وإجراءات الإفلاس وتصفية المؤسسة.